BusinessMagazin

Blog

  • Pe urmele lui Picasso

    Recent deschisa expozitie de la Musée Granet din Aix-en-Provence reuneste pentru prima oara o suta de lucrari ale celor doi artisti, imprumutate din diverse muzee ale lumii, printre care si Galeria Nationala de Arta de la Washington. Arta lui Cezanne l-a inspirat pe Picasso, asa cum francezul avea sa recunoasca la putina vreme dupa moartea idolului sau in 1906.
     
    Pe langa expozitia de la Musée Granet, se va putea vizita in premiera castelul de langa Aix unde a locuit Picasso. Castelul, situat in apropiere de Muntele Saint-Victoire, a fost cumparat de pictor in 1958 pentru ultima sa sotie, Jacqueline Roque, careia ii desenase cu creta un porumbel alb pe peretele casei. In castelul de la Vauvenargues – foarte drag lui Cezanne, caruia i-a slujit drept sursa de inspiratie -, artistul spaniol a realizat unele dintre cele mai frumoase creatii ale ultimilor sai ani, pictandu-si in special sotia, pe care o numea “regina de la Vauvenargues”. Resedinta a ramas inchisa pentru public dupa moartea lui Picasso, care a si fost inmormantat acolo. Vaduva pictorului a vrut ca locul sa fie transformat intr-o fundatie Picasso, dar autoritatile locale s-au opus, intrucat nu doreau sa fie tulburata linistea satului de hoarde de turisti; in 1985 a fost organizat si un referendum pe aceeasi tema, iar 85% dintre locuitori s-au opus deschiderii castelului pentru turisti. Abia de curand a fost acceptata prezenta vizitatorilor, dar numai pe perioada verii si cu conditia ca ei sa vina in grupuri mici. 

  • Mall-mania is a thing of the past

    After a hectic week in Grenoble – a small town in the French Alps, of about 150,000 people, which also attracts several tens of thousands of students every year, two young people from Bucharest, who were attending college in France, realised they had almost no food left in the fridge. They decided to go to the Carrefour hypermarket on the outskirts of the Grenoble, one of the two big shopping centres of that town the next day, on Sunday.

    When they got there they saw the car park was empty and the hypermarket was closed. ”I was shocked maybe. I thought I was in a movie, I couldn’t understand what was happening,” one of the two remembers today, almost a year after that incident. As they would later find out, the hypermarket was rarely open on Sundays, like other big stores in France. The legislation in force in several countries in Western Europe until the end of the nineties prohibited large stores to open for business on Sundays, partly for religious reasons and partly because of the negotiating power of the unions, which wanted Sunday to be a day off for employees.

    Fiercer and fiercer competition among store chains and developers of shopping centres led to the dropping of such laws in many places, while in others a special permit is still needed to open a large store on Sundays – something that can seem at least surprising to a Romanian used to see the supermarket or the hypermarket allow them to do their shopping on Saturdays and Sundays, when the rest of the stores are closed. What happened to the two young people is relevant precisely because of this: after almost half a century of communist regime, when those who could not get out of the county, namely most of the people, actually, had only general stores to deal with instead of malls and hypermarkets, the opening of the first Western-type shopping centres stimulated a consumer spending appetite that almost defied economic conditions.

    The desire to adopt the Western cultural model and the pleasure to set foot into a ”temple of consumer spending” as abroad, turned the first malls in the country into an instant attraction. The willingness of a consumer sometimes fresh out of the grey retail (in the true sense of the word) to shop and spend their free time in modern shopping centres has encouraged developers to announce project after project, and retailers to expand at the same pace, driven by the good results in Bucharest and in the first such centres opened outside the capital city. The mall-mania, if we can call it that, both in terms of consumers and in terms of frantically announced plans by developers and retailers, has also led to poorly thought out projects, as they are considered today or to unrealistic rents paid for a retail space.

    Such times, when the newly opened shopping centres would become genuine pilgrimage places for consumers are gone, both because of the economic crisis, and as a result of the novelty of the mall concept wearing off, after such centres mushroomed, even excessively in some places. ”A great deal of money has been made in Romania without actually producing something – from real estate, from foreign investments. An atmosphere where everyone made profit was created but now everyone must suffer,” comments Ali Ergun Ergen, the man who coordinated the building of Bucuresti Mall and then of Plaza Romania and later supervised the development of the shopping area in the Baneasa project. He admits the market has developed like crazy over the last few years because all retailers had the same constant increase expectations for consumer spending. ”It’s like a balloon that you keep inflating; it will eventually burst.”

    Traducere de Loredana Fratila-Cristescu si Daniela Stoican

  • Cash is King

    The trouble is that all companies are trying to put off their own payments as much as possible and collect money from clients even in advance, if possible, although this is now very seldom achievable, due to the financial blockage. But can companies avoid this blockage although their sector is affected or will one player defaulting on its payments cause a chain reaction?

    Marius Ghenea, an entrepreneur who prefers to invest in start-ups, and has eight companies in his portfolio, says a company with losses and a positive cash flow is more solid than one which makes a profit, but which has its cash blocked, and is unable to pay its employees and its debts (most Romanian companies finance their operations via loans). In order to maximise cash inflows and minimise outflows, Ghenea believes the firm needs to increase sales and cut costs.

    Although it sounds simple, it isn’t. Sales should not be boosted at all cost: if the markup is cut too much, companies and entire sectors can be hurt. Cost cuts are also problematic, because such measures can generate significant subsequent costs; for instance, layoffs can give rise to immediate compensatory costs – i.e. unwanted expenses. Ioana Constantinescu, general manager of Chimtotal, in turn believes there are strategies to avoid a liquidity shortage. It is essential to keep a firm eye on the cash flow, especially the forecast one.

    ”We should be able to keep a strict record both of payments made to us and by us.” The company, a distributor of raw material for the cosmetics and the furniture industries, ended last year with 700,000 euros in turnover. Now, payments tend to be about two weeks late, and Constantinescu is getting increasingly more requests for a rescheduling of payment, especially when large sums are involved, but, at least for some products, the company is not willing to accept late payment. The explanation for this is that, although for the time being the balance between sums coming in and those going out is reasonable, both in terms of value and in terms of deadlines, there is always the risk, including for a profitable company, to default on its payments. One thing is certain right now: not all companies have a strategy that can shield them from problems, so the advantage of those that have a ”map” to avoid a liquidity shortage is all the more important.

    Traducere de Loredana Fratila-Cristescu si Daniela Stoican

  • Art Cinemas

    Although their budgets at best compete with the price of a Ferrari, they boast awards at the Cannes or Berlin film festival, and their storylines observe all the rules of the cinematographic art. Up until recently, the only Bucharest stage for art films was the Romanian Cinematheque, with its two halls, but more such places have appeared lately. The latest project of this kind is that of the Romanian Peasant’s Museum (MTR), which launched the ”The New Cinema Hall of Romanian Directors” in April, featuring films awarded in festivals, documentaries and cartoons, either in an outdoor location or in the Horia Bernea studio.

    The idea for the project emerged last year, after the museum hosted the European Film Festival, which featured film projections in its inner court. ”From the very start, we thought of it as an art cinema, which could feature films of the young generation of Romanian and European directors,” says Mihai Gheorghiu, who is in charge of cultural management at the MTR. From Tuesday to Sunday, films chosen by a ”jury” formed of ten Romanian directors are shown. ”Each month one of the directors selects a list of films,” explains Gheorghiu.

    The director in charge of the May films, Radu Munteanu, has proposed a selection of Cannes festival winners of the 2005 – 2008 editions, such as ”Lorna’s Silence”, for which the Dardenne brothers won the best screenplay category in 2008, ”Three Monkeys”, which earned N.B. Ceylan the award for best director last year, and ”Gomorra,” which won the Grand Prix in 2008. ”There is an audience for such films, this was proven by the fact that the festival drew large crowds (The European Film Festival i.e.). It was attended by around 4,000 viewers,” says Gheorghiu, adding that amateurs of art films are knowledgeable about films, know what is new and have high expectations.

    According to him, the largest number of viewers has been attracted by films within the festival, such as ”Three Monkeys,” ”Lorna’s Silence,” and by Romanian films. The initiators of the project give assurances to art film buffs that the cinema will not be just a summer project, but a ”long-term one, among other cultural projects of the MTR, which intends to prove itself also as a cultural centre, and not just as a museum.” As for the future, the representative of the museum targets films awarded in festivals, including productions receiving accolades this year, a ”best of” TIFF (Transilvania International Film Festival) retrospective, and documentary films, which will be shown in partnership with foreign cultural centres in Bucharest.

    Traducere de Loredana Fratila-Cristescu si Daniela Stoican

  • Tetra Pak: consumul de lapte va creste in urmatorii trei ani

    Dennis Jonsson, Presedinte si CEO al Tetra Pak Group spune: “Ne asteptam ca manifestarea a doua tendinte sa influenteze consumul de lapte in urmatorii 3 ani: predilectia pentru lapte ambalat si dezvoltarea pietelor emergente”. Pietele emergente contribuie cu aproape 96% la consumul global.

    Responsabile in cea mai mare masura de cresterea globala a industriei lactatelor sunt pietele emergente precum Pakistan, China si Orientul Mijlociu. Aceste tari experimenteaza cea mai rapida dezvoltare a consumului, datorita cresterii populatiei si a venitului gospodariei, aparitia de noi trend-uri in alimentatie si constientizarea beneficiilor consumului de lapte. In perioada 2005 – 2008, in China consumul de produse lactate lichide a crescut cu o rata anuala de 13,4%, ajungand la un nivel record de 27 miliarde litri in 2008, chiar 39,4 miliarde litri daca adaugam si produsele lactate alternative din soia, orez, cereale si alte seminte.
    Laptele ambalat va reprezenta 72% din consumul global in 2012.

    Un alt factor de crestere a carui prezenta se face simtita mai ales in pietele emergente, este reconsiderarea modului in care produsele lactate lichide sunt ambalate si cosumate. Din 2005 pana in 2008, laptele neambalat a scazut ca pondere in consumul global cu 1,8%.

    In aceeasi perioada ponderea laptelui UHT a crescut cu 3,2% in consumul mondial de produse lactate lichide. Tetra Pak estimeaza o crestere anuala (CAGR) a consumului de lapte UHT de 5.2% pana in 2012, reprezentand in cifre absolute 70 miliarde litri. De fapt, laptele ambalat reprezinta motorul cresterii categoriei din care face parte (produse lactate lichide). Se anticipeaza ca pana in 2012, ponderea laptelui ambalat in consumul mondial va ajunge la 72%.

    Aceasta previziune este inclusa in Tetra Pak Dairy Index (Indexul Lactatelor), un raport recent, cu aparitie bianuala. In documentul mentionat sunt semnalate tendintele actuale din industria laptelui, pe baza carora procesatorii de lapte sau retailerii isi pot forma o opinie asupra oportunitatilor de crestere.

    Mai mult de 31% dintre consumatori pun pe locul intai grija de a avea destui bani pentru plata facturilor si a unui trai decent, conform unei cercetari recente, efectuate de GfK Roper Consulting. In conditiile actuale, anticipam ca majoritatea consumatorilor se va concentra asupra nevoilor de baza, a spus Dennis Jönsson: “De exemplu, s-ar putea sa inlocuiasca produsele lactate cu valoare adaugata cu lapte simplu sau se vor orienta catre marci ori marci de magazin. Chiar si in conditii vitrege, consumul de lapte va creste, sub forme previzibile in viitor”.
     

  • Top BM: Cele mai scumpe parfumuri vandute in Romania (GALERIE FOTO)

    Primul magazin dintre cele patru care si-au impartit piata de parfumuri premium si de nisa a fost Madison Avenue, apoi s-au lansat pe rand Beautik, Createur 5 D’Emotions si Elysée Concept Maison des Parfums, fiecare cu propria sa oferta de parfumuri (unele se gasesc si in magazinele concurentilor) si cu propria abordare a clientilor.

    Parfumuri de nisa inseamna, dupa parerea Alexandrei Paven, proprietara Createur 5 D’Emotions, “un sector bine definit de piata, care are ca tinta precisa maximum 15% din potentialii consumatori. Trebuie sa se faca o diferentiere clara intre produsele mainstream, premium si de nisa”. Pentru segmentul de parfumuri de nisa conteaza creativitatea “nasului” (cel care a creat parfumul), ingredientele de calitate si obligatoriu naturale, productia limitata si distributia limitata.

    In Capitala, piata de parfumuri premium si de nisa e condusa in momentul actual de patru femei – Madeleine Florescu, proprietara Madison, care a inceput afacerea dupa o experienta de 13 ani pe piata luxului din Statele Unite, Andreea Gheorghiu, director al Green Net, compania care detine magazinele Beautik Haute Parfumerie, Alexandra Paven, proprietara boutique-ului Createur 5 D’Emotions si Cristina Balan, care conduce Elysée Concept Maison des Parfums, impreuna cu Laurentiu Balan.

    Madeleine Florescu a facut primul pas pe piata deschizand in urma cu doi ani un boutique de 36 de metri patrati pe strada General Berthelot, cu o investitie de 130.000 de euro. A urmat o investitie de 150.000 de euro intr-un al doilea boutique din zona Dorobanti si introducerea mai multor parfumuri. Alaturi de branduri aduse in premiera in tara, precum Clive Christian sau Annick Goutal si Comme des Garçons, portofoliul a fost completat treptat cu Parfumerie Generale (creatiile lui Pierre Guillaume) si Bond No. 9, o linie de parfumuri pentru care designul flacoanelor a fost realizat de Andy Warhol. Notabila este si linia de parfumuri By Kilian, realizata de Kilian Henessy, stranepotul celui care a fondat cel mai mare grup de lux din lume – LVMH; pretul pentru un parfum By Kilian depaseste suma de 700 de lei. Proprietara Madison spune ca parfumul cel mai scump din magazinele Madison, din care s-au vandut anul trecut 12 sticle, este Clive Christian, No. 1. In fiecare an se produc doar 1.000 de sticlute din acest parfum, iar flaconul este realizat din cristal Baccarat si imbogatit cu un inel de aur in care este incrustat un diamant. Pretul pentru o sticla de parfum de 30 ml Clive Christian No. 1 este de 11.000 de lei.

    Recent, Madeleine Florescu a ales pentru Madison si parfumuri mai “comerciale” de la Hermès, precum linia Un Jardin sau Faubourg 24, cu preturi intre 160 de lei si 300 de lei, mult sub cele pe care magazinul le practica in general. Proprietara justifica alegerea spunand ca “Hermès, ca si Chanel, are propriul , Jean Claude Ellena, un lux pe care nu multe case si-l permit. Mi-am dorit sa aduc Hermès inca de la deschiderea magazinelor Madison, insa acum s-au concretizat negocierile cu distribuitorii Hermès in Romania”. La o luna de la aducerea parfumurilor Hermès, magazinul a vandut 70 de sticle de parfum. Madeleine Florescu spera ca pe viitor clientii ce cumpara Hermès sa se indrepte si spre branduri mai exclusiviste din magazin.

    La numai cateva luni de la intrarea Madison, grupul Farmexim a deschis, printr-o investitie de 450.000 de euro, trei magazine al caror concept a fost inspirat din parfumerii de lux precum La Forêt de Parfum, din magazinul Harvey Nichols din Londra sau Roja Dove Haute Parfumerie din Harrods.

    Pana la sfarsitul anului trecut, cel mai scump parfum din magazinele Beautik a apartinut casei Molinard si se numeste Habanita, iar pretul pentru un flacon de 100 ml este de 700 de lei. Parfumul, din care s-au vandut 25 de flacoane, a fost insa detronat ca pret de lansarea parfumurilor frantuzesti Caron. Conform Andreei Gheorghiu, director executiv al Green Net, investitia initiala in lansarea parfumurilor Caron a fost de 30.000 de euro – pentru prima comanda. Alaturi de parfumuri, in Beautik se gasesc si pudrele Caron, care au fost populare si in Romania in urma cu circa jumatate de secol.

    Pe rafturile celor trei magazine Beautik se gasesc, printre altele, parfumurile E. Coudray (este vorba despre Edmond Coudray, cel care cu doua secole in urma era furnizorul de pomezi al curtilor regale), Fracas – creatia lui Robert Piguet, preferat pentru aroma sa vintage de catre vedete ca Madonna sau Linda Evangelista – sau Lubin sau Frapin. Recent, magazinele Beautik s-au imbogatit cu trei fantani din cristal Baccarat, cu parfumuri ca En Avion, N’aimez que moi si French Cancan. Parfumul din fantani poate fi livrat, pentru clientii dispusi sa plateasca pretul de 300 de euro, in flacoane de 20 ml cu cristale Svarowski.

  • I.R.I.S. devine Apcom

    Decizia face parte din staretgia companiei MDS Holdings, sub umbrela careia se afla din 1998 si I.R.I.S, pentru intreaga reugiune centrala si de est a Europei, una dintre cele patru zone unde desfasoara activitati, alaturi de Orientul Mijlociu, Africa si Asia Centrala.

    "Cresterea afacerilor a dus la un interes mai ridicat din partea grupului american Apple pentru afacerile din zona Europei Centrale şi de Est. Toate actiunile MDS Holdings din această zona se vor face după modelul Apple şi sub brandul Apcom", a spus Zsolt Kadarm directorul de marketing al Apcom Romania. Astfel, filialele din Ungaria, Cehia, Romania, Slovacia, Croatia, Slovenia, Bulgaria, Serbia, Albania, Muntenegru si Macedonia vor prelua incepand cu acest an numele unic Apcom, in conditiile in care pana acum, fiecare entitate avea propriul nume.

    In Romania, Apcom estimeaza pentru acest an o crestere a vanzarilor catre parteneri de aproximativ 10-20% fata de nivelul de 13 milioane de euro atins anul trecut, din care in jur de 2% profit net. “Asteptarile initiale vizau o crestere de 60% anul acesta, insa primul trimestru a fost dificil, motiv pentru care am ajustat cresterea”, explica Nikolai Savov, directorul general al Apcom Romania.

  • ING Asigurari de Viata creste vanzarile de planuri financiare pentru copii

    Planurile financiare pentru copii reprezinta 21,5% din portofoliul total de produse al ING Asigurari de Viata. Doar in primele patru luni ale anului 2009, mai mult de un sfert dintre clientii noi ai ING au incheiat planuri financiare pentru copii. Din totalul celor care incheie aceste polite, 56% sunt femei, iar cei mai multi dintre clienti au vârste cuprinse intre 26 si 35 de ani. Aproape 86% dintre clientii care au cumparat un plan financiar pentru copii de la inceputul anului sunt casatoriti.

    Planurile financiare pentru copii, lansate de ING Asigurari de Viata pe piata româneasca in urma cu sapte ani, se plaseaza, in prezent, printre cele mai solicitate produse din portofoliul companiei. La sfârsitul lunii aprilie 2009, planurile financiare pentru copii, Debut 18 si Academica, reprezentau circa 21,5 % din intreg portofoliul de produse al ING Asigurari de Viata. "Ca parinti, avem obligatia morala de a ne proteja si de a ne sustine copiii sa obtina ce este mai bun in viata. Cu o contributie minima in fiecare luna, un plan financiar si va ajuta sa ia startul cu succes in viata de adult", spune Cornelia Aurelia Coman, director general ING Asigurari de Viata.

  • Cum repornim economia

    BUSINESS MAGAZIN: Privind acum retrospectiv, dincolo de faptul ca nu ati avut cum sa prevedeti amplitudinea crizei economice, ce anume va reprosati ca nu ati facut si ce decizii strategice ati fi putut lua inainte de inceperea crizei astfel incat situatia actuala sa fie alta?

    DRAGOS SIMION: Inainte sa incepem sa simtim propriu-zis criza pe pielea noastra, lucru care s-a intamplat timid in septembrie si mai pregnant din octombrie incoace, destule voci spuneau ca dificultatile economice exista doar la nivel psihologic, iar criza nu este o realitate. Intrebarea are deci doua intervale: pe de-o parte, ce puteau face managerii in urma cu un an, cand erau inca optimisti si nu anticipau ca vine criza, iar pe de alta parte ce puteau face din momentul cand au intrat in criza.

    MARIUS GHENEA: Din punctul acesta de vedere, cred ca am fi facut aceleasi greseli si nu am fi putut schimba prea multe. Mediul economic, dar mai ales sectorul privat, nu poate actiona anticiclic. Singurele institutii care pot face acest lucru sunt Guvernul, Banca Nationala a Romaniei, Banca Centrala Europeana si alte institutii din aceeasi categorie, insa din pacate nu au facut-o.

    DRAGOS SIMION    : De acord, dar anumite efecte pot fi atenuate din timp daca exista disciplina si strategie coerenta. Personal, mi-as reprosa o anumita euforie cu care am continuat afacerile, desi semnale in piata erau destule. In momentul cand iti propui un buget anual si constati inca din trimestrul al doilea o diferenta intre veniturile estimate si cele realizate, ca manager ai doua solutii: fie refaci respectivul buget si continui activitatea in acelasi mod, fie incepi sa fii mai disciplinat si sa iei masuri mai stricte. Aici sta diferenta la nivelul deciziilor pe care le puteau lua managerii in urma cu un an, in afara de faptul ca au reactionat cu sase luni mai tarziu.

    MARIAN PARVU: Depinde de domeniu. In ce priveste constructiile, anul trecut pe vremea aceasta, prioritatea noastra era sa livram contractele existente, proces care a durat pana in octombrie-noiembrie. Cat timp am avut contracte care se desfasurau pana la incheierea sezonului constructiilor, nu ne-am gandit prea mult la proiecte noi. Analizand acum deciziile luate, nu cred ca as fi facut nimic altfel, dar imi reprosez ca am intarziat sa aplic planurile de restructurare si reorganizare, in conditiile in care in noiembrie criza era o certitudine. Am preferat sa asteptam urmatorul sezon de constructii, dar daca as fi actionat la momentul potrivit, poate compania ar fi fost mai bine pregatita sa faca fata crizei.

    RAZVAN PASOL: Pe piata de capital, problemele au inceput sa apara inca de la sfarsitul lui 2007. Noi am avut deci mai mult timp sa ne gandim, dar atunci cand piata creste, te gandesti la venituri sau cota de piata si mai putin la costuri, care ajung in primplan in recesiune.

    MARIUS GHENEA: Pe de alta parte insa, daca majoritatea managerilor ar fi facut rapid o restructurare masiva a costurilor, corespunzatoare cu perspectivele, cred ca din punct de vedere macroeconomic situatia ar fi fost si mai grava decat acum, intrucat numarul locurilor de munca pierdute ar fi fost mult mai mare, iar consumul ar fi luat-o mult mai repede la vale.

    BUSINESS MAGAZIN: Prin urmare, se poate spune ca a fost mai bine ca piata a reactionat ceva mai greoi la criza?

    DRAGOS SIMION: Pentru sectorul public a fost mai bine, dar pentru cel privat, evident, a fost mai rau.

    ANCA BIDIAN    : Oricum, cel mai afectat este domeniul financiar-bancar. Aici nu e criza, ci industria in sine se cheama criza si nu cred ca afacerile puteau fi facute altfel. Companiile de intermediere de credite, spre exemplu, au crescut prin investitiile in dezvoltare si implicit in recrutare de personal, fara de care ar fi avut de pierdut, iar costurile cu forta de munca nu aveau cum sa fie ajustate. Trecand in revista perioada din septembrie si pana acum, cred ca as fi reactionat la fel. Lipsa de actiune a contribuit insa la magnitudinea situatiei, pentru ca altfel cred ca am fi ajuns in acest moment ceva mai putin sifonati.

    MIHAI SFINTESCU: Problema cred ca a fost si faptul ca in multe industrii am avut exces de oferta si nu am intuit unde va fi cerere intr-o perioada economica mai dificila. Ajustarea se face in functie de oferta pe termen lung, dar acum trebuie facuta in functie de cererea pe care inca nu o stim. Iar in sectoarele ciclice situatia e mult mai dramatica, pentru ca in conditiile in care PIB-ul scade cu 6,4%, aceste sectoare scad cu o rata mult mai mare, de 20- 30% – numai in primul trimestru. Probabil, cel mai bine pentru o companie ar fi sa-si schimbe modelul de business, schimbare care pana la urma implica un pariu foarte mare.

    ALINA DUMITRESCU: In ultimele trei luni am realizat un studiu in randul a 300 de manageri din cele mai mari companii din Romania, majoritatea fiind de parere ca situatia actuala este un moment foarte bun pentru a-si face curat in companie, din punctul de vedere al costurilor, al productivitat ii sau al managementului de risc.

  • Ghid practic: Cum ocolesti blocajul financiar

    Problema este ca toate companiile incearca sa-si amane cat mai mult propriile plati si sa incaseze banii de la clienti, daca se poate, chiar in avans. Blocajul financiar face insa rare cazurile cand asa ceva mai e posibil. Dar exista variante prin care o companie poate ocoli blocajul financiar chiar daca sectorul unde activeaza este afectat? Sau acest efect de domino este implacabil si daca un jucator din piata intra in incapacitate de plata va atrage implicit dupa el alte si alte companii?

    Problema este ca toate solutiile indicate de consultanti si analisti pot ajuta cate o companie, dar nu pe toate odata. Spre exemplu, folosind o explicatie simplista, daca o companie scurteaza termenul de plata pentru un partener de afaceri, acesta va scurta la randul sau termenul de plata pentru un alt partener. Acesta din urma, sau poate urmatorul, sau urmatorul dupa el va intra in incapacitate de plata si va atrage in blocaj si alti parteneri.

    Un alt exemplu: daca o companie devine din ce in ce mai selectiva, refuzand sa lucreze cu firme care au deja probleme financiare si nu mai prezinta garantii in ce priveste respectarea datelor de scadenta, atunci risca sa “omoare” un client si, odata cu el, sa-si faca siesi un rau. Si tocmai aici, cand vorbesc despre linia de demarcatie dintre strictete si solidaritate, consultantii sunt confuzi: pe de-o parte spun ca partenerii de afaceri trebuie sustinuti, de cealalta parte recomanda strictete si toleranta zero pentru firmele cu probleme, cele care prezinta riscuri de amanare a platilor sau chiar neplata. Or, acestea din urma sunt din ce in ce mai numeroase astazi.

    Marius Ghenea, antreprenor ce prefera sa investeasca in afaceri de la zero (startup- uri), avand opt companii in portofoliu, spune ca o companie cu pierderi si flux de numerar pozitiv este mai solida decat una cu profit, dar cu banii blocati si in imposibilitatea de a-si plati angajatii si datoriile curente. Afirmatia are in vedere faptul ca majoritatea firmelor romanesti isi desfasoara activitatea pe baza de surse imprumutate. Or, accesul greu la finantare, cresterea dobanzilor si majorarea ratelor ca efect al deprecierii leului au condus la o criza de lichiditate si deci la neplata datoriilor intre clienti si furnizori.

    Cristian Ionescu, country manager al Coface Romania, firma specializata in asigurari de credite comerciale, afirma, intr-o prezentare organizata de Mediafax, ca 90% dintre tranzactiile comerciale sunt platite cu o intarziere medie de 90-120 de zile. Pentru multe companii, intarzierile acestea s-au dovedit deja prea lungi. Coface Romania estima recent ca numarul companiilor care au intrat in faliment in 2008 a depasit 14.000, mai mult decat dublu fata de 2007, iar in primul trimestru al acestui an, numarul dosarelor deschise pentru procedura de faliment a ajuns la 4.000, in crestere cu 84% fata de aceeasi perioada a anului trecut.

    Dupa Marius Ghenea, orice companie ar trebui sa se concentreze in aceasta perioada pe fluxurile de numerar (cash-flow) ca element vital pentru buna functionare a companiei. “Astfel, obiectivele de profitabilitate pot trece in plan secund”, spune antreprenorul. Evident, aceasta este o abordare tactica legata de criza, deoarece pe termen mediu si lung, orice companie ar trebui sa-si propuna sa fie profitabila.

    Pentru a maximiza intrarile si a minimiza iesirile de numerar, Ghenea e de parere ca o firma trebuie sa-si creasca vanzarile si sa scada costurile. Suna simplu, dar nu este. Vanzarile nu trebuie accelerate cu orice pret; daca este redus in mod nejustificat adaosul, pe termen mediu si lung companii si sectoare intregi pot avea de suferit. Reducerea costurilor este si ea problematica, comenteaza Ghenea, pentru ca o masura de micsorare a costurilor poate genera cheltuieli imediate importante; de exemplu, disponibilizarile pot atrage imediat costuri compensatorii, deci “o ardere” de lichiditati nedorita.

    Ioana Constantinescu, director general al firmei Chimtotal, considera la randul ei ca exista strategii de evitare a problemelor de lichiditate. Un lucru esential este urmarirea zilnica a fluxului de numerar, mai ales al celui previzionat. “Astfel ar trebui sa reusim sa avem termene de plata cat mai exacte atat pentru incasari, cat si pentru plati.” Compania, distribuitor de substante si materii prime pentru industria cosmetica si a mobilei, a terminat anul trecut cu o cifra de afaceri de 700.000 de euro. Acum, platile intarzie cu aproximativ doua saptamani fata de termenele stabilite, iar Constantinescu primeste din ce in ce mai multe cereri de reesalonare a platilor, mai ales pentru sumele consistente. Insa cel putin pentru unele produse, firma nu este dispusa sa accepte intarzierile de plata. Explicatia este ca, desi pentru moment balanta dintre incasari si plati este destul de echilibrata, si valoric si ca termene de plata, exista oricand riscul, inclusiv pentru o companie profitabila, ca din cauza unor intarzieri in lant sa intre in incapacitate de plata.