BusinessMagazin

Blog

  • Al treilea om din Rompetrol

    A fost doar o coincidenta“, spune Adrian Petrus referitor la faptul ca a fost numit CFO al Rompetrol Group la inceputul lunii septembrie, imediat dupa ce a fost facut anuntul oficial referitor la achizitia a 75% din actiunile grupului Rompetrol de catre compania petroliera de stat din Kazahstan, KazMunaiGaz.

    Odata cu schimbarea actionariatului grupului, Petrus devine numarul trei in companie, imediat dupa Andre Naniche, care este director operational, si dupa Dinu Patriciu, care a ramas atat actionar minoritar (cu 20% din actiuni, 5% ramanandu-i partenerului sau, Philip Stephenson), dar pe aceeasi linie ierarhica cu directorii celorlalte entitati din grup – Dan Ionescu (trading), Eric Kish (retail si marketing), Cosmin Cocean (rafinare) si Camelia Crangus (director Rompetrol SA). Fostul director financiar al grupului, Alexandru Bucsa, este acum group controller, avand ca principala responsabilitate relatia cu actionarii.

    Bucsa a condus departamentul financiar al grupului din 1999, fiind practic primul director financiar al grupului Rompetrol asa cum este el astazi.

    Adrian Petrus spune ca numirea sa a facut parte dintr-un plan succesoral (instrumentul de resurse umane prin care una sau doua persoane sunt pregatite pentru a prelua la un moment dat o responsabilitate inalta intr-o companie). „Stiam de mult timp ca voi prelua aceasta functie, am fost pregatit mult timp pentru asta, iar colegii din Rompetrol au stiut cu mult inainte ca numirea sa fie facuta publica“, spune Petrus, care considera ca a trecut prin toate etapele necesare pentru ocuparea acestei functii, in cei cinci ani de cand a venit la Rompetrol. Din 2002 a fost pe rand financial controller, apoi a condus divizia de planificare si apoi a fost numit vicepresedinte pe partea de planning & management.

    In perioada cat a fost financial controller, Petrus, pe langa raportarea financiara si audit, a devenit dupa listarea la bursa principalul comunicator cu toti actionarii – fonduri de investitii. „Din 2004 pana acum m-am intalnit cu 100 de fonduri de investitii, care coordoneaza cu totul 100 de miliarde de dolari“; o parte dintre cei mai importanti sunt acum actionari la Rompetrol Rafinare.

    Dupa ce a fost promovat vicepresedinte, in 2005, Adrian Petrus a fost trimis de Dinu Patriciu in due-diligence la multe companii europene, unele subsidiare ale unor companii mari, in vederea achizitiei unei retele in vestul Europei. Printre companiile pe care le-a vazut in acea perioada a fost si compania petroliera franceza Dyneff, pe care Rompetrol a cumparat-o la sfarsitul anului 2005, intr-o tranzactie de aproximativ 100 de milioane de euro. „Achizitia Dyneff a fost una dintre cele mai importante decizii pe care le-am luat vreodata si sper sa nu fie ultima“, spune Petrus, care nu are nicio emotie pentru a raspunde, la 33 de ani, de un buget de peste 5 miliarde de dolari (3,5 miliarde de euro).

    Pentru anul acesta, afacerile grupului Rompetrol ar urma sa ajunga la 7,5 miliarde de dolari (6 miliarde de euro), potrivit celor mai recente estimari ale oficialilor grupului. Principalele cresteri ar urma sa vina din activitatea de retail, dar si din rafinare. Pentru 2008, grupul pregateste investitii pentru constructia de noi benzinarii si depozite, dar si pentru achizitii. Acestea din urma sunt cu atat mai importante cu cat Dinu Patriciu a declarat, odata cu vanzarea pachetului majoritar al Rompetrol, ca va creste valoarea grupului de cinci ori in zece ani, pentru a ajunge la afaceri de 40 de miliarde de dolari, astfel incat actiunile pe care le mai detine la Rompetrol sa valoreze cel putin la fel de mult cat a incasat pe pachetul majoritar.

    Deocamdata, noul director financiar ii raporteaza direct lui Dinu Patriciu, cel care l-a numit in aceasta functie. Dar nu poate da inca mai multe detalii despre schimbarile care vor avea loc in departament si in activitatea financiara a grupului odata cu venirea noului actionar din Kazahstan: „Se vor imbunatati mai multe aspecte, dar este prea devreme pentru a da detalii“. Deocamdata, nici Petrus, nici ceilalti executivi din companie nu se preocupa de faptul ca pachetul majoritar al companiei a fost vandut. „Nu s-a schimbat inca nimic si nici nu se va schimba pana cand Consiliul Concurentei european nu va da avizul pentru achizitia de catre KazMunaiGaz a actiunilor Rompetrol Group, moment de cand KazMunaiGaz va deveni efectiv actionar“, spune Petrus. Deocamdata, principala grija a lui Petrus sunt rezultatele financiare ale companiei, asteptate pentru sfarsitul acestei luni si care vor arata pe ce suma va trebui sa aplice cresterea la care actionarii se asteapta.

  • Draftul de acasa

    Caldura timpurie din acest an, dublata de perioadele prelungite de canicula, si-a facut simtita prezenta in bilantul contabil al berarilor: in prima parte a acestui an, vanzarile au fost cu 20% mai mari fata de perioada similara a anului anterior. Previziunile companiilor de profil, ce anuntau la inceputul lui 2007 ca se asteapta la o crestere de 5-10% pentru anul in curs, au fost astfel mult depasite. Daca pana la finalul anului ritmul vanzarilor se pastreaza in aceeasi linie, piata ar putea marca un record in termeni de valoare: peste 1,2 miliarde de euro. In acelasi timp, consumul de bere ar urma sa ajunga la o medie anuala de 90 de litri pe cap de locuitor, Romania numarandu-se deja printre cele mai mari zece tari consumatoare de bere raportat la numarul de locuitori.

    Odata cu linistirea gradelor din termometru, berarii se confrunta insa cu un grad mai scazut de interes din partea consumatorilor. In HoReCa, segment ce reuneste terasele, barurile, restaurantele si cafenelele, berarii isi vand cam 35-40% din totalul productiei, adica intre 400 si 500 de milioane de euro. Cum frigul reduce drastic vanzarile de bere din HoReCa (pe ansamblu, in perioadele de vârf din timpul verii, volumul vânzarilor este de circa 2,5 ori mai mare decât in perioada iernii), accentul trece pe retail, iar producatorii apeleaza la tactici prin care sa compenseze disparitia principalului factor de crestere.

    Cea mai noua gaselnita este Heineken DraughtKeg, un butoias de 5 litri cu un sistem interior de presurizare pe baza de dioxid de carbon ce mentine berea la o presiune de 1 bar. Datorita presiunii, berea este „pompata“ prin partea superioara a recipientului, spre deosebire de produsele similare din piata: butoiasele concurente functioneaza ca o doza uriasa cu un robinet plasat in partea de jos, berea putând fi turnata doar datorita presiunii gravitationale, sustine Ilco Kwast, group brand manager Heineken România. Compania a raportat pentru anul trecut o cifra de afaceri de 174 de milioane de euro, in crestere cu 34% fata de 2005.

    Inaintea butoiaselor Heineken, au ocupat insa locul la raft marcile Carlsberg si Tuborg, ambele din portofoliul United Romanian Breweries Bereprod (URBB). Butoiasele de Tuborg sunt insa prezente pe piata doar doua luni pe an (noiembrie si decembrie), fiind un produs destinat sarbatorilor de iarna, spune Catalin Ignat, vicepresedinte de marketing la URBB.
    Momentul ales pentru lansarea butoiasului de 5 litri Heineken – la inceputul toamnei – se datoreaza insa doar planificarii interne, spune Kwast, „pentru ca in perioada de vara am avut o serie intreaga de lansari de produse noi“.

    Insa nici chiar tacticile de marketing nu pot sterge cu buretele caracterul sezonier al berii. „Cred ca butoiasul aduce mai degraba un castig in imagine decat in vanzari: un butoias arata altfel decat ambalajele obisnuite de pe piata romaneasca“, declara Cezar Dumitru, senior brand manager la Ursus Breweries. Anul trecut, producatorul marcilor Ursus si Timisoreana a marcat plusuri pe linie pentru al cincilea an consecutiv: vanzarile au crescut cu 27% (depasind 188 de milioane de euro), iar profitul a avansat cu 220% (pana la 35,2 milioane de euro).

    Desi reprezentantii Heineken nu au dorit sa precizeze care sunt asteptarile pe care le au in privinta noului produs, experienta concurentei da totusi un ordin de marime vanzarilor de bere la butoiase. „Din totalul vanzarilor pe retail, acest tip de ambalaje detine o pondere de maxim 5%“, declara Catalin Ignat.

    Fata de alte tipuri de ambalaje, butoiasul de bere dotat cu dispozitivul pentru draft asigura berii temperatura optima, spune Liviu Irimia, director de marketing InBev. Producatorul Bergenbier nu are in Romania beri la butoiase, „pentru ca oportunitatea pentru acest tip de ambalaj nu este inca evidenta“. Atuul acestui tip de ambalare vine din faptul ca trateaza consumatorul ca pe un „connoisseur“, care stie cum sa serveasca si sa savureze o bere.

    De cealalta parte a balantei insa atarna faptul ca berea la butoias este substantial mai scumpa decat aceeasi bere in ambalaj de sticla, de exemplu, argumenteaza Irimia. In afara de un pret substantial mai mare pe litru de bere, cheltuielile mai cuprind, in cazul butoiasului pentru acasa, si investitia in ambalaj (garantia butoiasului, care este returnabil) si investitia in dispozitivul de draft (care se cumpara separat in cazul berilor vandute de InBev pe pietele straine). O bila alba in favoarea butoiasului este insa, sustine Catalin Ignat, ca „ocupa mai putin spatiu in frigider, comparativ cu 10 sticle“.

    Argumentul pretului este o trasatura principala prin care varianta de ambalare la butoias difera de PET-uri, care altminteri mizeaza pe aceeasi idee a cantitatii mai mari de bere. Or, tocmai datorita marimii (si comoditatii in folosire), PET-urile au reprezentat cel mai dinamic segment de pe piata romaneasca in perioada 2004-2006. Ritmul de crestere al vanzarilor la PET a fost in acest interval de doua ori mai mare decat evolutia celorlalte variante de ambalare a berilor. Insa in timp ce PET-ul este asociat marcilor economice, „butoiasele sunt destinate berilor premium si superpremium“, spune Irimia. Dovada si faptul ca butoiasele, „o varianta sofisticata de ambalaj, se adreseaza consumatorilor marcii Carlsberg care sunt in general foarte atenti la detalii“, adauga Ignat.

    Alaturi de pret, in comparatia dintre PET si butoiase sta insa si destinatia diferita a produselor. „In timp ce PET-ul este un ambalaj comod pentru transport si folosit acasa sau la picnicuri sau iesiri in natura, butoiasul nu este la fel de usor de transportat si folosit“, spune Dumitru. Butoiasul poate fi folosit insa la petreceri acasa, fiind o modalitate prin care „sa-ti impresionezi oaspetii“, dupa parerea reprezentantului Ursus.

    Cu avantaje si dezavantaje, tipurile de butoiase de bere de pe rafturile magazinelor se inmultesc. Si chiar daca nu ridica vanzarile decat cu cateva procente, orice plus este binevenit, intr-o lupta in care sunt prezente circa 100 de tipuri diferite de bere.

  • Raftul cu calculatoare

    Din totalul de peste un miliard de euro, cat va atinge anul acesta intreaga piata de retail de echipamente electronice, electrocasnice si IT&C, aproximativ un sfert provine strict din vanzarea pe acest din urma segment, potrivit specialistilor din domeniu. Mizand pe potentialul pietei, Octavian Radu, presedintele grupului RTC, a adaugat in 2003 lantului de retail Diverta si componenta IT&C, trei ani mai tarziu dupa infiintarea companiei. Numai ca, in umbra jucatorilor puternici din piata, Diverta a avut in 2004 o cota de piata de numai 2-3% si venituri din vanzarea de echipamente IT&C de 2,6 milioane de euro, cifra care ar putea parea mica in comparatie cu piata, dar in fond normala pentru o companie aflata la inceput pe acest segment.

    „Pe atunci, pozitionarea lantului de retail pe partea de IT&C era dificil de realizat, in lipsa unui brand puternic, motiv pentru care s-au luat in calcul modalitatile de crestere organica a vanzarilor“, explica Radu. Compania a avut doua posibilitati in acest sens. Pe de-o parte, ar fi putut construi de la zero un subbrand Diverta care sa comercializeze produsele IT&C, specializandu-se strict pe acest segment, insa timpul necesar unui brand nou pentru a ajunge la maturitate poate insemna o intarziere importanta in procesul de dezvoltare a unei companii. Pe de alta parte, exista varianta achizitionarii unui brand deja consolidat in zona de retail IT&C, brand care sa fie asimilat de catre Diverta. Octavian Radu a considerat ca aceasta a doua solutie este fezabila si, prin urmare, a investit cinci milioane de euro pentru a cumpara Best Computers, un brand cu notorietate pe piata de retail IT&C.

    Interesul RTC pentru Diverta este lesne de inteles. Zona de IT a lantului de retail nu era cunoscuta aproape deloc ca brand si, dupa cum spunea Octavian Radu la scurt timp dupa tranzactie, „pe un spatiu de 400 de metri patrati in care vindem carte nu aveam performantele Best pe spatii de 200 de metri patrati“. „Aveam deja experienta vanzarilor de carte, film, muzica si jocuri, segment unde suntem numarul unu dupa cifra de afaceri, numai ca voiam sa castigam teren si pe partea vanzarilor de IT“, explica Radu decizia.

    Tranzactia a fost finalizata la sfarsitul anului 2005, dar efectele au inceput sa se vada anul trecut, dupa ce Diverta a investit o parte din cele 5 milioane de euro cheltuite pentru aceasta tranzactie pentru a crea raioane separate, sub brandul Best Computers, in toate cele 77 de magazine. Oricum, dupa cum spune presedintele RTC, intreaga investitie a fost amortizata in mai putin de un an de la finalizarea tranzactiei.

    „Pe baza know-how-ului pe care il aduce Best Computers, vanzarile Diverta pe segmentul IT&C au explodat in ultimii doi ani“, spune Radu, avand in vedere rezultatele financiare ale lantului de magazine strict din vanzarea de echipamente IT&C. In primul an de prezenta Best Computers in Diverta, vanzarile au crescut cu peste 100%, de la 4,5 milioane de euro in 2005 la peste 9,9 milioane de euro anul trecut. Comparand tot cu anul in care a fost facuta tranzactia, cifra de afaceri a Diverta pe segmentul echipamentelor IT&C aproape ca se va tripla anul acesta. In primul semestru din 2007, raionul de produse IT&C a avut vanzari de 4,7 milioane de euro, iar pentru intregul an, Dan Rosu, directorul general al Diverta, estimeaza vanzari de peste 11 milioane de euro, in crestere cu 30% fata de anul precedent.

    Prin urmare, si-a atins Radu obiectivele de crestere organica in cadrul Diverta? Avand in vedere evolutia vanzarilor, presedintele RTC afirma convins ca da. Mai este, de altfel, si un alt aspect care trebuie luat in considerare. In 2006, compania a inchis opt magazine Best Computers, considerate neprofitabile, si a renuntat in medie la 30% din personalul pe magazin, strategie care a dus la cresterea profitabilitatii operatiunilor in ansamblu. „Chiar si in urma acestor inchideri de magazine, se ajunge in fapt la o crestere organica mai mare fata de evaluarea sintetica a businessului, in cifre“, sustine Radu.

  • GHID DE PENSII: Cu ochii pe lege

    Intreaga legislatie adoptata pana in prezent ce reglementeaza domeniul pensiilor private, facultative si obligatorii, este disponibila pe portalul Comisiei de Supraveghere a Sistemului de Pensii Private (CSSPP), www.csspp.ro, la sectiunea „Legislatie“. Prezentate in mod distinct pentru cei doi piloni ai noului sistem de pensii (pilonul II, al pensiilor obligatorii administrate privat si pilonul III, al celor facultative), exista la aceasta adresa de internet intregul set de reguli dupa care trebuie sa se ghideze companiile ce ofera astfel de produse. Informatii care, pentru contribuabilii ce participa la un fond de pensii obligatorii sau la unul facultativ, pot oferi o imagine suficient de clara despre ce trebuie si ce nu trebuie sa se intample pe aceste piete.

    Piata pensiilor obligatorii administrate privat – in care timp de patru luni de la momentul 17 septembrie are loc campania de subscriere a participantilor, obligatorie pentru angajatii cu varsta de maxim 35 de ani si optionala pentru cei pana la 45 – este reglementata de legea nr. 411/2004 (din 18 octombrie 2004, publicata in Monitorul Oficial, Partea I nr. 482 din 18/07/2007). Legea, ce a suferit mai multe modificari in ultimii ani, reglementeaza infiintarea, organizarea si functionarea sis-temului fondurilor de pensii administrate privat si organizarea si functionarea administratorilor acestor fonduri, precum si coordonarea activitatii altor entitati implicate in acest domeniu. Scopul sistemului, se arata in aceasta lege, este de a asigura o pensie privata contributorilor, distincta si care suplimenteaza pensia acordata de sistemul public, pe baza colectarii si a investirii, in interesul participantilor, a unei parti din contributia individuala de asigurari sociale. In primul an de colectare, respectiv in 2008, cuantumul contributiei este de 2% din venitul brut (salariu, prime, stimulente etc), urmand ca in termen de opt ani acesta sa creasca la 6%, cu o majorare de 0,5 puncte procentuale pe an.

    In jurul acestei legi a fost dezvoltata o intreaga retea de norme de aplicare, vizand aproape fiece aspect din procesul de dezvoltare a sistemului. Un prim set de reguli vizeaza companiile ce administreaza astfel de fonduri de pensii private obligatorii. Pentru activitatea administratorilor exista cateva reglementari de baza publicate in 2007: norma 2 – privind autorizarea, norma 3 – privind taxele de autorizare, avizare si functionare (modificata ulterior prin norma 23), norma 5 – privind provenienta capitalului social. Exista, mai apoi, reguli pentru fondurile de pensii (care sunt definite ca entitati constituite prin contract de societate civila, incheiat intre contributori si administrator): norma 4 din 2007 privind autorizarea fondului, norma 7 din acelasi an privind prospectul schemei de pensii private. Campania de marketing si cea de publicitate desfasurate de catre administratori sunt si ele reglementate de alte norme (respectiv 8/2007 privind informatiile continute in materialele publicitare, 25/2007 privind marketingul fondului de pensii administrat privat si 18/2007 vizand aderarea initiala si evidenta participantilor la fondurile de pensii administrate privat). Activitatea depozitarului – institutie de credit careia ii sunt incredintate spre pastrare toate activele unui fond de pensii administrat privat – este reglementata prin norma 11/2007, iar cea a auditorului financiar, prin norma 12/2007.

    Lipsesc inca – urmand sa fie adoptate in urmatorii ani ñ cel putin doua reglementari importante. Prima se refera la pragul minim de rentabilitate care va trebui sa fie atins de fonduri, urmand a fi stabilit de catre CSSPP printr-o norma. Potrivit legii pensiilor private obligatorii, fiecare administrator care a primit contributii pe o perioada de minim doi ani de zile va calcula rata de rentabilitate a fondului de pensii, comunicand-o CSSPP. Comisia va fi cea care va calcula o rata medie de rentabilitate a tuturor fondurilor de pensii si o va publica trimestrial. Potrivit legii, in cazul in care rata de rentabilitate a unui fond de pensii private este mai mica decat rata de rentabilitate minima a tuturor fondurilor de pensii din Rom‚nia pentru patru trimestre consecutive, Comisia retrage autorizatia de administrare a administratorului respectiv, aplic‚nd procedura privind administrarea speciala.

    O a doua reglementare pe care va trebui sa o adopte CSSPP este cea care se refera la organizarea si functionarea sistemului de plata a pensiilor, dat fiind ca aceasta activitate nu cade automat in sarcina actualilor administratori. Plata pensiilor private va fi facuta cel mai probabil de companii distincte de actualii administratori – sau cel putin de companii autorizate in mod distinct de acestea. Este inca devreme pentru a se discuta concret despre modalitatea in care vor fi facute aceste plati ñ dat fiind ca participantii ce intra astazi in sistem vor primi primele pensii private dupa varsta de de pensionare din sistemul public, actualmente 65 de ani. Totusi, in maxim trei ani de la intrarea in vigoare a legii pensiilor private obligatorii ñ termen ce se va indeplini pe 1 iulie 2009 ñ CSSPP trebuie sa stabileasca, printr-o lege speciala, cine va plati pensia celor 3-3,5 milioane de persoane ce intra acum in sistem.

  • Cu regret va informam

    Asa ceva li s-a intamplat in urma cu un an unui numar de peste 400 de angajati ai companiei RadioShack, unul dintre principalii retaileri de electronice, electrocasnice si produse IT din SUA. Intamplarea a scandalizat atat presa, cat si multi angajati din alte mari companii americane. Chiar si Jay Leno, prezentatorul emisiunii „The Tonight Show“, a luat peste picior o asemenea metoda de a face disponibilizari: „Este inuman sa-ti concediezi angajatii prin e-mail. Dar partea si mai trista este ca 300 dintre ei nu vor sti niciodata ca nu mai au un loc de munca, pentru ca folosesc AOL (America Online, serviciul de e-mail si mesagerie instant al grupului Time Warner – n.red.)“.

    Discutia purtata intre patru ochi dintre directorul de resurse umane sau directorul general, dupa caz, nu este o regula general valabila nici in Romania, unde uneori este folosit telefonul pentru evitarea discutiei prin care angajatul este anuntat, cum se spune, ca isi incheie colaborarea cu compania. „Am avut un sentiment de neputinta cand am primit acel telefon. Nu cunosc persoana de la HR care m-a sunat si n-am avut sansa sa imi sustin punctul de vedere. Cred ca mai rau decat atat ar fi fost doar daca as fi fost concediat prin e-mail“, spunea Marius O., care lucreaza de 12 ani in marketing, dintre care ultimii doi ani pentru compania care l-a concediat prin telefon.

    Se poate insa chiar si mai rau. Seful unei firme de constructii din Elvetia si-a concediat cei 12 angajati prin intermediul unui SMS trimis intr-o duminica seara, angajatii fiind astfel anuntati sa nu mai vina a doua zi la serviciu pentru ca intreprinderea se confrunta cu probleme financiare si va fi inchisa.

    Dar daca mesajele scurte trimise pe telefonul mobil nu sunt inca o metoda folosita frecvent atunci cand compania vrea sa faca disponibilizari, e-mail-ul a devenit din ce in ce mai popular in randul companiilor de dimensiuni mari, cu peste 1.000 de angajati, conform unui studiu realizat de compania de cercetare a pietei Harris Interactive, la cererea Marlin Company, firma de consultanta in comunicarea angajatorilor cu angajatii.

    Aproximativ 10% dintre cei 752 de angajati din companiile americane care au participat la studiu au declarat ca firma pentru care lucreaza a apelat in ultimul an la e-mail pentru a concedia angajati. Mai mult, 17% dintre respondenti spun ca seful lor foloseste e-mail-ul drept paravan in situatiile mai dificile, evitand astfel confruntarea directa. Explicatia ar putea fi ca e-mail-ul, care vine cu doza mare de impersonalitate, a devenit „un scut in spatele caruia directorii se pot ascunde atunci cand nu vor sa se confrunte cu reactii negative din partea angajatilor nemultumiti“, este de parere Frank Kenna, presedintele Marlin Company.
    Numai ca, daca e-mail-ul este extrem de util in comunicarea de zi cu zi dintr-o companie, pentru schimbul de informatii, prezentari sau rapoarte intre angajati, cand vine vorba despre subiecte sensibile precum concedierile ar trebui mai degraba evitat, sustin specialistii in domeniu. „Compania risca destul de mult atunci cand trimite e-mail-ul de concediere, pentru ca angajatul in cauza poate prinde ranchiuna si poate aduce daune ulterior companiei prin reclama negativa“, explica presedintele Marlin.

    In opinia lui Michele Beccareli, presedinte al Societatii pentru Administrarea Resurselor Umane din Southern Connecticut, e-mail-ul este cea mai nepotrivita metoda pentru a face disponibilizari: „In cele din urma tot compania are de suferit, pentru ca nu reuseste sa mai atraga personal specializat de top daca are o reputatie proasta in ceea ce priveste modul de comunicare cu angajatii“. La randul sau, David Schmidt, profesor asociat de etica in afaceri la Fairfield University, crede ca metoda concedierii prin e-mail este o metoda nu numai inumana, dar si „dubioasa si lipsita de intelepciune manageriala“.

    Pe blogul revistei CFO Magazine, cativa cititori dezbateau recent aceeasi problema. Un comentator care isi spune Frankd scria ca e-mail-ul de concediere poate fi chiar periculos, mai ales daca este vorba despre o corporatie. „Daca firma foloseste e-mail-ul pentru a-l anunta pe angajat ca este disponibilizat, inseamna ca el inca mai are drepturi sa utilizeze computerul si aplicatiile instalate pe el“, spune Frankd, avertizand ca atunci cand afla ca este concediat, angajatul respectiv ar putea sa formateze computerul sau sa stearga anumite documente importante la care are acces, ori chiar sa introduca in sistem anumite informatii gresite, greu de descoperit pe termen scurt, dar care pot afecta compania. Dupa parerea lui Frankd, pentru a ocoli astfel de probleme, compania ar trebui sa cheme angajatul intr-un birou privat sau intr-o sala de sedinta unde sa-l informeze ca este disponibilizat, timp in care specialistii din departamentul IT sa-i restrictioneze drepturile de utilizator in reteaua companiei.

    „Dar din cate stiu eu, e-mail-ul nu este considerat o forma de comunicare valabila in fata justitiei“, comenteaza un alt cititor al blogului CFO Magazine. „Aceasta inseamna ca nu este suficient un mesaj ca sa concediezi un angajat, pentru ca din punct de vedere legal, se poate considera ca omul este in continuare angajat in companiei.“ Altfel spus, un astfel de e-mail scuteste managerul de o discutie neplacuta, dar poate crea ulterior probleme daca angajatul respectiv are niste avocati buni. Plus ca exista posibilitatea ca destinatarul pur si simplu sa nu vada mesajul, din graba sau neglijenta. Din acelasi studiu al Harris Interactive reiese ca angajatii nu acorda foarte multa atentie comunicarii prin e-mail – 19% dintre angajatii care au participat la sondaj recunosc ca au trimis mesaje in ultimul an catre alti destinatari decat intentionau, in timp ce mai mult de o treime spun ca se intampla sa uite sa ataseze unui e-mail documentul pe care voiau sa-l trimita.

    Tendinta de a trimite e-mail-uri din greseala altor persoane decat destinatarii de drept se resimte si in Marea Britanie, unde statisticile sustin ca angajatii trimit peste 40 de astfel de e-mail-uri in fiecare minut. Iar morala ar fi limpede: mai bine evitati posta electronica atunci cand e vorba de orice fel de informatii delicate. Spre exemplu, un director dintr-o companie britanica a trimis din greseala tuturor angajatilor detalii despre salariile din firma. Solutia a fost sa porneasca alarma de incendiu pentru a scoate intreg personalul din birouri, timp in care oamenii de la IT au sters e-mail-ul buclucas din toate casutele de mail.

  • Muzeul cu directori de IT

    Pe site-ul Google, la sectiunea unde sunt oferite informatii despre companie, sunt prezentati cei 13 manageri care formeaza conducerea executiva a acesteia si alti 41 de directori. In aceasta lista extrem de lunga nu a fost insa loc si pentru directorul de tehnologie. Acelasi lucru se intampla si pe site-ul Yahoo!, unde CIO-ul nu este de gasit printre cei 20 executivi ai companiei, sau pe eBay, care are 11 directori, dar niciunul de tehnologie.

    De fapt, dupa spusele specialistilor din domeniu, putine sunt companiile precum FedEx, care spun despre directorul de tehnologie, Rob Carter in acest caz, ca „este unul dintre cei cinci membri ai echipei executive, care planifica si executa activitatile strategice de business ale corporatiei. Carter este cel care gandese strategia din punct de vedere tehnologic si se ocupa totodata de infrastructura IT a companiei“.

    Luate la intamplare, multe dintre site-urile apartinand unor mari companii cu activitati la nivel mondial vor prezenta toti membrii din conducere, mai putin directorul de IT. Pe de-o parte pentru ca unele dintre acestea, asa cum sunt si companiile din exemplul de mai sus, nu mai au deloc un asemenea om si functiile traditionale sunt impartite intre ceilalti membri ai conducerii, avand in vedere ca in companiile cu activitati in domeniul tehnologiei, cunostintele IT sunt oricum necesare oricarui manager. Iar pe de alta parte pentru ca in companiile in care exista CIO, functia acestuia nu este considerata suficient de importanta pentru a fi mentionata. Dar nu fiindca directorul de tehnologie nu ar avea suficienta experienta sau autoritate in domeniul lui, ci mai degraba pentru ca nu este la fel de bine pregatit si in chestiuni de management general al afacerii.

    De fapt, unul din zece directori de tehnologie sustin ca resimt tot mai mult lipsa unei influente strategice asupra companiei in care lucreaza, conform unui studiu anual realizat de Harvey Nash, companie britanica de consultanta in probleme privind resursele umane, impreuna cu PA Consulting. Numai 46% dintre directorii de IT chestionati spun ca inca fac parte din consiliul executiv al companiei pentru care lucreaza, in timp ce procentul celor care raporteaza direct directorului executiv a scazut la 35%. „Influenta strategica a directorilor de tehnologie s-a erodat in ultimii ani, ceea ce poate fi o problema, in masura in care departamentul IT devine tot mai mult unul de suport pentru intreaga companie. Efectul acestei schimbari pentru un CIO este nesiguranta asupra propriului post“, spune John Whiting, managing director al Harvey Nash.

    JP Rangaswami, fost director de tehnologie in cadrul Dresdner Kleinwort Wasserstein si actual director de IT la BT Group, este unul dintre primii care au pus problema ca postul de CIO ar putea disparea in mai putin de un deceniu, intrucat cunostintele „aprofundate“ in ceea ce priveste tehnologia vor ajunge obligatorii pentru orice manager de top dintr-o companie. Dimpotriva, alti oameni din industrie cred ca nu cultura managerilor se va schimba, ci cultura directorilor de IT: „Pe termen lung, un CIO trebuie sa invete sa vorbeasca limbajul sefului, pe care cu siguranta nu-l intereseaza largimea de banda. Dar acest lucru e poate dificil de realizat din pozitia unui manager specializat in tehnologie si care discuta doar in termeni de tehnologie“, spune Chris Moyer, director tehnic in cadrul EDS, un furnizor international de servicii IT.

    Mai mult, Touchpaper, o companie de consultanta in afaceri, considera ca reputatia de multe ori nu tocmai buna a departamentului IT in ochii companiei (angajati boemi, obtuzi, eventual care mai mult incurca procesul de productie decat il duc inainte) ridica obstacole pentru directorii de tehnologie atunci cand incearca sa demonstreze conducerii ca tehnologia contribuie la succesul de ansamblu al companiei. „Acesta este si un motiv pentru care din ce in ce mai putini directori IT fac parte din consiliul director al unei companii“, spune Graham Ridgeway, seful Touchpaper.

    In principiu, rolul unui CIO (chief information officer) ramane dezvoltarea strategiei companiei in ceea ce priveste latura tehnica, astfel incat sa reduca costurile si sa imbunatateasca serviciile, in timp ce un CTO (chief technology officer) este responsabil de aplicarea acestei strategii, avand in vedere detaliile de natura tehnica. Dar distinctia dintre cele doua functii nu mai este atat de clara. Rorie Devine este CTO al Betfair, o companie de jocuri de noroc pe Internet care proceseaza in jur de 5 milioane de tranzactii zilnic; tot Devine este responsabil si de definirea unei strategii IT pentru companie. „Principala mea preocupare a devenit stabilirea unui plan de business“, explica Devine. „Directorii departamentelor IT trebuie sa fie din ce in ce mai orientati pe latura de business, fara sa mai faca diferenta intre tehnologie strict si strategia pentru acest segment.“

    Schimbari sunt vizibile si in ceea ce priveste perioada pe care un CIO o petrece intr-o singura companie. Daca inainte putea sa fie vorba chiar si de mai putin de jumatate de an, iar la primul esec pleca, acum un director de tehnologie isi pastreaza postul timp de doi, trei sau mai multi ani. Giles Camion, director de tehnologie la CapGemini Consulting, estimeaza ca acum cativa ani, un CIO rezista intr-o companie cam 18 luni in medie, „pentru ca pe atunci managementul firmelor nu se pricepea prea mult la tehnologie si de fiecare data cand aparea vreo problema, o solutie era sa inlocuiasca CIO-ul“, in timp ce acum lucrurile s-au schimbat.

    John Whiting de la Harvey Nash apreciaza, in schimb, ca in continuare mai bine de jumatate dintre directorii de tehnologie isi schimba locul de munca la intervale mai scurte de doi ani. Anul acesta, numarul directorilor de tehnologie care nu si-au pastrat functia in companii decat o perioada mai scurta de un an a crescut cu 15%, afirma Whiting. „Cei mai eficienti si mai multumiti directori de IT sunt cei inclusi in consiliul director al unei companii care intelege influenta investitiilor in tehnologia asupra afacerii lor“, adauga consultantul. Numai ca, asa cum am vazut, astfel de cazuri sunt destul de putine. Companiile nu par dispuse sa accepte o influenta mai mare a CIO asupra strategiei de afaceri, iar directorilor de tehnologie nu le ramane decat sa incerce sa vorbeasca pe limba managementului. „Un CEO trebuie sa se decida ce vrea de la CIO“, spune Veronique Dargue, fost director de tehnologie. „Nu cred ca am vazut vreodata o prezentare a unui CIO in care sa nu apara cel putin o data expresia «tehnologie revolutionara». CEO-ul crede ca vrea un director care sa-i ofere acest lucru, cand de fapt nu vrea decat o strategie de IT cu costuri reduse.“

  • Adobe intra in joc

    Cand – in urma cu cateva luni – am virat spre Linux, unul dintre primele lucruri pe care le-am constatat a fost ca marea majoritate a siturilor web pe care le vizitam imi cereau sa instalez o anumita componenta numita Macromedia Flash Player. Nu era pre-instalata deoarece politica obisnuita a distributiilor Linux este sa impacheteze doar software liber (free software sau open source), iar Flash – desi gratuit – este un produs proprietar, apartinand companiei Adobe, care in decembrie 2005 a cumparat cu 3,4 miliarde de dolari firma Macromedia. N-a fost nicio problema sa instalez componenta, iar intamplarea mi-a adus aminte ca succesul unei tehnologii este major atunci cand atinge ubicuitatea. E peste tot. De aici mai exista un singur pas catre succesul deplin: tehnologia devine invizibila. Uitam de ea, intra in sfera implicitului. Flash Player este un soft care a devenit invizibil: e instalat pe aproape toate computerele de pe planeta, iar majoritatea utilizatorilor nici nu stiu ca exista.

    Adobe este o companie renumita mai cu seama pentru autoritatea cu care domina lumea graficii computerizate si a tipografiei digitale. Photoshop si Illustrator par sa nu aiba inca rivali, Dreamweaver este unealta cea mai folosita de web-designeri, iar in zona desktop publishing InDesign a ramas cu un singur concurent, QuarkXPress. Ceea ce este insa special la Adobe este ca, pe langa omniprezentul Flash, mai detine o tehnologie care a atins ubicuitatea: PDF (Portable Document Format) – standardul de facto pentru forma imprimabila a documentelor si o varianta pentru orice forma de prezentare (de pilda interfata grafica a sistemului MacOS X se bazeaza pe PDF). Ceea ce leaga Flash si PDF este faptul ca ambele sunt independente de platforma hard si de sistemul de operare. Detinand un arsenal atat de puternic, atat pe desktop cat si pe web, Adobe avea mai multe optiuni de dezvoltare, iar analistii pietei IT asteptau de mai multa vreme urmatoarea miscare. Ipoteza cea mai vehiculata era ca Adobe va ataca piata CAD (Computer Aided Design), dominata de Autodesk.

    Adobe a ales insa o strategie mai interesanta. In vara acestui an, a lansat AIR (Adobe Integrated Runtime) – un mediu independent de sistemul de operare pentru dezvoltare de aplicatii web complexe, folosind atat Flash cat si Ajax. Ceea ce este special la AIR este faptul ca aplicatiile pot functiona atat in web, cat si pe desktop, fiind din aceasta perspectiva asemanatoare cu JavaFX de la Sun. Tot in aceasta zona joaca si Mozilla (cu XUL – XML User interface Language) si Microsoft Silverlight (care se vrea mai degraba o alternativa la Flash). Desi Google este mai interesat de serviciile web si mizeaza pe Ajax, anul acesta a lansat versiunea beta a unui program numit Google Gears, care permite rularea offline (deci pe calculatorul local) a serviciilor pe care le ofera pe web, vizand astfel acelasi obiectiv al integrarii intre desktop si web. Una dintre primele aplicatii AIR semnificative a fost dezvoltata de eBay si este spectaculoasa prin faptul ca nu mai apeleaza la browser, instaland practic o interfata integrata cu web-ul.

    Insa AIR pare sa fie doar inceputul, pentru ca zilele trecute Adobe a facut o miscare surprinzatoare, achizitionand compania Virtual Ubiquity, care a dezvoltat un procesor de text online extrem de puternic numit Buzzword. Spre deosebire de serviciile similare furnizate de Google si Zoho, ambele bazate pe tehnologia Ajax, Buzzword este dezvoltat folosind Flash si mediul de dezvoltare Adobe Flex, depasindu-si rivalii in privinta abilitatilor grafice si a mixarii de continut multimedia. Tot zilele trecute, Adobe a lansat Share, un soft care permite partajarea si editarea colaborativa a documentelor intr-un mod similar cu posibilitatile oferite de Google si Zoho. De exemplu, un document poate fi deschis pentru un grup de utilizatori fie pentru revizie si adnotare, fie pentru editare, mecanismele de control al versiunilor furnizand informatii privind contributiile colaboratorilor. Este cat se poate de posibil ca Adobe sa-si extinda gama de produse AIR si cu alte aplicatii de birou, ceea ce nu poate decat sa ingrijoreze atat pe Google si Zoho, cat si pe Microsoft – mai ales ca Buzzword (si probabil alte aplicatii) va putea functiona in mod similar in browser si pe desktop.

    Ceea ce pana nu demult era doar o tendinta devine realitate curenta: diferentele dintre aplicatiile locale si cele din web se estompeaza si banuiesc ca nu mai e mult pana cand browserul web va disparea. Desktop-ul va fi, de fapt, un browser.

  • Adobe intra in joc

    Cand – in urma cu cateva luni – am virat spre Linux, unul dintre primele lucruri pe care le-am constatat a fost ca marea majoritate a siturilor web pe care le vizitam imi cereau sa instalez o anumita componenta numita Macromedia Flash Player. Nu era pre-instalata deoarece politica obisnuita a distributiilor Linux este sa impacheteze doar software liber (free software sau open source), iar Flash – desi gratuit – este un produs proprietar, apartinand companiei Adobe, care in decembrie 2005 a cumparat cu 3,4 miliarde de dolari firma Macromedia. N-a fost nicio problema sa instalez componenta, iar intamplarea mi-a adus aminte ca succesul unei tehnologii este major atunci cand atinge ubicuitatea. E peste tot. De aici mai exista un singur pas catre succesul deplin: tehnologia devine invizibila. Uitam de ea, intra in sfera implicitului. Flash Player este un soft care a devenit invizibil: e instalat pe aproape toate computerele de pe planeta, iar majoritatea utilizatorilor nici nu stiu ca exista.

    Adobe este o companie renumita mai cu seama pentru autoritatea cu care domina lumea graficii computerizate si a tipografiei digitale. Photoshop si Illustrator par sa nu aiba inca rivali, Dreamweaver este unealta cea mai folosita de web-designeri, iar in zona desktop publishing InDesign a ramas cu un singur concurent, QuarkXPress. Ceea ce este insa special la Adobe este ca, pe langa omniprezentul Flash, mai detine o tehnologie care a atins ubicuitatea: PDF (Portable Document Format) – standardul de facto pentru forma imprimabila a documentelor si o varianta pentru orice forma de prezentare (de pilda interfata grafica a sistemului MacOS X se bazeaza pe PDF). Ceea ce leaga Flash si PDF este faptul ca ambele sunt independente de platforma hard si de sistemul de operare. Detinand un arsenal atat de puternic, atat pe desktop cat si pe web, Adobe avea mai multe optiuni de dezvoltare, iar analistii pietei IT asteptau de mai multa vreme urmatoarea miscare. Ipoteza cea mai vehiculata era ca Adobe va ataca piata CAD (Computer Aided Design), dominata de Autodesk.

    Adobe a ales insa o strategie mai interesanta. In vara acestui an, a lansat AIR (Adobe Integrated Runtime) – un mediu independent de sistemul de operare pentru dezvoltare de aplicatii web complexe, folosind atat Flash cat si Ajax. Ceea ce este special la AIR este faptul ca aplicatiile pot functiona atat in web, cat si pe desktop, fiind din aceasta perspectiva asemanatoare cu JavaFX de la Sun. Tot in aceasta zona joaca si Mozilla (cu XUL – XML User interface Language) si Microsoft Silverlight (care se vrea mai degraba o alternativa la Flash). Desi Google este mai interesat de serviciile web si mizeaza pe Ajax, anul acesta a lansat versiunea beta a unui program numit Google Gears, care permite rularea offline (deci pe calculatorul local) a serviciilor pe care le ofera pe web, vizand astfel acelasi obiectiv al integrarii intre desktop si web. Una dintre primele aplicatii AIR semnificative a fost dezvoltata de eBay si este spectaculoasa prin faptul ca nu mai apeleaza la browser, instaland practic o interfata integrata cu web-ul.

    Insa AIR pare sa fie doar inceputul, pentru ca zilele trecute Adobe a facut o miscare surprinzatoare, achizitionand compania Virtual Ubiquity, care a dezvoltat un procesor de text online extrem de puternic numit Buzzword. Spre deosebire de serviciile similare furnizate de Google si Zoho, ambele bazate pe tehnologia Ajax, Buzzword este dezvoltat folosind Flash si mediul de dezvoltare Adobe Flex, depasindu-si rivalii in privinta abilitatilor grafice si a mixarii de continut multimedia. Tot zilele trecute, Adobe a lansat Share, un soft care permite partajarea si editarea colaborativa a documentelor intr-un mod similar cu posibilitatile oferite de Google si Zoho. De exemplu, un document poate fi deschis pentru un grup de utilizatori fie pentru revizie si adnotare, fie pentru editare, mecanismele de control al versiunilor furnizand informatii privind contributiile colaboratorilor. Este cat se poate de posibil ca Adobe sa-si extinda gama de produse AIR si cu alte aplicatii de birou, ceea ce nu poate decat sa ingrijoreze atat pe Google si Zoho, cat si pe Microsoft – mai ales ca Buzzword (si probabil alte aplicatii) va putea functiona in mod similar in browser si pe desktop.

    Ceea ce pana nu demult era doar o tendinta devine realitate curenta: diferentele dintre aplicatiile locale si cele din web se estompeaza si banuiesc ca nu mai e mult pana cand browserul web va disparea. Desktop-ul va fi, de fapt, un browser.

  • Abonat la avocat

    In speta, e vorba de consultanta juridica, fiscala, contabila si financiara pentru o nisa de clienti, mici firme care nu au confortul unei reprezentari din partea unui avocat intern. Site-ul functioneaza pe principiul site-urilor cu intrebari si raspunsuri, asa cum sunt Ask.com sau Answers.com la nivel general. Atunci cand clientul cauta o clarificare a unei proceduri sau lamurirea unui detaliu de natura juridica, poate trimite o intrebare folosind acest site catre unul din cei trei avocati cu birou „online“. Serviciile sunt oferite pe baza de abonament lunar. Cele trei tipuri, care costa 100, 150 sau 200 de lei, sunt diferentiate in principal de numarul intrebarilor cu raspuns asigurat, respectiv 5, 8 sau 12.

    Serviciul a fost lansat de mai putin de o luna si reprezentantii Protempus spun ca nu si-au fixat inca asteptarile financiare. „In primele sase luni speram sa avem intre 20 si 50 de abonamente. Totul depinde de timpul pe care-l vom aloca pentru promovare“, spune cu rezerva Nicoleta Rusu, project manager la Protempus. In acelasi timp, Rusu adauga ca pentru anumite firme, abonamentul la un serviciu de acest tip se poate dovedi mai eficient din punctul de vedere al costurilor decat angajarea unui avocat permanent. Pentru vizitatorii de rand, neplatitori de abonament, site-ul este util prin publicarea catorva legi si norme cu valabilitate generala pentru companii. In viitor, un serviciu cu valoare adaugata pentru abonati va fi newsletter-ul cu informatii despre cele mai recente modificari legislative. Raman insa activitati pe care nu le poate oferi un site – reprezentarea fizica in fata instantelor de judecata va fi intotdeauna un demers „offline“. Dar, pana la un punct, daca un serviciu juridic online este eficient, ar trebui sa nu fie necesara o astfel de prezenta.

  • Internetul a facut riduri

    Cercetatorii japonezi au la dispozitie un sfert de miliard de dolari din partea guvernului pentru a dezvolta pana atunci o tehnologie care sa inlocuiasca Internet Protocol ca standard global in comunicatii. Internet Protocol (sau TCP/IP) reprezinta suita de protocoale cu care opereaza astazi internetul, cele mai importante datand din 1970. Sintetic, modul cum reteaua globala stie sa faca legatura intre un calculator si un altul de partea cealalta a Pamantului pentru a accesa un site se datoreaza acestor standarde.

    Componenta grupului care va incepe sa lucreze la acest proiect va fi stabilita luna viitoare, dar cel mai probabil majoritatea specialistilor implicati vor proveni de la Institutul National pentru Informatii si Tehnologia Comunicatiilor, patronat de guvernul japonez. In acest grup vor mai fi implicate companii ca Fujitsu, KDDI, Hitachi, Toshiba si NEC. Cotidianul japonez de business Nikkei mentioneaza ca bugetul pentru cercetare pe urmatorii cinci ani este de 30 de miliarde de yeni (190 de milioane de euro).

    La sfarsitul acestei perioade, din laboratoarele japoneze ar trebui sa fie lansat un concept mult mai rapid de comunicatii via internet, care sa asigure viteze de transfer de 10 gigabiti pe secunda, de 10 ori mai rapid chiar decat o retea de generatie noua care va fi lansata in Japonia la sfarsitul lui 2007. Oficialii citati de Nikkei au declarat ca viitoarea retea va fi capabila sa faca fata chiar si atunci cand 100 de miliarde de dispozitive se conecteaza la internet simultan, la viteze de transfer mai mari decat cele de acum.

    In prezent, numarul dispozitivelor cu ajutorul carora se poate naviga pe internet nu depaseste 2 miliarde. Internetul va incepe sa fie folosit intensiv nu doar pentru navigarea pe site-uri, ci si pentru transferul de date intre camere de supraveghere, senzori de la aparatele din spitale si multe alte dispozitive – pe scurt, ca principal suport pentru comunicatiile de orice fel. Iar faptul ca au fost anuntate proiecte similare in Statele Unite si Europa reprezinta tot atatea indicii ca internetului de acum i se pregateste un inlocuitor.