BusinessMagazin

Blog

  • Noutati

    Preistoria Dune

    Frank Herbert nu va putea fi vreme indelungata detronat din pozitia de pontif al SF-ului (care este din ce in ce mai mult o religie literara). Ciclul sau „Dune“ si lumea planetei desertice pe care a inventat-o, alaturi de universurile acvatice intesate de mutanti cu aspect odios si suflete lirice din trilogia „Pandora“, reprezinta niste conglomerate fictionale-reper, la care toti autorii de fantasy si de SF viseaza, dar pe care nimeni nu a izbutit sa le detroneze din inima publicului. Ca sa le consolideze si mai tare, dar si pentru a ostoi pofta de aventuri galactice in compania Atreizilor, fiul autorului, Brian Herbert, impreuna cu Kevin J. Anderson, au imaginat o continuare a epopeei „Dune“, dar nu in maniera in care ne asteptam, prelungind (deocamdata cu 800 de pagini) povestea de acolo de unde o lasase Frank, ci cu decenii inainte ca Muad’Dib (Paul Atreides) sa fi calcat pe solul planetei Arrakis.

     

    Brian Herbert, Kevin J. Anderson, „Dune – Casa Atreides“,

    Editura Tritonic, Bucuresti, 2007

     

     

    Chinta roiala

    Printre marii negociatori se vorbeste adesea de trei mari scoli de etica. Cea dintai este „Scoala de poker“, a doua este „Scoala idealista“, iar a treia este „Scoala pragmatica“. Stefan Prutianu remarca, nu fara regret, ca nimeni nu s-a gandit sa faca recurs la metafora sahului, atunci cand e vorba de profilul si de principiile scolilor de negociere: „Marturisesc ca pretuiesc puritatea de cristal a ratiunii jocului de sah. Sunt gata sa jucam o partida, undeva, candva. Totusi, atunci cand negociez, desi sunt un idealist pragmatic, prefer sa joc poker.“ Avand in mana o chinta roiala, evident. Acest volum care concepe negocierea in scopul armonizarii intereselor si care cuprinde tehnici si metode aplicabile in diverse tipuri de negociere foloseste pildele scolii de poker, fondata de Albert Z. Carr, potrivit careia orice conduita care respecta regulile este etica. Si care ingaduie inclusiv cacealmaua.

     

    Stefan Prutianu, „Antrenamentul abilitatilor de negociere“,

    Editura Polirom, Iasi, 2007

  • O ecranizare imposibila

    Kubrick a citit romanul si l-a considerat imposibil de ecranizat. Scorsese si Milos Forman au ajuns la aceeasi concluzie, dar asta nu l-a oprit pe neamtul Tom Tykwer sa adapteze pentru ecran „Parfumul“, bestseller-ul frumos mirositor al conationalului sau Patrick Süskind.

     

    Carte cu rasunator succes si in Romania, „Parfumul“ a fost adesea taiata de pe lista bestseller-urilor de ecranizat. Un motiv este si incapatanarea autorului de a refuza sa vanda drepturile de ecranizare, constient de dificultatile in a transpune pe pelicula universul olfactiv al celebrului si monstruosului sau personaj, parfumierul de geniu Jean-Baptiste Grenouille. In 2001 a vandut totusi drepturile pentru exorbitanta suma de zece milioane de euro. Jean-Baptiste Grenouille (Ben Whishaw) se naste in prima jumatate a secolului XVIII la Paris. Orfan si condamnat, in contextul vremii, la o existenta scurta si mizera, Grenouille (in franceza cuvantul inseamna „broasca“) supravietuieste numai datorita uimitorului sau simt olfactiv. Ducand o existenta mizera, Grenouille reuseste sa intre ucenic la Baldini (Dustin Hoffman), unul din maestrii parfumieri ai Parisului, pe care-l salveaza de la ruina cu ajutorul capodoperelor sale olfactive.

     

    Dar geniul flamand al lui Jean-Baptiste scapa de sub control dupa ce acesta intalneste o tanara fata al carei trup emana o fascinanta mireasma. Visul lui, acela de a crea mireasma perfecta, un elixir care sa-i permita seducerea oricarui om, da tagline-ul filmului – „traia ca sa gaseasca frumusetea, ucidea pentru a o poseda“ – si-l arunca pe personaj intr-o goana amorala care nu exclude crima. Caci mireasma perfecta este formata din mirosul trupurilor a 13 fecioare, atat de frumoase incat ii fac pe toti din jurul lor sa se indragosteasca instantaneu de ele.

     

    Iar orasul provensal Grasse, capitala mondiala a stiintei parfumeriei, il invata pe Grenouille metoda de a rapi parfumul tinerelor fete pe care le ucide. Acoperite cu un strat subtire de seu, trupurile acestora isi cedeaza pana si ultima particula mirositoare panzelor cu care Grenouille le infasoara, dupa care sunt parasite te miri unde, spre disperarea locuitorilor din Grasse. Dintre ei, negustorul Antoine Richis (Alan Rickman) este cel mai speriat, pentru ca frumusetea fiicei sale Laura (Rachel Hurd-Wood) e celebra in tot tinutul, iar inteleptul comerciant, singurul care intuieste intentiile misteriosului asasin, e sigur ca Laura e inclusa si ea in planurile lui. Intre cei doi se duce o lupta cu deznodamant neasteptat, la fel de neasteptat ca finalul expiator al filmului, care poate parea palid in comparatie cu impresionantele paragrafe de la finalul romanului lui Süskind.

     

    Ce e captivant  la „Parfumul“ este ca Tom Tykwer, cu efecte vizuale, o coloana sonora si o interpretare perfecta din partea cvasiincepatorului Ben Whishaw, reuseste imposibilul: o frumoasa ecranizare a unei carti de neecranizat. Tykwer, creatorul sprintenei Lola din „Run Lola Run“, dramuieste minutios melanjul de oroare si fascinatie pe care le exercita personajul lui Süskind, iar Ben Whishaw, la cei 26 de ani ai lui, e un actor suficient de complet ca sa nu se lase coplesit de rolul obsedatului taciturn, cu replici extrem de putine. Un lucru e clar: actorul britanic nu e genul care sa se lase dominat de un singur rol si cu siguranta va evada usor de sub presiunea lui Jean-Baptiste Grenouille, pe a carui psihologie a intuit-o extrem de exact.

     

    Prin urmare, fanii cartii lui Süskind, care au protestat rauvoitori la anuntul proiectului lui Tykwer, nu vor fi in niciun caz dezamagiti. Regizorul reuseste imposibilul in acest film, care-si conduce fidel spectatorul in universul special al lui Grenouille, ale carui puncte de reper sunt exclusiv mirosurile. Cu o coloana sonora extrem de complexa, compusa de insusi Tykwer, alaturi de partenerii sai din grupul electro Pale 3, Johnny Klimek si Reinhold Heil, si cu un buget de 50 mil. euro, „Parfumul“ este cel mai scump film produs vreodata de Germania. Si posibil ca filmul sa contina si una dintre cele mai socante scene incluse intr-un film german: sigur nu veti uita cu usurinta scena in care sute de personaje fac dragoste in piata din centrul orasului Grasse (de fapt piata muzeului in aer liber Poble Espanol din Barcelona).

     

    PERFUME: THE STORY OF A MURDER/PARFUMUL. R: TOM TYKWER. CU: BEN WHISHAW, ALAN RICKMAN, DUSTIN HOFFMAN, RACHEL HURD-WOOD, ALVARO ROQUE CORINNA HARFOUCH, PAUL BERRONDO. DIN 16 MARTIE

  • Tu inveti, eu te platesc

    Atunci cand vine vorba de instruirea propriilor angajati, multe companii aleg sa-i trimita la cursuri de MBA sau la diferite programe de training. Exista insa si companii care si-au creat propriile scoli de afaceri. Care e avantajul?

     

    In primul rand, asemenea cursuri pot rezolva o nevoie imediata a companiei, iar investitia se recupereaza destul de repede. Iar in conditiile in care piata fortei de munca este deficitara, companiile prefera sa-si aleaga viitorii angajati din randul studentilor sau al proaspetilor absolventi de facultate si sa-i creasca singure, pe principiul „juniorul e mai usor de modelat“.

     

    Fie ca se numesc academii, universitati, scoli de vara si asa mai departe, principalul lor scop este de a imbunatati cat de repede posibil competentele angajatilor. „Academiile interne sunt pachete integrate de cursuri prin care trec diverse categorii de personal ale unei companii, intr-o anumita perioada de timp. Sunt urmarite doar acele competente de care participantii au absoluta nevoie pentru a-si atinge obiectivele strategice de activitate“, confirma Madalina Popescu, general manager al Pluri Consultants Romania.

     

    Importanta pentru finantele firmei este posibilitatea de a amortiza repede niste cheltuieli care oricum sunt mai mici decat pentru cursurile deschise. In plus, pentru ca la curs participa doar angajatii aceleiasi companii, partea aplicativa a cursurilor are rezultate mai bune decat in cazul cursurilor deschise (cum sunt si cele de MBA) si apare si un efect de team building. „Companiile noi, cele in faza de crestere accelerata, cele care lanseaza in piata noi produse sau care isi schimba strategia comerciala trebuie sa investeasca in astfel de programe pentru a-si putea atinge obiectivele stabilite. Programele de MBA sunt elitiste, nu se adreseaza majoritatii. O companie care trimite un angajat la MBA face un act de motivare si nu urmareste neaparat un «return on investment». Deseori acesta nici nu apare, pentru ca participantii, cu orizontul recent largit, incep prin a-si cauta un alt job, la care inainte nu aveau acces“, sustine Madalina Popescu.

     

    Academii interne, spun specialistii de HR, sunt dezvoltate in momentul de fata de aproape toate multinationalele, companiile de distributie, de retail (unde sunt acum inca la inceput) sau din constructii. „Apeleaza la astfel de programe acele companii care vor realmente sa investeasca in cultura organizationala, pentru ca stiu ca astfel isi vor obtine mai usor profiturile scontate“, comenteaza Popescu.

    Academiile sau scolile de vara se adreseaza mai ales celor care sunt deja angajatii companiei, pentru ca rareori o mare companie investeste intr-un capital uman care nu ii apartine. Iar din programele care se adreseaza tinerilor absolventi, majoritatea sunt deja selectati, „programul de training fiind o ultima unealta de recrutare, de mare finete, de altfel, care le confirma statutul de angajati“, precizeaza reprezentantul Pluri Consultants.

     

    Cat de profitabil este un astfel de proiect? Costurile variaza in general intre 150 si 250 de euro pe zi pentru fiecare participant, in functie de locul de desfasurare a cursurilor si de alegerea trainerilor, iar recuperarea lor rapida, spune Popescu, depinde in mod esential de inteligenta cu care acele cursuri sunt gandite si adaptate, mai ales in partea de aplicatii practice, nevoilor companiei si pietei in care aceasta functioneaza.

    Lucian Mihai, trainer si consultant al Interact Development, considera insa ca nici nu se poate evalua clar cum se va recupera investitia, nici nu se poate garanta calitatea pregatirii prin astfel de mijloace. „O scoala de vara ofera posibilitatea companiilor de a-si promova imaginea, de a-si mari capacitatea de recrutare si de a-si implica angajatii in activitati care ii scot din rutina si pot fi un factor motivator. Dar exista si dezavantaje – costurile de timp, bani si resurse, nu exista o garantie a returnarii investitiei si exista un grad de amatorism in organizare si livrare“.

     

    MEDICAMENTE SI LECTII. La noi, cele mai multe companii care au scoli interne sunt mai ales din industria de farmaceutice. Cursurile sunt organizate mai ales vara, pentru ca, datorita sezonalitatii pietei, in aceasta perioada se inregistreaza o reducere a vanzarilor. „Companiile din farma investesc mult in training. Li se trage din tarile lor de origine, unde investitiile in cercetare/dezvoltare si in training sunt mai mari decat cele facute pe alte piete. Produsele din acest sector inglobeaza multa cercetare fundamentala, au un ciclu de viata cu o faza de lansare foarte lunga, ceea ce face necesare investitii mari“, explica Madalina Popescu.

    „Scoala de Afaceri GSK“ a fost lansata de GlaxoSmithKline inca din 2003, in parteneriat cu Ministerul Educatiei. „Ne-am dorit sa oferim proaspetilor absolventi de studii universitare ocazia de a intelege ce inseamna activitatea intr-o companie multinationala, in general, si ce presupune practic un job in marketing, vanzari, resurse umane, productie, finante ori comunicare“, spune Liana Rusu, manager de relatii publice GlaxoSmithKline. Scoala se adreseaza studentilor din ultimul an de facultate si absolventilor de studii universitare, indiferent de specializare. Cursurile au loc pe parcursul a doua saptamani si propun o parte teoretica, incluzand cursuri de vanzari, marketing, finante, resurse umane, dezvoltare organizationala, comunicare, si o parte practica, printr-o sesiune de prezentari de proiect (simulare de business). „Anual se investesc 100.000 de dolari pentru selectia si recrutarea participantilor, desfasurarea cursurilor si intalnirea absolventilor scolii din anii anteriori“, spune Claudia Dogaru, manager de dezvoltare organizationala al GSK.

    Profilul celor mai multi dintre admisii in program arata astfel: student cu medie generala de peste 9, care a beneficiat de burse sau schimburi de experienta la facultati din strainatate, a castigat premii in domeniul academic, s-a implicat in diverse proiecte universitare si extrauniversitare si cunoscator de limba engleza. „Scopul scolii nu este de a se constitui intr-un sistem de recrutare. Bineinteles insa ca oricine are sansa de a se angaja la GSK, daca exista posturi disponibile si daca acea persoana se potriveste profilurilor cautate. Domeniile in care am angajat absolventi ai scolii sunt vanzari, marketing si resurse umane“, a precizat Claudia Dogaru.

     

    Si Ozone Laboratories a lansat anul trecut Scola de Vara 4Success Team, ca parte a programului Ozone4Success, de sprijinire a initiativelor in domeniul formarii profesionale a tinerilor. Proiectul, lansat impreuna cu organizatia neguvernamentala Junior Achievement România (JAR), se adreseaza in mod special studentilor in anii terminali din facultatile de medicina, farmacie si economie, iar investitia anuala este de aproximativ 40.000 de euro. La prima editie au participat 60 de studenti (din 600 de cereri) care au fost grupati in 15 echipe formate din câte patru membri (doi studenti la economie, un student la farmacie si unul la medicina). „Au fost organizate sesiuni de training, team building si leadership, analiza pe probleme economice curente, studiile de caz si dezbaterile alternând cu sesiuni de leadership si management. Au participat traineri din domeniul universitar si din mediul de afaceri, dintre reprezentantii JAR si Ozone“, precizeaza Florentin Scarlat, corporate affairs director al Ozone Laboratories.

     

    La sfarsitul cursurilor, studentii primesc diplome de participare, iar echipa cu cele mai bune rezultate primeste o bursa la o scoala de vara din Europa. „In conditiile in care exista posturi libere in companie, iar studentii participanti au un profil corespunzator, oricare dintre participanti se poate angaja la Ozone. Cele mai cerute posturi/departamente in care vor sa lucreze sunt marketing, comunicare, promovare medicala“, spune Florentin Scarlat.

     

    Un program mult mai complex a fost lansat toamna trecuta de lantul de farmacii Sensiblu, detinut de A&D Pharma, cu o investitie de aproximativ 350.000 de euro. „Excelenta Profesionala Sensiblu“ cuprinde patru programe: Academia Sensiblu, Centrul de pregatire Sensiblu si Bursele sociale Sensiblu (adresate studentilor la farmacie – primul concentrat pe cursuri de comunicare) si Best of Sensiblu (un program adresat exclusiv angajatilor Sensiblu).

     

    Academia Sensiblu urmareste perfectionarea personalului de specialitate din farmacii. Pana la sfarsitul acestui an, peste 1.900 de farmacisti vor avea posibilitatea sa participe la 32 de seminarii de specialitate. „Toate seminariile vor fi sustinute de catre profesori doctori cu diferite specializari – boli infectioase, diabet, cardiovascular, terapia durerii. Cursurile vizeaza aprofundarea cunostintelor despre diverse probleme cu care se pot prezenta pacientii la farmacii, precum si efectele produselor farmaceutice asupra acestora“, spune Claudiu Opran, chief operation officer retail al Sensiblu.

     

    ASA CUM E LA EI. Aliz Kosza, CEO al Orkla Foods Romania, a fost la randul ei cursanta la academia interna a grupului norvegian Orkla, deschisa la inceputul anilor ’90 intr-un orasel de  langa Oslo. Acolo sunt instruiti in fiecare an in jur de 2.000 de angajati din filialele grupului din intreaga lume, cheltuielile de scolarizare pentru acestia ridicandu-se la 25 de milioane de coroane norvegiene (in jur de trei milioane de euro). Prima scoala de acolo, Brand Academy, a fost infiintata in 1993. Urmatoarele au fost Sales Academy, Management Academy, Business to Business Academy, Purchasing Academy si Orkla Mentor Program. „Academiile sunt importante si nu pot fi inlocuite cu programe externe de instruire, deoarece ele promoveaza modul de gandire si lucru al Orkla in domeniul marketingului, al vanzarilor si asa mai departe. Continutul cursurilor este normativ, iar studiile de caz discutate sunt modele de succes care s-au petrecut la Orkla“, spune Aliz Kosza.

     

    Fiecare filiala din lume face propuneri in functie de nevoile proprii. Pana acum, prin Academia Orkla au trecut 12 romani aflati in pozitii de middle si top management. Anul acesta au fost inscrise alte noua persoane. Acum doi ani, dupa ce a preluat conducerea Orkla Foods Romania, Aliz Kosza a urmat la Management Academy un curs pentru cei aflati in pozitii de top. „Centrul de training este intr-o superba cladire rustica, iar atmosfera este extraordinara. Ceea ce m-a impresionat foarte mult a fost diferenta de culturi si de abordari, in functie de specificul fiecarei piete. Eram un grup foarte international. Am avut colegi din Rusia, India, Germania, Portugalia“, isi aminteste Kosza. Anual, in centru predau sau sustin prelegeri in jur de 300-400 de lectori. Acestia sunt fie lectori externi, nume mari din lumea de business, fie lectori interni, oameni cu vechime in companie. Cursurile sunt finantate de compania-mama din Norvegia, iar filiala locala se ocupa doar de cheltuielile de transport si de cazare, atunci cand este cazul. „Beneficiile vin din faptul ca participantii afla cum Orkla actioneaza si rezolva anumite situatii, isi insusesc standardele si procedurile dupa care functioneaza compania. Foarte important este networkingul care are loc intre studenti. In afara experientelor diverse cu care intri in contact, se dezvolta foarte mult cultura de organizatie, fiecare se identifica cu acea filozofie comuna si atunci beneficiul este mult mai mare decat in cazul unor cursuri deschise“, este de parere Aliz Kosza.

     

    SPECIFIC LOCAL SI FOARTE LOCAL. Producatorul de tevi Tenaris Silcotub si-a dezvoltat anul trecut propria scoala, de fapt un fel de filiala locala a scolii interne initiate de actionarul companiei, grupul italian Tenaris. Industrial School, componenta a Tenaris University, are o serie de programe de instruire specifica pentru sectoarele tehnice si de productie. Primul curs s-a tinut in noiembrie, la Cluj-Napoca, iar incepand de anul acesta, compania intentioneaza sa organizeze cursuri de doua ori pe an, primavara la Bucuresti si toamna la Cluj.

     

    In România, programele de instruire vizeaza doua categorii diferite de cursanti: studenti, in cadrul parteneriatelor stabilite cu universitatile tehnice din România, si angajati ai companiei. Cursul de anul trecut a fost organizat in colaborare cu Universitatea Tehnica Cluj-Napoca si Universitatea Politehnica Bucuresti si a constat intr-un pachet de cursuri cu teme diverse, de la producerea otelului pâna la laminarea tevilor la cald. „Cheltuielile aferente instruirii (cazare, transport, masa, logistica pentru desfasurarea cursurilor) sunt suportate integral de catre Tenaris. Prin intermediul acestor cursuri dorim sa oferim viitorilor ingineri nu numai o pregatire teoretica, ci si baza practica pentru adoptarea celor mai bune decizii privind cariera lor in domeniul industrial“, declara Miguel Saralegui, director de resurse umane al Tenaris Silcotub.

     

    Notiunea de interes local in recrutare a inteles-o bine producatorul de ciment Holcim, care a lansat inca de acum trei ani la Alesd o scoala postliceala de tehnicieni in industria cimentului. Scoala se adreseaza absolventilor cu diploma de bacalaureat din orasele unde compania are fabrici de ciment (Turda, Câmpulung si Alesd), iar cursurile sunt organizate in colaborare cu liceul „Alexandru Roman“ din Alesd. Procesul de recrutare a tinerilor are loc vara, din doi in doi ani. Pentru cele 15 locuri oferite, in 2004 au candidat 25 de tineri, iar in 2006, 45.

     

    „La terminarea cursurilor, tinerii vor fi calificati pentru pozitia de tehnicieni in industria cimentului, primind un certificat recunoscut de Guvern, dar au si posibilitatea de a ocupa posturile vacante din companie“, spune Luminita Oprea, manager de comunicare al Holcim Romania. Elevii sunt pregatiti pentru a putea lucra in orice departament, iar in al treilea an de pregatire, toti sunt angajati pe o perioada determinata in cadrul Holcim. Daca rezultatele lor sunt bune, pot ramane pe mai departe angajati in companie.

  • Noi si-ai nostri

    Consultantii enumera cateva avantaje ale unei scoli interne organizate de o companie pentru angajatii sai.

    • compania realizeaza o programa specifica nevoilor sale;
    • cursurile includ o parte practica adaptata specificului companiei;
    • se poate face un control direct al felului cum evolueaza performanta angajatilor;
    • pe langa transferul de cunostinte, se asigura o transmitere a valorilor si a strategiei companiei;
    • se asigura un grad mai mare de retentie a personalului, in comparatie cu participarea la un MBA organizat de o terta parte;
    • compania poate selecta singura formatorii, in functie de experienta lor, de abilitati si de potrivirea cu valorile companiei.

  • Mai mult decat benzina la pompa

    Divizia de downstream a Rompetrol a pus in planurile pentru acest an nu numai deschiderea de noi benzinarii, ci si intrarea cu un pas in zona clasica de retail, prin deschiderea unor minisupermarketuri in Bucuresti.

     

    Conceptul de minisupermarket pe care il proiecteaza acum divizia de retail a companiei controlate de Dinu Patriciu (Rompetrol Downstream) inseamna magazine care sa includa atat varietatea oferita de un supermarket obisnuit, dar si cumulul de servicii pe care e capabila sa le ofere o benzinarie modernizata. „In Bucuresti avem un plan foarte ambitios – in special si initial pentru zona Otopeni – si anume sa dezvoltam zona de proximitate a businessului“, spune Adrian Volintiru, director financiar al Rompetrol Downstream.

     

    Adrian Volintiru precizeaza ca proiectul este momentan in lucru, dar ideea de baza este ca vor incerca o redimensionare a magazinelor Hei! (magazinele de proximitate prezente in benzinariile Rompetrol), la care sa fie atasate statii mobile de carburanti. „Ne gandim la o suprafata mai mare – eventual pana la dimensiunea unui magazin gen Mega Image – (care are aproximativ 1.000-1.500 mp – n.red.), dar depinde de zona si de dimensiunea terenului pe care il avem“, spune Volintiru.

     

    Ideea de a intra pe piata de retail a venit din cresterea de la an la an a vanzarilor din magazinele benzinariilor, si aceasta nu numai la Rompetrol, ci si la Petrom, OMV sau MOL. Cu doi ani in urma, un magazin de benzinarie aducea pana la 10% din veniturile unei statii, dar sfarsitul anului trecut a adus si vanzari de peste 30% din produse non-core business. „Produsele integrate atrag“, spune Volintiru, care considera ca trebuie sa intre pe aceasta piata inainte sa prinda elan tendinta inversa – e vorba de retailerii mari care ataseaza statii de carburanti magazinelor lor (proces care deja se intampla, Carrefour Militari avand o statie de carburanti unde se vand produse Rompetrol).

     

    Dar nici varianta de a atrage un mare lant de retail pentru a opera aceste magazine nu este exclusa: „Pana acum s-a preferat solutia in-house, dar este in studiu si varianta unui contract de operare cu un retailer. In momentul acesta, avem un plan foarte mare de rationalizare a businessului, care cuprinde si ideea asta“, mai spune Adrian Volintiru.

     

    Statiile mobile pe care compania vrea sa le ataseze magazinelor vor face parte din proiectul de lansare pe piata in acest an a minim 600 (maxim 1.000) de astfel de statii mobile. Pana acum, compania are cinci astfel de statii mobile, care nu au nevoie de personal (clientii platesc cu cardul), prima dintre ele fiind lansata in vara anului trecut, in urma unei investitii de 232.000 de dolari (181.000 de euro) – costuri ce au inclus constructia, echiparea si proiectarea.

     

    Pe langa statiile mobile, compania pregateste lansarea in acest an a 30 de benzinarii clasice. „Cele mai importante proiecte pentru deschideri se refera la cresterea pe Bucuresti“, spune Adrian Volintiru. Nu e vorba de centrul orasului, unde constructia de noi benzinarii nu mai este permisa: „Avem in pregatire benzinarii in mai multe locuri, nu neaparat spre extremele orasului, dar nici in inelul central. Dar in Baneasa, in Aviatiei sau la stadionul Lia Manoliu, de exemplu, sunt zone unde avem teren si putem deschide, iar o parte dintre acestea sunt deja in constructie“.

     

    Trei variante de teren pentru viitoare proiecte ale Rompetrol nu vor mai prinde contur, deoarece saptamana trecuta, Consiliul General al Primariei Bucuresti a respins un proiect de asociere incheiat inca din 2000 intre municipalitate si Rompetrol, care prevedea o „asociere in vederea construirii unor benzinarii“. Proiectul propunea ca Rompetrol Downstream sa primeasca trei terenuri in Bucuresti (situate unul pe Splaiul Unirii, unul in Drumul Taberei si altul pe soseaua Antiaeriana) pe care sa construiasca benzinarii, iar compania lui Dinu Patriciu sa plateasca 30.000 de dolari anual pentru folosirea acestor terenuri. Proiectul a fost respins, pentru ca alocarea acestor terenuri pentru constructia de benzinarii intra in conflict cu legislatia europeana, care prevede interzicerea constructiei de benzinarii in centrul oraselor, dar si concesionarea de terenuri de catre primarii in asemenea scop. O hotarare a Primariei, care a adaptat in fapt reglementari ale UE, a pus punct de la 1 ianuarie constructiei de benzinarii in zonele centrale. Piedica pusa doritorilor care ar fi vrut sa intre pe piata centrala a Capitalei (dar si a oraselor din tara, care se vor adapta si ele in curand acelorasi reguli) s-a transformat insa intr-o mina de aur pentru cele cinci retele de benzinarii care isi impart cele 40 de statii situate in inelul central al Bucurestiului.

     

    Cei cinci – Petrom (21 de benzinarii), OMV (6), LukOil (6), MOL (5) si Rompetrol (2) – detin, asadar, suprematia pe distributia de carburanti in centrul Capitalei. Ei pot acum sa isi modernizeze benzinariile pe care le au aici, dar nu si sa le extinda sau sa construiasca altele, dupa cum spune hotararea Primariei. In zona II a Capitalei (mai precis intre limita zonei I si limita intravilan delimitata in 1998) se vor putea construi benzinarii cu maximum 4 pompe de distributie, cu sau fara cladiri auxiliare (magazine, spatii de cazare, spalatorii de masini, ateliere de reparatii pentru autovehicule, parcaje), iar in zona III se vor putea construi benzinarii fara restrictii la numarul de pompe.

     

    Din moment ce nu se mai pot construi altele noi, vinderea benzinariilor existente aproape nu are pret, dat fiind ca atat terenul pe care sunt amplasate, cat si existenta lor in sine in zonele respective cantaresc mult mai mult decat o benzinarie de pe un drum national sau chiar dintr-un cartier limitrof. Numai ca eventualele tranzactii cu astfel de active vor intarzia sa apara, dupa cum spun operatorii, pentru ca nici unul din ei nu are de gand sa vanda.

  • Concurenta nu sta

    Toti retailerii de carburanti pregatesc redimensionari ale retelelor de distributie.

     

    MOL. Compania maghiara va investi in acest an 12 milioane de euro pentru a-si extinde reteaua cu 8 noi benzinarii si pentru a integra statiile preluate anul trecut de la Petrom.

     

    LUKOIL. Investitiile prevazute pentru acest an de LukOil se refera in special la benzinarii in zona de vest a tarii, unde grupul este mai putin prezent.

     

    PETROM. Investitiile Petrom pentru acest an in retail se vor concentra pe modernizarea a aproximativ 100 de benzinarii din reteaua existenta (aducerea la standardul Petrom V), dar se vor aloca investitii si pentru extinderea retelei.

  • Investitii in est

    Grupul Rompetrol a decis sa isi concentreze investitiile pe toate pietele unde este activ in prezent. Anul trecut, Rompetrol a alocat 30 de milioane de dolari numai pentru deschiderea de benzinarii.

     

    BULGARIA. Rompetrol detine 25 de benzinarii si de anul trecut a inceput constructia unui depozit cu o capacitate de 20.000 de metri cubi in apropierea Sofiei.

     

    ALBANIA. Este in curs o investitie de circa 7 milioane de dolari, care prevede constructia unui terminal de descarcare propriu in Porto Romano, cu deschidere in bazinul Marii Mediterane. Momentan, Rompetrol are in Albania 12 statii si un depozit de 14.000 de metri cubi.

     

    DOAR BENZINARII. Anul trecut in Republica Moldova grupul a mai deschis sase  unitati, iar in Georgia a ajuns la 20 de benzinarii.

  • TELECOM: Lasati clientii vostri <br/>sa vorbeasca de la mine

    Operatorii de telefonie mobila vor trebui anul acesta sa lupte mult mai intens pentru atragerea clientilor. Vodafone si Orange mizeaza pe 3G sau HSDPA, iar Cosmote spera sa atraga de la concurenta clienti pentru serviciile de voce.

     

    Cosmote Grecia si-a anuntat actionarii saptamana trecuta ca a adus in ultimul trimestru din 2006 in jur de 200.000 de clienti noi. In aceeasi perioada, filiala din Romania a companiei a atras mai mult de 550.000 de clienti, mai mult ca in oricare din cele cinci tari in care activeaza operatorul regional. Ca numar de clienti atrasi cu oferta de sarbatori de anul trecut, micul Cosmote a reusit, asadar, sa se plaseze intre cei doi mari operatori de pe piata, Orange si Vodafone. Totusi, privind separat rezultatele celor doua companii din grupul OTE pentru 2006, actionarii din Grecia ar urma sa primeasca dividende echivalente cu aproape un sfert de miliard de euro (0,73 euro/actiune), in timp ce Cosmote Romania a incheiat anul cu pierderi operationale de 65,7 milioane de euro. Abia pentru 2009, compania din Romania asteapta profituri, dupa ce in 2008 ar urma sa iasa pe break-even (EBITDA pozitiv).

     

    Rezultatele se incadreaza totusi „in planurile initiale“, asa cum a caracterizat directorul financiar al Cosmote Romania, Antonis Kerastaris, primul exercitiu financiar complet de la venirea companiei in Romania. La performante, grecii mai pot puncta succesul campaniei de sarbatori de la sfarsitul anului trecut, atata vreme cat Cosmote a reusit sa se pozitioneze imediat in urma Vodafone ca numar de noi clienti atrasi in ultimul trimestru din 2006, adica deasupra Orange, liderul pe piata din punctul de vedere al numarului total de clienti. Totodata, cei 1,24 milioane de clienti ai Cosmote reprezinta acum 7% din numarul consumatorilor romani care au o cartela SIM de telefonie mobila. Suficient cat sa-i permita lui Nikolaos Tsolas sa afiseze acelasi optimism pe care il arata de la instalarea sa de acum mai mult de un an in pozitia de CEO al filialei din Romania. In mai multe ocazii, Tsolas si-a justificat optimismul prin experienta companiei in Grecia, unde intrand ca a treia companie de telefonie pe piata, a reusit sa ajunga pe prima pozitie dupa trei ani. Dar tot Tsolas atrage atentia ca rata de penetrare a telefoniei mobile in Romania este de 82%, ceea ce nu-i va lasa alta varianta pentru a creste in continuare decat atragerea clientilor de la concurenta. „Strategia este sa atragem cat mai multi clienti de la competitori anul acesta, fiind ajutati si de viitoarea posibilitate de portabilitate a numerelor“, declara Tsolas.

     

    Intre timp, cei doi mari operatori sunt preocupati de dezvoltarea retelelor de noi generatii, cele care au potentialul de a le creste mai departe afacerile prin venitul adaugat din traficul de date. Vodafone a anuntat saptamana trecuta dezvoltarea unor retele HSDPA in alte sase orase, dupa ce aceasta tehnologie echivalenta 3,5G a fost lansata in octombrie anul trecut in Bucuresti. Pentru acest an, Vodafone promite ca va imbunatati viteza maxima de transfer de la 1,4 Mbps la 3,6 Mbps si isi va extinde disponibilitatea geografica pentru serviciile de Internet in banda larga pentru care avea 298.000 de abonati in decembrie 2006. Concurentii de la Orange au extins acoperirea retelei EDGE la nivel national, ceea ce permite cel putin la nivel teoretic, o viteza de transfer de date de 220 kbps oriunde in Romania. Cat despre 3G, numarul oraselor acoperite a ajuns la 20.

     

    La capitolul trafic de date, Cosmote a pierdut trenul cand anul trecut nu a reusit sa fie unul dintre castigatorii ultimelor doua licente 3G, in favoarea Zapp si RCS&RDS. Dar oficialii companiei s-au declarat interesati sa obtina o licenta Wimax, o alta tehnologie de transfer de date broadband, pentru care in scurt timp va fi organizata o licitatie de catre Inspectoratul General pentru Comunicatii si Tehnologia Informatiei. Un eventual castig de cauza le-ar oferi grecilor un suport generos pentru serviciile I-Mode, anuntate pentru a doua parte a lui 2007.

     

    Discrepante intre operatori apar si din punctul de vedere al veniturilor obtinute. Lasand la o parte pierderile puse pe seama investitiilor de 160 de milioane de euro in dezvoltarea retelei, anul trecut, clientii Cosmote au vorbit doar de 43,8 milioane de euro. In toata aceasta perioada, clientii Orange au adus companiei 1,08 miliarde de euro, iar pentru Vodafone „peste 1 miliard de euro“, conform declaratiilor anterioare ale Lilianei Solomon, CEO al Vodafone. Partea descurajanta pentru Cosmote e ca daca strategia lor de atragere a clientilor concurentei nu da rezultatele asteptate, romanii care descopera pentru prima data telefonia mobila nu vor mai putea aparea in cifre de ordinul milioanelor, ca pana acum. Estimarile oamenilor din industrie vad un 2007 in care se va trece de la o rata de penetrare de 82% pana la 90% la sfarsitul anului.

     

    „Cred ca in 2006 piata a crescut mai mult decat anticipase oricine, pentru ca multi oameni au crezut ca 2005 a fost marele an, cand penetrarea telefoniei mobile la nivel de populatie a crescut de la 48% la 62%“, a declarat Richard Moat, CEO al Orange Romania, pentru Ziarul Financiar. Din ultimul mare val de crestere, Vodafone a reusit sa atraga cei mai multi clienti. Lipsita de reteaua Germanos, cumparata la nivel international de grupul Cosmote si de Internity, Vodafone a fost nevoit sa duca o politica agresiva de extindere prin magazine proprii. Numarul acestora depaseste acum 70, un nivel comparabil cu cele mai mari dintre retelele de magazine GSM specializate. Pe termen lung, aceasta strategie s-ar putea dovedi o alegere inspirata, fiindca astfel compania evita comisionul pe care l-ar plati altfel dealerilor GSM si are un control mai precis al canalului de vanzari. In ceea ce priveste Orange, acesta a mers intr-un ritm mai degajat cu deschiderea de magazine proprii, nefiind prea afectat de jocurile din retailul GSM.

     

    Topul companiilor care au adunat cei mai multi clienti noi pentru servicii de telefonie mobila de-a lungul anului trecut este condus de Vodafone, cu 1,58 milioane de clienti noi, continuat de Orange cu 1,22 milioane si aproximativ un milion in dreptul Cosmote. Al patrulea operator de pe piata, Zapp, nu a facut publice datele despre numarul de clienti noi in 2006. In prezent, Zapp are circa 500.000 de clienti.

     

    Semnalele date de cresterea alerta de pana acum a pietei i-au facut pe operatori sa vada o incetinire in viitor a cresterii in privinta numarului de abonati si un usor regres al procentelor de crestere pentru marjele de profit. „In 2007 exista mai multi competitori, iar piata este deja matura, astfel ca nu vom mai avea o crestere naturala a industriei, ci va trebui sa ne luptam pentru fiecare client“, spunea recent Liliana Solomon, CEO al Vodafone. In cele mai optimiste scenarii ale marilor operatori, numarul clientilor noi pe care ii vor adauga anul acesta in total companiile de telefonie mobila va fi in apropierea cifrei de 2 milioane, adica doar jumatate din numarul noilor clienti din 2006. Cei de la Cosmote au un punct de vedere diferit.

     

    „Pentru 2007 asteptam un numar foarte bun de noi clienti“, a declarat Nikolaos Tsolas cu ocazia anuntarii rezultatelor financiare. Neoficial, surse din companie vorbesc despre posibilitatea ca pana la sfarsitul anului, numarul total al clientilor sa depaseasca 2 milioane – ceea ce ar insemna atragerea a cel putin 800.000 de clienti pana atunci.

     

    In orice caz, oferte ca aceea cu care Cosmote a intrat pe piata, cartela de 2.000 de minute, nu se mai anunta. Cel mai bine vandut produs al companiei, cel ce a inceput „revolutia Cosmote“ a preturilor, va fi inlocuit luna aceasta. Compania va incerca acum sa faca o trecere lina, prin care posesorii de cartele preplatite sa nu abandoneze ideea. Oferta compensatorie va avea doar 300 de minute gratuite si 300 de SMS-uri, Tsolas motivand reducerea si prin evidenta ca „oricum foarte putini chiar vorbeau integral minutele gratuite“.

     

    Tot cu ocazia anuntarii rezultatelor pentru anul trecut, directorul financiar al Cosmote se declara multumit de cresterea de 40% a veniturilor de la un trimestru la altul pe care a inregistrat-o compania anul trecut. Daca ritmul s-ar mentine in 2007, pornind de la veniturile de 17,2 milioane de euro inregistrate in ultimele trei luni din 2006, Cosmote ar ajunge la un venit anual de 170 de milioane de euro. Cosmote are impotriva piata din ce in ce mai aglomerata, dar are si avantajul faptului ca doar din acest an ultimii clienti atrasi, mai mult de jumatate de milion, vor genera un cashflow pozitiv companiei.

  • Unde s-au dus noii clienti

     

     

    Clienti noi  

    Clienti noi  

    Nr. total  

     

    2006 

    trim.IV 2006 

    clienti* 

    Vodafone

    1,580 mil.

    562.000

    7,717 mil.

    Orange

    1,227 mil.

    550.000

    8,043 mil.

    Cosmote

    1,181 mil.

    555.918

    1,230 mil.

     
    *) la 31 dec. 2006       

    Sursa: companiile

  • In numele comerciantului

    Comertul modern a inventat marcile private, lansate de lanturile de magazine, iar acum impinge piata pe care o formeaza ele peste pragul de 100 de milioane de euro anual, conform calculelor BUSINESS Magazin. O valoare ce se poate dubla lejer in urmatorii doi ani.

     

    Cresterea vanzarilor de produse cu marci proprii ale Carrefour este de ordinul zecilor de milioane de euro de la un an la altul. In 2006, „pe categoria produselor alimentare, ponderea marcilor proprii a fost de peste 5%, fata de 3-3,5% in 2005“, a declarat Andreea Mihai, director de marketing la Carrefour Romania. Desi poate parea putin, valorile nu sunt foarte diferite de cele cu care lantul francez de hipermarketuri s-a obisnuit pe pietele traditionale: in Franta, spre exemplu, ponderea marcilor proprii este de 12% din cifra de afaceri. Romania este insa o piata in formare, iar marcile proprii nici macar nu sunt foarte familiare consumatorilor: penetrarea lor (procentul cumparatorilor care au achizitionat o marca privata cel putin o data) era in 2003, conform unui studiu GfK (Raport Shopping Monitor) de doar 13%, fata de 75% in cazul cehilor sau 68% in cazul ungurilor. „Dezavantajul initial al marcilor proprii a fost neincrederea cumparatorilor, dar aceasta bariera a fost surmontata pe masura ce clientii s-au familiarizat cu produsele“, spune Andreea Mihai.

     

    In cazul Carrefour, evolutia vanzarilor de marci proprii a mers in tandem cu evolutia cifrei de afaceri, ce a crescut anul trecut cu 39% fata de 2005 si a depasit pragul de 600 de milioane de euro. Practic, in 2006 fata de 2005, valoarea vanzarilor de marci proprii ale Carrefour, cea mai mare retea de hipermarketuri de pe piata romaneasca in functie de vanzari, aproape s-a dublat.

     

    Cele 22 de magazine care alcatuiesc acum reteaua Billa vand la ora actuala 200 de produse sub marca proprie. Vanzarile acestora inseamna circa 10% din totalul cifrei de afaceri, iar Wolfgang Janisch, directorul Billa Romania, spune ca in circa doi ani „numarul de produse sub marca proprie va ajunge pana la circa 350 de produse“. Previziunile lui Janisch pentru vanzarile marcilor private se refera la 20-25% din cifra de afaceri, in perioada 2009-2010.

     

    Departe de a fi in Romania la moda, marcile proprii ale comerciantilor (cele care apartin exclusiv unui comerciant si nu se pot gasi in magazinele concurentei) tind sa-si faca loc totusi in cosurile cumparatorilor. Situatia nu poate fi comparata insa cu pietele dezvoltate: unul din cinci produse care se vand in SUA este marca proprie a unui lant de magazine, fie ca e vorba de bunuri de larg consum, haine sau chiar medicamente. Motiv pentru care piata americana a marcilor proprii ruleaza anual 50 mld. dolari, aproape jumatate cat PIB-ul Romaniei.

     

    La noi, chiar daca sunt deja prezente de circa cinci ani pe piata, marcile private sunt sustinute in special de dezvoltarea retelelor de discount. Motivul este simplu: spre deosebire de super si hipermarket, magazinele de tip discount mizeaza pe o gama mai mica de produse, la preturi mai mici, iar marcile proprii li se potrivesc manusa, pentru ca sunt mai ieftine decat marcile consacrate. Fiindca, spre deosebire de cele din urma, produsul sub marca proprie a unui comerciant nu poarta povara costurilor de marketing si publicitate, ajungand astfel sa fie chiar si cu 15-20% mai ieftin decat unul livrat de un producator.

     

    Adesea, pe acelasi raft stau brandul unui producator si marca proprie a magazinului, iesite de pe aceleasi linii de productie. Marile companii evita sa produca insa marci pentru retaileri, pe motiv ca nu vor sa-si canibalizeze produsele, spune Wolfgang Janisch. Este insa doar cazul multinationalelor care au marci recunoscute la nivel international, ce reprezinta principala valoare a companiei – cum este, spre exemplu, cazul Coca-Cola. Pentru companiile romanesti insa, parteneriatul cu firmele de comert este strategic, asa cum e cazul marilor producatori care lucreaza si pentru reteaua de magazine Plus – ca Scandia (care livreaza marci proprii si pentru Metro), Cris-Tim sau Baneasa. In cazul produselor sub marca proprie, lipsa costurilor de marketing si publicitate este contrabalansata de atractia pretului redus. Iar dovada ca pretul mic este in continuare un factor important in decizia de cumparare a consumatorilor romani este ponderea marcilor proprii in cifra de afaceri a magazinelor. Vanzarile de marci proprii Plus „au insemnat in 2006 aproximativ 30% din cifra de afaceri si ne asteptam ca acest procent sa creasca in cursul acestui an“, spune Ioana Marginean, director de marketing la Plus Discount Romania. Reteaua a ajuns acum la 35 de magazine si este unul dintre retailerii cu cel mai rapid ritm de crestere, avand programate pentru anul in curs nu mai putin de 30 de inaugurari. In afara de cresterea numarului de magazine, Plus doreste sa inmulteasca si numarul de produse cu marci proprii, astfel incat sa ajunga „in urmatorii ani la circa 500 de produse marca Plus“, adauga Marginean.

     

    Un procent ridicat din vanzarile totale – circa 20% – realizeaza si marcile proprii ale retailerului german Kaufland, intrat si el pe piata, ca si Plus, tot in toamna lui 2005. Reteaua a ajuns acum la 18 magazine, iar din gama de produse, „intre 600 si 700 se vand sub umbrela celor cinci marci proprii Kaufland“, declara Günter Grieb, director general al retelei in Romania. Numarul de produse cu marci proprii va creste si pe viitor „pana la circa 1.000 de produse in urmatorii doi-trei ani“.

     

    Cele mai vandute marci proprii sunt, conform companiilor de retail, gamele de produse de baza, precum uleiul, zaharul sau faina. Pentru Plus, cele mai bine vandute marci proprii sunt Filia (produse de baza), Suiss (racoritoare), Blue Moon (cosmetice), Alpa (lactate) si Romanza (inghetata), in timp ce la Carrefour cea mai vanduta este Marca 1 (Nr. 1), sub umbrela careia cele mai mari vanzari (in volum) le au apa, uleiul, zaharul si bauturile carbogazoase.

     

    Daca politica de marci proprii a retelei Plus a urmarit sa existe cate un nume pentru fiecare gama, astfel incat acum oferta include 430 de produse sub circa 130 de marci, in cazul Carrefour sunt reunite game diferite de produse sub umbrela aceluiasi nume: pentru sectorul alimentar, lantul comercial are doar trei marci – Carrefour, Reflets de France si Nr. 1. Andreea Mihai spune ca dupa ce in anii anteriori accentul a fost pus pe dezvoltarea marcii Nr. 1, „anul acesta ne vom concentra pe dezvoltarea marcii Carrefour, astfel incat aceste produse sa fie prezente in cat mai multe categorii“.

     

    Pentru Billa, cele mai bine vandute marci proprii sunt produsele din categoriile de baza, „dar ne intereseaza sa migram in toate categoriile de produse“, spune Janisch. Clever (marca privata a retelei Billa) cuprinde produse pe toate palierele de pret – economic, mediu si premium, iar 80% dintre produsele sub marca proprie sunt fabricate in Romania.

     

    Deocamdata, marcile proprii produse de companiile locale sunt limitate doar la rafturile magazinelor din tara, desi pietele externe raman pentru producatorii romani un element de atractie, la care ar putea avea acces tocmai prin intermediul marcilor private ale retelelor comerciale. Chiar si limitat la Romania insa, producatorii locali de marci private au o piata cu o cerere tot mai mare – numai in 2007 circa o suta de noi magazine isi vor deschide portile. Iar retelele internationale ce nu au inca marci proprii pot fi numarate pe degete, in conditiile in care in urma cu circa cinci-sase ani doar Metro vindea astfel de produse.

     

    Oficialii Metro nu au oferit detalii despre marcile private, dar comerciantul german este primul care a introdus pe piata romaneasca acest concept si are acum in oferta circa zece marci sub care vinde game extinse de articole. Metro, ce a bifat pana acum cateva recorduri – intre care prima intrare a unei retele internationale pe piata romaneasca (1996) si finalizarea expansiunii (2005) -, a fost si primul care a dorit sa exploateze avantajele marcilor proprii in magazinele din Romania.

     

    Günter Grieb, director general la Kaufland, spune ca principalul avantaj al marcilor private este „marea flexibilitate in stabilirea unei strategii de pret“. Pentru ca, explica el, o politica de preturi mici poate afecta imaginea marcilor consacrate si care sunt asociate unui palier de pret premium, spre exemplu. Pentru comerciant, in schimb, marcile private inseamna si o responsabilitate mai mare, pentru ca imaginea magazinului este asociata cu produsul si, implicit, cu calitatea acestuia. Mai ales ca, inca o data, vorbim de produse care nu au avantajul de a fi sustinute de reclame dincolo de poarta magazinului.