BusinessMagazin

Blog

  • Cât mai poate să sfideze creşterea Bursei de la Bucureşti recesiunea care se instalează în economie? Cât ne putem baza pe Pilonul 2 de pensii ca plasă de siguranţă dacă la un moment dat vor veni şi scăderile pe Bursă?

    Luni, 16 martie 2026, are loc a cincea ediţie a ZF Capital Markets Summit 2026, ediţia de primăvară, în care aducem la masa de discuţie actorii şi jucătorii din piaţă pentru a vedea cum stă Bursa de la Bucureşti, cum stă piaţa de capital la începutul acestui an care se complică tot mai mult din punct de vedere geopolitic la nivel internaţional, iar pe plan intern asistăm la intrarea în recesiune a economiei, recesiune care se răspândeşte destul de repede peste tot, în toate zonele economice şi de business.

    Bursa de la Bucureşti a avut nişte creşteri absolut spectaculoase – 176% în ultimii cinci ani, iar în 2025 a crescut cu nu mai puţin de 46% la nivelul indicelui bursier BET. Dacă mai adăugăm şi dividendele, creşterea este de 55%. Bursa se învârte acum în jurul maximelor istorice.

    În acelaşi interval economia a crescut cu numai 56% – în valoare nominală, la nivel de PIB – în ultimii cinci ani, iar în ultimul an cu 5,85%. A nu se confunda creşterea nominală a PIB-ului cu creşterea reală – spre exemplu, anul trecut economia a avut o creştere reală de numai 0,5%.

    Pentru această creştere a Bursei de la Bucureşti există explicaţii – fondurile de pensii Pilon II au intrări din ce în ce mai mari datorită majorării salariilor nominale (dacă nu ştiţi, 4,75% din salariul brut al unui angajat se duce în Pilonul II), iar o parte din bani  trebuie să se ducă „obligatoriu“ pe Bursă; românii au descoperit Bursa, de fapt Bursele, ca alternativă de investiţie, iar sumele plasate în acţiuni interne, dar mai ales internaţionale, şi în alte tipuri de instrumente sunt din ce în ce mai mari; creşterea interesului investitorilor străini pentru piaţa bursieră din România, în special în companiile mari – Banca Transilvania, Petrom, Hidroelectrica, Romgaz etc.

    Pentru conferinţa de luni sunt câteva teme de discuţie:

    1. Cât poate să mai „sfideze“ creşterea Bursei de la Bucureşti evoluţia economiei României, care este şi se afundă în recesiune?

    Deşi economia scade, consumul înregistrând chiar scăderi neaşteptat de mari, inflaţia fiind în continuare mare, Bursa a crescut nestingherit la nivelul principalelor acţiuni, ca şi cum companiile/băncile ar opera într-o altă economie, paralelă.

    Se pare că băncile, companiile din energie, pot să obţină alte rezultate financiare versus evoluţia economiei beneficiind de poziţia de lider din piaţă, de modul cum funcţionează sectorul în care operează, de poziţiile de monopol deţinute, de creşterile de tarife din domeniile reglementate etc. Cel puţin aşa au arătat rezultatele ultimilor ani, când la nivel individual, o parte din companiile din BET au avut nişte creşteri senzaţionale.

    În 2025 Transgaz, Electrica, Transelectrica, Romgaz, toate companii controlate de stat, au înregistrat nişte creşteri pe care puţini analişti, investitori şi brokeri le-au anticipat. De exemplu, Transgaz a crescut cu 181%, Electrica cu 99%, Transelectrica cu 98%, Romgaz cu 94%.

    Bineînţeles că aceste creşteri nu pot fi multiplicate la nesfârşit, şi de aceea brokerii îşi avertizează clienţii, sau ar trebui să-i avertizeze, că rezultatele din trecut nu sunt o garanţie pentru viitor.

    Întrebarea este dacă cum se va produce joncţiunea dintre evoluţia acţiunilor acestor companii şi economie dacă economia va recupera şi va ajunge la creşterea acestor acţiuni sau dacă aceste acţiuni se vor reaşeza la nivelul economiei.

    2. Sunt sau nu supraevaluate acţiunile de la Bursa de la Bucureşti?

    Din punct de vedere al analizelor, părerile sunt împărţite în privinţa evaluării acţiunilor de la Bucureşti, unele sunt considerate supraevaluate, altele nu, comparativ cu regiunea (vezi cazul Băncii Transilvania). Dacă întrebi brokerii, şi ei se miră de creşterea spectaculoasă a Bursei şi mai ales a unor acţiuni, ceea ce înseamnă că percepţia lor este de supraevaluare.

    3. Retailul cumpără, investitorii de portofoliu evaluează. 

    În ultimii ani, persoanele fizice (adică retailul) au devenit cumpărători mult mai activi pe Bursa de la Bucureşti, dovadă că din 2020 încoace numărul de conturi a persoanelor fizice a crescut de şase ori. Este adevărat că un sfert sunt conturile celor care au achiziţionat titluri de stat Fidelis.

    Dacă retailul cumpără fără să se uite, fără să analizeze, cum se spune, atraşi de câştigurile mai mari ale trecutului şi de campaniile de marketing, ceilalţi investitori de portofoliu sunt mult analişti, mai precauţi, punând mult mai multe semne de întrebare. Dar până la urmă, Bursa se bazează mult pe percepţii, pe marketing, pe ce părere are unul sau altul despre o acţiune, niciodată nu este analiză pură, statistică. Dacă un client vrea să cumpere neapărat acţiuni sau o acţiune anume, doar n-o să-i spună un broker să nu cumpere pentru că acţiunile sunt prea scumpe.

    4. Ani de zile Bursa de la Bucureşti a fost o piaţă de dividend, având în vedere că se plăteau cele mai mari dividende din Europa, ca randament.

    Întrebarea care este acum e dacă cu aceste creşteri de preţ ale acţiunilor, care înseamnă o reducere a randamentului dividendelor, are loc o schimbare a modelului pieţei de la Bucureşti, din bursă de divident în bursă de creştere (sau de scădere, cine ştie).

    5. Fondurile de pensii Pilon II sunt principalii cumpărători de la Bursă, ceea ce susţine cererea de acţiuni şi sunt ca o plasă de siguranţă în caz că se întâmplă ceva şi Bursa de la Bucureşti începe să scadă brusc şi accelerat.

    Aproape toţi investitorii ştiu acest lucru şi de aceea nu prea le este frică că Bursa ar putea să scadă şi că nu vor mai fi cumpărători atunci când evenimentele o iau razna. Cei care au devenit acum investitori la Bursă nu au memoria trecutului şi nu ştiu ce s-a întâmplat acum 17-18 ani.

    Dar fondurile de pensii Pilon II au „omorât“ lichiditatea Bursei pentru că trebuie să cumpere acţiuni şi să stea pe ele. Foarte rar Pilonul II tranzacţionează din acţiunile deţinute, pentru că nu au de ce să tranzacţioneze, încă nu au apărut instrumentele care să permită împrumuturile de acţiuni sau orice alte intrumente mai sofisticate care să permită tranzacţionarea acţiunilor deţinute de Pilonul II de pensii.

    Problema este că fondurile de pensii Pilon II, plus celelalte fonduri de investiţii/fonduri mutuale nu au suficiente acţiuni pe care să le cumpere la câţi bani au şi la câţi bani le intră lunar.

    Dar atâta timp cât există Pilonul II, există şi o anumită plasă de siguranţă atunci când Bursa ar vrea să scadă mai mult.

    6. Păcat că Guvernul, iar acum şi guvernul Bolojan, nu se uită cu mai mare atenţie la Bursă pentru a deveni un actor şi un jucător important care să crească Bursa, astfel încât să devină şi o piaţă de unde companiile antreprenoriale româneşti ar putea să obţină finanţare.

    Bursa nu este doar locul de joacă/speculaţie al unora ci este, sau trebuie să fie, cea mai importantă piaţă de finanţare pentru companiile care vor să se dezvolte, pentru antreprenorii care au idei şi viziune. Băncile ar trebui să finanţeze capitalul de lucru, iar investiţiile ar trebuie să fie finanţate de pe piaţa de capital.

    Prea puţină lume, cel puţin de la nivel guvernamental, înţelege cum s-a dezvoltat Banca Transilvania prin Bursă, reuşind să devină liderul pieţei bancare. La fel sunt şi alte companii private care au obţinut finanţare de pe Bursă, pentru că dacă ar fi stat după finanţarea bancară nu ar fi ajuns niciodată unde sunt astăzi.

    Încă Bursa, vânzarea pe Bursă a unor acţiuni de la companiile de stat, este percepută şi văzută ca o vânzare a ţării către străini. În loc ca statul să fie vânzător de pachete de acţiuni ale companiilor de stat şi ulterior chiar cumpărător de aceste acţiuni când piaţa scade, partidele, liderii partidelor, politicienii încă sunt prizonierii sloganului din anii ’90 Nu ne vindem ţara. Niciodată Hidroelectrica, Romgaz, Transgaz şi celelalte companii de stat listate nu ar fi ajuns la evaluarea de astăzi dacă nu s-ar fi listat pe Bursă.

    Iar guvernul Bolojan nu face excepţie de la această gândire.

    Nu există o supraveghere şi o restructurare mai bună a companiilor de stat decât prin Bursă, acolo unde ochiul investitorului este mult mai atent la ce se întâmplă într-o companie decât ochiul acţionarului, adică al statului, adică al nimănui.

    7. Succesul listării la Bursă a Cris-Tim şi Electroalfa Botoşani ar trebui să fie un exemplu pentru alte companii private să vină pe Bursă.

    Foarte mulţi antreprenori români încă se uită la Bursă cu semne de întrebare, considerând că dacă s-ar lista ar veni altcineva să le preia ostil compania, aşa cum au văzut în filme. Poţi să controlezi o companie chiar şi cu 10% din acţiuni, nu este neapărat nevoie să ai 100% din capital.

    Bursa dă posibilitatea antreprenorilor, celor care deţin compania, să-şi lichidizeze o parte din deţinere sau să facă rost de finanţare atunci când au nevoie să crească mai mult decât le-ar permite un nou credit bancar. Prea puţină lume s-a uitat la MedLife, la Digi, la Impact, la One şi la alte companii private, să vadă cum au făcut rost de bani prin Bursă.

    În astfel de perioade, când Bursa creşte, când pe piaţă sunt bani, chiar foarte mulţi bani, antreprenorii îşi pot vinde o parte din acţiuni la un preţ mult mai mare, chiar supraevaluat, faţă de evaluările curente. Şi pentru asta este Bursa bună, să obţii un preţ mult mai mare pentru compania/acţiunea ta.

    Antreprenorii români încă subestimează Bursa, capacitatea internă a pieţei de a cumpăra acţiuni, cu toate că există multe exemple de succes care s-au întâmplat în ultimii ani.

    Retailul cumpără branduri, cumpără nume, cumpără poveşti, cumpără câştiguri mai mari în viitor, cumpără speranţa unei îmbogăţiri rapide.

     

    Acestea sunt câteva teme de discuţie la ZF Capital Markets Summit 2026.

    De aceea am dat titlul Conferinţei de astăzi: Bani sunt, investitori există, cerere există, cum aducem mai multe companii la Bursa de la Bucureşti.

     

  • Ilie Bolojan, după anunţul restructurărilor de la Dacia: Nu suntem singuri în lumea asta

    Ilie Bolojan a declarat că România trebuie să rămână atractivă pentru mediul de afaceri, pe fondul anunţului sindicaliştilor de la Dacia potrivit căruia 1.200 de angajaţi urmează să fie concediaţi, după ce grupul a mutat o parte din producţie.

    Premierul s-a declarat îngrijorat despre legat de anunţul sindicaliştilor: „Orice pierdere de comenzi la companiile care sunt coloana vertebrală în economii, în mod evident, înseamnă nişte scăderi, nişte locuri de muncă în minus, nişte salarii bune care se pierd, nişte familii care trebuie să-şi caute alte soluţii, se pierde din competitivitate, asta într-adevăr mă îngrijorează”.

    Bolojan a spus şi că liderii marilor constructori auto au pus presiune constantă pe autorităţi pentru eliminarea taxelor.

    „Dacă veţi întreba orice lider politic care s-a întâlnit cu cei de la Dacia Renault sau cu cei de la Ford, care sunt două companii care practic ţin exporturile noastre pe piaţă, Nu cred că vor avea tupeu să nu recunoască că la fiecare întâlnire le s-a spus dacă nu ne scoateţi această taxă de 1% (n.r. pe cifra de afaceri), avem probleme serioase în interiorul grupurilor noastre”, spune Bolojan.

    Premierul a explicat şi raţiunile unei companii de a muta o parte din producţie: „În momentul în care analizele de cost la o companie, dintr-un grup, arată că producţia într-o ţară este mai scumpă decât într-o altă ţară, conducerea grupului, sigur, funcţie de o analiză de piaţă, va lua decizia să mute, probabil, unde este mai avantajos”, avertizând: „Şi atunci, că ne place, că nu ne place, nu suntem singuri în lumea asta”.

    Ilie Bolojan spus că a redus taxa pe cifra de afaceri, însă cu întârziere şi a spus că motivul pentru care a luat această măsura a fost pentru face România mai atractivă pentru investiţii.

    „Am redus-o anul acesta. Acest tip de decizii se iau cu un an, doi de zile înainte. această măsură pe care am luat-o şi pe care eu o susţin, cred că va îndrepta lucrurile şi ne va face mai atractiv pentru mari investiţii. Adică sunt companiile româneşti care vor să se dezvolte sau companiile străine care vor să vină pe aceste pieţe”, spune şeful Guvernului.

    Reacţia prim-ministrului vine după ce Sindicatul Autoturisme Dacia a avertizat că .200 de angajaţi urmează să fie concediaţi, după ce grupul Renault a decis mutarea producţiei noilor modele de Dacia în Turcia şi Slovenia.

     

  • Ambiţia lui Voicu Oprean, fondator şi CEO, AROBS: „Vreau să construiesc un business global în IT fără să ne pierdem identitatea şi gena antreprenorială”

    După aproape trei decenii de construcţie antreprenorială, AROBS intră într-o etapă de maturitate în care viteza nu mai este suficientă. Compania fondată de Voicu Oprean evoluează astăzi de la un business antreprenorial la o platformă globală de tehnologie, unde disciplina financiară, guvernanţa şi credibilitatea în faţa pieţei devin la fel de importante ca inovaţia. Cum arată această transformare şi ce înseamnă ea pentru leadershipul unei companii tech listate?

    „Când construieşti, viteza şi intuiţia sunt esenţiale. Când conduci global, disciplina şi reputaţia devin esenţiale. La scară internaţională, nu mai concurezi doar prin competenţă tehnică, ci prin guvernanţă, stabilitate financiară şi credibilitate în faţa investitorilor”, descrie antreprenorul Voicu Oprean transformarea prin care trece o companie odată ce depăşeşte etapa de start-up şi intră într-o fază de maturitate. După aproape trei decenii de construcţie antreprenorială, fondatorul AROBS spune că rolul său s-a schimbat fundamental faţă de începuturile companiei. Dacă în primii ani accentul era pe viteză, intuiţie şi capacitatea de a construi rapid într-o piaţă în formare, etapa actuală aduce o schimbare de paradigmă, axată pe consolidarea unei companii care operează pe pieţe internaţionale şi care trebuie să funcţioneze cu reguli, disciplină financiară şi credibilitate instituţională. „Personal, înseamnă o schimbare de perspectivă. La început construieşti cu energie şi instinct. Astăzi construiesc cu răbdare şi structură. După aproape 28 de ani, nu mai este despre a demonstra că putem, ci despre a consolida ceea ce am construit şi a-l face sustenabil pe termen lung.”

    La nivel profesional, această maturizare se traduce prin transformarea AROBS dintr-o companie antreprenorială într-o platformă globală de tehnologie. Creşterea vine astăzi cu mecanisme mai complexe de guvernanţă, cu disciplină financiară mai strictă şi cu o integrare atentă a companiilor achiziţionate. „Maturitatea înseamnă trecerea de la companie antreprenorială la platformă globală de tehnologie. Înseamnă guvernanţă solidă, disciplină financiară, integrare atentă a achiziţiilor şi un leadership distribuit.” Această evoluţie a companiei a impus şi o transformare a stilului său de leadership. Dacă în primii ani era implicat în aproape toate deciziile operaţionale, rolul său actual este mai degrabă unul de arhitect strategic. „Am trecut de la control operaţional la arhitectură strategică. La început eram implicat la nivel de detaliu. Astăzi rolul meu este să definesc direcţia, să aleg oamenii potriviţi şi să creez contextul în care pot performa.” Pentru un antreprenor care a construit compania pas cu pas, această schimbare nu este simplă. Oprean recunoaşte că tranziţia implică un proces constant de adaptare şi dezvoltare personală. „Recunosc că nu este uşor de făcut această tranziţie, implică un efort de dezvoltare personală, de învăţare continuă.” Cel mai greu lucru de delegat? „Deciziile legate de oameni şi cultură. Cultura este ADN-ul unei companii. Când creşti la peste 1.200 de specialişti în 10 ţări, nu mai poţi controla direct fiecare decizie. Trebuie să accepţi că liderii formaţi de tine vor lua decizii diferite de ale tale, dar corecte pentru etapa respectivă. Un antreprenor matur trebuie să înveţe când să accelereze şi când să lase echipa să conducă. Controlul permanent nu scalează.”

    Iar dacă în primii ani deciziile erau dictate în primul rând de viteză şi de capacitatea de adaptare, realitatea unei companii listate schimbă inevitabil modul în care se iau hotărârile strategice. Pentru Voicu Oprean, diferenţa nu este doar de ritm, ci mai ales de amplitudine a consecinţelor pe care le poate avea fiecare decizie. „La început, deciziile sunt dominate de viteză şi adaptabilitate. Accentul este pe livrare, pe creştere şi pe validarea modelului de business. Marja de eroare este mai mare, iar orizontul de timp este mai scurt.” În momentul în care compania ajunge pe piaţa de capital, însă, perspectiva se schimbă. Deciziile nu mai sunt analizate doar prin prisma rezultatului imediat, ci şi prin impactul lor asupra unui ecosistem mai larg: investitori, echipe, clienţi şi reputaţia companiei. „Într-o companie listată, deciziile sunt inevitabil mai complexe, pentru că impactul lor este mai amplu. Nu mai vorbim doar despre ce livrăm mâine, ci despre consecinţele asupra clienţilor, echipei, riscului operaţional, reputaţiei şi predictibilităţii financiare. Fiecare decizie trebuie analizată în contextul guvernanţei, al transparenţei faţă de piaţă şi al sustenabilităţii pe termen lung.” În practică, o zi de decizie într-o companie listată presupune mai multă structură şi un proces mult mai riguros de evaluare a opţiunilor. „O zi de decizie într-o companie listată înseamnă mai multă structură: date solide, scenarii alternative, consultare interfuncţională şi o atenţie sporită la riscurile care nu se văd imediat în indicatorii financiari.” Pentru Oprean, această disciplină nu reprezintă o frână pentru organizaţie, ci dimpotrivă, un mecanism de stabilitate care reduce reacţiile impulsive şi creşte calitatea execuţiei. „Disciplina nu încetineşte organizaţia, ci o face mai stabilă. Reduce deciziile reactive şi creşte calitatea execuţiei.”

     

    Cum se cumpără o companie?

    Una dintre direcţiile strategice formulate de Voicu Oprean încă din primii ani ai dezvoltării companiei a fost creşterea prin achiziţii. Pentru el, această strategie nu este construită în jurul volumului de tranzacţii, ci în jurul complementarităţii dintre companii şi al capacităţii reale de integrare în platforma Grupului. Fiecare tranzacţie este analizată prin prisma valorii strategice pe care o aduce — fie că este vorba despre competenţe tehnologice, acces la pieţe noi sau consolidarea unei poziţii existente într-o industrie. „Ne uităm în primul rând la complementaritate: ce capabilităţi aduce compania respectivă, ce acces la pieţe sau industrii deschide şi cum consolidează poziţionarea Grupului. Analizăm atent echipa de management, cultura organizaţională, recurenţa veniturilor şi disciplina operaţională. În tehnologie, valoarea reală este în oameni şi în capacitatea lor de execuţie.” Strategia de creştere prin M&A s-a accelerat după listarea companiei la Bursa de Valori Bucureşti. Din 2021 şi până în prezent, AROBS a realizat 14 tranzacţii de fuziuni şi achiziţii, prin care a cumpărat companii locale şi internaţionale şi şi-a extins atât capabilităţile tehnologice, cât şi prezenţa geografică. Doar în 2025 compania a semnat trei tranzacţii relevante: achiziţia SVT Electronics, care consolidează portofoliul de soluţii software pentru transport şi logistică şi extinde prezenţa în Europa; preluarea a 70% din Codingscape, care marchează intrarea pe piaţa nord-americană şi accesul la un ecosistem orientat spre inovaţie şi marje ridicate; precum şi achiziţia a 65% din GESS Engineering, companie care întăreşte competenţele Grupului în validare de sisteme, siguranţă şi testare în automotive, cu accent pe mobilitate şi tehnologii embedded.

    La începutul acestui an, Grupul a semnat şi preluarea integrală a Quest Global România, tranzacţie care extinde expertiza AROBS în inginerie software şi consolidează prezenţa în segmente strategice precum semiconductori, sănătate şi sisteme embedded. Pentru Oprean, însă, succesul unei strategii de M&A nu se măsoară în numărul de tranzacţii semnate, ci în capacitatea companiei de a integra organizaţiile achiziţionate fără a pierde cultura şi agilitatea care le-au făcut performante. „În ceea ce priveşte integrarea, aceasta este adesea mai importantă decât tranzacţia în sine. Avem o abordare etapizată: armonizăm rapid zona de guvernanţă, raportare şi control al riscului, iar partea operaţională şi comercială o integrăm gradual, pentru a păstra agilitatea şi cultura care au generat performanţă. Obiectivul este să construim sinergii reale, nu doar să adăugăm entităţi într-o structură mai mare.”

    Un exemplu relevant de integrare este proiectul de fuziune prin absorbţie demarat în decembrie 2025, prin care AROBS Transilvania Software integrează complet mai multe entităţi din Grup achiziţionate începând cu 2021 şi specializate în furnizarea de servicii software: AROBS Development & Engineering, Berg Computers, Nordlogic Software, Infobest România şi Centrul de Soft GPS. „Această etapă reprezintă o decizie strategică de simplificare şi consolidare: eliminarea redundanţelor administrative, integrarea infrastructurii şi a proceselor, centralizarea guvernanţei şi optimizarea costurilor operaţionale. Practic, am trecut de la un model cu entităţi paralele la o structură mai coerentă, cu raportare unificată şi transparenţă sporită în relaţia cu piaţa de capital.” Privind înainte, strategia rămâne orientată către consolidare şi extindere internaţională, cu accent pe companii care pot aduce competenţe noi şi acces la pieţe relevante. „În continuare, vom analiza oportunităţi de M&A în linie cu strategia noastră de consolidare şi extindere internaţională. Ne interesează companii care aduc know-how specific, echipe solide şi acces la noi pieţe sau clienţi enterprise, în special în domenii complementare liniilor noastre existente. Căutăm tranzacţii care întăresc platforma Grupului şi cresc capacitatea noastră de a livra soluţii.”

     

    Responsabilitatea din spatele proiectelor publice

    Un alt pilon de creştere al companiei, pe lângă zona de servicii şi produse software pentru sectorul privat, ţine de proiectele de digitalizare pentru instituţii publice, în special în programe finanţate prin PNRR. Compania dezvoltă, de exemplu, un sistem informatic integrat pentru Ministerul Sănătăţii, menit să simplifice fluxurile administrative şi să crească interoperabilitatea dintre sistemele IT ale instituţiei. Un alt proiect important este platforma de analiză şi raportare a datelor pentru Casa Naţională de Pensii Publice, un sistem de tip business intelligence care permite analizarea în timp real a datelor din sistemul de pensii, detectarea unor potenţiale fraude şi fundamentarea deciziilor administrative pe date actualizate. „În B2G lucrezi pe infrastructură digitală critică a statului. Eşti implicat direct în procese care influenţează viaţa a milioane de oameni şi care, odată implementate, devin «noua normalitate» pentru ani de zile”, descrie Oprean poziţionarea companiei faţă de aceste proiecte. Această dimensiune schimbă modul în care sunt privite deciziile tehnice. În proiectele de digitalizare pentru instituţii publice, fiecare alegere de arhitectură sau de design poate avea consecinţe asupra modului în care sunt administrate politici publice sau servicii esenţiale. „Prin urmare, responsabilitatea socială se simte în fiecare decizie tehnică. De exemplu, când implementezi un sistem integrat pentru o instituţie precum Ministerul Sănătăţii, pe lângă digitalizarea unor fluxuri interne, trebuie să ai în vedere şi modul în care acele fluxuri influenţează capacitatea instituţiei de a coordona politici publice într-un domeniu esenţial. Când construieşti o platformă de analiză şi raportare pentru Casa Naţională de Pensii Publice creezi baza pe care se fundamentează decizii care privesc stabilitatea unui sistem public major.”

    O mare parte din această responsabilitate rămâne invizibilă pentru publicul larg, dar este esenţială pentru funcţionarea sistemelor digitale pe termen lung. „Din interior, responsabilitatea apare în lucrurile pe care publicul nu le vede: cum proiectezi arhitectura astfel încât să fie scalabilă şi interoperabilă, cum gestionezi datele sensibile, cum tratezi securitatea şi continuitatea operaţională ca standard, nu ca opţiune. În B2G există constrângeri precum moştenirile tehnologice, interdependenţe între instituţii, proceduri rigide, iar rolul nostru este să dezvoltăm soluţii care pot funcţiona în mod optim într-un ecosistem complex.” În acelaşi timp, fiecare proiect de digitalizare creează un precedent pentru modul în care instituţiile vor aborda viitoarele transformări tehnologice. „Mai este un aspect important şi anume faptul că proiectele B2G creează precedent. Dacă livrezi superficial, întăreşti percepţia că «digitalizarea nu funcţionează». Dacă livrezi corect, cu rigoare şi cu viziune pe termen lung, creezi un standard intern în instituţie şi ridici nivelul de aşteptare pentru proiectele viitoare. În acest sens, responsabilitatea socială se măsoară în calitatea infrastructurii digitale pe care o laşi în urmă şi în capacitatea ei de a susţine decizii publice mai bune.” Pentru o companie listată, spune Oprean, această responsabilitate este dublă: faţă de societate, dar şi faţă de investitori.

     

    Paradoxul tehnologiei în două viteze

    În ceea ce priveşte discuţia despre „tehnologia în două viteze”, din perspectiva antreprenorului, aceasta nu este doar despre infrastructură sau despre nivelul de digitalizare al instituţiilor, ci despre modul în care această diferenţă se resimte în viaţa de zi cu zi a oamenilor. Pentru Voicu Oprean, ruptura nu este doar tehnologică, ci una care separă experienţe de viaţă diferite pentru cetăţeni aflaţi în acelaşi stat. „Când vorbim despre «tehnologie în două viteze», vorbim despre o ruptură reală în experienţa cetăţeanului. Pe de o parte, există insule de performanţă – companii care folosesc AI, servicii private rapide, aplicaţii inteligente. Pe de altă parte, datele arată clar că România este ultima în UE la adopţia AI în companii, iar rapoartele europene şi OECD indică fragmentare, proiecte nearmonizate şi lipsă de coordonare strategică în zona publică.” Această diferenţă creează un paradox vizibil pentru mulţi români: interacţiunea digitală funcţionează rapid şi eficient în relaţia cu sectorul privat, dar rămâne lentă şi fragmentată în relaţia cu instituţiile statului. „Pentru cetăţean, asta înseamnă un paradox: trăieşte digital în relaţia cu banca sau retailerul, dar analog în relaţia cu statul. Completează formulare redundante, interacţionează cu sisteme care nu comunică între ele şi pierde timp într-un sistem care nu reutilizează datele.”

    În realitate, spune Oprean, ruptura cea mai vizibilă apare între oameni: între cei care pot naviga uşor instrumentele digitale şi cei care sunt împinşi de designul sistemelor către fricţiune, timp pierdut şi dependenţă de intermediere. „Ruptura cea mai dureroasă e între oameni, mai exact între cei care pot folosi instrumentele digitale ca să-şi simplifice viaţa şi cei care sunt împinşi, prin designul sistemelor, spre fricţiune, timp pierdut şi dependenţă de intermediere.” Pentru cetăţeanul obişnuit, această diferenţă se traduce în câteva realităţi concrete: timpul pierdut, lipsa predictibilităţii şi inegalitatea de şanse. „În primul rând, vorbim despre timp. O instituţie lentă digital înseamnă ore pierdute pe drum, la cozi sau în formulare care cer informaţii pe care statul le are deja. Astfel, timpul pierdut devine un cost economic şi un stres pentru cetăţeanul obişnuit.” „Al doilea lucru concret este predictibilitatea. Când procesele sunt fragmentate, cetăţeanul obişnuit nu are o imagine clară asupra paşilor pe care trebuie să-i efectueze, termenelor sau motivelor de respingere.” „Nu în ultimul rând, al treilea lucru concret este egalitatea de şanse. O digitalizare implementată superficial poate creşte inegalitatea. Cei care deţin competenţe şi timp «se descurcă», iar ceilalţi rămân captivi. De aceea, discuţia despre două viteze trebuie să se concentreze pe alfabetizare digitală, suport, accesibilitate, dar şi despre cum proiectezi serviciile publice astfel încât să nu presupună că utilizatorul e «expert».”

    În această logică, rolul companiilor de tehnologie depăşeşte uneori zona strict comercială. În momentul în care soluţiile dezvoltate devin infrastructuri digitale pentru servicii publice, impactul lor începe să se vadă direct în calitatea vieţii oamenilor. „În momentul în care produsul tău nu mai este doar un instrument pentru un departament, ci devine parte dintr-un proces care influenţează direct viaţa cuiva: acces la servicii, sănătate, pensii, mobilitate, siguranţă sau drepturi.” Pentru Oprean, există câteva semne clare că o companie tech ajunge în acest punct: dimensiunea utilizării, responsabilitatea legată de date şi rolul de infrastructură de încredere publică. „Unul este atunci când soluţia ta deserveşte sute de mii sau milioane de utilizatori, iar fiecare decizie de arhitectură sau de design produce efecte sociale. Mai este dimensiunea de încredere. Când sistemul gestionează date personale, identitate, contribuţii, drepturi sau tranzacţii, nu mai eşti doar un furnizor de software deoarece devii deţinătorul unui mecanism de încredere publică.” Această responsabilitate se vede direct în proiectele de digitalizare în care compania este implicată. Un exemplu este platforma de analiză şi raportare a datelor pentru Casa Naţională de Pensii Publice, care permite decizii bazate pe date actualizate în timp real, detectarea unor potenţiale fraude şi o mai bună predictibilitate în administrarea sistemului de pensii. Un alt proiect este digitalizarea Ministerului Sănătăţii, unde obiectivul principal este simplificarea proceselor administrative care influenţează modul în care funcţionează sistemul sanitar la nivel central. Pentru Oprean, astfel de proiecte depăşesc logica unui simplu contract IT. „Aceste două exemple reprezintă infrastructuri digitale care influenţează calitatea deciziilor publice şi, indirect, viaţa a milioane de cetăţeni.”

     

    Impactul public al tehnologiei

    Pentru Voicu Oprean, o companie de tehnologie ajunge într-o etapă de maturitate atunci când începe să îşi măsoare succesul nu doar prin livrări sau rezultate financiare, ci şi prin efectele concrete pe care soluţiile sale le au asupra societăţii. „Impact public nu înseamnă să renunţi la profit, ci să înţelegi că profitul sustenabil în domeniul tehnologiei vine din încredere şi din utilitate reală. O companie matură începe să gândească diferit atunci când se uită la ce a schimbat, nu doar la ce a livrat.” În practică, acest tip de impact se vede în indicatori care depăşesc logica clasică a proiectelor IT: timp economisit, erori reduse, procese mai predictibile sau servicii mai accesibile pentru cetăţeni şi companii. „Mă refer la lucruri concrete: cât timp s-a economisit, cât s-au redus erorile, cât de predictibil a devenit un proces. O companie de tehnologie matură înţelege că impactul public vine din rigoarea cu care îşi proiectează soluţiile şi din responsabilitatea cu care le operează.” În acelaşi timp, digitalizarea lentă a instituţiilor publice produce costuri economice care nu sunt întotdeauna vizibile imediat, dar care afectează funcţionarea economiei în ansamblu. „Cea mai mare pierdere este la nivel de cost, de timp şi al incertitudinii pe care statul o transferă către economie. Digitalizarea lentă înseamnă costuri administrative mai mari pentru companii, întârzieri în investiţii, blocaje în autorizări şi o predictibilitate redusă care creşte percepţia de risc.” Impactul este resimţit în special de companiile mici şi mijlocii, care nu au resurse dedicate pentru a naviga birocraţia. „Pentru firmele mici, povara este şi mai mare, pentru că nu au resurse dedicate gestionării birocraţiei. În final, pierderea este din lipsa de productivitate, sub presiunea dată zilnic de fricţiune administrativă. La scară naţională, acest lucru devine un cost economic semnificativ.” Atunci când statul rămâne în urmă faţă de sectorul privat în ceea ce priveşte digitalizarea, consecinţele depăşesc sfera tehnologică şi se transformă într-o problemă de competitivitate economică. „Când statul rămâne în urmă faţă de sectorul privat, România pierde viteză, încredere şi competitivitate. Într-o economie modernă, statul funcţionează ca o infrastructură de bază, cu registre, identitate, autorizări, plăţi, date. Dacă această infrastructură este lentă sau fragmentată, întregul ecosistem economic devine mai puţin eficient.”

    Această diferenţă se vede şi în modul în care cetăţenii şi companiile percep instituţiile. „Cetăţenii şi companiile compară experienţa digitală din privat cu cea din relaţia cu statul. Când diferenţa este prea mare, apare frustrarea, iar conformarea voluntară scade.” Pe termen lung, însă, pierderea cea mai mare este strategică: lipsa unei infrastructuri digitale care să permită decizii publice rapide şi bazate pe date. În acelaşi timp, Oprean consideră că mediul public ar trebui să privească tehnologia nu ca pe un proiect punctual, ci ca pe o infrastructură care trebuie gestionată permanent. „Cred că mediul public ar trebui să înţeleagă că tehnologia este un sistem care trebuie operat, guvernat şi susţinut în timp. Tech-ul sănătos nu înseamnă magie sau soluţii instant, ci disciplină şi responsabilitate continuă.” Costul real al unui sistem digital apare adesea după momentul implementării, în etapa de operare şi evoluţie a platformei. „Un sistem informatic nu se opreşte în momentul livrării. O parte mare din cost este în operare, în mentenanţă, securitate, actualizări şi adaptare la schimbări legislative sau organizaţionale. Dacă proiectul este privit doar ca o implementare şi nu ca o infrastructură vie, în mod inevitabil se va degrada în timp.” În egală măsură, succesul unei digitalizări depinde de modul în care instituţiile îşi asumă transformarea proceselor interne. „Digitalizarea reprezintă o schimbare de procese, de responsabilităţi şi de mod de lucru. Fără această asumare, orice soluţie, oricât de bine construită, nu va fi utilizată.” În opinia sa, atunci când aceste lucruri sunt înţelese, relaţia dintre stat şi companiile de tehnologie poate deveni una reală de parteneriat. În acest context, companiile româneşti de tehnologie pot juca un rol important în modernizarea administraţiei publice, tocmai pentru că înţeleg contextul local şi complexitatea sistemului administrativ. „Firmele româneşti au un avantaj important deoarece înţeleg contextul local, legislaţia, interdependenţele dintre instituţii şi pot livra pragmatic, adaptat realităţii administrative. Ne-am antrenat sub condiţiile locale, avem muşchiul adaptabilităţii bine dezvoltat.”

     

    Inteligenţa artificială şi disciplina unei companii listate

    Într-o organizaţie expusă pieţei de capital, AI-ul devine parte a infrastructurii de decizie şi, implicit, a reputaţiei companiei. Din acest motiv, spune el, implementarea responsabilă începe cu reguli clare şi cu un cadru de guvernanţă comparabil cu cel aplicat în alte zone critice ale companiei. „O implementare responsabilă începe cu reguli clare: unde folosim AI, cu ce nivel de risc, cine aprobă, cine răspunde. Continuă cu control şi trasabilitate, astfel încât să poţi explica ce date au fost utilizate, cum funcţionează modelul, ce limitări are şi cum sunt monitorizate rezultatele.” În acelaşi timp, integrarea AI presupune un management real al riscurilor, nu evitarea tehnologiei. „Responsabil nu înseamnă să eviţi AI-ul, ci să îl integrezi într-un cadru de guvernanţă similar celui aplicat în securitate, conformitate sau raportare financiară. Pentru o companie listată, mai există un aspect esenţial, şi anume credibilitatea. Piaţa penalizează imediat orice discurs care nu este susţinut de fapte şi rezultate măsurabile.”

    În contextul actual, marcat de o competiţie globală intensă pentru adoptarea AI, Oprean vede riscuri reale atunci când tehnologia este implementată din presiune competitivă, fără o bază solidă. „În goana globală după AI, cel mai frecvent risc este implementarea fără fundament, iniţiative lansate din presiune competitivă, fără un caz de utilizare clar, fără date curate şi fără integrare reală în procese.” Pe lângă acest tip de risc, apar şi provocări legate de date şi de securitate. „Există apoi riscurile legate de date şi confidenţialitate. Utilizarea necontrolată a instrumentelor, lipsa unor politici clare şi a segmentării adecvate pot genera incidente care afectează direct încrederea.” Un alt pericol este dependenţa excesivă de un furnizor sau de un anumit model tehnologic, dacă arhitectura sistemului nu este construită flexibil. „Nu în ultimul rând, există riscul de dependenţă excesivă de un anumit furnizor sau model, dacă arhitectura nu este gândită flexibil. Depăşirea acestor riscuri ţine de disciplină: selecţie riguroasă a cazurilor de utilizare, guvernanţă solidă a datelor, securitate şi o arhitectură care permite adaptare.”

    În acelaşi timp, piaţa devine tot mai atentă la diferenţa dintre creştere rapidă şi creştere construită pe baze solide. „Piaţa penalizează deja astfel de situaţii, chiar dacă uneori cu întârziere. În perioade de entuziasm, creşterea rapidă poate masca lipsa structurii. Însă în momente de volatilitate, cu presiune pe costuri, cerinţe de conformitate mai stricte, audituri sau integrarea achiziţiilor, diferenţa devine vizibilă.” Pentru o companie listată, structura nu este doar o formalitate, ci o condiţie pentru stabilitate şi execuţie predictibilă. „Structura înseamnă capacitatea de a executa predictibil, de a integra noi entităţi fără a pierde controlul, de a gestiona riscuri operaţionale şi de reputaţie şi de a menţine transparenţa faţă de piaţă.” Atunci când această disciplină lipseşte, semnele apar inevitabil în performanţa companiei. „Apar marje instabile, întârzieri, volatilitate în performanţă sau dificultăţi de integrare. Pe termen lung, piaţa favorizează companiile care pot combina creşterea cu guvernanţa solidă şi au capacitatea de a susţine performanţa în orice ciclu economic.” În final, într-o perioadă marcată de neîncredere digitală şi de dezbateri legate de rolul tehnologiei, construirea reputaţiei devine un proces de durată. „Încrederea într-o companie de tehnologie se construieşte printr-un comportament consecvent şi verificabil în timp. Într-o eră a neîncrederii digitale, oamenii nu mai caută promisiuni, ci dovezi.” Pentru Oprean, această încredere se bazează pe transparenţă, securitate şi consistenţă operaţională. „Transparenţa înseamnă claritate privind utilizarea datelor, limitările tehnologiei şi responsabilităţile asumate. Securitatea trebuie să fie demonstrabilă, prin procese, audituri, testare continuă şi capacitatea de a gestiona rapid incidentele.” La fel de importantă este dimensiunea etică a modului în care tehnologia este construită şi utilizată. „Modul în care proiectezi produse, modul în care tratezi datele şi deciziile automate, felul în care reacţionezi când apar dileme – toate acestea contribuie la reputaţia pe termen lung.”

    Ce urmează pentru AROBS?

    Pe măsură ce compania a crescut, unele lucruri au devenit mai simple, iar altele inevitabil mai complexe. Pentru Voicu Oprean, dimensiunea şi experienţa acumulată în aproape trei decenii de business oferă astăzi o stabilitate pe care compania nu o avea în primii ani. „Experienţa şi mărimea ne-au rodat şi ne ţin în mişcare. Fluctuaţiile de piaţă ne ating, dar nu ne zguduie ca atunci când eram o firmă mai mică.” În acelaşi timp, creşterea rapidă aduce propriile provocări, mai ales atunci când expansiunea se face prin achiziţii şi integrarea mai multor organizaţii diferite. „Mai complicat a devenit echilibrul între viteza de creştere şi integrarea sănătoasă. Cea mai mare lecţie a creşterii rapide este că integrarea este cel mai complicat proces din achiziţie. Iar când integrarea se petrece pe mai multe nivele şi la mai multe viteze, ne uităm la o situaţie de o complexitate specială.” Privind către următorii ani, Oprean spune că succesul nu este definit doar prin ritmul de creştere, ci prin consolidarea unei poziţii regionale solide şi prin menţinerea relevanţei tehnologice. „Pentru mine, pentru noi, succesul înseamnă consolidare regională şi continuă relevanţă tehnologică. Vreau ca AROBS să fie recunoscută ca platformă globală de tehnologie pornită din România, dar cu impact internaţional. Nu doar prin cifre, ci prin complexitatea proiectelor şi nivelul de inovare. Să continuăm să inspirăm încredere investitorilor, clienţilor şi colegilor noştri.”

    În viziunea sa, următorii cinci ani sunt despre consolidarea modelului de business construit în jurul celor trei piloni ai Grupului — servicii, produse proprii şi zona B2G — astfel încât compania să funcţioneze integrat şi să îşi crească rezilienţa pe termen lung. „Vreau ca AROBS să fie recunoscută nu doar ca o companie în creştere, ci ca o platformă globală de tehnologie construită în România, cu impact în industrii strategice. În următorii cinci ani, obiectivul este să consolidăm cei trei piloni – servicii, produse proprii şi B2G – astfel încât să funcţioneze integrat şi să ne ofere rezilienţă pe termen lung. Vreau să fim mai puternici regional, mai relevanţi tehnologic şi mai sofisticaţi în execuţie.” Dincolo de rezultatele financiare, Oprean spune că miza este şi una simbolică: crearea unui model de companie românească listată, care reuşeşte să joace la nivel global fără să îşi piardă identitatea. „Îmi doresc să lăsăm un exemplu de succes care să inspire generaţii de antreprenori români. Să demonstrăm că poţi construi o companie listată local, finanţată inclusiv de la fonduri de pensii româneşti şi BERD, care joacă global în IT, fără să ne pierdem identitatea şi gena antreprenorială. Dacă reuşim asta, impactul depăşeşte orice cifră.” Iar când vine vorba despre rezultatele financiare, antreprenorul preferă să rămână deschis asupra direcţiei pe care o poate lua compania. „Cât despre cifre… sky is the limit. Avem fundament, echipă şi disciplină. Sunt nerăbdător să văd unde putem ajunge în următorii ani.”    

     

    Carte de vizită – Voicu Oprean

    ► A construit AROBS cu o miză clară: să păstreze programatorii în România, într-o perioadă în care „90%” dintre colegii generaţiei sale au emigrat sau lucrează în afara ţării;

    ► Crede într-o companie antreprenorială, agilă, care să se bată „de la egal la egal” cu multinaţionalele;

    ► Strategie declarată: „o nouă tranzacţie la fiecare trei luni”; momentul de referinţă al acestei strategii este în 2022, când AROBS cumpăra Enea Services România de la grupul suedez Enea, într-o tranzacţie de 17,6 mil. euro;

    ► Listarea la bursă devine un accelerator de imagine şi capital: în 2021, AROBS se listează pe AeRO (BVB) după un plasament privat de 75 mil. lei; pe 6 decembrie 2021, acţiunile intră la tranzacţionare, cu o creştere de 43% în prima zi şi tranzacţii de 15 mil. lei.
    La 7 ianuarie 2022, capitalizarea depăşeşte temporar 1 mld. lei.

     

    Ce face AROBS?

    ► Furnizor global de soluţii IT şi software personalizat.

    ► Produse proprii cunoscute: management de flotă, soluţii de optimizare a businessului, soluţii de HR.

    ► Expertiză puternică în embedded software development, la intersecţia hardware–software, cu proiecte pentru industrii precum automotive, maritim, aviaţie/aerospaţial, inclusiv zona spaţială.

     

    Evoluţia AROBS: timeline de dezvoltare şi achiziţii (2021–2026)

    ► 2021 – AROBS debutează pe piaţa AeRO a Bursei de Valori Bucureşti, lansează produsul fintech MonePOS, achiziţionează compania Berg Software şi implementează programul Employee Stock Options Plan pentru angajaţi.

    ► 2022 – Compania îşi continuă strategia de extindere prin achiziţii: AROBS Engineering, şi Nordlogic by AROBS, consolidându-şi capabilităţile tehnologice.

    ► 2023 – AROBS se transferă pe piaţa principală a Bursei de Valori Bucureşti şi accelerează expansiunea internaţională prin achiziţiile AROBS Polska, AROBS Software Moldova, AROBS TrackGPS Moldova, Future WorkForce (FWF), AROBS Pannonia Software KFT şi CDS GPS.

    ► 2024 – Compania realizează o majorare de capital şi achiziţionează Infobest, extinzându-şi portofoliul de servicii software.

    ► 2025 – AROBS îşi continuă extinderea internaţională prin achiziţiile SVT Electronics Tachosafe, Codingscape şi GESS Engineering, consolidându-şi prezenţa în domenii precum mobilitate, software enterprise şi inginerie.

    ► 2026 – Grupul finalizează achiziţia Quest Global România, prin care îşi extinde expertiza în inginerie software şi îşi consolidează poziţia în segmente tehnologice strategice.

     

    10 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Voicu Oprean, fondatorul grupului AROBS:

    1. Ce înseamnă astăzi responsabilitatea unui fondator faţă de angajaţi?

    Este, probabil, cea mai mare responsabilitate pe care o am. Şi este cu atât mai dificilă în vremurile de policriză pe care le trăim: volatilitate economică, incertitudine geopolitică, presiune tehnologică accelerată, lipsă de predictibilitate legislativă. Responsabilitatea mea nu este doar să cresc compania, ci să ofer stabilitate şi direcţie într-un context instabil. În cazul nostru, mulţi dintre colegi sunt şi acţionari. Asta înseamnă o dublă responsabilitate: faţă de ei ca profesionişti şi faţă de ei ca investitori. Trebuie să construim performanţă operaţională şi, în acelaşi timp, valoare pe termen lung.

    2. Dar faţă de piaţă şi faţă de societate?

    Faţă de piaţă, responsabilitatea înseamnă predictibilitate şi rigoare. Ca organizaţie listată, trebuie să livrăm performanţă sustenabilă. Încrederea investitorilor şi a partenerilor se câştigă prin disciplină, transparenţă şi consecvenţă în rezultate. Faţă de societate, responsabilitatea este şi mai amplă. Tehnologia pe care o construim influenţează industrii şi comunităţi. Dar dincolo de produs, există un impact economic direct. O companie stabilă înseamnă salarii competitive plătite constant, taxe achitate la timp, mii de familii care au predictibilitate. Înseamnă sponsorizări, investiţii în educaţie, parteneriate cu universităţi, sprijin pentru formarea noii generaţii de specialişti. O organizaţie solidă creează valoare în lanţ: pentru angajaţi, pentru acţionari, pentru ecosistemul local şi pentru economia naţională. De aceea cred că responsabilitatea nu se opreşte la profit. Impactul este rezultatul.

    3. Dacă aţi reconstrui compania de la zero mâine, ce aţi face diferit?

    Aş investi, poate, şi mai devreme în procese şi guvernanţă. La început, agilitatea compensează lipsa structurii. La scară globală, structura devine avantaj competitiv. Astăzi ştiu că disciplina nu limitează creşterea. O accelerează. În acelaşi timp, nu aş schimba esenţa a ceea ce înseamnă AROBS: disciplina, orientarea către client şi curajul de a intra pe pieţe internaţionale. Aceste atribute vor sta la baza creşterii noastre şi în viitor.

    4. Care este cea mai mare teamă într-o etapă de scalare globală?

    Când creşti rapid prin achiziţii şi extindere internaţională, riscul este să pierzi coerenţa. Dacă strategia nu este clară şi repetată constant, organizaţia începe să funcţioneze pe inerţie. Trebuie întreţinut un echilibru constant între integrare şi reţeta succesului fiecărei companii din grup, între cultura macro şi microculturi.

    5. Ce decizii v-au maturizat cel mai mult ca lider în ultimii ani?

    Momentele în care decizia a fost „nu”. Deciziile despre achiziţii care nu păreau a fi potrivite, când am spus nu proiectelor care nu ofereau consolidare strategică. Sau în faţa unor direcţii care ar fi creat expunere excesivă.

    6. Cum gestionaţi echilibrul între creştere şi stabilitate?

    Pentru AROBS, creşterea este motorul, dar stabilitatea este fundaţia. Pentru noi, stabilitatea vine din trei direcţii clare. În primul rând, din diversificarea strategică pe trei piloni: servicii software pentru pieţe internaţionale, produse proprii cu valoare adăugată şi marje sustenabile, şi zona B2G, unde tehnologia devine infrastructură pentru comunitate. Această combinaţie creează rezilienţă şi reduce dependenţa de un singur tip de venit sau de un singur ciclu economic. În al doilea rând, din disciplina financiară şi capital solid. Creştem rapid, dar cu control. Nu urmărim expansiunea spectaculoasă, ci consolidarea. În al treilea rând, din guvernanţa învăţată ca societate listată. Statutul de companie publică aduce transparenţă, predictibilitate şi rigoare în decizie. Raportarea, controlul riscurilor, responsabilitatea faţă de investitori ne obligă la un nivel superior de maturitate.

    7. Cum arată o decizie bună pentru business care este şi o decizie bună pentru societate?

    O decizie bună pentru business şi pentru societate este, în esenţă, o decizie care creează valoare fără să transfere costul către altcineva. În tehnologie, tentaţia este să optimizezi pe termen scurt, practic să livrezi rapid, la un cost minim şi cu presiune pe marjă. O decizie matură este aceea în care alegi soluţia care rezistă în timp, varianta sustenabilă, chiar dacă presupune investiţie suplimentară în arhitectură, securitate, interoperabilitate sau simplificarea reală a proceselor.

    8. Ce tip de lider trebuie să devină un fondator când compania depăşeşte faza antreprenorială?

    Liderul de companie listată construieşte mecanisme care generează performanţă predictibilă. Într-o companie listată, responsabilitatea nu mai este doar faţă de echipă, ci şi faţă de investitori şi piaţă. Dar spiritul antreprenorial rămâne. Este sursa de noi idei, aduce inspiraţie în situaţii complexe, e adaptabilitate şi un pivot al progresului.

    9. Cum păstraţi cultura de fondator într-o organizaţie mare?

    În primul rând, printr-un middle management puternic. Managerii trebuie să fie traducătorii viziunii în acţiuni zilnice şi gardieni ai culturii. Dacă ei înţeleg standardele şi le aplică consecvent, organizaţia rămâne coerentă. În al doilea rând, prin evitarea silozurilor. Încurajăm proiectele cross-functional şi structurile flexibile, tocmai pentru a nu lăsa birocraţia să sufoce iniţiativa. Apoi, prin delegare corectă: deciziile strategice, ireversibile, rămân la vârf; cele operaţionale, reversibile, trebuie lăsate cât mai jos, pentru a păstra agilitatea. Şi nu în ultimul rând, prin apropierea constantă de client şi prin încurajarea riscului asumat. Dacă oamenii se tem să greşească, cultura antreprenorială dispare.

    10. Cum se schimbă cultura organizaţională când introduci guvernanţă serioasă pentru AI?

    În primul rând, aduce claritate şi limite sănătoase. De asemenea, impune stabilirea unor reguli clare privind utilizarea AI, reduce riscurile şi creează un cadru în care inovaţia poate fi replicată şi extinsă în siguranţă. În al doilea rând, creşte nivelul de profesionalizare. Oamenii încep să gândească în termeni de calitate a datelor, responsabilitate, trasabilitate şi impact. În practică, cultura se maturizează atunci când organizaţia înţelege că o creştere sustenabilă înseamnă existenţa unor reguli clare care permit creştere controlată. Aceasta este diferenţa dintre experiment şi competenţă strategică.

  • Salvarea locului de muncă şi a angajaţilor sau salvarea companiilor şi a profiturilor aferente? Întotdeauna se vor salva companiile şi nu angajaţii

    Când sunt vremuri bune şi bani, bugete, investiţii de făcut, când trebuie neapărat să angajeze oameni şi mai ales rapid, companiile pun oamenii pe primul loc: campanii de marketing, facilităţi peste facilităţi, bonusuri, fără ei nu se poate, fără ei nu se mişcă lumea etc.

    Când vremurile se schimbă şi devin grele, când companiile trebuie să facă restructurări sub presiunea acţionarilor, sub presiunea pieţelor bursiere, oamenii/angajaţii nu mai sunt pe primul loc, aşa că sunt printre primii care trebuie să fie reduşi; costurile salariale trebuie să scadă imediat şi mai ales numărul de oameni, care pentru firmele listate la bursă este un indicator la care se uită toţi analiştii şi investitorii.

    Chiar dacă firma are profit, şi chiar de multe ori câştigurile sunt la cel mai înalt nivel, dacă vremurile sunt altele, dacă acţionarii decid, numărul de salariaţi/angajaţi trebuie să se reducă.

    Când companiile au probleme, sindicatele, autorităţile locale, politicienii şi nu în ultimul rând angajaţii discută salvarea joburilor, adică a angajaţilor.

    De partea cealaltă, conducerea executivă, acţionarii, băncile, finanţatorii şi nu în ultimul rând pieţele bursiere discută despre prezervarea/stabilizarea businessului, despre marje, despre profituri, despre valoarea bursieră a companiilor. Iar aici ei câştigă.

    Aşa este mersul lumii de astăzi şi de fapt nu a fost niciodată altcumva.

    Petrom, cea mai mare companie din România, a avut, cred, una dintre cele mai mari restructurări ale unei companii mari când, în mai bine de un deceniu, a trebuit să reducă numărul de angajaţi de la 40.000 la sub 10.000. În acelaşi interval profitul a crescut de cinci ori.

    Faptul că o firmă face profit, poate cel mai mare profit din istoria ei, nu înseamnă că nu poate să facă reduceri de personal, revizuirea organigramelor etc.

    Americanii sunt extrem de pragmatici, şi când rezultatele, profiturile sunt sub aşteptările analiştilor, sub aşteptările pieţelor bursiere, sub aşteptările băncilor de investiţii, conducerea executivă, CEO-ul trebuie să acţioneze, iar primul lucru pe care îl anunţă este câţi oameni trebuie să dea afară.

    Istoria corporatistă ne arată că, cel puţin pentru companiile listate la Bursă, dacă nu dai afară angajaţi, pieţele, cei care investesc în acţiunile tale, te pedepsesc imediat.

    Toată retorica de marketing pentru angajaţi este aruncată la coş.

    Toată lumea vorbeşte acum despre digitalizare, despre AI, dar toate aceste noi instrumente nu înseamnă o creştere a veniturilor, ci o reducere a cheltuielilor pentru creşterea productivităţii.

    AI-ul schimbă lumea sub ochii noştri schimbând companiile, procesele operaţionale prin reducerea costurilor şi a numărului de angajaţi.

    Întotdeauna profitul va fi mai important decât angajatul, pentru că astfel este mersul lumii corporatiste de astăzi.

    Şi trebuie să fim de acord că firmele, că economiile trebuie să se schimbe în permanenţă ca să nu rămână blocate în trecut.

    General Electric, cea mai mare companie americană din secolul XX, a fost aproape de faliment în secolul XXI şi a fost nevoită să fie spartă în bucăţi, a fost nevoie de reduceri masive de personal, a fost nevoie de vânzarea sau reinventarea unor businessuri pentru ca General Electric să reziste în continuare, fie şi sub forma unei companii mult mai mici.

    Chiar şi Amazon, Microsoft, Facebook, Google îşi restructurează organigramele, dau afară divizii întregi dacă lucrurile nu merg bine, chiar dacă profiturile lor sunt la cel mai ridicat nivel din istorie.

    În acest moment, marile corporaţii vor să aibă de-a face cu cât mai puţini angajaţi, chiar dacă ar avea bani să plătească un număr dublu de oameni. În corporaţie este vorba despre business, despre rezultate, despre marje în final, şi mai puţin despre angajaţi.

    Într-o lume tehnologică care se schimbă de la o zi la alta, marile companii, dar nu numai, nu sunt legate de numărul de angajaţi, ci de creşterea sau menţinerea businessurilor. Angajaţii trec pe locul zece. 

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • „Eu de ce nu am primit nimic?” Noua măsură pentru tineri ridică mai multe întrebări decât răspunsuri

    Săptămâna trecută s-a vorbit despre faptul că România are cea mai ridicată rată a şomajului în rândul tinerilor potrivit datelor de la Eurostat, din 2024 (ce surpriză!, scriam despre asta chiar aici în 2023, în articolul editorial – „Pe tine ce te pasiona în copilărie şi ce ai ajuns să faci?”), iar guvernul a venit repede cu cu Ordonanţă de Urgenţă care modifică Legea Şomajului pentru tinerii care nu lucrează şi nu urmează nicio formă de educaţie sau formare profesională, categorie cunoscută la nivel european drept NEET (Not in Employment, Education or Training). Măsura, denumită „Prima de Stabilitate”, ar urma să ofere un stimulent financiar celor care se angajează, pentru a-i ajuta să rămână activi pe piaţa muncii. Potrivit informaţiilor publicate, sprijinul financiar ar urma să fie acordat timp de doi ani. În primul an, beneficiarii ar primi 1.000 de lei pe lună, în al doilea an suma ar creşte la 1.250 de lei, iar în total sprijinul ar putea ajunge la aproximativ 27.000 de lei pentru fiecare beneficiar care rămâne angajat pe toată perioada programului. Autorităţile speră că stimulentul financiar va încuraja integrarea tinerilor pe piaţa muncii şi va reduce numărul celor care rămân în afara activităţii economice, într-un context în care multe sectoare se confruntă cu deficit de forţă de muncă. Dincolo de faptul că mi se pare o soluţie discriminatorie faţă de generaţiile anterioare (eu de ce nu am primit un astfel de stimulent?), cred că este şi o soluţie ineficientă, în contextul în care guvernul îşi propune să trateze efectele unui sistem educaţional deficitar, nu cauza, respectiv modul în care se face educaţia în România şi, după cum scriam mai de mult, modul în care sunt percepute anumite meserii din ţara noastră, dar şi felul în care tinerii îşi aleg disciplinele pe care să le studieze. Noi scriem de ani întregi despre lipsa de congruenţă între nevoile companiilor şi felul în care tinerii se pregătesc pentru realitate – dar, iată, suntem surprinşi în continuare de această nepotrivire, care se vede, evident, în şomaj, chiar în condiţii economice relativ normale, fiindcă vorbim despre anul 2024. Poate nu sunt în măsură să emit idei de salvare a angajabilităţii tinerilor, însă cred că este logic să ne uităm cum stau lucrurile în cazul ţării care conduce clasamentul din acest punct de vedere şi are cel mai mic procentaj de şomaj în rândul tinerilor. Germania are o rată a şomajului în rândul tinerilor de aproximativ 6–7%, cea mai scăzută din Europa, şi nu a ajuns aici prin bani daţi „gratis” doar ca tinerii să îşi găsească un job sau ca firmele să îi angajeze.  Răspunsul a fost construit în jurul sistemului dual de educaţie, unul dintre cele mai vechi şi mai stabile mecanisme de integrare profesională din Europa. În loc să stea ani întregi doar în bănci, o mare parte dintre elevi intră încă din liceu sau după absolvire într-un sistem de ucenicie plătită, unde îmbină cursurile teoretice cu munca într-o companie – şi eu cunosc un caz concret al unei fete, din aceeaşi generaţie cu mine, care a intrat într-un astfel de program în cadrul Siemens, iar 20 de ani mai târziu este în aceeaşi companie, având un rol de management. Dar înainte şi-a făcut un credit pentru studii – iar de banii pe care i-a primit în internship s-a folosit pentru a plăti o parte din acesta. În acest model, statul nu plăteşte subvenţii masive pentru angajare, ci investeşte în instituţii, standarde şi parteneriate între şcoli, camere de comerţ şi companii. Firmele sunt parte din sistem, nu doar beneficiari ai lui. Ele contribuie la definirea curriculei, oferă locuri de practică şi, de multe ori, păstrează absolvenţii în echipele lor. De aceea, Germania nu are doar un şomaj juvenil scăzut, dar şi un deficit mai mic de competenţe şi o economie industrială stabilă. Meserii precum tehnician, mecanic industrial, operator de echipamente sau specialist IT sunt văzute ca opţiuni de carieră respectate, nu ca alternative de rezervă. Tot în 2023 scriam şi că Germania se uită foarte de timpuriu la abilităţile copiilor – astfel încât să fie ghidaţi spre ce li se potriveşte: am citit că viitorul lor este stabilit încă de când ei au 9-10 ani, iar decizia referitoare la cariera lor se bazează pe scoruri la teste, medii obţinute în şcoală, interviuri, recomandări ale profesorilor, influenţă parentală, cât şi previziuni ale guvernului referitoare la joburile de care va fi nevoie în viitor. Poate este un pic extrem să îţi stabileşti cariera de la 10 ani, dar cu siguranţă este mult mai bine decât să primeşti bani „gratis” la 20.   

    Germania are una dintre cele mai scăzute rate ale şomajului în rândul tinerilor din Europa, de aproximativ 6–7%, datorită sistemului dual de educaţie, care combină studiile cu munca în companii şi facilitează tranziţia directă de la şcoală la piaţa muncii.

    Ioana Matei este Editor-Şef Business Magazin
     

     

  • O propunere de majorare a salariului minim în New York la 30 dolari pe oră dă fiori micilor companii din oraş

    O propunere de creştere a salariului minim din New York la 30 de dolari pe oră a stârnit entuziasm în rândul newyorkezilor de rând care-şi permit cu greu oraşul, dar este privită cu teamă de comunitatea de business care se confruntă cu costuri în creştere pe alte fronturi, scrie The Wall Street Journal. Un proiect de lege introdus recent în consiliul local ar creşte salariul minim din New York la cel mai ridicat din SUA, pentru orice oraş sau stat.

    Dacă acesta va fi aprobat, salariul minim orar ar creşte de la 17 dolari la 30 de dolari până în 2030 în cazul întreprinderilor mari, în timp ce întreprinderile cu mai puţin de 500 de angajaţi ar ajunge la 30 de dolari până în 2032.

    Pentru companiile mici în special, o majorare salarială s-ar adăuga chiriilor extrem de ridicate şi creşterii în forţă a costurilor legate de utilităţi şi asigurări de la pandemie. 

    Multe alte oraşe şi state americane au majorat salariile minime în ultimii ani. Seattle are acum cele mai ridicate salarii minime din SUA, de 21,30 de dolari pe oră. În Los Angeles, autorităţile au aprobat anul trecut majorarea salariului minim orar de la 20,32 dolari la 30 dolari până în 2028 pentru angajaţii din hoteluri şi aeroporturi. Proprietarii de hoteluri au protestat că măsura va afecta industria.

    Cât de repede va fi votată propunerea din New York va depinde probabil parţial de cât capital politic va investi primarul Zohran Mamdani în ea. Mamdani a câştigat alegerile de anul trecut pe baza unei campanii în care promitea să fac oraşul mai accesibil, iar la acea vreme şi-a exprimat susţinerea pentru propunere.

    Propunerea s-ar putea lovi de obstacole de ordin juridic, în condiţiile în care salariul minim din oraş este în prezent stabilit de stat.

    Mulţi proprietari de afaceri se declară îngrijoraţi de propunere.

    „Oricât aş vrea să plătesc 30 de dolari, nu am bani“, spune Moe Chan, care are un business de distribuţie de cafea şi ceai. Acesta are doi angajaţi part-time pe salariu minim şi spune că are probleme deja cu plata chiriei şi impactul tarifelor lui Trump.

    EPI, un think tank de stânga, estimează că măsura ar creşte salariile pentru aproximativ 1,68 milioane de angajaţi, puţin peste o treime din forţa de muncă totală a oraşului. Astfel, cei care ar câştiga de pe urma acesteia ar fi mai numeroşi decât cei care care s-ar putea confrunta cu şomaj.


     

     

     

  • Câştigători şi perdanţi economici de pe urma războiului din Iran

    Undele de şoc economice ale războiului din Iran nu lasă nicio parte a lumii neatinsă, notează The Wall Street Journal.

    Economiştii se confruntă cu două scenarii divergente pentru economia globală. În primul, conflictul din Orientul Mijlociu se încheie rapid, permiţând normalizarea preţurilor la petrol şi gaze până în vară, şi lăsând creşterea economică şi inflaţia în mare parte neafectate. În cel de-al doilea, perturbările prelungite din sectorul energetic se reflectă în costuri zilnice, cum ar fi cele legate de alimente şi vacanţe.

    SUA sunt protejate, dar nu imune. Revoluţia de şist a transformat SUA în ultimul deceniu într-un exportator net de energie, reducând vulnerabilitatea acestora la şocuri petroliere. Însă cea mai mare economie a lumii nu este imună în totalitate. 

    Din cauza scumpirii carburanţilor, de exemplu, gospodăriile americane ar putea avea mai puţini bani de cheltuit pe alte lucruri. Scumpirea carburanţilor ameninţă de asemenea profiturile companiilor aeriene, operatorilor de croaziere şi firmelor industriale, deşi producătorii americani de energie ar putea avea de câştigat.

    Dacă preţurile ţiţeiului Brent vor atinge o medie de 80 dolari pe baril în următoarele luni, SUA ar putea asista la o creştere a inflaţiei de aproximativ 0,2%, în timp ce creşterea sa economică ar putea fi mai mică cu 0,1%, potrivit Oxford Economics.

    Cel mai mare câştigător de pe urma conflictului din Orientul Mijlociu este Rusia, în condiţiile în care ţara câştigă până la 150 milioane de dolari pe zi sub formă de venituri bugetare suplimentare din vânzări de petrol, potrivit Financial Times.

    Guvernul rus ar putea primi venituri totale suplimentare de 3,3 miliarde-4,9 miliarde de dolari până la finalul lunii martie, relevă calculele FT.

    SUA au relaxat la finalul săptămânii trecute sancţiunile impuse altor ţări care cumpără petrol rusesc şi petrol deja încărcat pe nave pentru a reduce impactul economic al războiului cu Iranul.

    În cazul Europei, o perioadă prelungită de preţuri mari la energie ar putea afecta redresarea economică incipientă, scrie The Wall Street Journal.

    Institutele de cercetare economică din Germania şi-au redus săptămâna trecută proiecţiile de creştere pentru cea mai mare economie europeană, avertizând cu privire la impactul conflictului din Orientul Mijlociu asupra preţurilor energiei.

    Creşterea economică a Germaniei va atinge 0,8% în acest an, faţă de estimarea anterioară de 1,0%, au indicat în rapoarte separate institutul ifo şi Kiel.

    Deşi Golful beneficiază de pe urma preţurilor mai mari la petrol, blocarea Strâmtorii Ormuz a restricţionat exporturile şi forţat reduceri de producţie. Un război scurt ar putea ca economiile din Golf să se contracte cu până la 2% în acest an, în timp ce un conflict prelungit ar putea provoca un declin de 15%, potrivit Capital Economics. Kuweitul şi Qatarul ar suferi cel mai mult.

    Pentru cea mai mare economie a Africii, petrolul la 100 dolari e o adevărată mană cerească, scrie Bloomberg. Algeria se bazează de multă vreme pe unele dintre cele mai mari rezerve de petrol şi gaze din Africa pentru a-şi plăti o mare parte din subvenţii, iar de când a fost afectată de prăbuşirea preţurilor din 2014, întâmpină dificultăţi tot mai mari în a-şi finanţa bugetul.

    „Creşterea preţurilor nu poate fi decât un lucru bun“, arată Mahfoud Kaoubi, analist economic şi financiar independent.

    China dispune de avantaje pe care alte economii asiatice nu le au, potrivit WSJ. China este cel mai mare importator de petrol al lumii, dar de-a lungul anilor şi-a ridicat protecţii împotriva şocurilor energetice. Ţara dispune de peste un miliard de barili de petrol în rezervele strategice şi a investit masiv în energie regenerabilă, maşini electrice şi dispune de o industrie locală a cărbunelui semnificativă.

    Preţurile mai mari la energie ar trebui să stimuleze creşterea economică în ţările bogate în petrol, precum Canada, Brazilia şi Venezuela, însă economiştii se aşteaptă ca aceste ţări să înregistreze şi o uşoară creştere a inflaţiei.

  • Industria chimică începe să resimtă din plin undele de şoc ale crizei din Orientul Mijlociu

    Industria chimică a Germaniei avertizează că impactul războiului din Orientul Mijlociu începe să se fa­că simţit tot mai puternic, un număr de companii reducându-şi producţia pe măsură ce blocajul de la nivelul lanţurilor de aprovizionare ia am­ploa­re, iar costurile cu energia cresc tot mai puternic, scrie Bloomberg.

    Problemele ameninţă să provoa­ce o nouă încetinire în inima indus­trială a continentului.

    „Există o spirală care se învârte în direcţia greşită şi putem doar spera că va dispărea rapid“, a declarat Wolfgang Große Entrup, director ge­neral al asociaţiei VCI din indus­tria chimică germană.

    Industria, care se află la baza bu­nurilor de consum zilnice, resimte pre­siuni pe un număr de fronturi. Pre­ţurile gazelor europene, un ele­ment cheie în producţia de amoniac şi îngrăşăminte bazate pe azot, au urcat cu peste 50% de la izbucnirea războiului. Conflictul afectează acum şi producţia de produse intermediare din Asia, ameninţând să perburbe liniile de producţie din Germania.

    Îngrijorările sunt împărtăşite de sindicatele din sector. „Conflictul din Iran sau Orientul Mijlociu, cu pro­blemele asociate legate de aprovizio­na­rea cu energie, petrol şi gaze, este încă în mare măsură subestimat“, a declarat Michael Vassiliadis, pre­şe­din­tele sindicatului IGBC. „Acest lu­cru are un impact atât de masiv, încât toate problemele cu care ne-am con­fruntat deja sunt din nou exacerbate“.

    Companiile petrochimice asia­ti­ce, care au probleme cu aprovizio­narea de naftă, îşi reduc producţia, exacerbând blocajele la nivelul întregului lanţ.

    Conflictul din Orientul Mijlociu creează penurii de naftă, un component cheie în fabricarea materialelor plastice, ameninţând să forţeze închideri de fabrici şi să adâncească în criză industria petrochimică a Asiei, relatează Financial Times.

    Japonia şi Coreea, care închideau deja facilităţi cu probleme înaintea războiului din Iran, sunt acum vulnerabile la penurii de naftă, un material derivat din ţiţei şi folosit în producţia de materiale plastice.

    Ambele ţări importă aproximativ două treimi din necesarul de naftă. Din acestea, aproximativ 60% provin din Golf în cazul Coreei de sud, în timp ce în cazul Japoniei procentul se ridică la 70%.

    Ministrul sud-coreean al comerţului a anunţat că ţara sa va restricţiona exporturile de naftă.

    În urma războiului din Iran, unităţi petrochimice din întreaga Asie au început să-şi reducă producţia.

    China este oarecum protejată în faţa crizei actuale graţie capacităţii sale interne de rafinare a ţiţeiului şi capacităţii de a apela la Rusia ca sursă alternativă.

    Industria chimică germană nu şi-a revenit de pe urma crizei energetice începute cu ani în urmă, când Rusia a atacat Ucraina. Companiile şi-au redirecţionat de atunci investiţiile către regiuni cu un acces mai facil, în timp ce exporturile chineze de produse chimice către Europa sunt în creştere puternică, notează Bloomberg.

    VCI reprezintă peste 1.900 de companii din industria chimică, farmaceutică şi sectoare conexe.

  • Iranul, trecut glorios, prezent în flăcări, viitor incert: Cum a ajuns Iranul o ţară bogată cu oameni săraci

    În 2021, venitul naţional brut (VNB) pe cap de locuitor în preţuri con­stan­te al Iranului, un indicator comun al bunăstării societăţii, era la 57% din nivelul din 1976. Cu alte cuvinte, bunăstarea a scăzut semnificativ cât timp politicile economice şi externe ale ţării au fost gândite de liderii aduşi la putere de Revoluţia Isla­mică, se arată într-o analiză a Clingendael, un institut olandez de relaţii internaţionale.

    Pentru a înţelege de ce VNB-ul Iranului a atins vârful în 1976, trebuie ţinut cont de faptul că ţara a menţinut relaţii bune cu comunitatea internaţională în general şi cu Occidentul în special pe parcursul anilor 1970. Acest lucru a permis Iranului să joace un rol influent pe piaţa mondială a petrolului şi în Organizaţia Ţărilor Exportatoare de Petrol (OPEC).

    Iranul a avut venituri record din petrol la acea vreme, producând aproximativ 5,9 milioane de barili pe zi (bpd), ceea ce reprezenta 20% din producţia OPEC de atunci. În parte, acest lucru s-a datorat războiului de Yom Kippur din 1973 şi embargoului petrolier impus de OPEC statelor aliate cu Israel care a urmat.

    Şahul şi guvernul său au cheltuit aceste venituri pe infrastructură, baze navale, reactoare nucleare, extin­derea forţelor armate şi credite, ceea ce a dezvoltat sectorul privat.

    Astfel de măsuri au crescut şi volumul Formării Brute de Capital Fix (FBCF) până la maximul său istoric de 2.270 dolari în 1976 (pe cap de locuitor). FBCF face parte din VNB şi serveşte ca indicator indirect pentru cât de mult din noua valoare adăugată generată într-o economie este mai degrabă investit decât con­sumat. FBCF mai mare sugerează rate viitoare mai mari de creştere economică.

    Această traiectorie de creştere a scăzut brusc după 1976 din cauza tulburărilor de dinainte şi din timpul Revoluţiei Islamice, precum şi a distrugerilor şi pierderilor de vieţi omeneşti din timpul războiului dintre Iran şi Irak din1980-1988. Indicatorul şi-a revenit oarecum între 1990 şi 2010, apoi a scăzut din nou în con­textul sancţiunilor internaţionale.

    De exemplu, FBCF a repre­zentat în medie în jurul a 25% din VNB total al Iranului între 1960 şi 2010, dar a scăzut la 21% după 2012 din cauza intensificării sancţiunilor internaţionale.

    VNB s-a redus la 76% în 1979 şi la 57% în 2021, comparativ cu vârful din 1976.

    În urma războiului Iran-Irak, liderul suprem Khomeini a promovat creşterea populaţiei în încercarea de a repara pierderile din timpul conflictului. El considera că o populaţie numeroasă se traduce printr-o greutate geopolitică mai mare, chiar dacă acest lucru riscă să aibă mai multe efecte economice negative dacă nu sunt puse în aplicare politici complementare.

    De exemplu, Iranul avea nevoie de planuri de dezvoltare pentru a îmbunătăţi educaţia, a stimula investiţiile şi a crea locuri de muncă odată ce noua generaţie ajungea la vârsta activă. Guvernul reformist al lui Mohammad Khatami (1997-2005) a avut succes parţial în implementarea unor astfel de politici prin creşterea investiţiilor private, invitarea investitorilor străini, îmbunătăţirea infrastructurii şi a capacităţilor de producţie de petrol, creşterea consumului privat şi crearea mai multor locuri de muncă.

    Preşedintele Mahmoud Ahmadinejad (2005-2013) s-a bucurat de roadele politicilor predecesorului său într-o altă perioadă de preţuri ridicate ale petrolului.

    Cu toate acestea, în loc să crească în continuare investiţiile pentru a genera mai multe locuri de muncă pentru iranienii care ajungeau la vârsta activă, el a folosit veniturile publice pentru ajutoare sociale. Deşi acestea au fost iniţial populare, în doar câţiva ani şi-au pierdut o mare parte din valoare din cauza inflaţiei pe care au indus-o. Aceasta s-a dovedit a fi o politică economică nesănătoasă, care doar a amânat agravarea problemelor precum şomajul şi inflaţia pentru viitor.

    Unele dintre politicile externe ale Republicii Islamice, cum ar fi intenţia declarată de a şterge Israelul de pe hartă şi dezvoltarea capacităţilor nucleare, au atras sancţiuni care au descurajat investiţiile străine şi au redus creşterea economică, inclusiv crearea de locuri de muncă.

    Formarea brută de capital fix a atins vârful post-revoluţie de 1.566 dolari pe cap de locuitor în 2011. Când sancţiunile internaţionale s-au intensificat, indicatorul a scăzut la 804 dolari pe cap de locuitor în 2021. Investiţiile nete au fost negative din 2019, deoarece capitalul s-a depreciat într-un ritm mai rapid decât FBCF.

    Doar aproximativ 27,5% din populaţia Iranului a avut un loc de muncă formal în ultimele decenii. Spre comparaţie, în Turcia vecină aproximativ 37% din populaţie este angajată formal, iar într-o economie avansată precum Austria, 43% din populaţie lucrează în economia formală.

    Acest lucru sugerează că restul (adică 72,5%) din populaţia Iranului este fie şomeră, pensionară, fie angajată în sectorul informal. Aceşti oameni primesc salarii mai mici sau ajutoare financiare, care nu sunt pe deplin ajustate la inflaţie. Condiţiile de muncă pentru femei au fost mai proaste decât cele pentru bărbaţi.

    În timp ce 62,2% dintre bărbaţii cu vârsta peste 15 ani sunt angajaţi în economia iraniană (formală şi informală), doar 12,2% dintre femei (cu vârsta peste 15 ani, 2021) sunt. Diferenţa sugerează un decalaj serios de gen pe piaţa muncii. În Turcia vecină, cifra corespunzătoare pentru femei este de 28%, iar în Austria este de 52,5%.

    Regimul de sancţiuni instituit de preşedintele american Donald Trump în 2018 a provocat rapid o criză bugetară în Republica Islamică, deoarece veniturile din petrol în scădere au făcut imposibilă finanţarea cheltuielilor guvernului.

    Mai precis, exporturile de ţiţei ale Iranului au scăzut de la peste 2,7 milioane de barili pe zi în iunie 2018 la mai puţin de o jumătate de milion de barili pe zi în aprilie 2019, în special din cauza sancţiunilor secundare.

    Chiar şi cu administraţia Biden care a ignorat exporturile de petrol ale Iranului din 2021, ţara nu a mai putut exporta petrol sau gaze la capacitate maximă din cauza cerinţelor de întreţinere restante. Deficitul guvernului iranian a putut fi acoperit doar prin tipărirea de bani şi vânzarea de active guvernamentale.

    Primele au determinat creşterea preţurilor, iar celelalte au încurajat corupţia. Mai mult, instabilitatea geopolitică rezultată din retragerea SUA din acordul nuclear a generat un şoc negativ asupra pieţelor financiare, iar rialul s-a prăbuşit.

    Scumpirea ulterioară a bunurilor importate din cauza sancţiunilor a provocat, de asemenea, creşterea preţurilor, care a interacţionat cu o masă monetară în expansiune necesară pentru finanţarea bugetului guvernului.

    Mai mulţi ani consecutivi de inflaţie ridicată, de aproximativ 40-50%, au redus venitul real al multor angajaţi – în special al celor din serviciul public – în ciuda faptului că au beneficiat de o creştere nominală de 10-20% a bugetului naţional pe care guvernul lui Ibrahim Raisi l-a prezentat parlamentului în 2021.

    Preţurile au crescut şi mai mult în vara anului 2022, când guvernul a eliminat cursul de schimb preferenţial (1dolari – 42.000 de riali) introdus de guvernele lui Hassan Rouhani şi care finanţa importul de mărfuri primare, cum ar fi alimente, medicamente şi nutreţuri. Această măsură a împins în sus preţurile alimentelor cu 100% sau mai mult. Indicele preţurilor de consum (IPC) din zonele urbane, calculat de Centrul de Statistică al Iranului, a crescut cu 483% în cinci ani până la 20 februarie 2023.

    Pe măsură ce numărul şomerilor a urcat, iar rata inflaţiei a redus valoarea ajutoarelor băneşti, rata sărăciei raportată oficial depăşea deja 33% în 2019. Înainte de război, rata sărăciei trecea probabil de 50% din populaţie. Pe baza consumului de calorii pe cap de locuitor, rata sărăciei ar putea oscila în jurul a 60%.

    Deşi venitul real al multor iranieni a scăzut substanţial în ultimii ani, guvernul a crescut totuşi cheltuielile pentru aparatul său de securitate, mass-media şi propagandă, precum şi cu operaţiunile comerciale clericale, pentru a înăbuşi protestele, a menţine regimul intern şi a continua un set de politici externe ferme.

  • Miruţă, informaţii despre cele trei avioane şi militarii americani sosiţi duminică în România

    Ministrul Apărării Radu Miruţă a vorbit despre cele avioane americane tip cisternă sosite duminică în România. El spune că acestea au venit însoţite de militari, fără a preciza numărul acestora.

    „Aprobarea este pentru Otopeni şi pentru Mihail Kogălniceanu pentru aceste aeronave tip cisternă. Dacă decid să le ducă la Otopeni sau la Mihail Kogălniceanu este o decizie a partenerului american despre care nu avem noi niciun fel de informaţie, pur simplu decizia lor strategică. Ceea ce pot să vă spun este că singurele aterizate până acum sunt cele de azi-dimineaţă, aceste trei avioane cisternă”, a spus Radu Miruţă la Digi24.

    El spune că aceste avioane sunt însoţite de militari.

    „Decizia dată de Parlament, pentru capacităţile de descurajare pe care Statele Unite le vor trimite pe teritoriul României, ele vor fi gestionate de 400-500 de militari. Cu aceste aeronave a venit un număr de militari asociaţi, cu restul produselor pe care Statele Unite le vor instala pe teritoriul României pentru a creşte capacitatea de descurajare, de asemenea vor veni militari asociaţi”, a adăugat Miruţă, care a precizat că nu ştie care este numărul de militari asociaţi unei asemenea aeronave.

    El a precizat că avioanele de tip cisternă sunt pentru realimentare şi vor fi folosite în conformitate cu strategia şi decizia Statele Unite ale Americii.

    Întrebat dacă este o desfăşurare temporară, ministrul Apărării a spus: „Răspunsul la întrebarea dumneavoastră este cel oficial. Votul de săptămâna aceasta a fost pentru 90 de zile”.