BusinessMagazin

Blog

  • Compania austriacă de constructii Strabag a înregistrat în 2023 în România o creştere de 65% a volumului de productie, la 519 milioane euro, în paralel cu reducerea cu 13% a comenzilor, la 495 milioane euro

    Compania austriacă de constructii Strabag a înregistrat în 2023 în România o creştere de 65% a volumului de productie, la 519 milioane euro, în paralel cu reducerea cu 13% a comenzilor, la 495 milioane euro, a anuntat compania.

    În cursul anului trecut, compania a finalizat tronsonul Cheţani – Câmpia Turzii pe Autostrada Transilvania (A3), cu 8 luni înainte de termen, dar şi noul Terminal T4 de la Aeroportul Iaşi.

    În 2024, compania a livrat drumul expres de aproximativ 19 km care leagă Autostrada Transilvania (Biharia) de Şoseaua de Centură a Municipiului Oradea (Sântandrei).

    În plus, Strabag pregăteşte finalizarea modernizării DJ691 / LOT2 de lângă Timişoara şi lucrează la finalizarea Podului Hobanat peste râul Someş din Satu Mare şi a modernizării Aeroportului Târgu Mureş.

    Activă pe piaţa românească din 1991, subsidiara locală are birouri în Bucureşti, Timişoara, Sibiu, Cluj, Iaşi.

    Compania activează în toate sectoarele de construcţii, în special în segmentele de infrastructură de transport, construcţii de clădiri şi inginerie civilă, precum şi în proiecte de construcţii de mediu, şi se întinde pe toate domeniile industriei construcţiilor şi acoperă întregul lanţ valoric al construcţiilor.

    Anul trecut, numărul angajatilor locali a crescut cu 10%, la 1.942 de persoane.

    La nivelul Grupului, volumul producţiei a crescut cu 8%, ajungând la 19,1 miliarde de euro, iar portofoliul de comenzi a rămas relativ stabil, la 23,5 miliarde de euro. Profitul net după minorităţi a crescut cu 33%, ajungând la 631 milioane de euro, cea mai mare cifră din istoria STRABAG SE. 

     

     

  • USR a depus plângere pentru grup infracţional organizat împotriva „caracatiţei lui Piedone”

    „În jurul lui Cristian Popescu Piedone, candidatul PUSL la Primăria Generală a Capitalei, există zeci de rude şi membri de partid care au ocupat sau ocupă funcţii publice de conducere”, potrivit unui comunicat de presă.

    USR transmite că „toate aceste personaje prind contracte publice în instituţiile păstorite de el sau care par a avea rolul de puşculiţe pentru imobile şi maşini de lux achiziţionate cu fonduri a căror provenienţă este incertă”.

    „Copii, soacră, ginere, nepoţi, verişor, şofer, fiul şoferului, cumnatul fiului, şefa fiicei, condamnaţi penal, interlopi, concubina unui nepot, mama concubinei, angajaţi care s-au mutat alături de şef când acesta a schimbat primăriile – toţi fac parte din maşinăria lui Piedone, cel care, în CV-ul său, este o imagine în oglindă a tuturor: fiul unui fost demnitar comunist, condamnat penal, conectat la resurse publice, membru al unui partid controversat, peste tot planând o avalanşă de semne de întrebare şi suspiciuni”, se arată în plângerea făcută de USR şi Alexandru Dimitriu, candidat Dreapta Unită la Primăria Sector 5.

  • Colliers: Numărul locuinţelor vândute în Bucureşti a crescut în primul trimestru cu 18%, în timp ce la nivel national cererea s-a majorat cu 19%. Reducerea ofertei în unele oraşe, inclusiv Bucureşti, va pune presiune pe preturi

    Numărul locuinţelor vândute în Bucureşti a crescut în primul trimestru al anului cu 18% faţă de aceeaşi perioadă din 2023, în timp ce la nivel national cererea s-a majorat cu 19%, potrivit companiei de consultantă imobiliară Colliers.

    În oraşele sau zonele cu mai puţine locuinţe aflate în construcţie în următoarea perioadă, cererea în creştere va pune presiune asupra preţurilor. Totuşi, cel puţin în prima parte a acestui an, consultanţii Colliers anticipează un echilibru între cerere şi ofertă pe piaţa rezidenţială.

    „Deşi luna martie nu a continuat trendul anilor record pentru vânzări înregistrat în 2021-2022, piaţa nu susţine încă o accelerare semnificativă a numărului de tranzacţii, mai ales că şi costurile de finanţare rămân ridicate. În contextul în care inflaţia scade mai lent decât era prevăzut în prognozele oficiale, anticipăm că o scădere mai semnificativă a ratei dobânzilor, faţă de nivelul puţin sub 6% înregistrat în prezent, va fi observată cel mai probabil la începutul anului viitor. Dacă nu vor apărea noi şocuri majore care să afecteze cererea de apartamente în următoarea perioadă, ne aşteptăm ca fluctuaţiile mari de la o lună la alta, specifice anilor de după pandemie, să fie înlocuite treptat de variaţii mai moderate şi mai previzibile“,  este de părere Gabriel Blăniţă, Associate Director Valuation & Advisory Services la Colliers România.

    În contextul în care în Bucureşti se prognozează o scădere a numărului de locuinţe livrate atât în acest an, cât şi anul viitor, avansul cererii va exercita presiune asupra preţurilor pe termen mediu.

    Dintre oraşele mari, cele mai importante creşteri de vânzări s-au înregistrat în Timişoara (24%). Totuşi, principalul factor care a influenţat această evoluţie este efectul de bază, în contextul în care în anul precedent, vânzările din primele două luni au fost extrem de scăzute, pe fondul creşterii costurilor de finanţare.

    În Cluj-Napoca, luna martie nu a replicat ritmul vânzărilor de la începutul anului, însă pe întreg trimestrul, evoluţia a fost similară cu cea din Capitală, înregistrând o creştere de 18%. În contextul în care Clujul se află în fruntea clasamentului cu cea mai scumpă piaţă rezidenţială din ţară, consultanţii Colliers sunt de părere că recordurile de vânzări din ultimii ani vor fi mai dificil de atins pentru o bună perioadă de timp, în absenţa unei accelerări a ritmului de dezvoltare pentru noi locuinţe.

    În Iaşi, numărul tranzacţiilor din primul trimestru a depăşit cu mult valorile înregistrate în trecut, datorită finalizării mai multor ansambluri de mari dimensiuni în prima parte a acestui an. Chiar şi fără impactul acestor livrări, ritmul vânzărilor în Iaşi este în creştere faţă de ultimii ani, indicând o accelerare a ritmului de dezvoltare a oraşului.

    „Dacă analizăm strict numărul de tranzacţii şi comparăm începutul lui 2024 cu anii record, observăm o scădere de 15%, în timp ce, în raport cu perioada 2017-2019, constatăm un plus de 20%. Unul dintre motivele pentru care nu facem prea des comparaţii cu anii dinaintea pandemiei este că s-au produs multe schimbări de atunci. De exemplu, în ultimii 6 ani s-au construit peste 400.000 de locuinţe în România, iar un stoc de locuinţe în creştere s-ar traduce şi printr-o creştere a numărului de tranzacţii. În plus, salariul mediu net la nivel naţional s-a dublat în ultimii 6 ani, iar PIB-ul în aceeaşi perioadă a crescut cu aproape 70%. Preţurile apartamentelor nu au rămas neschimbate, ci au crescut considerabil în oraşele mari, în special în cazul construcţiilor noi. Adoptarea standardelor nZEB creşte şi mai mult costul construcţiilor noi, iar toate aceste aspecte fac din ce în ce mai dificilă compararea între diferite perioade. Avem o piaţă rezidenţială din ce în ce mai complexă şi este important să ne uităm atât la indicatorii backward-looking, cum ar fi numărul de tranzacţii, preţurile, raportul de accesibilitate, stocul, livrările, etc., cât şi la indicatorii forward-looking, cum ar fi autorizaţiile emise, cererile de credite, intenţia de cumpărare”, conchide Gabriel Blăniţă.

     

  • Rafila: În România, circa 20% din totalul cheltuielilor din sănătate sunt suportate de pacienţi

    În România, circa 20% din totalul cheltuielilor din sistemul de sănătate sunt suportate de către pacienţi, e un procent destul de mare pentru UE, a declarat, joi, Alexandru Rafila, ministrul Sănătăţii.

    „Ieri (miercuri – n.r.) am venit de la reuniunea miniştrilor Sănătăţii de la Bruxelles. Unul dintre principalele elemente de discuţie este contribuţia pacienţilor, contribuţia personală a pacienţilor pentru servicii medicale şi medicamente. În România, circa 20% din totalul cheltuielilor din sistemul de sănătate sunt suportate de către pacienţi, e un procent destul de mare pentru UE şi trebuie să lucărm ca în timp acest procent să se reducă, nu să crească”, a spus Rafila.

    El a explicat că acest indice reprezintă banii cu care contribuie pacienţii pentru servicii medicale în raport cu bugetul alocat sănătăţii.

    „Există nişte indicatori care arată că până la 15% suntem într-o zonă de siguranţă, adică într-o zonă în care sistemul de sănătate funcţionează bine, între 15 şi 25-30% este o zonă intermediară, în care ne găsim şi noi, peste 30% împovărează foarte mult pacienţii şi accesul la servicii de sănătate”, a declarat ministrul Sănătăţii.

    El a spus că România trebuie să găsească soluţii pentru scăderea acestui procent.

    „Trebuie să avem o politică coerentă pe termen mediu sau lung, că nu se pot obţine rezultate de azi pe mâine”, a precizat Rafila. Una dintre soluţii este „creşterea încrederii în sistemul public de sănătate, unde nu se plătesc bani suplimentari, şi o politică care să favorizeze această încredere a pacientului, (…) prin investiţii, dotări şi empatie”.

  • Interviu exclusiv ZF. Julien Ducarroz, CEO al grupului Orange România: Prioritatea numărul unu în acest an este finalizarea fuziunii cu fostul Romtelecom, pentru ca apoi să accelerăm integrarea sistemelor de IT, simplificarea proceselor şi îmbunătăţirea serviciilor. Venim cu două maşini şi trebuie să facem una singură din mers

    ♦ Orange estimează că fuziunea cu compania de servicii fixe şi crearea noii entităţi din care statul va avea 20% din acţiuni va fi finalizată până la jumătatea acestui an. Investiţiile Orange se vor concentra pe îmbunătăţirea şi consolidarea infrastructurii fixe şi mobile existente şi nu pe expansiunea în noi teritorii ♦ Existenţa unei companii cu 70% cotă de piaţă pe TV şi net fix (n. red. – RCS&RDS Digi) dar fără nicio obligaţie de a-şi deschide reţeaua fixă către alţi jucători este o „anomalie“ a pieţei de telecom din România, spune şeful Orange.

    Grupul Orange, liderul pieţei locale de telecom şi una dintre cele mai mari companii din economia locală, cu afaceri cumulate de 1,6 mld. euro în 2023, are ca principală prioritate pentru acest an finalizarea fuziunii cu Romtelecom – fostul monopol din telefonia fixă şi – odată ce noua entitate legală va fi creată – accelerarea proceselor de integrare şi de simplificare a operaţiunilor, care să permită o poziţionare mai bună pe piaţă.

    „Primul punct de pe agenda mea este fuziunea Orange România cu Orange România Communications (OROC), sau fostul Romtelecom, proces care, după cum aţi văzut, avansează“, a declarat Julien Ducarroz în primul interviu acordat ZF de la revenirea în România pe poziţia de CEO al Orange, în toamna anului trecut, după ce în perioada 2016-2023 a condus subsidiarele grupului francez din Republica Moldova şi Polonia.

    Fuziunea Orange cu fostul Romtelecom şi crearea unei noi entităţi legale va ridica „barierele“ care până acum au împiedicat grupul să beneficieze pe deplin de activele preluate de Deutsche Telekom în 2021, respectiv să lanseze campanii de marketing încrucişate către bazele de clienţi din mobil şi fix, sau să demareze la viteză maximă o operaţiune de unificare a sistemelor de IT . „În ceea ce priveşte poziţia Orange, cred că nu e un secret pentru nimeni, a fost o perioadă dificilă şi va rămâne aşa până când vom reuşi să fuzionăm cu compania de servicii fixe, pentru că multe lucruri merg pe următoarea rută: <<Ştim ce trebuie să facem, dar nu putem face nimic până când nu fuzionăm>>. Ceea ce putem face este să ne pregătim pentru momentul în care vom putea face aceste lucruri. Când am venit eu la conducerea companiei, multă lume spunea că nu suntem într-o formă bună pentru că fuziunea nu a avut loc încă. Aşa că înlăturarea acestui obstacol este primul punct pe agenda mea. Faptul că eu am preluat poziţia de CEO şi pentru compania de servicii fixă ajută, dar mai sunt încă alte etape, cum ar fi atunci când vorbim despre unificarea sistemelor, despre posibilitatea de a face o campanie de marketing încrucişat în rândul clienţilor pe care îi au cele două companii. Odată ce entitatea juridică va fi înfiinţată atunci acest lucru va fi posibil. Pe partea comercială s-au făcut multe lucruri în ceea ce priveşte brandul. Marca este Orange în ambele companii, dar nu a fost posibilă unificarea sistemelor, deoarece a fost nevoie să păstrăm două companii independente, chiar dacă exista un contract intragrup. Fuziunea juridică ne va permite să facem aceste lucruri. Asta nu înseamnă că sistemele de IT vor deveni unul singur peste noapte. Dar vom putea accelera procesele“.

    Orange a anunţat în noiembrie 2020 că va plăti circa 280 mil. euro pentru 54% din acţiunile fostului Romtelecom, tranzacţie care a primit undă verde de la Comisia Europeană un an mai târziu. Orange şi statul român, care deţinea 46% din acţiunile fostului Romtelecom, s-au înţeles doar la finele anului trecut cum va avea loc fuziunea şi au demarat operaţiunile necesare. Întrebat ce drepturi va avea statul român în noua entitate în baza cotei de 20% din acţiuni pe care o va deţine, Ducarroz a spus că detaliile sunt în proces de clarificare. „Chiar dacă în mare principiile au fost convenite, ceea ce vă pot spune este că printre lucrurile care trebuie făcute până la fuziunea efectivă se numără şi definirea completă a rolului (statului).“

    „Ceea ştim deja este că, odată ce statul deţine 20% din acţiunile companiei, beneficiază automat de protecţia acordată acţionarilor minoritari. Aceasta este legea în România, că dacă ai 20% sau mai mult din acţiunile unei companii, ţi se acordă un loc în Consiliul de administraţie, ţi se acordă protecţie deplină şi nişte drepturi de veto care vin, constituţional, prin faptul că ai 20% sau peste 20% din acţiuni.“

    Fuziunea va fi pe primul loc în agenda de priorităţi „până când va fi gata“, pentru că procesul este „complex, foarte tehnic, cu aspecte legate de guvernanţă şi aşa mai deoarte“, adică un un proiect „nu uşor de rezolvat“ în condiţiile în care „guvernul are şi el o agendă foarte încărcată“, spune Ducarroz. Planul este ca fuziunea să fie gata la jumătatea anului. Şeful Orange evită să avanseze un termen exact. „Singurul lucru pe care îl pot împărtăşi şi care este sută la sută sigur este că fuziunea va fi finalizată în prima zi a lunii, în conformitate cu cerinţele legale. Atunci când faci o fuziune, fuzionezi efectiv în prima zi a lunii“.

    Cu tot cu compania de servicii fixe, Orange a înregistrat în 2023 un business de 1,6 mld. euro, mai mic cu 1,2% faţă de 2022, conform datelor publicate de grupul francez de telecomunicaţii. La 31 decembrie 2023, grupul Orange România oferea servicii mobile către 9,5 milioane de clienţi, internet fix în bandă largă către 1,1 milioane de clienţi, iar servicii de televiziune prin cablu şi satelit către 1,1 milioane de clienţi. Conform datelor Autorităţii de Reglementare în Comunicaţii (ANCOM) Orange are o cotă de piaţă de 40% după veniturile înregistrate din vânzarea de servicii de comunicaţii, urmat de RCS&RDS Digi, Vodafone şi Telekom România Mobile.

    Julien Ducarroz a fost timp de 9 ani parte din echipa de top management a Orange România în perioada 2007-2016, înainte de a fi promovat CEO al Orange în Moldova şi Polonia, astfel că are o perspectivă mai bună a schimbărilor din piaţă faţă de un executiv care ar fi aterizat pentru prima oară la Bucureşti. Îl întrebăm aşadar cum găseşte piaţa şi Orange după această perioadă în care nu a mai fost implicat în conducerea companiei.

    Prima constatare – piaţa scade iar profiturile operatorilor sunt şi ele mai mici, un semnal de alarmă pentru o piaţă care are nevoie de investiţii în dezvoltarea infrastructurii. „În primul rând, văd că piaţa stagnează din punct de vedere valoric, iar când mă uit la profitul raportat de fiecare companie de telecom la Ministerul finanţelor, valoarea acestuia este în scădere. Pentru mine, acest lucru nu este un semn bun pentru că suntem o industrie care ar trebui să raporteze creşteri pentru a continua investiţiile, deoarece cerinţele noastre de investiţii sunt din ce în ce mai ridicate. Deci, aceasta este pe imaginea de ansamblu. Aceasta este o constrângere şi aş spune că nu o privesc cu entuziasm“, a spus Julien Ducarroz.

    Veniturile operatorilor locali de comunicaţii din vânzarea de servicii şi acces la reţele au scăzut în primul semestru din 2023 cu 2,3% la 8,34 mld. lei (1,69 mld. euro), pe fondul scăderii înregistrate în principal de segmentul de telefonie mobilă (-11% la 2,46 mld. lei), conform datelor comunicate de ANCOM, pe baza informaţiilor agregate de la operatori.

    Discuţia continuă apoi spre stadiul de dezvoltare al infrastructurii de telecomunicaţii din România şi a modului în care aceasta este utilizată, prilej pentru noul şef al Orange să compare situaţia cu piaţa în care a fost prezent anterior, Polonia. „Aacă mă gândesc la principalele diferenţe dintre România şi Polonia, una dintre ele este că în Polonia există o infrastructură reglementată şi partajată, în sensul că infrastructura de fibră optică este o piaţă deschisă. Majoritatea branşamentelor sunt deschise pentru doi sau trei jucători, fiecare a construit câte ceva, dar majoritatea branşamentelor, nu toate, dar majoritatea branşamentelor sunt pe un model deschis, nu impus prin  reglementări, ci de jucători. Din motive economice, astăzi, dacă o companie construieşte o reţea de fibră optică, ea va avea un randament mult mai bun dacă o deschide către alţi jucători decât dacă o păstrează doar pentru uzul propriu. Pentru că dacă reţeaua fixă e păstrată doar pentru uzul propriu atunci operatorul va obţine doar o cotă de piaţă puţin mai mare decât cota de piaţă de pe segmentul telefoniei mobile prin vânzarea de pachete convergente fix-mobil. Asta înseamnă că reţeaua de fibră optică va fi utilizată doar în proporţie de 20-30%, ceea ce înseamnă că fiecare investiţie într-o reţea fixă pe care o face va avea doar o treime din clienţii potenţiali, în timp ce dacă accesul la infrastructură este deschis, operatorul poate ajunge la o utilizare de 50% a infrastructurii, ceea ce va oferi o recuperare mult mai bună a investiţiei“.

    Acest lucru funcţionează în Polonia, unde există această structură a pieţei, dar nu şi în România. „Deocamdată, reţelele nu sunt deschise, asta e clar. Dar este evident că atunci când te uiţi la cifre, când te uiţi la cota de piaţă a jucătorilor de pe piaţa de servicii de retransmisie TV şi pe cea de servicii de internet fix, că este o anomalie a pieţei faptul că un operator care are 70% din piaţa serviciilor fixe şi a serviciilor de televiziune cumva nu are obligaţia de a-şi deschide infrastructura“, comentează şeful Orange, fără a pronunţa numele RCS&RDS Digi, compania care a ajuns la o cotă de piaţă de circa 70% pe net fix şi TV şi care a crescut puternic în ultimii ani şi pe telefonie mobilă.

    Întrebat ce aşteptări în legătură cu acest subiect, Ducarroz a afirmat că Orange continuă dialogul cu autorităţile şi aşteaptă să vadă ce rezultat vor avea noile analize realizate de ANCOM. „Avem un dialog permanent cu autorităţile, atât de reglementare, cât şi de concurenţă. Se ştie că autoritatea de reglementare este pe cale să finalizeze, sau a finalizat deja colectarea de date pentru a realiza o analiză de piaţă conform regulamentelor europene şi sperăm că de data aceasta vor vedea că este nevoie de o reglementare. Dar, evident, nu este în puterea mea să emit o lege pentru a deschide infrastructurile de telecomunicaţii. Dar, în mod clar, atunci când se intră din ce în ce mai mult în jocul convergenţei şi oamenii tind să cumpere abonamentul de telefonie mobilă împreună cu un abonament de internet fix şi de televiziune, dacă unul dintre operatorii de pe piaţă deţine o poziţie de monopol, având o cotă de piaţă mai mare de 50%, există o problemă.“

    Discuţia despre reglementarea accesului la reţelele fixe este una veche pe piaţa locală, subiectul fiind lansat public iniţial în 2009 de Orange şi Vodafone pe vremea când Romtelecom era liderul pieţei din punct de vedere al infrastructurii. Sub conducerea Deutsche Telekom, Romtelecom a încetinit investiţiile în fibră, iar ulterior a fost vândută către Orange când nemţii nu au mai rezistat cu profiturile foarte mici generate de România. Germanii caută cumpărător şi pentru compania de telefonie mobilă. Între timp  grupul local RCS&RDS a devenit lider din punct de vedere al infrastructurii fixe printr-o politică agresivă de achiziţii de reţele sau baze de clienţi de la operatori mai mici dar şi de dezvoltare de la zero, cu fibră optică de noi reţele, inclusiv în mediul rural. În acest context acum RCS&RDS Digi este principala ţintă a cererilor operatorilor de telefonie mobilă către autorităţi privind instituirea unui cadru de reglementare care să oblige la deschiderea infrastructurii către rivali. Orange şi Vodafone au cumpărat fostul Romtelecom, respectiv UPC pentru a avea acces la fix, dar cele două reţele au o acoperire mai mică. Ce beneficii ar avea accesul la reţeaua fixă a RCS&RDS Digi? „Cred că va fi mai sănătos pentru concurenţă, pentru că vom putea oferi în toate regiunile din România pachete de servicii fix-mobil. Acum există zone unde clienţii au o singură opţiune de furnizor dacă vor să cumpere totul sub forma unui singur abonament la servicii fixe şi mobile. Aşadar, sperăm că în viitor, cu condiţia existenţei unui cadru de partajare a reţelelor, toţi operatorii vor putea să joace după aceleaşi reguli şi având acces la aceleaşi instrumente, ceea ce astăzi nu putem spune că se întâmplă“, răspunde Ducarroz.

    Chiar dacă situaţia de pe piaţă s-a schimbat, Orange are mai multe puncte forte pe care se poate baza şi care îi permit să privească pozitiv spre viitor, afirmă Julien Ducarroz.

    „Ceea ce mă face să fiu în continuare optimist cu privire la viitor este că noi avem o reţea foarte puternică. Acesta este primul punct. În al doilea rând, rămânem în continuare o companie foarte puternică din punct de vedere al resurselor umane. Când m-am întors La Bucureşti, am văzut o mulţime de feţe care îmi erau familiare şi pe care ştiu că mă pot baza pentru a dezvolta în continuare compania. Există o mulţime de oportunităţi care vin acum datorită digitalizării, datelor, inteligenţei artificiale generative (GenAI) care ne vor permite să accelerăm unele dintre transformările pe care trebuie să le parcurgem atunci când vine vorba de simplificare, de alinierea sistemelor. Aşa că pe asta mizez şi pariez foarte mult.

    Pozitiv este şi faptul că, în timp ce pe segmentul consumer ne confruntăm cu o competiţie dură, pe segmentul B2B suntem foarte puternici. Suntem foarte puternici pe B2B şi, fie că este vorba de fondurile de redresare europene (PNRR), de priorităţile guvernului sau de o corporaţie care are un proiect de transformare digitală, aceşti jucători vin către noi să ne întrebe <Cum ne puteţi ajuta?>.

    Sunt foarte mulţumit de rezultate şi cred că segmentul B2B va fi unul dintre punctele noastre forte pentru următorii ani. Vom avea în continuare o poveste foarte pozitivă pe segmentul B2B.“

    Un punct de diferenţiere va fi şi cel al sustenabilităţii, chiar dacă acum poate multă lume priveşte cu neîncredere această temă. Orice s-ar spune acum acest subiect va deveni unul prioritar în viitor, consideră Ducarroz. „Şi cred, dar aceasta este mai mult o abordare personală, că am putea avea un element de diferenţiere în ceea ce priveşte sustenabilitatea, ecologia, obiectivul nostru de a fi neutri din punct de vedere al emisiilor de carbon până în 2040. Putem spune ştii ceva dar românii nu sunt interesaţi de acest subiect. Dar nu aşa se pune problema. Lucrul acesta, atenţia la ecologie, la sustenabilitate, va veni. Fie că va veni prin taxe, fie că va veni prin impunerea unor parametri de către Europa. Şi, personal, cred că acest lucru este foarte important pentru noi ca cetăţeni. Şi noi vom face la fel, şi am început deja să investim şi să ne asumăm un rol de lider în această poziţionare ca un operator cu o abordare sustenabilă. În ceea ce priveşte telefoanele ne ocupăm de reciclare, de buyback, este un lucru. Apoi când vine vorba de energie, norocul, şi aceasta este o diferenţă între Polonia şi România, este că aici, ţara este binecuvântată să aibă o mare parte din energie din surse verzi, ceea ce nu este cazul în Polonia, unde există o moştenire uriaşă de producţie de energie pe bază de cărbune. Aici Orange România este foarte bine plasată. Avem deja 40% din energia noastră care vine prin acorduri pe termen lung de achiziţie de energie din surse regenerabile, respectiv prin acorduri de tip PPA (power purchase agreement) sau VPPA (Virtual Power Purchase Agreement), adică prin intermediul unui PPA virtual. Ceea ce înseamnă că avem o garanţie de origine a sursei verzi de energie, la care se adaugă contractul nostru cu Hidroelectrica, care ne oferă, de asemenea, un certificat de origine.“

     

    Priorităţile lui Julien Ducarroz

    1. Fuziunea cu fostul Romtelecom.

    Fără existenţa unei singure entităţi juridice, Orange nu a putut beneficia la maximum de activele preluate de la Deutsche Telekom/OTE şi nici nu a putut demara în forţă integrarea celor două structuri. „În ceea ce priveşte poziţia Orange, cred că nu e un secret pentru nimeni, a fost o perioadă dificilă şi va rămâne aşa până când vom reuşi să fuzionăm cu compania de servicii fixe, pentru că multe lucruri merg pe următoarea rută: <<Ştim ce trebuie să facem, dar nu putem face nimic până când nu fuzionăm>>”, explică şeful Orange.

    2. Investiţii pentru consolidarea calităţii reţelelor.

    Orange se va concentra pe investiţii în consilidarea calităţii pentru reţelele fixe şi mobile, inclusiv eliminarea tehnologiei 3G, a firelor de cupru de la Romtelecom şi înlocuirea cablului cu fibră optică până în casa clienţilor. „Ne vom concentra mai mult pe ceea ce avem din punct de vedere al infrastructurii pentru a ne asigura că menţinem nivelul de calitate, dorim să fim lideri în materie de conectivitate. Aşa că acolo vor merge banii noştri în perioada următoare”.

    3. Îmbunătăţirea experienţei digitale pentru clienţi.

    Dincolo de obiectivul de a le oferi clienţilor care au şi servicii mobile de la Orange şi fixe de la fostul Romtelecom o experienţă mai bună, odată cu finalizarea fuziunii, compania are ca prioritate îmbunătăţirea la nivel general a experienţelor în ceea ce priveşte operaţiunile comerciale şi de customer care. Deja vânzarea de servicii mobile în ecosistemul digital a crescut cu 63% faţă de anul precedent iar aproape o jumătate din solicitările clienţilor sunt tratate prin intermediul canalelor digitale, dar performanţa poate fi şi mai bună. „Cred că un lucru prin care încă ne putem diferenţia pe această piaţă este să fim mult mai buni în ceea ce priveşte vânzările digitale şi serviciile de suport digitale”.

    4. Creştere pe segmentul B2B, atenţie la poziţionarea pe B2C.

    Un „punct forte” al Orange este segmentul B2B, unde grupul are o poziţie puternică şi are spaţiu de creştere şi în următorii ani. „Vom avea în continuare o poveste foarte pozitivă pe segmentul B2B”. Pe segmentul consumer, unde pe piaţă este o competiţie extrem de dură, compania va fi atentă la poziţionare şi îşi va ajusta poziţie odată ce va fi mai eficientă după fuziunea cu fostul Romtelecom. „Acum palierele de preţ pe care le-au impus alţi jucători cu cota lor de piaţă sunt la un nivel sub care nu vrem să coborâm. Vrem să oferim un raport calitate-preţ bun, dar nu putem fi la un preţ dublu faţă de nivelul actual al pieţei.”

    5. Protecţia mediului, sustenabilitate.

    Fie că este vorba de alegerea furnizorilor de energie electrică sau de modul în care se implică în colectarea şi repunerea pe piaţă a telefoanelor folosite şi a altor gadgeturi, Orange pariază pe o diferenţiere prin atenţia acordată ecologiei, sustenabilităţii. „Putem spune ştii ceva dar românii nu sunt interesaţi de acest subiect. Dar nu aşa se pune problema. Lucrul acesta, atenţia la ecologie, la sustenabilitate, va veni. Fie că va veni prin taxe, fie că va veni prin impunerea unor parametri de către Europa. Şi, personal, cred că acest lucru este foarte important pentru noi ca cetăţeni”.

     

     

  • Cine este antreprenorul român care a ajuns atât de puternic încât cumpără multinaţionale

    100 Cei mai admiraţi CEO din România – 096. Voicu Oprean, Fondator şi CEO, AROBS Transilvania Software

    Antreprenorul a clădit AROBS Transilvania Software, un furnizor global de soluţii IT şi software personalizat, cu venituri de sute de milioane de lei. Compania a fost înfiinţată la Cluj, iar acum are peste 1.000 de angajaţi, operaţiuni în opt ţări din diferite colţuri ale lumii şi o capitalizare bursieră de aproape 800 de milioane de lei. „AROBS a fost pornită pentru ca programatorii să nu mai plece din ţară, pentru că la rândul meu am fost programator şi la acea vreme toată lumea pleca din ţară. Din generaţia mea, cred că 90% dintre colegi au emigrat sau lucrează în alte ţări, iar primul meu vis a fost să oprim acest lucru”, a povestit el anterior pentru Business Magazin.

    În opinia lui Voicu Oprean, este de maximă importanţă ca partenerii de afaceri să fie pe aceeaşi lungime de undă, pentru că, spune el, „dacă apar suspiciuni de orice parte cred că funcţionează principiul «put the fish on the table», pentru că altfel pute şi nu ştii de unde. Deci cred că acesta ar fi un sfat foarte important, pentru că trebuie să îţi alegi partenerii testându-i”.

    Povestea antreprenorului ce este întruchiparea visului românesc în industria de IT, întrucât el a devenit atât de puternic încât cumpără multinaţionale
     

  • Cum influenţează AI, IoT, big data şi angajaţii preţul acţiunilor

    Acţiunile Life is Hard, companie de tehnologie listată la Bursa de Valori Bucureşti pe piaţa AeRO, au crescut cu 55% în ultimul an, ajungând la mijlocul lunii martie 2024 la un maxim istoric, de 2,83 lei. Cifra de afaceri a crescut cu peste 23% (43,9 milioane lei), EBITDA a avut o dinamică mult mai mare, marcând un plus de peste 65% (11,56 mil lei). Compania a derulat o nouă emisie de obligaţiuni, cu dobândă de 10%, pentru a finanţa o viitoare achiziţie.

     

    Achiziţii, consolidare, integrarea AI în business sunt direcţii strategice în dezvoltarea Life is Hard (LIH), care a marcat plusuri de 23% a cifrei de afaceri şi respectiv 65% ale EBITDA, în 2023. Până pe 15 aprilie, compania a derulat o emisiune de obligaţiuni, cu o dobândă de 10%, scopul fiind atragerea de resurse pentru finanţarea unui nou proces de achiziţie strategică. „Prin această emisiune avem în plan construcţia unui parteneriat strategic ce va fi realizat prin investiţia într-o companie cu un profil similar. Valoarea acestei investiţii este estimată la 2 milioane euro, iar în Adunarea Generală a Acţionarilor, programată pentru 29 aprilie 2024, solicităm acţionarilor o suplimentare a acestui buget cu încă 1 milion de euro. Finanţăm toate aceste demersuri strategice folosindu-ne de mecanismele pieţei de capital pentru a da şansa tuturor celor care vor să ne fie alături să facă parte din povestea LIH, pe care vreau să o scriem împreună”, afirmă Cătălin Chiş, CEO şi preşedinte al consiliului de administraţie al Life is Hard S.A.

    Tot el adaugă că viitoarea achiziţiei se încadrează în strategia de creştere a LIH demarată în 2021, a cărei validitate a fost certificată prin rezultatele financiare solide ale ultimilor trei ani.

    Însă 2023 nu a fost lipsit de provocări. Spre exemplu, activitatea diviziei de insurance s-a desfăşurat într-un context de piaţă în care jucătorii cheie şi-au consolidat operaţiunile. Anul trecut, falimentul Euroins, una dintre cele mai mari companii din asigurări din România, cu cea mai mare pondere în piaţa de asigurări RCA la momentul respectiv, a perturbat semnificativ piaţa şi a dus la o reaşezare a jucătorilor din segmentul asigurărilor auto, detaliază Cătălin Chiş. Divizia de Insurance, prin aplicaţia 24Broker.ro a alocat resursele necesare pentru procesele tehnice care vizează importurile de date. Astfel, s-au înregistrat creşteri ale volumelor poliţelor emise prin 24Broker.ro.  

    Anul trecut, compania şi-a consolidat produsul principal 24broker, „cea mai comprehensivă platformă de distribuţie de asigurări din România, dezvoltând noi module şi integrând componenta de inteligenţă artificială (AI), în urma unei investiţii semnificative, de 10,68 mil. lei, ce a avut ca surse fonduri europene şi resurse proprii”, declară Cătălin Chiş. Asistentul AI de Asigurări ajută agenţii de asigurări să-şi îmbunătăţească suportul oferit clienţilor, prin furnizarea unui chatbot conversaţional direct pe WhatsApp. În colaborare cu partenerii din 24Broker, „am iniţiat faza de testare pentru colectarea de feedback şi îmbunătăţirea experienţei utilizatorilor, iar acum clienţii pot verifica şi reînnoi poliţele RCA instant, direct din chat. Ne propunem să completăm funcţionalităţile asistentului, permiţând servicii precum obţinerea de cotaţii, compararea preţurilor de la asigurători multipli şi procesarea contractelor. Avantajul principal pentru clienţi constă în procesul simplificat de reînnoire a poliţei, eliminând complet grijile privind expirarea poliţei RCA. Pentru brokeri şi agenţi, acest lucru se traduce prin reducerea timpului alocat activităţilor post-vânzare, permiţându-le astfel să deservească un număr mai mare de clienţi într-un mod mult mai eficient”, mai spune Cătălin Chiş.

    Structura Life is Hard

    Cu obiectivul clar de a susţine digitalizarea atât în sectorul privat cât şi în cel de stat din România, grupul şi-a extins prezenţa pe piaţă prin achiziţii strategice şi investiţii în startup-uri tech, incluzând:

    1.Œ LIFE IS HARD. WORK SOFT, jucător cheie în industria de asigurări care operează platforma 24Broker, care a acţionat ca un veritabil sistem de operare al industriei asigurărilor. Timp de 17 ani a adus eficienţă în vânzări, procese şi în distribuţia asigurărilor, atât intermediarilor cât şi asigurătorilor. În cifre, platforma poate fi creionată astfel: 265 de brokeri, 11.000 de agenţi şi peste 5 milioane de contracte derulate prin platformă.

    2. Innobyte Solutions, companie deţinută în proporţie de 100% de LIH

    3. Performia Finance, companie de consultanţă financiară unde LIH deţine 40%

    4. XIGA, startup insurtech care avansează conceptul embedded insurance în regiunea Europei Centrale şi de Est şi în care LIH are o cotă de participare de 10%, prin LIH Ventures.

    În linie cu strategia de dezvoltare a unui ecosistem extins de distribuţie de asigurări, care să faciliteze accesul la piaţă a cât mai multor produse şi jucători, LIH a dezvoltat 24MGA – un produs nou, dedicat companiilor de asigurare europene care doresc să pătrundă pe pieţe noi colaborând cu brokerii locali.

    Tot în 2023, LIH a recunoscut potenţialul considerabil al XIGA, un startup insurtech care avansează conceptul embedded insurance în regiunea Europei Centrale şi de Est şi în care LIH are o cotă de participare de 10%, prin LIH Ventures. XIGA operează pe model B2B2C şi îşi propune să ofere companiilor B2C posibilitatea de a include produse de asigurare în oferta lor, crescându-şi, astfel, veniturile şi facilitând accesul digital al utilizatorilor finali la produse din insurance care le asigură protecţie.

    Prezenţa pe piaţa de eCommerce, derulată prin Innobyte Solutions (companie în care LIH are 100% deţinere), s-a consolidat prin investiţii într-un nou tip de competenţă tehnologică (VTEX, platforma cu cea mai mare expansiune globală), care a generat încă din 2023 un volum de business relevant, securizând rezilienţa companiei pe termen mediu şi lung. Ca urmare, cifra de afaceri Innobyte a ajuns la 12,5 milioane de lei (în creştere cu aproximativ 30% faţă de 2022), în timp ce profitul net a depăşit 2 milioane de lei, înregistrând o majorare de 41%.

    Prezenţa Life Is Hard pe zona de consultanţă financiară, derulată prin Performia Finance (unde LIH deţine 40%) s-a întărit în 2023. Performia a pus anul trecut accentul pe investiţii în procesare automatizată şi consolidarea echipei interne, ceea ce a dus la un profit net de 598 mii lei. Acest proces a dus la o creştere de 20% a cifrei de afaceri, care a atins la 3,4 milioane de lei la final de 2023.

    „Începând cu 2024, Life is Hard va aloca mai multe resurse inclusiv către comunicarea strategică. Nevoia de digitalizare, deşi există, nu este încă deplin înţeleasă, motiv pentru care LIH vrea să ajute la conştientizarea beneficiilor pe care digitalizarea le aduce, direct, în viaţa antreprenorilor câştigându-le mai mult timp. Investiţia în comunicarea LIH, prin care ne propunem să întărim notorietatea companiei, va începe de la mijlocul acestui an”, afirmă Radu Moldovan Petruţ, chief marketing officer în cadrul LIH.

    Structura clienţilor este variată, spun reprezentanţii companiei. În insurtech, unde 24broker deţine aproape 40% cotă de piaţă din piaţa serviciilor de suport pentru industria de asigurări B2B, compania lucrează cu aproape toţi actorii din piaţă, atât asigurători cât şi brokeri. În zona de e-commerce portofoliul cuprinde clienţi ca eMAG, Fashion Days, Noriel sau Auchan. „Lista partenerilor pentru care LIH dezvoltă soluţii bespoke este de asemenea relevantă, incluzând instituţii publice precum Consiliul Judeţean Cluj, pentru care am dezvoltat Ghişeul Unic – o aplicaţie digitală inovatoare de cadastru, ca parte a proiectului Judeţul Cluj – Smart Territory”, adaugă Radu Moldovan Petruţ.

    Una peste alta, în ultimii cinci ani, ecosistemul Life is Hard, care cuprinde compania Life is Hard SA, precum şi deţinerile sale (Innobyte 100%, respectiv Performia Finance 40%), a avansat de la o cifră de afaceri consolidată estimativ de cca 4,92 milioane de lei în 2018 la aproape 44 milioane lei în 2023. Cu un CAGR de 62% în această perioadă, LIH a demonstrat că este o companie în creştere, reuşind ceva ce este mai rar întâlnit la „growth companies”, respectiv să crească profitabil: în aceeaşi perioadă de referinţă, profitul net a înregistrat un CAGR de 80%. În prezent, echipele din întregul ecosistem Life is Hard însumează peste 230 de persoane, active la nivel naţional.

     

    Radu Moldovan-Petruţ, chief marketing officer, LIH: „Deşi gradul de digitalizare al ţării noastre a crescut constant în ultimii ani, totuşi, există o nevoie mare de soluţii de digitalizare. În acest context, punem mare accent pe transformarea specialiştilor de vânzări în veritabili consilieri care să ghideze clienţii în acest proces de transformare.”

    Trecut şi viitor. Despre felul în care s-a schimbat piaţa pe parcursul ultimului deceniu, Cătălin Chiş spune că dacă în urmă cu 10 ani nevoia de platforme e-commerce era la început, acum această piaţă s-a maturizat şi necesită un grad înalt de profesionalism, de client service pe lângă expertiza tehnică. De asemenea, zona de consultanţă financiară s-a dezvoltat şi ea semnificativ, validând importanţa investiţiei făcute în Performia.

    În ultimi doi ani am văzut cu toţii cum inteligenţa artificială a trecut de la a fi un subiect limitat în zona de research sau cu aplicaţii nişate, la un subiect mainstream, dorit de toată lumea. „Este important să ghidăm clienţii în a înţelege diferenţa între tehnologii în testare şi soluţii fezabile, la fel cum e esenţial să înţelegem nevoile lor, astfel încât să putem formula soluţia care li se potriveşte. Este evident că AI devine parte integrantă din activitatea tuturor, iar LIH a fost unul dintre pionierii acestei tehnologii în România, aducând pe piaţă primul AI Assistant în industria de brokeraj de asigurări”, continuă Cătălin Chiş.

    Pe parcursul ultimilor 2-3 ani, adaugă tot el, s-au remarcat cinci tendinţe globale cheie pe piaţă: inteligenţa artificială şi învăţarea automată, Internetul Lucrurilor (IoT), blockchainul, big data şi analiza datelor respectiv serviciile de cloud. Aceste tehnologii au remodelat deja diverse aspecte ale asigurărilor, inclusiv interacţiunile cu clienţii, evaluarea riscurilor, procesarea reclamaţiilor şi eficienţa operaţională.

    De exemplu, explică CEO-ul LIH, inteligenţa artificială şi învăţarea automată au personalizat experienţa clienţilor, în timp ce dispozitivele IoT permit colectarea de date în timp real pentru o evaluare mai precisă a riscurilor. Blockchainul oferă tranzacţii transparente şi sigure, reducând fraudarea şi simplificând procesele, în timp ce big data şi analiza datelor oferă informaţii valoroase pentru procese mai bune de luare a deciziilor şi de dezvoltare a produselor. În plus, serviciile de cloud au permis asigurătorilor să-şi extindă operaţiunile, să devină mai agili şi să intensifice colaborarea.

    Impactul actual şi potenţial acestor tehnologii asupra lanţului valoric al asigurărilor este important. Asigurătorii pot profita de aceste tehnologii pentru a îmbunătăţi implicarea clienţilor, pentru a-şi optimiza operaţiunile şi pentru a stimula inovaţia, punctează Cătălin Chiş. De exemplu, chatboţii care folosesc AI pot oferi în timp real suport clienţilor. Contractele bazate pe blockchain pot automatiza procesarea reclamaţiilor, ducând la despăgubiri mai rapide şi costuri administrative reduse. De asemenea, analiza datelor (big data) poate permite asigurătorilor să ofere produse şi preţuri personalizate în funcţie de profilurile de risc individuale, promovând loialitatea clienţilor şi competitivitatea pe piaţă.

    „Însă pentru a profita de avantajele pe care le oferă tehnologia, industria de asigurări trebuie să investească în oameni, în infrastructură şi parteneriate pentru a integra cu succes aceste tehnologii în operaţiunile lor. Colaborarea cu startup-urile InsurTech şi furnizorii de tehnologie va accelera inovarea şi poate stimula transformarea digitală. Nu în ultimul rând, asigurătorii trebuie să acorde prioritate securităţii cibernetice, pentru a proteja datele sensibile şi pentru a întări încrederea clienţilor, într-o piaţă în care încrederea este esenţială”, subliniază Cătălin Chiş.

    Iar oamenii fac diferenţa în mod radical în afaceri. „Dinamica recrutării este complexă şi diferită în funcţie de zonele în care activăm”, explică antreprenorul. Compania este concentrată pe retenţia angajaţilor, fiind convinşi că o echipă stabilă şi motivată este cheia succesului pe termen lung. Însă planurile de dezvoltare necesită şi atragerea de noi talente alături de care compania să dezvolte teritorii de creştere, de aceea LIH îşi consolidează în 2024 echipa de top management, adăugând oameni-cheie în roluri cheie, precum Cristian Filimon, noul director al diviziei Insurance, Mihai Barabas, chief technology officer, Beatrice Cherecheş, chief financial officer, şi Radu Moldovan Petruţ, chief marketing officer.

    Compania se concentrează pe atragerea continuă de talente în zona de software development dar şi în zona de vânzări, unde dinamica este diferită, iar procesul de recrutare are un specific propriu. „În tot ceea ce am construit, echipa a făcut diferenţa. Deşi activităţile se automatizează tot mai mult şi inteligenţa Aartificială pătrunde în viaţa tuturor încetul cu încetul, componenta umană rămâne un fundament vital în orice demers al companiei”, susţine Cătălin Chiş.

    În această perioadă, se bate multă monedă, mai cu seamă la nivel internaţional, pe reducerea echipelor din IT, până acum vedetele curtate asiduu de recrutori. În opinia antreprenorului, „cel mai important asset, pentru Life is Hard SA, sunt oamenii care creează aceste produse, motor al digitalizării în multe industrii.” Compania analizează anual tendinţa salarială din industrie şi se asigură că resursele alocate remunerării echipelor sunt aliniate la piaţă. După cum e bine cunoscut, în ultimul an beneficiile fiscale de care s-au bucurat angajaţii din domeniul IT&C au fost scoase. Astfel, taxele pe veniturile salariale au crescut. O mare parte din companiile din industrie, după estimările LIH mai mult de jumătate dintre acestea, au păstrat veniturile brute ale angajaţilor, astfel că povara fiscală a căzut pe umerii lor, ducând la o reducere efectivă a veniturilor nete. Un alt grup de companii a absorbit 50% din impactul acestor creşteri de taxe. „Life is Hard a decis să acopere în totalitate această creştere de taxe asigurându-se că veniturile nete ale angajaţilor nu au fost impactate deloc”, punctează Cătălin Chiş.

    Dincolo de rolul pe care îl joacă angajaţii, este importantă atenţia asupra oportunităţilor prezentului. „Deşi gradul de digitalizare al ţării noastre a crescut constant în ultimii ani, totuşi, conform indicatorului DESI, poziţia României este încă una codaşă printre ţările Europei. Asta înseamnă că există o nevoie mare de soluţii de digitalizare. În acest context, punem mare accent pe transformarea specialiştilor de vânzări în veritabili consilieri care să ghideze clienţii în acest proces de transformare, înţelegându-le mai bine core business-ul şi propunându-le soluţiile optime pentru nevoile lor de digitalizare”, afirmă Radu Moldovan Petruţ. El mai spune că LIH se concentrează şi pe inovare şi pe utilizarea tehnologiilor de ultimă generaţie şi continuă să ofere soluţii personalizate clienţilor. „O altă zonă cu potenţial mare de dezvoltare vine din InsurTech, unde LIH este un pionier cu produsul 24broker şi lider de piaţă. Piaţa produselor de asigurări din România este de zece ori mai mică în valoare per capital decât media europeană, iar domeniul va fi într-o creştere continuă.” În ultimii ani, LIH a fost motorul principal de digitalizare al acestei industrii, iar pentru viitor are un plan de dezvoltare în care 24broker va deveni nucleul integrării de noi module, competenţe şi tehnologii, consolidându-şi poziţia şi rolul său de a fi cel mai comprehensiv produs, necesar în piaţa de brokeraj din România.   

    O poveste care a început în urmă cu 20 de ani

     

    1. Istoria LIH începe în 2004, când se înfiinţează compania sub denumirea KL SOFTWARE. Un an mai târziu se lansa prima versiune a platformei Medxline, iar în 2007 echipa punea pe piaţă platforma 24Broker, care în trei ani a transformat compania în lider al pieţei furnizorilor de soluţii software pentru brokeri în România. În 2011 a fost implementată o altă aplicaţie, 24Routier, la unul dintre cei mai importanţi furnizori de servicii de transport persoane din România.

    2. În 2008, în acţionariatul LIH a intrat Cătălin Chiş, un antreprenor cu experienţă în industrie şi fondator al grupului Active Power Solutions, ceea ce a contribuit esenţial la consolidarea fundamentului de business şi la creşterile ulterioare.

    3. În 2013, compania a intrat în proces de rebranding, devenind „Life is Hard. Work Soft”.

    4. În 2015, LIH este listată la BVB, piaţa AeRo, fiind prima companie românească de software prezentă pe bursa de la Bucureşti.

    5. Din 2018, compania a dat startul implementării suitei proprii de aplicaţii CityApps, respectiv Smart Territory, în mai multe oraşe din ţară.

    6. Începând cu 2020, compania a intrat într-o fază de dezvoltare accelerată prin achiziţii, ca urmare a strategiei de dezvoltare pentru digitalizarea
    IMM-urilor, achiziţionând 40% din Performia Finance, respectiv întregul pachet de acţiuni al Innobyte Solutions.

    ’7. În anul următor, a preluat fondul de comerţ a două companii din industria telecomunicaţiilor, devenind, astfel, partener al Telekom Communications Romania (Orange Communications Romania). Tot în 2021, LIH a fost inclusă în componenţa primului indice BET AeRo.

    8. În perioada 2021-2023, creşterea companiei a atras atenţia tot mai multor investitori, numărul acţionarilor LIH depăşind 1000 de persoane. Tot în această perioadă, Life Is Hard decide, de asemenea, să ofere echipei interne şansa de a fi în mod direct parte din succesul companiei, acordându-le angajaţilor săi şi rol de acţionar.

  • Franţa a descoperit secretul longevităţii. Peste 31.000 de persoane vor împlini anul acesta peste un secol de viaţă

    În Franţa trăiesc anul acesta peste 31.000 de centenari. Numărul centenarilor din Franţa poate depăşi 200.000 în 2070.
    Creşte numărul supercentenarilor, cei care trăiesc mai mult de 105 ani. Femeile care depăşesc 100 de ani sunt mai numeroase decât bărbaţii.

    Să trăieşti 100 de ani nu mai e o urare cu caracter excepţional în Franţa. Numărul centenarilor din Hexagon a depăşit 31.000. Sunt din ce în ce mai mulţi francezi care trăiesc din ce în ce mai mult.

    Erau doar 1.000 de centenari în Franţa în 1980, în 2000 erau 8.000. Şi ar putea ajunge la mai mult de 200.000 peste 50 de ani. Se naşte şi o nouă categorie, supercentenarii, cei care trăiesc mai mult de 105 ani, erau peste 900 în 2020, în proporţie covârşitoare femei. Iar Institutul de Statistică din Franţa le-a făcut şi portretul supercentenraelor: au lucrat în agricultură toată viaţa şi au mâncat produse naturale.

    Supercentenarele nu trăiesc pe continent, ci în Guadelupe şi Martinica. Iar faptul că trăiesc in insule şi că sunt urmaşele sclavilor ar putea fi o explicaţie că a funcţionat şi selecţia naturală şi au supravieţuit cele mai robuste femei.

    Cititi mai multe pe www.alephnews.ro

  • Rafila, despre achiziţiile centralizate pentru spitale: Mi se pare o idee foarte bună

    „Mi se pare o idee bună şi nu ne referim numai la consumabile, putem discuta şi de echipamente mai complexe. Observăm pe piaţa românească că de multe ori există diferenţe mari în ceea ce priveşte preţurile de achiziţie între diversele unităţi medicale, iar o astfel de achiziţie centralizată nu înseamnă neapărat că statul cumpără pentru fiecare unitate sanitară”, a spus joi Alexandru Rafila.

    Acesta a precizat că în subordinea Ministerului Finanţelor funcţionează un Oficiu naţional pentru achiziţii centralizate.

    „Acolo se poate stabili un contract-cadru, iar spitalele să poată să achiziţioneze produse de bună calitate de la furnizori cu preţuri care sunt competitive pe piaţă”, a mai spus ministrul.

  • Opinie Radu Burnete, Concordia: Cât poate creşte salariul minim în promisiunile de campanie? Dar în realitate?

    Cu siguranţă şi din păcate mai puţin în realitate decât în campanie şi asta nu pentru că nu vor patronatele, cum sigur o să mi se spună. Problemele sunt altele.

    O combinaţie dintre o directivă europeană recentă şi obligaţii asumate prin PNRR ne duc în direcţia stabilirii unui mecanism predictibil de creştere de anul viitor încolo. Pe româneşte, o formulă care va include câţiva indicatori esenţiali (aleşi dintre inflaţie, productivitate, creştere economică, putere de cumpărare, rata de creştere a salariilor etc). Noi cerem şi un cadru de negociere între patronate şi sindicate. Până acum, Guvernul de consultat ne consulta, asculta cât avea chef şi decidea după bunul plac. Declaraţiile pe care le tot auzim de la premier, ministrul muncii şi alţii despre cât şi cum va fi salariul acesta minim vin cu aceste discuţii pe fundal.

    Concordia a propus Guvernului o variantă simplă: salariul minim să se ajusteze automat cu rata inflaţiei şi în acelaşi timp să fie mereu între 40% şi 50% din salariul mediu, respectând cerinţele directivei europene. Această negociere între 40% şi 50% trebuie purtată de patronate şi sindicate având în faţă cifrele legate de puterea de cumpărare, productivitate şi creştere economică. Guvernul ar mai trebui să intervină doar dacă nu există un acord. Vor fi ani economic buni când el se va apropia de 50% şi ani dificili când va coborî puţin de acolo. Este esenţială această flexibilitate nu doar pentru a creşte rolul partenerilor sociali cum ne cere tot UE, ci pentru că ei ştiu cel mai bine care sun realităţile de la firul ierbii. Treaba Guvernului va fi în continuare să facă reformele şi investiţiile necesare astfel încât nivelul general al salariilor să crească, deci şi salariul mediu şi apoi automat cel minim.

    Asta va duce salariul minim brut la peste 1000 de euro în următorii ani, un prag psihologic. Poate să-l ducă şi la 1200 de euro cum spunea zilele trecute premierul, aflat deja în campanie? Da, dar ca urmare a creşterii economice, a investiţiilor şi reformelor care duc nivelul general al salariilor în sus, nu din pix. Dacă scoatem din pălărie un salariu minim care sună bine în campanie şi apoi facem o formulă care ”să dea”, vom crea României nişte probleme structurale fantastice, mai ales în contextul mult trâmbiţatelor reforme fiscale de anul viitor.

    Salariul minim din România a avut din 2010 încoace cea mai rapidă creştere din Uniunea Europeană pentru că a avut mult de recuperat, de la 142 în 2010 de euro la 660 de euro astăzi. Un raport recent al Comisiei Europene ne spune că între decembrie 2021 şi decembrie 2023, în numai 2 ani, salariul minim a crescut cu 43.5%. Nu mai poate creşte cu aceeaşi viteză. România are deja o rată foarte mare a şomajului în rândul tinerilor şi cea mai scăzută rată din UE de participare la forţa de muncă a oamenilor apţi, competenţe digitale extrem de scăzute. Politicienii trebuie să se întrebe ce fel de companii pot oferi salarii minime de 1000 de euro unor începători, peste noapte. Trebuie să mai ieşim din Bucureşti şi cu mintea, nu doar cu maşina pe Valea Prahovei.  

    Atenţia trebuie să se îndrepte dintre brut spre net. Ceea ce trebuie să crească mai mult este suma care le rămâne oamenilor ”în mână”, iar aici soluţiile sunt de două feluri: scăderea contribuţiilor sociale prin extinderea bazei şi plafonare şi introducerea mai multor deductibilităţi pentru cei cu salariul minim. Impozitarea progresivă nu este o soluţie astăzi pentru România fiindcă va frâna economia pe multe alte părţi şi va duce la o înflorire a evaziunii fiscale. Mai mult, salariul minim trebuie să devină o politică socială, nu economică.

    Mai trebuie şi să facem lumină în nişte cifre deformate care ascund realitatea şi anume că în România aproape 25% din salariaţi sunt remuneraţi cu salariul minim, dublu faţă de ceea ce vedem regiune. Această cifră este corectă doar pe hârtie şi este rezultatul politicii fiscale (salariul minim pe cartea de muncă, dar venituri mai mari din alte surse la vedere) sau a evaziunii fiscale (salariul minim pe cartea de muncă, dar alte venituri la negru, în plic). Dacă rezolvăm probleme imaginare, soluţiile vor fi închipuite. Şi proaste.

    Radu Burnete este director executiv al Confederatiei Patronale Concordia