BusinessMagazin

Blog

  • Proiectul Bluestream

    Grupul rus Gazprom si compania ungara de petrol si gaze naturale MOL au ajuns saptamana trecuta la un acord pentru formarea unei companii care sa studieze fezabilitatea proiectului de extindere a gazoductului Bluestream.

     

    „Obiectivul acestei companii este de a examina fezabilitatea a trei proiecte importante pentru securitatea livrarilor de gaze naturale – gazoductul sud-european, rutele regionale de tranzit si depozitele subterane de gaze din Ungaria“, spun oficialii MOL. Cererea Ungariei de gaze naturale e acoperita in proportie de 80% de importuri, in special din Rusia si tranzitand Ucraina. Gazprom, cel mai mare producator mondial de gaze naturale, livreaza gaze catre nordul Turciei prin intermediul canalului Bluestream, care traverseaza Marea Neagra si a fost finalizat in 2005. Noul proiect presupune constructia unui gazoduct care sa lege Turcia de sudul Europei, in continuarea Bluestream.

     

    „Un proiect de o astfel de amploare genereaza costuri de aproximativ cinci miliarde de euro, iar lucrarile s-ar putea intinde pe durata a cel putin cinci ani“, a declarat ministrul ungar al economiei, Janos Koka, la finele intalnirii cu directorul general al Gazprom, Alexei Miller, si cu premierul ungar Ferenc Gyurcsany. El a mentionat ca proiectul de extindere a gazoductului Bluestream include si infiintarea unor centre de depozitare a gazelor naturale in Ungaria, cu o capacitate de 10 miliarde de metri cubi. Pe de alta parte, ministrul a dat asigurari ca Ungaria va continua sa se implice in proiectul Nabucco, privind tranzitul gazelor naturale din Turcia catre Austria.

  • BUGETE MULTITASKING

    Generatia M este, in viziunea companiilor, una de consumatori tot mai grabiti si sofisticati. Pentru a le atrage atentia, oamenii de publicitate sunt nevoiti sa regandeasca strategii, sa reinventeze bugete si, de ce nu, chiar sa le construiasca marci dedicate.

     

    Altex, de pilda, nu este un exemplu de marca special conceputa pentru Generatia M. Nici nu avea cum, dat fiind ca marca a fost creata acum 13 ani. Este insa un exemplu de brand care incearca se se apropie de publicul tanar. Drept dovada sta asocierea marcii cu lansarea albumului „Fericire in rate“ a trupei Vama Veche, dar mai ales maniera prin care Altex a ales sa se adreseze publicului prezent la concertul trupei de acum doua saptamani: printr-un dialog online, pe Yahoo Messenger, inainte de concert. Prin intermediul ferestrei de messenger – proiectata pe un ecran – a fost salutat publicul, a fost introdus albumul trupei si explicat noul spot Altex. O maniera familiara si pe gustul tinerilor, carora li s-a s-a captat interesul si li s-au smuls aplauze.

     

    „Suntem constienti de existenta generatiei multitasking si trebuie sa construim marci pentru ea“, explica Razvan Matasel, director de strategie al Leo Burnett & Target. In Romania insa, problema publicitarilor e ca dimensiunea fenomenului nu a fost inca masurata. „Avem la dispozitie doar informatii calitative, colectate in urma interactiunii cu acest grup tinta“, spune Matasel. Si atunci, cum poate fi captata atentia noului tip de consumator? „Ar trebui sa inconjuram consumatorul cu activitati de comunicare astfel incat sa fie intampinat de acelasi mesaj pe toate «ecranele» cu care interactioneaza si in toate punctele de contact relevante“, spune Matasel.

     

    O metoda de a-i atrage pe tinerii obisnuiti cu tehnologia e de a le servi scenarii in care sa se poata implica activ. Matasel exemplifica aceasta strategie cu o campanie facuta de Burger King pe Internet – puiul de pe site-ul subservientchicken.com cu care internautii pot sta de vorba a fost accesat de 14 milioane de vizitatori unici anul trecut. Dar nu numai maniera de adresare se schimba, ci si maniera de distributie a bugetelor  aferente. „Teoretic, bugetul va trebui distribuit in functie de aceste noi medii si tipuri de activitati de comunicare“, spune Razvan Matasel. „Practic, industria noastra trebuie sa treaca dinspre media planning (planificare media, n.r.) spre «communication / context planning» (planificare de comunicare / context, n.r.)“.

  • PROFILUL UNEI GENERATII

    Este creierul capabil de multitasking? Cercetarile facute pana acum arata ca nu si ca executarea simultana a mai multor sarcini poate avea cateva efecte secundare:

     

    EFICIENTA SCAZUTA: Desi aparent atunci cand reusesti sa faci mai multe lucruri simultan esti mai eficient decat daca le faci pe rand, de multe ori e nevoie de fapt de un timp mai lung, pentru ca obligi creierul sa se adapteze si readapteze permanent la fiecare dintre sarcini.

     

    DEFICITUL DE ATENTIE: Aparut mai ales la copiii si la adolescentii expusi la tehnologie, care au tendinta de a se concentra pe aceeasi sarcina doar pentru intervale scurte de timp din cauza „comutarii“ permanente intre mai multe sarcini.

     

    SUPRASOLICITARE: Apar nervozitatea si tulburarile de memorie si, inevitabil, stresul creste, din cauza intreruperilor permanente in executia fiecarei sarcini in parte si a faptului ca nu poti pastra controlul asupra tuturor simultan.

     

    DEPENDENTA DE STIMULI: Cei care fac permanent multitasking au tendinta sa evite situatiile in care stimulii lipsesc si se dezobisnuiesc sa reflecteze ori sa se relaxeze. Sunt, uneori, incapabili sa-si umple timpul daca li se blocheaza accesul la tehnologie.

  • TEMA PENTRU PROFESORI

    „Exista unele pareri cum ca scoala si profesorii sunt un fel de personaje din Jurrasic Park, ramasi in urma si care ii invata pe altii lucruri din trecut cu aplicabilitate tot in trecut“, spune profesorul german Frank Breuer, consultant in orientare scolara si profesionala la Colegiul German Goethe din Bucuresti.

     

    Ar trebui sa ne mire ca tinerii nu mai vor sa invete astfel incat sa retina ceva timp de 20 de ani? Ar trebui ca ei sa invete in continuare ca si cum Internetul nu exista? „Nu, timpurile s-au schimbat!“, exclama el. „In business-ul de astazi trebuie sa fii rapid si competitiv, trebuie sa stii sa folosesti toate echipamentele pe care ei (tinerii – n.r.) le folosesc. Iar scoala trebuie intotdeauna sa urmeze indeaproape societatea, sa incerce sa valorifice cum trebuie forta umana si pe cea tehnologica“. Toate trebuie facute insa fara a sacrifica acele metode ale scolii traditionale care au valoare in continuare, spune profesorul german, care preda limbi straine.

     

    „Unele lucruri li se par acum nefolositoare si irelevante. Imi spun «Ma scuzati, asta nu ma intereseaza. Nu o sa am nevoie de asta mai tarziu»“. Dar tinerilor le scapa uneori vederea de ansamblu. „Nu isi dau seama ca ei de fapt invata proceduri de lucru pe care le pot aplica apoi oriunde si oricand. Invata cum sa invete, cum sa rezolve probleme, cum sa lucreze intr-o echipa, cum sa modifice ceva pentru a ajunge intr-o forma acceptabila“. Da si un exemplu. „Care e scopul tehnologiei? Uite, unii folosesc bine Windows si alte instrumente, dar nu stiu sa scrie o scrisoare personala“. In concluzie, scoala trebuie sa se schimbe odata cu tehnologia (un exemplu: de ce n-ar fi inlocuite cartile cu laptopuri iar Internetul wireless din scoala sa asigure accesul la lectia de zi si la orice site-uri considerate de profesori utile in procesul de invatare?).

     

    Insa schimbarea trebuie facuta fara sa se piarda pe drum tot trecutul. „Cred ca cei care vor avea succes sunt cei care vor sti sa combine metodele scolii traditionale cu tehnologia moderna“, a conchis Frank Breuer.

  • Sa invatam japoneza

    Circa 9.000 de romani invata sau muncesc in Japonia, tara in care planificarea unui proiect ia 70% din timpul alocat acestuia si implementarea doar 30%. Cum arata modelul organizational japonez privit prin ochii romanilor de-acolo?

     

    Cand gandirea lui Henry Ford, transpusa in cartile sale, s-a intalnit cu practica manageriala a lui Taiichi Ohno de la Toyota – care l-a citit pe cel dintai – s-a nascut sistemul de productie eficienta JIT (Just In Time). Dupa ce a adus Toyota intre primele zece companii ale lumii, sistemul s-a raspandit in lume sub denumirea de „lean manufacturing“ (filozofia „lean“ se bazeaza pe eliminarea pierderilor si efectuarea tuturor operatiilor la momentul optim, cu cantitatea optima de resurse). In Japonia exista circa 9.000 de romani rezidenti. Cea mai mare comunitate e cea a studentilor, apoi cea a bancherilor si a celor care fac marketing international, spune Ioana Cioca, intoarsa in Romania dupa trei ani petrecuti in Japonia, in departamentul de marketing international al Toyota Motor in Tokio. Fosta angajata a producatorului japonez lucreaza acum in cadrul unei agentii de publicitate si spune ca putine lucruri sunt atat de diferite precum o organizatie europeana sau americana fata de una japoneza. Totul incepe cu planificarea. Intr-o organizatie japoneza, planificarea ia 70% din timpul alocat unui proiect, iar implementarea – 30%, in timp ce intr-o organizatie americana sau europeana procentele se inverseaza.

     

    „Din perspectiva japonezilor, restul lumii lucreaza atat de mult la implementare tocmai pentru ca nu a facut temeinic planificarea“, spune Ioana Cioca. Ca atare, ziua de lucru a japonezilor se invarte in jurul a numeroase coli A3 cu planificari de la A la Z ale fiecarui proiect, care circula prin cel putin trei birouri ierarhic superioare pentru a-si primi stampila aprobatoare, dupa care nimeni nu le mai discuta sau pune la indoiala. Stampilele nu se obtin usor, „seful are intotdeauna dreptate si trebuie sa executi tot ce ti se spune“, spune Mihaela Ioana Steiner de 28 de ani, traducator de brevete de inventii la Sankyo Patent Attorneys Office – al treilea birou de avocatura din Japonia pe acest segment. „As putea spune ca uneori nici macar nu ai dreptul sa gandesti si sa iti exprimi parerea, mai ales atunci cand e in contradictie cu ce spune seful. Istetimea si inteligenta nu mi se par decisive in a-ti determina pozitia in firma.“

     

    Totul se misca foarte lent in organizatiile japoneze, unde fiecare detaliu trebuie verificat, a constatat si Luiza Ioanei, 26 de ani, care lucreaza in cadrul Japan Travel Bureau (JTB), liderul agentiilor de turism din Japonia – dupa o experienta la Sanyo ca negociator de contracte cu partenerii straini ai firmei. In schimb, punctualitatea e verificata prin mijloace electronice („time card“), iar intarzierile, chiar si de un minut, trebuie justificate, spune Mihaela Serbulea, cercetator si publicist in domeniul medicinei traditionale si a bioeticii, aflata in Japonia de aproape 12 ani. Organizatiile japoneze sunt vazute ca un al doilea camin pentru angajati, perspectiva-fundament pentru abnegatia cu care japonezii isi sacrifica nevoile pentru a lucra cat mai mult (in japoneza exista chiar un cuvant care desemneaza „moartea cauzata de munca in exces“: karooshi).

     

    Nici o decizie nu se ia individual, doar in grup, „asa ca responsabilitatea este a intregului grup“, spune Cristian Vlad, 32 de ani, angajat la departamentul de training al Toyota, unde coordoneaza programe de training pentru distribuitorii Toyota din intreaga lume. „Nu se gandeste, se executa“, spune si Alexandru Tudor, angajat la Sanyo Mobile Energy la departamentul de marketing international. Fisa postului lipseste cu desavarsire si foarte putini angajati au un job title. Mai precis, orice functie sub cea de assistant manager – obtinuta dupa cel putin sapte ani de munca intr-o organizatie – nu este facuta publica de catre departamentul de resurse umane si nu e trecuta pe cartea de vizita. Pozitiile in organizatie se acorda in functie de vechime.

     

    O zi de lucru incepe cu gimnastica de inviorare de 10 minute, un obicei vechi pastrat inca de multe firme japoneze, in special de cele amplasate in afara capitalei Tokio, mai conservatoare, cum e Sanyo – producatorul numarul unu mondial de baterii reincarcabile. Se lucreaza mult peste program, dar majoritatea companiilor platesc orele suplimentare. Cristian Vlad de la Toyota spune ca in compania in care lucreaza „nu ai voie sa faci mai mult de 45 de ore suplimentare pe luna sau mai mult de 350 pe an“. In alte companii, mai traditionaliste, „trebuie sa stai la serviciu pana tarziu doar pentru ca seful este inca acolo“. Japonezii petrec mult timp aratand celorlalti ca lucreaza foarte mult pentru binele grupului. Aceasta demonstratie de efort – doryoku – este foarte apreciata de japonezi. Sunt mai multe moduri de a demonstra doryoku: sa stai peste program mai mult decat managerul tau, sa nu te plangi de conditiile de lucru, sa vii la birou imediat dupa ce inchei o deplasare de afaceri, chiar daca schimbarea de fus orar te-a dat peste cap si nu mai poti face nimic, sa lucrezi tarziu noaptea in mod regulat, sa iti indeplinesti sarcinile cu mari sacrificii.

     

    Pe langa statul peste program de dragul sefului si al companiei, din programul de lucru mai face parte si un obicei numit nomikai – iesiri obligatorii cu colegii si sefii la baut. „Aici ajungi sa castigi increderea sefului, aici afli care a fost prima lui impresie despre tine“, spune Luiza Ioanei de la JTB. Turnatul in pahare e semn de respect si mod de comunicare. Seful toarna angajatului si ii multumeste pentru munca prestata, angajatul toarna sefului pentru indrumarea pe i-o da. De altfel, in Japonia „alcoolul e foarte important si betivii sunt priviti cu mare indulgenta“, a constatat Alexandru Tudor de la Sanyo.

     

    „Lumea se imbata si doarme pe trotuar, pe trepte, in trenuri si nimeni nu le atrage atentia. De obicei, cum se decide ceva in Japonia, se lasa cu Uchiage, adica o bauta care sa celebreze evenimentul. Multe decizii sunt pecetluite la bauta, nu la birou, unde atmosfera e incordata.“ La aceste iesiri obligatorii, ca la orice alte iesiri organizate de companie, este interzisa prezenta partenerilor de viata ai angajatilor, spune Denisa Kobayashi – economist la Colliers Halifax in Tokio. Dar poate cel mai dificil de inteles pentru un european este modul in care se exprima japonezii, mereu „intre nu si da“, fara a spune vreodata „nu“. „Toti sunt cam robotizati si incearca sa isi ascunda opiniile si sentimentele in spatele cuvintelor cu doua intelesuri“, spune Alexandru Tudor de la Sanyo. „Un zambet care in Europa poate fi interpretat ca un semn pozitiv este egal cu zero sau are chiar conotatii negative aici“, spune si Daniel Ratiu, 27 de ani, angajat in cadrul Toyhmei Shipping, cu responsabilitati in managementului comercial si operational al navelor.

     

    Si modul in care japonezii negociaza e complet diferit de cel cu care sunt obisnuiti europenii. Inaintea oricarei sedinte importante de negociere, japonezii fac un nemawashi – un fel de pre-sedinta prin care se urmareste stabilirea unui consens asupra agendei. Rolul unui nemawashi se justifica prin dorinta japonezilor – o natiune non-confrontationala – de a evita conflictul si contradictiile verbale. Datorita acestui nemawashi, partile participante la sedinta pot agrea pe fata si rapid asupra majoritatii punctelor de pe agenda.

     

    In ce priveste sedintele standard, acestea sunt foarte frecvente. Denisa Ordeanu-Kobayashi de la Colliers a lucrat inainte intr-o companie japoneza in care fiecare dimineata debuta cu o sedinta, saptamanal se mai intrunea o sedinta pentru proiectele saptamanale si inca una, lunar, pentru cele lunare. „Acest lucru nu se intampla intr-o companie globala, unde sedintele se fac doar cand e nevoie.“

     

    O alta trasatura a organizatiilor japoneze care naste critici in randul europenilor este discriminarea la locul de munca. „Faptul ca sunt femeie a fost un mare dezavantaj“, spune Mihaela Ioana Steier, 28 de ani, care traieste in Japonia de aproape sase ani. „Cand o femeie se casatoreste, de obicei renunta la serviciu pentru a avea copii si a-i creste. Este aproape o regula.“ Din cauza aceasta, o femeie nu prea poate avea in firma un rol important, nu neaparat in plan ierarhic, ci in sensul in care i se dau sarcini destul de usoare si care nu necesita o pregatire intelectuala deosebita. In plus, o femeie are sanse foarte slabe de a fi promovata. Si in departamentul de marketing al Toyota, din 21 de assistant manageri, doar doua erau femei, spune Ioana Cioca.

     

    Totusi, beneficiile materiale de care se bucura angajatii in majoritatea organizatiilor japoneze sunt demne de invidie. Companiile japoneze ofera, de regula, o pensie stabila pe langa cea oferita de stat, o polita de asigurare sociala pentru intreaga familie (chiar pentru membrii care locuiesc in strainatate), reduceri la hoteluri si la biletul de avion in tara si in strainatate, apartamente la o chirie infima (multe companii dezvolta afaceri imobiliare), imprumuturi pentru cumpararea unei case si a unei masini si doua bonusuri anuale de cate doua-trei salarii fiecare.

     

    „Compania te sprijina foarte mult pe plan social“, spune Cristian Vlad de la Toyota. „Acum trei ani am facut un imprumut de la companie pentru a-mi cumpara apartamentul in care locuiesc si masina pe care o conduc in weekend.“

     

    Dar romanii intervievati se plang ca nu au timp sa cheltuiasca banii castigati. Cu toate ca zilele de concediu sunt mai putine decat cele oferite angajatilor din Europa (10-17 zile), aproape niciodata angajatii nu le pot lua comasat, chiar si o saptamana de concediu fiind obtinuta cu mari eforturi. Mai mult, a-ti lua toate zilele de concediu inseamna, pentru unii manageri japonezi, o lipsa de atasament fata de organizatie. „Etica de lucru japoneza nu permite angajatilor sa beneficieze de zilele de concediu care le sunt acordate prin contract“, spune Mihaela Serbulea.

     

    In Japonia, incheierea contractului de munca e similara actului de casatorie. Odata angajat de o companie, nu mai poti fi concediat decat in cazuri extrem de grave. Dar nici nu ai sanse mari ca demisia sa iti fie acceptata usor. Companiile investesc mult in angajati si a lasa un om sa plece li se pare o risipa inacceptabila. Daca totusi reusesti sa pleci, multe companii te vor privi cu suspiciune. „Este posibil sa te muti de la o companie la alta si exista head-hunteri, dar de obicei poti sa te muti de la o companie mare la una mai mica pe o functie mai mare“, spune Alexandru Tudor de la Sanyo.

     

    De altfel, organizatiile japoneze prefera sa recruteze din randul studentilor si lipsa lor de experienta inseamna un atu – pentru ca pot fi formati de la zero. Angajarile se fac toate in ultimul an de studentie si „e foarte greu sa te mai angajezi odata ce ai terminat facultatea“, spune Cristian Vlad de la Toyota. Un post se obtine destul de greu. Un proces standard de recrutare presupune in jur de cinci interviuri timp de doua saptamani. „Odata ce ai trecut de proba de angajare, primesti acasa, prin posta, un ordin de angajare de trei randuri, prin care esti invitat la birou pe data de 1 aprilie anul urmator“, spune Vlad. Salariul nu se discuta si nu se negociaza, pentru ca salariile de debut sunt, de obicei, publicate pe site-urile companiilor. Daca nu sunt, „momentul adevarului“ vine odata cu primul salariu, spune Cristian Vlad. Oricum, „negocierea salariului este un subiect exclus, iar orice incercare de a purta o asemenea discutie cu biroul de resurse umane poate primejdui posibilitatea angajarii“. Primii 7-10 ani de munca nu-ti pot oferi o pozitie mai inalta decat cea de asistent sau coordonator de program.

     

    Dupa sapte pana la 20 de ani de munca, functia cea mai inalta care poate fi obtinuta este cea de assistant manager. Group managerii au peste 20 de ani de munca, iar acumularea de ani de vechime poate aduce angajatului in subordine un departament, o divizie sau chiar o pozitie in board-ul managerial.

     

    Contrar situatiei din Japonia, in Romania se fac numeroase angajari ale proaspat-absolventilor direct pe pozitii de tipul „account manager“, unde tinerii angajati se bucura de multa libertate si responsabilitati manageriale. In baza carei experiente practice? – s-ar intreba un japonez. In ordinea relevantei, criteriile de promovare in organizatii sunt: anii petrecuti in companie, experienta de lucru, dedicatia, spiritul de armonie (de grup), devotamentul fata de grup si fata de educatia noilor angajati precum si „cat de bine te intelegi cu sefii“.

     

    Confucianismul, budismul si shintoismul au modelat organizatiile japoneze. Confucianismul a adus cu sine constiinta statutului si a rolurilor ierarhice in societate. Budismul a cultivat negarea sinelui si concentrarea asupra celorlalti. Esenta religiei shintoiste este armonia – inclusiv in relatia cu ceilalti. Comparativ, americanii si europenii au un respect deosebit pentru managementul timpului. Pentru ei, controlul asupra propriei vieti este esential.

     

    Modelul japonez e un model pe care s-a bazat succesul multor companii. Loialitatea japonezilor fata de companii si a companiilor fata de japonezi a dus la refacerea tarii dupa al doilea razboi mondial. E drept, vremurile se schimba, dar si business-ul japonez e in schimbare. De la valori la mentalitate, de la angajarea tot mai multor straini pana la invatarea limbilor straine in procent tot mai mare (Ioana Cioca povesteste cum, la sosirea ei in Toyota in 2002, 30% dintre colegii japonezi stiau engleza foarte bine, pentru ca la revenirea ei in tara in decembrie 2005, procentul sa creasca la 70%). Tot mai multi parinti japonezi isi trimit copiii la scoli in Europa sau SUA. Turnul de fildes se topeste.

  • DOUA MODELE, FATA IN FATA

    Modelul japonez si cel american au fost comparate in nenumarate studii si carti de business. Una dintre ele este „The Way To The Global Management, Resolving Conflict in US-Based Japanese Subsidiaries“, din care reies urmatoarele idei:

     

    organizatia japoneza

    • angajatii trebuie sa se sacrifice si sa lucreze din greu pentru binele grupului
    • lucrul peste program este o dovada de efort si dedicare
    • feedback-ul negativ trebuie dat permanent si acceptat fara comentarii, iar feedback-ul pozitiv trebuie sa fie subtil si inconsecvent;
    • societatea promoveaza o relatie de tip parinte-copil intre manager si subordonat
    • nu e nevoie ca reusitele sa fie recunoscute in mod formal si deschis
    • liderii trebuie sa aiba un stil complet diferit de angajatii lor

    organizatia americana

    • angajatii trebuie sa aiba control asupra vietii lor si au dreptul la viata personala
    • sa muncesti efectiv este mai important decat sa muncesti indelung
    • desi feedback-ul negativ e bun si acceptabil, trebuie echilibrat prin feedback pozitiv, care demonstreaza recunoasterea reusitelor
    • valoarea egalitarista promoveaza o relatie de tip adult-adult intre manager si subordonat
    • este important sa ne oprim si sa sarbatorim reusitele inainte de a merge mai departe
    • liderii trebuie sa aiba un stil compatibil cu cel al angajatilor

  • La doua statii de Aurel Vlaicu

    Stimati cititori si onorate instante, recunosc ca sunt un aiurit si ca m-am ratacit de multe ori in Bucuresti, fiind nevoit sa apelez la bunavointa celor cu un simt al orientarii mai dezvoltat sa ma scoata din hatisul intersectiilor aglomerate.

     

    Mai recunosc ca fac parte din grupul nefericitilor pe care ii intreaba lumea. Orice. Unde e strada cutare, spitalul 9, piata Icsulescu sau incotro e Ploiestii.

     

    Si mai reunosc ca, manat de cele mai bune intentii, chiar incerc sa explic unde se afla, in viziunea mea, strada, spitalul, piata sau Ploiestii; dar de cele mai multe ori am constatat ca am trimis nestiutorii in cu totul alte parti. Ultima isprava m-a lecuit definitiv – este vorba de o juna care, in statia de metrou Piata Victoriei, m-a intrebat cum ajunge la Aurel Vlaicu (e a doua statie).

     

    Nu-s de ce, da’ am fost convins ca Vlaicu e Costin Georgian, asa ca i-am explicat pe indelete cum sa ajunga, unde sa schimbe si tot restul, trimitand sarmana faptura taman in partea opusa celeia in care voia sa ajunga. Ii cer scuze si o incredintez ca am incetat sa incerc sa mai fiu amabil aiurea; de atunci l-am luat pe „nu stiu“ in brate, putin nepoliticos, dar macar nu mai incurc pe nimeni.

     

    Din considerentele enumerate mai sus, marturisesc ca mi-a fost un pic teama in momentul in care am fost solicitat sa fac parte dintr-un juriu care sa aleaga cel mai bun plan de afaceri conceput de studenti, etapa nationala dintr-un concurs international. M-am intrebat instantaneu daca nu cumva o sa-i incurc pe oamenii aceia, ei poate vor vrea la Aurel Vlaicu si eu cu Costin Georgian, adica.

     

    Mi-am ingramadit temerile sub pres, totusi, m-am infatisat la locul faptei si am purces la treaba; colegii de jurizare au fost niste oameni deosebiti care m-au ingaduit pe langa ei, am zis fiecare ce si cum, pe urma am citit unul, doua, trei, patru si cinci planuri, le-am mai luat odata la mana, m-am decis, am tras cu ochiul la o colega care se decisese si ea, apoi la altcineva si am rasuflat oarecum usurat, eram in drum spre Aurel Vlaicu.

     

    Cel mai mult mi-a placut la discutiile cu tinerii afaceristi in devenire, unde am avut de tot si toate: junele entuziast si dezinvolt care venise mai mult pentru a-si verifica ideea (foarte buna, altfel, dar insuficient fundamentata), doi tineri temeinici si la locul lor, care pregatisera chiar si un fel de mic show de prezentare, altul convins si convingator in zicere, un talent innascut de vanzator care te putea aburi/fermeca rapid, un altul care cred ca visa sa se imbogateasca rapid, ideea era fezabila dar nu in colaborare cu companiile de acum din Romania si cei cu planul castigator, fastaciti uneori dar extrem de determinati.

     

    Ideile, despre care nu pot spune prea multe ca ne-au pus sa semnam acorduri de confidentialitate, erau cate una pentru Romania anilor 1998, 2001, 2005 si 2010, ultima fiind atemporala spre nerealizabila. Planurile in sine s-au mai jucat cu cotele de piata, cu incasarile sau cheltuielile, dar erau fezabile in limite rezonabile. Discutiile au mai schimbat un pic ierarhia, dar nu decisiv. Surpriza din ochii castigatorilor a fost premiul pe care l-am capatat eu de acolo. Pe langa asta, am tras totusi si niste concluzii, ca doar n-am insirat degeaba toata istoria.

     

    Prima, se cauta in continuare nise, lucru care nu-i rau in esenta, dar nisele nu mi se par a fi zone in care sa se inghesuie lumea, tocmai pentru ca sunt nise. Am citit undeva ca trei din patru start-up-uri americane esueaza si ca peste 70% din absolventii de Harvard sunt esecuri in business (valorile sunt aproximative, dar ati prins ideea). La noi tinerii mi se par destul de putin dispusi sa riste, si cred ca acesta nu-i un lucru bun, mai bine sa traiesti emotia riscului decat sa jinduiesti la magia „tunului“.

     

    Pe urma mi s-au parut, e adevarat, cu doua exceptii, prea conectati cu „afara“ si mai putin cu Romania. Tanarul vanzator inascut pomenit mai sus, pe care l-am incredintat ca ar putea vinde linistit ceva avioane celor de la Boeing, ar fi facut furori intr-o multinationala, daca nu cumva deja face. Dar contactul cu Romania mi s-a parut putin deformat. Nu ca business-ul strain n-ar avea principii excelente, dar cred ca acestea trebuie un pic adaptate la specificul locului. Nu chiar vanzatori de hot-dog in itari si camasi inflorate, dar cam pe acolo.

     

    Si daca nu s-au zgarcit la mobilier si dotari, s-au zgarcit cam toti la salarii, ceea ce pentru niste tineri care ar cam fi viitorul capitalismului romanesc iara nu mi s-a parut foarte in regula: sincer, daca ar veni la angajare undeva si li s-ar propune sumele avansate chiar de ei, majoritatea ar stramba din nas; iar banii oferiti sunt cel mai bun motor al determinarii colaboratorilor, indiferent cat de buna e ideea patronului in devenire. Le-am reprosat-o, iar cineva mi-a spus ca asta-i piata. „Sparge-o!“, i-am zis.

  • Traian si Vidra (II)

    Motto: „Nu cumva, Razvane, sa ne-nchidem intr-un sat, / Gustand viata de campie si vazduhul cel curat / Intr-o curte mojiceasca, plina cu miros de varza, / In casa gramezi de teancuri si pe-acoperis o barza? / (…) Frumos trai, placuta soarta! Noi, o Vidra si-un Razvan / Sa-nlemnim stand la o parte, nemiscati ca un bustean!“

     

    Ca de obicei, insa, ce stie tot satul, nu stie-mparatul. Increzator in sondajele de opinie si-n steaua sa norocoasa, Traian Basescu a inceput si el sa creada ca are al doilea mandat prezidential in buzunarul de la piept. In discursul despre starea natiunii, rostit saptamana trecuta, presedintele si-a asigurat fostii colegi parlamentari ca li se va realatura… peste noua ani. De buna seama, afisarea unei asemenea sigurante poate fi citita si ca un simplu exercitiu retoric, menit a intari imaginea luptatorului convins de propriile sale forte si a mai rasuci putin cutitul in rana adversarilor plasati de ambele parti ale esichierului politic. O asemenea interpretare ramane, totusi, fie partiala, fie de-a dreptul improbabila. Cata vreme pana la urmatoarele alegeri prezidentia-le mai sunt inca trei ani, e prematur sa speculezi de pe acum la bursa politica niste actiuni „futures“.

     

    Sa revenim, insa, la oile noastre, lasate de izbeliste, la jumatatea miristii, saptamana trecuta. Constatam atunci ca atat liberalii, cat si simpatizantii acestora se declara tot mai nemultumiti de atitudinea permanent defensiva a premierului Tariceanu in fata mutarilor PD. Pe diverse canale i se solicita acestuia preluarea initiativei – nimeni, insa nu-i spune si cum. Chiar saptamana trecuta, dupa discursul despre starea natiunii, multi comentatori i-au acuzat pe liberali ca s-au lasat din nou surprinsi in offside de un raport altminteri previzibil: ca, in vreme ce combat „fesenismul“ lui Stolojan, il scot la inaintare pe Melescanu – un alt „fesenist“ resapat; ca ideea cu ramasul premierului la Palatul Victoriei si mutarea ministrilor liberali in sala a fost mai degraba o reactie infantila etc. Toate critici altminteri intemeiate, lipsite, insa, de orice continut pozitiv. E usor sa spui ce „nu“ trebuie(a) facut (mai cu seama „dupa“). E mult mai greu sa spui ce se poate/putea face (mai cu seama „inainte“). In acest context, spuneam ca marele punct nevralgic al PD-ului ramane… Traian Basescu. Ca pentru orice structura piramidala bazata exclusiv pe lider, o eventuala incapacitare a presedintelui Basescu sau o greseala majora a acestuia (in definitiv, errare humanum est) poate insemna pentru PD inceputul sfarsitului. Ba mai mult: orice semn de slabiciune prezidentiala este transferat, automat, in contul aceluiasi Partid Democrat.

     

    Ca presedintelui nostru nu i-a ramas strain, vorba stramosilor latini, nimic din ceea ce-i omenesc, o stiam de multisor. De altfel, exact aceasta forma mai mioritica de umanism (Heidegger i-ar fi zis „omenitate“) l-a facut intr-atat de popular. Pana aici toate bune si frumoase. N-o sa ridic eu primul piatra. Numai ca imaginea „omenitatiii“ se poate transforma rapid intr-una de slabiciune. „Prefectura“ n-ar trebui sa aiba de-a face cu alte considerente in afara celor de merit. Cata vreme Elena Udrea s-a aflat la Cotroceni, era greu de spus unde se termina barfa rautacioasa si unde incepe incompetenta. Cata vreme interventiile sale publice ramaneau rare, aura de mister se putea pastra mai mult sau mai putin nestirbita. Insa dupa iesirea in forta a doamnei Udrea in spatiul public devine greu de gasit o justificare rationala pentru o promovare atat de spectaculoasa in PD. Dupa cum devin jenante tacerea si zambetele liderilor PD chestionati pe marginea acestui subiect. Am facut un test: am invitat mai multe cunostinte, de ambele sexe, perfect nevinovate in materie de politica romaneasca, sa-i urmareasca prestatiile televizate. Rezultatele au fost mici variatiuni pe tema Vidrei lui Hasdeu: „o fata semeata, bactita cu fudulie, care n-o sa bage-n seama nici chiar pe Sfantul Ilie!“ (asta o spune ciobanul din piesa, nu eu). Simplu spus: dincolo de orice argumente psihanalitice (sau psihanalizabile), doamna Udrea calca pe nervi. Si, automat, depuncteaza PD-ul.

     

    Daca, insa, in acest caz o simpla „restrictionare“ poate rezolva problema inainte de a scapa de sub control, mai greu de gestionat s-ar putea dovedi pentru presedinte problemele trecutului. Stiu. Fostul presedinte Emil Constantinescu se „bucura“ de una dintre cele mai proaste reputatii cu putinta – desi in afara de lipsa de fermitate si de accese de grandomanie nu l-a putut acuza pana in prezent nimeni (ceea ce, sa recunoastem, sunt acuzatii nevinovate raportate la majoritatea personajelor politice). Si totusi: cand fostul presedinte declara public ca exista in trecutul lui Traian Basescu perioade de „umbra“ care se cuvin lamurite, eu, unul, sunt tentat sa-l cred, cu atat mai mult cu cat isi justifica afirmatiile cu documente si cu declaratii oficiale. Iar faptul ca SRI a facut, din nou, pierdute pana si dosarele evident inofensive legate de presedinte nu reuseste decat sa arunce noi paie pe focul suspiciunii. (Na, ca mi-am adus aminte: lasand la o parte teroristii si mineriadele, ce mai face Dan Lazea?) Pe Razvanul lui Hasdeu, rob proaspat eliberat, l-a ajuns istoria personala din urma cand a fost acuzat ca e alogen („tiganul se vrea gurguta!“).

     

    Si pentru Traianul nostru s-a gasit un Severin care sa-l acuze de acelasi lucru. Istoria, insa, nu l-a ajuns din urma. Nu atunci. Are si istoria asta felul ei, parsiv, de a fi rabdatoare cu gurgutii. Daca nu ma credeti, intrebati-l pe Adrian Nastase.

  • Tara este mai bogata decat pare

    Sectoare intregi ale economiei sunt dominate de investitori romani – care au pornit cu afacerea de la zero sau au preluat pe parcurs companii de stat, arata Anuarul de Business editat de Ziarul Financiar „Cei mai mari jucatori din economie“, aparut in luna iunie.

     

    Este cazul transporturilor, al curieratului, al industriei carnii, distributiei de medicamente, a productiei si distributiei materialelor de constructii, a distributiei in general, agentii de turism, piata de paza si securitate. Astfel, ideile ca economia romaneasca este pe maini straine, ca am vandut tot si ca vom fi o piata de desfacere pentru firmele straine dupa aderarea la UE si alte scenarii apocaliptice de genul acesta sunt gresite.

     

    Anuarul de Business „Cei mai mari jucatori din economie“, editia 2006, descrie evolutia in 2005 si perspectivele pentru acest an ale celor mai mari companii din principalele domenii de activitate. Anuarul este cea mai cuprinzatoare imagine a economiei romanesti. Peste 70 de piete importante – incepand de la energie, constructii sau auto si pana la cabinete de avocatura sau firme de market research – au fost analizate de redactorii ZF. In 180 de pagini, Anuarul da informatii despre peste 700 de companii – cele care fac jocurile in economie.

     

    Lucrarea prezinta date esentiale despre primele 10 firme din fiecare sector analizat: cifra de afaceri, profitul net si numarul de salariati pe 2004 si 2005, directorul general si actionariatul. De asemenea, fiecarei piete ii e dedicat un articol in care actorii-cheie dezvaluie cele mai importante tendinte. 

     

    Dar cum se vede anul 2005 din punct de vedere al business-ului? In multe sectoare – banci, retail, telecomunicatii, distribuitori de medicamente, auto – a fost un an foarte bun din punct de vedere al profiturilor. Cota unica a micsorat cheltuielile cu salariile si a impulsionat cheltuielile de consum ale populatiei. Industria este inca in restructurare sub presiunea cresterii preturilor la energie, a aprecierii leului fata de euro si a cresterii costurilor salariale. De altfel, evolutiile macro s-au regasit foarte bine in datele companiilor analizate.

     

    Cele mai mari companii sunt, dupa cum era de asteptat, in energie, IT&C si industrie. Dar pe masura ce creste consumul, tot mai multi retaileri au cifre de afaceri de sute de milioane de euro si chiar de peste 1,3 mld. euro, cum este cazul colosului Metro. Cea mai mare cifra de afaceri a avut-o in 2005 Petrom, cu 2,9 miliarde de euro si care, cu peste 43.000 de angajati, ramane si unul din cei mai mari angajatori privati din Romania.

     

    Ceilalti colosi sunt Rompetrol, care a avut afaceri de 1,8 miliarde de euro in 2005, fata de 1,3 miliarde de euro in anul anterior, Electrica, cu afaceri de 2 miliarde de euro in 2005 si Mittal Steel, cu peste 2 mld. euro.

    Topul angajatorilor a fost dominat in anul 2005 de firme de stat. Posta Romana, Romsilva, BCR (transferul in maini private urmeaza a fi finalizat anul acesta) au fiecare peste 10.000 de angajati. Numarul lor este in scadere, este adevarat, dar productivitatea este inca departe de companiile si bancile private.

     

    Cele mai mari cresteri ale cifrei de afaceri le-au avut in 2005 companiile de pe piata componentelor si accesoriilor auto, de circa 50-60%. De altfel, proiectele de investitii straine in productia de componente auto realizate anul trecut se apropie de 1 mld. euro, iar acest segment va atrage si in acest an, ca si in 2005, cele mai multe investitii din exterior.

     

    Afaceri in crestere puternica au avut si firmele de turism, care au beneficiat de setea de calatorie dar si de disponibilitatile financiare mai mari ale oamenilor dupa reducerea fiscalitatii. Si scaderea euro a avut un cuvant de spus aici, pentru ca vacantele in strainatate s-au ieftinit in 2005 in termeni reali cu circa 10%, adica exact deprecierea euro fata de leu. Scaderea euro a fost de bun augur si pentru retehnologizarea companiilor. Pe piata hardware clientii inghit tot, iar vanzarea de calculatoare s-a dublat anul trecut. Astfel, Omnilogic, o firma detinuta de GT Holding (Austria), a intrat in clubul companiilor cu o cifra de afaceri de peste 100 mil. euro, dupa o crestere a vanzarilor de 34% in 2005.

     

    Companiile romanesti nu se vor mai intalni curand cu aceasta perioada de scadere a euro si reducere a taxelor – deci o crestere a disponibilului de investitii -, asa ca este cazul sa investeasca puternic in tehnologie de varf.

     

    In schimb, scaderea euro a subminat companiile din industria usoara si a mobilei, unde oricum marjele de profit erau reduse. Astfel, exista situatii in care mari companii au concediat 10-20% din personal intr-un singur an pentru a putea ramane pe piata.

     

    Strategia de supravietuire este, asa dupa arata experienta Jolidon Cluj sau Pasmatex Timisoara, orientarea catre piata interna sau vanzarea pe pietele externe sub brand propriu.

     

    In industria alimentara sunt inca cele mai fragmentate piete, cu putini jucatori care depasesc 100 mil. euro cifra de afaceri. Exceptie face piata berii, impartita intre multinationale. Ca urmare, aici vor fi marile tranzactii in anii ce vin.

     

    In suma, 2005 a fost un an prolific, dinamic si chiar efervescent pe alocuri pentru business-ul romanesc. 2006, din care a trecut deja jumatate, este mai degraba un an de consolidare.

     

    Cu cateva luni inainte de aderarea la UE, companiile romanesti arata ca au curaj sa investeasca si sa faca profit. Tara este mai bogata decat pare.

     

    Sorin Paslaru este redactor-sef al Ziarului Financiar si coordonator al Anuarului de Business al Romaniei

  • Idolii, efecte colaterale

    Idolii provoaca stari de bine. Dar nu te invita la consum calitativ. Cer mai degraba dependente bolnavicioase. Sunt un rau necesar in industria entertainmentului. Dar ar trebui sa invatam sa ne abtinem uneori de la consum idolatric in favoarea calitatii.

     

    Cam astfel de ganduri  mi-au venit dupa niste preumblari prin ultimul targ de carte, Bookfest. Niste exemple din alte zone de consum ar fi utile pentru a intelege mecanismul destul de complex al pietei culturale. Uneori are si junk-food-ul farmecul si rostul lui. Asa-numitele E-uri compenseaza o anumita nevoie de exces de gust pe care o resimtim cu totii. Cam acesta e si rostul idolilor. O simpla carte buna nu te ajuta sa te simti implinit; in unele momente, ai nevoie de un model ceva mai personalizat.

     

    Pasul doi: shopping anti-brand! Mai multi oameni cu un gust neindoielnic in ce priveste vestimentatia mi-au predicat un soi de religie anti-brand. O „shopperita“ adevarata te va sfatui intotdeauna sa incerci sa faci un exercitiu de gust inainte de a lasa brandul sa aleaga pentru tine. Bineinteles, de cele mai multe ori terapeutic este sa cumperi de la firme care stii ca-ti plac si in care ai maxima incredere. „Profesionistii“ cunosc insa adevarata satisfactie in fata careia ma inclin si-mi recunosc neputinta. Cei care venereaza doar brandul sunt niste jalnici neofiti. Arta este sa te imbraci cu perfect bun-gust cu haine greu identificabile dupa brand! Numele mare, brandul, idolul sunt inlocuitori de efort, de alegere, de judecata. Uneori ne fac hotararile mai usoare. Dar ne aduc totodata si o insuportabila artificialitate si superficialitate pe care le resimtim cu un gust amar, ca atunci cand musti dintr-o rosie cu o culoare superba si constati ca, gratie evolutiei tehnice in agricultura, are un gust de varza murata.

     

    La Bookfest lucrurile functionau dupa aceleasi legi crude. Pe de o parte se aflau consumatorii comozi, veniti sa primeasca totul de-a gata, sa-si cumpere cine stie ce „ganduri despre minciuna“ ale domnului Liiceanu. Sau vreo alta carte la moda despre „nesimtiti“. Sau cine stie ce alti idoli la moda care te fac sa intri in randul lumii culturale fara sa rosesti. Ma amuza mai ales morga idolilor cu pricina care pretind ca sunt elita, care isi anunta tot timpul dorinta de culturalizare a maselor, facand, de fapt, cea mai tabloidizanta miscare posibila: isi creeaza propriile statui, un amestec de marketing cu propagare primitiva a personalitatii.

     

    Circuitul idolatric al culturii inseamna si mult previzibil. E mult mai comod sa ridici osanale in stanga si-n dreapta si sa astepti recompense pe masura, decat sa incerci discutii incomode pe marginea unor subiecte actuale civice, politice, ideologice, artistice. In Romania nu exista decat umbre ale unor astfel de dezbateri. In rest, idolii nostri propun un fel de separatie intre oamenii de rand si elita culturala. Din aceasta dihotomie ei au intotdeauna de castigat, pentru ca sunt alesii.

     

    Problematica favorita a idolilor este „Ne moare cultura!“. Ei isi asuma astfel indirect rolul de arhangheli pazitori ai mormantului culturii. Un paradox de-a dreptul amuzant: aparand-o, nu fac altceva decat sa o ajute sa se indrepte catre obstescul sfarsit. Cand o apara, de fapt, o mumifica. Patosul apararii culturii in fata invaziilor barbare este de-a dreptul comic.

     

    Despre rolul negativ al idolilor trebuie sa vorbim si-n termeni hollywoodieni. Cate filme stupide, complet ratate, nu am consumat pentru simplul fapt ca aveau in distributie un star sau doua? Si oare cate filme extraordinare ne-au scapat tocmai pentru ca lipseau numele sonore de pe afis? Intrebarea poate fi preluata direct si in cazul culturii. Cate carti proaste ale unor „mari personalitati“ am citit fara ca macar sa recunoastem fata de noi insine ca sunt proaste (asta ne-ar fi descalificat)? Si cat de putin incercam sa experimentam, sa cautam noi nume interesante?

     

    Poate cel mai ingrijorator efect al culturii idolatrice este provincializarea insuportabila. Daca intrebi in Romania de personalitati contemporane, raspunsurile vor fi invariabil Plesu, Paler, C.T. Popescu si mai stiu eu cine. Cititorul roman pare abia de putin timp sa inceapa sa-i descopere macar pe idolii altora. In cultura romana se stie prea putin despre modele literare de afara, despre idolii noi culturali ai lumii vestice. Provincializarea determina o autosuficienta neplacuta pentru cei care nu se multumesc doar cu latura snoaba a culturii (sa ne dam oameni cititi si atat), ci vor sa consume activ, sa se implice in mersul artistic la zi. Idolii devin neplacuti prin prea mare adulare. Cultura inseamna o continua descoperire. Dar suntem o tara in care zeci de mii de pelerini alerga de colo-colo sa atinga moastele nu stiu carui sfant. Asa ca nu trebuie sa ne miram prea tare. Doar sa constientizam ca nu poate fi bine sa consumi la nesfarsit fabricate artificiale. E ca-n consumul de E-uri: nu stim exact care este efectul lor, dar unul pozitiv nu poate fi.