“A fost o încălcare a spaţiului aerian iordanian. Iordania va lua măsuri (…) după identificarea acestei drone”, a adăugat oficialul citat.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
Blog
-
Modelul nuclear britanic: statul, industria şi facultăţile stau la aceeaşi masă pentru a dezvolta un sector de miliarde de euro, cu peste 60.000 de slujbe
“Aproape că nu facem nimic în această clădire fără ca o companie să vină şi să plătească“, spune un domn cu ochelari şi cămaşă cu mânecă scurtă înainte să treacă la următorul slide din prezentarea PowerPoint. Ne aflăm într-un parc industrial de la marginea Sheffield-ului, în nordul Angliei. Este o zi caldă, cu mult soare, o vreme atipică pentru insulele britanice, dar un semn bun pentru Turul Franţei, care ia startul undeva în zonă, a doua zi. Afară o turbină eoliană cât un bloc cu şapte etaje se învârte încet. Din sala de conferinţe se văd, vizavi, siglele Rolls-Royce şi Boeing.
„Avem şi cazuri în care companii concurente pe piaţă lucrează împreună aici pentru a rezolva probleme comune“, continuă domnul cu ochelari. Vorbitorul este Alan McLelland, directorul de operaţiuni al Centrului de Cercetare Industrială Avansată în domeniul Nuclear, sau NAMRC. Înfiinţat în 2009, la comanda guvernului britanic, pentru „a combina know-how-ul şi experienţa companiilor industriale cu competenţele universităţilor“, Centrul are o misiune simplă: să facă astfel încât, oriunde se construieşte o centrală nucleară, o parte din lucrări şi produse, de la şuruburi şi piuliţe la reactor, să fie livrate de firme britanice.
Acest „mariaj“ între industrie şi mediul academic reprezintă acum nucleul programului atomic britanic, în care guvernul mai joacă un rol de emiţător de strategie, coordonator şi supraveghetor, după ce acum câţiva ani a privatizat aproape toate centralele nuclear-electrice. Practic tot ce mişcă în sectorul nuclear o face printr-un parteneriat între cel puţin două părţi, iar la NAMRC se întâlnesc toţi trei actorii.
Centrul este deţinut de universităţile din Sheffield şi Manchester şi a fost creat printr-un grant de 30 milioane de lire sterline acordat de stat, plus alte fonduri de la Uniunea Europeană. O felie substanţială din veniturile centrului vine acum din „cotizaţii“ plătite de companii, printre ele numărându-se lideri ai pieţei mondiale, precum Wetinghouse, Areva sau Electricite de France. În schimb, cei 70 de angajaţi ai NAMRC sprijină întreg sectorul nuclear pe trei căi.
Unu, prin activitatea de cercetare, orientată către obţinerea într-un orizont de timp apropiat a unei aplicaţii comerciale şi care se desfăşoară într-un atelier de 6.000 de metri pătraţi.
Doi, dacă o companie nu are experienţă în domeniul nuclear, Centrul îi va oferi asistenţă şi informaţii pentru a o ajuta să îndeplinească standardele riguroase din sector şi să-şi facă intrarea pe piaţă. „Am lucrat cu Westinghouse şi Areva pentru a întocmi o listă completă cu firmele britanice care pot fi furnizori de componente pentru reactoarele nucleare, în ideea de a identifica oportunităţi globale concrete“, spune McLelland. În ultimul rând, în ideea de a menţine în ţară know-how-ul din domeniu, NAMRC organizează cursuri şi programe de ucenicie, orientate către nevoile industriei. Banii publici continuă să curgă către centrul de cercetare, dar statul îi trasează ţinte privind valoarea contractelor câştigate de firme, numărul de companii angajate în proiecte şi, mai ales, numărul de locuri de muncă create sau menţinute în ţară.
Sectorul nuclear civil înseamnă pentru Marea Britanie mai bine de 62.000 de slujbe în centrale şi în industria de pe orizontală, adică fabrici şi laboratoare, dar şi birouri ale consultanţilor şi avocaţilor. Asociaţia Industriei Nucleare britanice susţine că cifra ar urma să crească cu încă 30.000 de joburi, dacă s-ar transpune în realitate planurile de a înlocui parcul atomic învechit al ţării cu centrale noi, cu puterea totală de 16.000 MW. Firmele britanice au capacitatea de a furniza echivalentul în produse şi servicii a 60% din valoarea programului de „new build“, potrivit aceleiaşi surse.
BUSINESS CU URANIU
În Marea Britanie, ciclul combustibilului nuclear începe la Capenhurst, un sat din nord-vestul Angliei cu nici 300 de locuitori. Pe o şosea încadrată de-o parte şi de alta de pădure şi care coboară din Chester, oraş înfiinţat în secolul I de romani, minereul de uraniu este adus la o fabrică de îmbogăţire pentru a fi convertit într-o formă cu potenţial energetic mai mare decât uraniul natural.„Filosofia noastră este să fim mereu cu stoc zero, nu să instalăm capacitate nouă de producţie înainte să existe piaţă“, spune Tony McCormick, director de marketing la Urenco, grupul căruia îi aparţine uzina. Urenco a fost înfiinţată în anii ‘70, printr-un tratat între Marea Britanie, Germania şi Olanda, iar acum furnizează combustibil îmbogăţit pentru majoritatea centralelor nucleare europene.
Într-un discurs presărat cu termeni precum „cotă de piaţă“, „supraofertă“ şi „clienţi“, Tony McCormick vorbeşte despre o companie care în altă ţară ar fi declarată de interes strategic şi a cărei activitate ar fi secretă ca şi cum ar fi un business ca oricare altul. Urenco însă publică rapoarte financiare după modelul firmelor de pe bursă, din care aflăm că în 2013 a făcut afaceri de 1,5 miliarde de euro şi un profit net de 337 milioane de euro. Capitalul se împarte în trei: guvernul britanic are 33% din acţiuni, guvernul olandez deţine acelaşi procent, iar grupurile germane RWE şi E.ON împart în mod egal ultima treime.
După propriile estimări, Urenco alimentează 31% din piaţa internaţională a uraniului îmbogăţit, în timp ce compania rusă Rosatom are o cotă de 27% şi francezii de la Areva au 15%. Pe lângă fabrica de lângă Chester, grupul mai deţine unităţi în Olanda, Germania şi Statele Unite.
-
Un deceniu cu România
În urmă cu nici două săptămâni, Enel şi-a anunţat retragerea din toate operaţiunile de distribuţie şi vânzare de energie din România: 64,4% din Enel Distribuţie Muntenia şi Enel Energie Muntenia, 51% din Enel Distribuţie Banat, Enel Distribuţie Dobrogea şi Enel Energie, dar şi 100% din Enel România. Decizia a fost mai mult decât surprinzătoare, iar scenariile care o însoţesc merg departe, traversează continente şi politici europene, antinconcurenţă şi anticorupţie.
De ce vinde Enel operaţiunile din România? Are nevoie de bani (Enel, unul dintre cele mai îndatorate grupuri de utilităţi la nivel european, trebuie să îşi reducă datoriile, care ajungeau la aproape 40 de miliarde de euro la finalul lui 2013; una dintre variantele propuse de management în acest scop este vânzarea de active, ieşirea din România şi din Slovacia putând acoperi 10% din datorii, adică 4,4 miliarde de euro. Această sumă ar permite Enel să îşi menţină ratingul ameninţat de datoriile prea mari).
Şi-a amortizat investiţia în România (în 2013, firmele scoase la vânzare au avut un rulaj de peste un miliard de euro şi EBITDA de 289 de milioane de euro. Din 2008 până acum, distribuţia şi vânzarea de energie în România le-a adus italienilor câştiguri cumulate de 750 de milioane de euro la un preţ de achiziţie de 430 de milioane de euro).
România nu este core business (când Enel a cumpărat primele distribuţii în România, în urmă cu zece ani, direcţia grupului nu era aceeaşi ca în următorii cinci ani; italienii sperau să îşi consolideze poziţiile în Europa Centrală şi de Est, să dezvolte multă capacitate de producţie şi să domine regiunea. Ulterior, achiziţia Endesa din 2009, dar şi investiţiile solicitate de noua achiziţie au mutat focusul grupului înspre Iberia şi America Latină. În plus, businessul de 1 miliard de euro al Enel din România pare mare doar pentru România: Enel a raportat pentru 2013 un business global de 80 miliarde de euro).
Problemele care ar putea apărea în exitul Enel sunt ver-dic-tul pe care italienii îl aşteaptă pentru un proces iniţiat de statul ro-mân la Curtea de Arbitraj de la Paris prin care Electrica cere daune de 800 milioane de euro, dar şi scandalul facturilor în care a fost implicată recent compania (un raport al Curţii de Conturi a scos la iveală că Enel, alături de ANRE şi Electroalfa, şi-ar fi însuşit câştiguri necuvenite suportate prin facturile a 1,2 milioane de clienţi). Dincolo de faptul că aceste două chestiuni ar îngreuna vânzarea, tot ele arată că nici în România lucrurile nu merg chiar atât de simplu. Iar să ţii sub control un colos cu aproape 3 milioane de clienţi nu este simplu nicăieri, cu atât mai puţin în România, unde oamenii sunt cam aceiaşi care au lucrat anterior în companiile de stat, iar metehnele lor nu se împiedică de un manual de proceduri corporatiste.
Enel nu pleacă însă de tot din România: italienii au decis să păstreze operaţiunile de producţie – Enel Green Power este unul dintre principalii jucă-tori din industria energiei regenerabile, cu 534 MW de capacitate instalată opera-ţio-nali la finele lui 2013, din care 498 MW energie eoliană şi 36 MW energie solară, ceea ce înseamnă că italienii au investit aproape 800 de milioane de euro. De ce păstrează producţia? Operarea unor capacităţi de producţie nu este atât de complicată, investiţia nu este amortizată, vânzarea nu s-ar face pe vârful pieţei şi ar pierde şi capacitate de producţie verde, care contează pentru afacerea lor integrată.
Cine ar putea să cumpere? Statul român sau Fondul Proprietatea (au drept de preemţiune şi ar putea profita de el, mai ales dacă revine pe agenda politică vreo ambiţie de creare a unui colos energetic românesc, teorie care a fost deja întoarsă pe toate părţile. Statul nu are însă bani pentru o asemenea tranzacţie, iar momentul, înainte de alegeri, nu este prielnic). Surse din piaţă dau şanse, este drept că re-duse, unei posibile preluări a fostei Elec-trica Muntenia Sud de către proaspăt-listata Electrica (un scenariu complicat şi mai puţin plauzibil).
Mă aştept la un proces de vânzare nu foarte lung, dar intens. Şi pariez pe un investitor regional. Strategic, dar regional. Cred că ambiţiile jucătorilor est-europeni sunt în creştere şi, indiferent că va veni din estul sau din vestul României, cumpărătorul nu va vorbi o limbă de circulaţie internaţională.
Mă mai aştept ca decizia Enel să fie singulară şi ca ceilalţi investitori care au venit în România în 2004 (şi nu numai) să rămână aici. Îmi vine în minte declaraţia CEO-ului Enel România din 2006, când Enel se lupta în câmp deschis cu alţi giganţi din energia globală pentru Electrica Muntenia Sud: „Vom face tot ce ne stă în puteri să câştigăm acest proces de privatizare“. Era atitudinea celui care face o achiziţie mai mult decât importantă şi, mai ales, strategică.
De la extazul câştigării privatizărilor din România şi până la a pune aceeaşi Românie prima pe o listă de active de care să scape cât mai repede au trecut doar zece ani. Cei mai intenşi zece ani ai economiei româneşti.
-
Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Indicatorometrie
CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România
Pentru asta, oameni deştepţi şi organizaţi din cele mai vechi timpuri au inventat şi dezvoltat o mulţime de sisteme, concepte şi teorii, printre metode găsindu-se şi ceea ce se cheamă azi balanced score card (BSC) – un sistem care pune la un loc un set de indicatori care pot da o imagine asupra performanţei pe care o poate atinge organizaţia. Dacă ar fi să forţez o comparaţie mai plastică, aş face legătura cu tabloul de bord al unei maşini: ai acolo vitezometrul, presiunea uleiului, temperatura apei, turometrul etc. Toate la un loc îţi spun cum funcţionează ansamblul şi, de asemenea, îţi dau şi o idee a limitelor în care trebuie să se încadreze parametrii măsuraţi.
De obicei indicatorii macro se cascadează în jos spre departamentele operaţionale sau funcţionale cărora li se adresează, măsura performanţei lor compunându-se apoi în măsura performanţei generale.Se întâmplă destul de des ca în marile corporaţii să fie concurs între departamente (mai ales între şefii de departament) pentru cucerirea laudelor, titlurilor şi, evident, premiilor/promovărilor.
Sunt momente în care orice training de team building, team working sau orice altceva legat de echipă devine demagogie în faţa celor care se luptă pe viaţă şi pe moarte pentru dreptatea şi reclama personală.
Targeturile impuse celor de nivel inferior ating limite absurde, indicatorii de performanţă se pictează în verde şi nu mai au legătură cu realitatea, iar organizaţia se îndreaptă vertiginos spre colaps.
În urmă cu ceva ani am trăit revizuirea BSC-ului care măsura performanţa organizaţiei în care activam. În cadrul acestei acţiuni s-au regândit indicatorii care măsurau performanţa obţinută în diferite activităţi şi evident s-au recalculat sau stabilit noi ţinte pentru performanţa ce se dorea a fi atinsă, iar acolo unde indicatorii de performanţă şchiopătau, trebuia să apară analize de cauză şi nelipsitele planuri de acţiune pentru îmbunătăţirea situaţiei.
Ca orice activitate gândită la nivel de corporaţie s-a făcut comunicarea a ceea ce se doreşte, precum şi etapele de implementare, una dintre acestea fiind constituirea „tabloului de bord“ local – adică nimic mai mult decât definirea activităţilor ce se doresc măsurate, precum şi stabilirea indicatorilor ce vor măsura aceste activităţi pe plan local, astfel încât să poată fi atinşi indicatorii de corporaţie.
Unul din lupii tineri ai firmei, ambiţios şi dornic de afirmare, a mers la echipa lui decis să câştige această luptă.
La prima strigare BSC-ul lui a câştigat cam 56 de indicatori. Apoi, pentru că nu păreau suficienţi, a reuşit să le crească numărul la 79… şi tot aşa până când s-a ajuns la aproximativ 250 de indicatori.Evident că dacă aveam indicatorii, trebuia să îi şi analizăm, să îi dezbatem, să le urmărim trendul şi aşa mai departe. Nu în ultimul rând indicatorii aflaţi în zona roşie a performanţei trebuia aduşi pe verde, iar cei ce erau deja pe verde trebuia îmbunătăţiţi astfel încât verdele să fie mai verde crud, chiar verde neon de s-ar putea.
La un simplu calcul aritmetic, dacă am fi alocat un minut per indicator, ne-ar fi trebuit cam 4 ore de şedinţă.
Ei bine, şedinta de KPI (key performance indicator, indicatori de performanţă) dura cam între 2 şi 4 ore, atât că se discutau maximum 15 indicatori, şi ăia cu strigături! Îmbunătăţirea indicatorului unui departament însemna deteriorarea unui indicator sau a unui set de indicatori din alt departament, şi atunci ţine-te de scuze şi acuze şi alte asemenea. -
Povestea lui Henri Nestlé
Henri Nestlé a fost un cofetar elveţian şi cel care a fondat Nestlé, cel mai mare producător de alimente şi băuturi din lume. El este cunoscut şi drept unul dintre cei mai importanţi creatori ai laptelui condensat.
Henri Nestlé, numit la naştere Heinrich Nestle, a fost al 11-lea copil al lui Johann Ulrich Matthias Nestle şi al Annei-Maria Catharina Ehemann. S-a născut la 10 august 1814, la Frankfurt, în Germania. La 22 de ani şi-a încheiat stagiul de patru ani de ucenicie la un farmacist şi până în 1839 a fost autorizat să desfăşoare experimente chimice, să prescrie reţete şi să vândă medicamente. Până la acest moment, când împlinise 25 de ani, îşi schimbase deja numele, pentru a se adapta mai bine la zona în care locuia, adică în Vevey, Elveţia, un oraş în care se vorbeşte franceză.
În 1843 el a investit în producţia de ulei de rapiţă, una dintre cele mai progresiste industrii la acea vreme. S-a implicat şi în alte arii industriale, cum ar fi producţia de lichioruri, rom, absint, oţet şi ulei de nuci, folosit la acea vreme la lămpile de iluminat. A început să îmbutelieze şi să vândă ape minerale şi limonadă, dar în perioada crizei din 1845-1847 Nestlé a renunţat la această afacere. În schimb, în 1857 a început să-şi concentreze atenţia asupra producţiei de gaz lampant şi a fertilizatorilor.
Nu se cunoaşte precis momentul în care industriaşul elveţian a început să lucreze la o formulă de lapte praf, însă în 1867 acest produs ieşea deja din fabricile sale. Interesul lui vizavi de acest produs a fost stârnit de mai mulţi factori. Deşi Nestlé şi soţia sa nu au avut copii, erau conştienţi de rata de mortalitate infantilă; pe de altă parte, laptele proaspăt nu era accesibil în marile oraşe, iar femeile din înalta societate începuseră să considere că alăptatul nu era ”la modă„. Pentru a produce un substitut al laptelui matern, Henri Nestlé a folosit lapte de vacă, făină şi lapte.
În plus, el era prieten cu Jean Balthasar Schnetzler, un om de ştiinţă specializat în nutriţie, iar împreună cei doi au reuşit să înlăture amidonul şi acidul din făină, deoarece bebeluşilor le este greu să digere aceste substanţe. Farine Lactée Henri Nestlé a început să se vândă în înteaga Europă şi până în 1870 Nestlé’s Infant Food se vindea şi în SUA, la preţul de jumătate de dolar sticla.
Industriaşul şi-a vândut compania în 1875 asociaţilor săi şi apoi şi-a petrecut restul vieţii, până în 1890, când a murit în urma unui atac de cord, în Montreux (Franţa) şi Glion (Elveţia). Familia Nestlé obişnuia să acorde mici împrumuturi băneşti şi să se implice în dezvoltarea infrastructurii locale. În Glion, locuinţa familiei a primit numele de Villa Nestlé.
Compania fondată de industriaşul elveţian de origine germană a fuzionat în 1905 cu Anglo-Swiss Condensed Milk Company, fondată de americanii Charles şi George Page
Este greu de crezut că Henri Nestlé şi-a imaginat vreodată că afacerea pe care a început-o în urmă cu 140 de ani va ajunge să aibă activităţi în 13 segmente diferite de piaţă, între care se numără mâncarea pentru copii, apa îmbuteliată, cerealele, lactatele, îngheţata, alimentele pentru animale, ciocolata şi alte dulciuri. Compania deţine peste 2.000 de mărci, are peste 330.000 de angajaţi, operaţiuni în 86 de ţări, iar cifra de afaceri înregistrată în 2013 a fost de 92 de miliarde de franci elveţieni (aproape 76 de miliarde de euro).
-
Urăşte capitalismul, dar are nouă case, dintre care una de 2.000.000 de dolari
Regizorul şi realizatorul de filme documentare Michael Moore, un anticapitalist declarat, cel puţin prin opera cinematografică, este proprietarul a nu mai puţin de nouă case. Conform Detroit News, o cabană de 2 milioane de dolari şi circa 1.000 de metri pătraţi, pe malul lacului Torch din Michigan, dar şi un apartament în Manhattan obţinut de fapt din trei apartamente se numără printre proprietăţile regizorului.
Detaliile au apărut în documentele divorţului lui Moore; cineastul s-a despărţit de soţia sa Kathy Glynn, după 22 de ani. De la “Roger and Me”, documentarul din 1989 care analiza impactul închiderii de către General Motors al unor uzine în localitatea Flint din Michigan, regizorul a strâns 50 de milioane de dolari.
-
Judecătoarea Bîrsan de la ICCJ, trimisă în judecată pentru că a luat mită excursii, pantofi şi poşetă
Gabriela Bîrsan, judecător la Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie (ICCJ), fost preşedinte al secţiei de contencios administrativ şi fiscal, este acuzată de abuz în serviciu contra intereselor publice, luare de mită, trafic de influenţă şi folosire, în orice mod, direct sau indirect, de informaţii care nu sunt destinate publicităţii şi permiterea accesului unor persoane neautorizate la aceste informaţii.
În acelaşi dosar s-a dispus trimiterea în judecată şi a Corinei Corbu, magistrat la Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, secţia de contencios administrativ şi fiscal, acuzată de complicitate la infracţiunea de favorizare a făptuitorului, şi Florian Ionescu, angajat ca şofer tot la instanţa supremă, care ar fi făcut mărturii mincinoase.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
-
Companiile aeriene europene vor o revizuire a reglementărilor pentru survolarea zonelor de conflict
Asociaţia Europeană a Companiilor Aeriene (AEA), împreună cu Asociaţia Internaţională pentru Transport Aerian (IATA) a cerut, joi, într-un comunicat, “o dezbatere la nivel internaţional cu privire la normele de securitate în spaţiul aerian pentru companiile aeriene (…) organizat de Organizaţia pentru Aviaţia Civilă Internaţională (ICAO)”.
“Prăbuşirea avionului MH17 al companiei Malaysia Airlines (…) şi recentele anulări ale zborurilor spre Tel Aviv arată necesitatea unei dezbateri cu privire la modul în care riscurile sunt evaluate de autorităţile naţionale”, subliniază AEA.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
-
Rompetrol Downstream investeşte peste 18 milioane de dolari în modernizarea a 90 de benzinării
“Rompetrol Downstream, membră a KMG International, a modernizat în primele 7 luni din acest an, 38 de staţii de distribuţie carburanţi, prin înlocuirea elementelor de identitate vizuală cu noul logo Rompetrol, precum şi lucrări exterioare. Până la sfârşitul anului, vor fi finalizate lucrările la alte 52 de benzinării, inclusiv modernizarea a 20 de magazine din cadrul staţiilor, o investitie totală estimată la peste 18 milioane de dolari”, se arată într-un comunicat al companiei remis MEDIAFAX.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro