BusinessMagazin

Blog

  • Trenuri de Craiova

    Luna trecuta Bombardier a lansat la Bucuresti primul tren de metrou care va circula pe magistralele 1 si 3, iar pana la sfarsitul anului vor fi lansate inca doua trenuri din comanda de 20.

     

    PARTENERIAT. Ultimul contract, in valoare de 110 mil. euro, in baza caruia vor veni noile trenuri a fost semnat la inceputul anului 2005 si implica proiectarea, fabricarea si livrarea a 20 de trenuri noi ce vor fi asamblate la Electroputere Craiova.

     

    CONTRACTE. Valoarea totala a contractelor semnate de Bombardier pana acum cu statul roman se ridica la 282 mil. euro si include livrarea a 26 de trenuri de metrou (251 mil. euro) si a sistemelor de semnalizare pentru doua magistrale de metrou.

     

    CALIBRU. Bombardier Transportation, divizia de productie de echipamente pentru transport terestru a grupului canadian Bombardier Inc., a avut in ultimul an fiscal, incheiat la 31 ianuarie 2006, o cifra de afaceri de 6,65 mld. dolari. Cealalta divizie, Bombardier Aerospace, furnizor de echipamente pentru transport aerian, a incheiat anul cu venituri de 8,08 mld. dolari. Bombardier Inc. a realizat in ultimul an fiscal venituri de 14,7 mld. dolari.

  • Pretul aglomeratiei

    Bombardier, ca si alti producatori care vizeaza piata transporturilor in comun, isi bazeaza afacerile pe aglomeratia din ce in ce mai mare din marile orase, care face din transportul public o alternativa mai buna decat deplasarea cu masina personala.

    PIERDERI. Tarile dezvoltate pierd anual venituri de 500 mld. dolari pe an din cauza aglomeratiei din orase, arata un studiu facut de Organizatia Internationala a Transportului Public (UITP). Companiile londoneze au pierderi de 3,5 mld. dolari pe an, din aceeasi cauza.


    CAII ERAU MAI RAPIZI    . Studiile facute de UITP arata ca viteza cu care merg masinile la orele de varf este mai mica decat a omnibuzelor cu cai din urma cu 100 de ani (in Paris, la orele de varf, viteza medie este de 9,8 km pe ora).


    STRAZI SI PARCARI    . Experienta marilor orase arata ca largirea strazilor, construirea de noi poduri si parcari din ce in ce mai mari au fost doar solutii pe termen scurt, sase luni fiind termenul mediu pana la revenirea la acelasi grad de aglomeratie.

  • Paradoxul profitului

    In spatele preturilor bine tinute in frau ale produselor de pe rafturile magazinelor se duce o lupta apriga, nu numai intre comercianti, ci si intre retelele de magazine si furnizori. Iar lupta se traduce in micsorarea marjelor de profit pentru distribuitori.

     

    Competitia pentru preturi tot mai mici face ca marja de profit a distribuitorilor sa scada. Doua sunt principalele cauze care ingusteaza rata de profitabilitate a unui produs distribuit de o companie, explica Ileana Costanda, director de marketing al Aquila, grup de firme care ocupa, in functie de cifra de afaceri, pozitia a treia pe piata de distributie, dupa Interbrands Marketing & Distribution si Top Brands. Pe de o parte, spune Costanda, bugetele de marketing pentru sustinerea si promovarea produselor sunt tot mai insemnate. Pe de alta parte, dezvoltarea comertului modern creeaza o presiune tot mai mare asupra distribuitorilor, impingand in jos preturile.

     

    E la fel de adevarat insa ca exista cel putin doua motoare care favorizeaza majorarea profiturilor: vanzarile mai mari si reducerile de costuri. Odata cu cresterea puterii de cumparare se maresc si cheltuielile cumparatorilor: piata bunurilor de larg consum, apreciata la o valoare anuala de 18-18,5 miliarde de euro, ar putea creste in acest an fata de cel anterior cu 15% in valoare si 6% in volum, conform estimarilor companiei de cercetare de piata MEMRB. Prin urmare, cresterea cifrei de afaceri poate avea un impact pozitiv asupra profitului – la o scadere a profitului de 10% pe un produs la un moment T zero e suficient sa vinzi 11 pentru a avea acelasi castig ca si pentru 10 produse inainte de momentul T zero.

     

    Insa nu e obligatoriu ca vanzarile mai mari sa echivaleze cu un profit net in crestere. O arata chiar datele raportate de companii la Ministerul Finantelor Publice. Desi cifra de afaceri a celei mai mari companii de distributie din Romania – Interbrands Marketing & Distribution – a crescut cu peste 37% in 2005 fata de 2004, depasind 441 de milioane de euro, compania a intrat pe pierderi in 2005 – 2,19 milioane de euro, fata de 2004, cand a avut un profit net de 0,15 milioane de euro.

     

    Un alt as din maneca distribuitorilor sunt si reducerile de costuri, permise chiar de dezvoltarea comertului modern. Rand Sherif, director general la Interbrands Romania, spune ca „politicile retelelor comerciale pot implica discounturi suplimentare – cum sunt cele pentru volume mari de vanzari“. Pe de alta parte, „este mai ieftin si mult mai eficient“ sa livrezi un camion de marfa catre un singur client decat sa distribui aceeasi cantitate de produse la mai multi clienti mai mici. Tot in categoria reducerilor de costuri se inscriu si procesele de simplificare de la an la an a activitatilor din distributie. Spre exemplu, spun reprezentantii domeniului, cu cat mai putini oameni ating un produs, cu atat mai mare este sansa ca produsul respectiv sa ajunga la consumator ca atunci cand a iesit din fabrica. Cu cat un produs intra pe mainile mai multor oameni, cu atat cresc costurile de distributie, dar si probabilitatea ca produsul sa fie deteriorat, lucru care iarasi inseamna costuri mai mari.

     

    Care sunt insa tipurile de produse care pot promite distribuitorilor o marja mai mare de profit? In general, spune Rand Sherif, „marcile internationale sunt cele care tind sa aiba preturi mai mari si tind sa genereze si marje mai mari de profit“. Competitia dintre marci, inclusiv prin prisma preturilor acestora, a fost si continua sa fie, dupa Sherif, o componenta importanta a mixului de marketing.

     

    De altfel, toate cele mai mari trei companii de distributie de pe piata romaneasca (Interbrands, Top Brands si Aquila), ale caror cifre de afaceri cumulate s-au apropiat de un miliard de euro in 2006, au in portofoliul de clienti nume care, daca nu sunt lideri cel putin aspira la aceasta pozitie pe pietele pe care sunt prezente. Interbrands are printre clienti British American Tobacco, Procter & Gamble, Nestlé, Orkla Foods si Kotanyi, in timp ce in portofoliul Top Brands se gasesc Philip Morris International si Kraft Foods International. Aquila distribuie produsele companiilor Unilever, Wrigley, Ferrero, Tchibo, Brau Union, Prodvinalco si Philips.

     

    Interbrands a avut in 2006 o crestere a vanzarilor de 28% fata de 2005: vanzarile nete (care exclud valoarea TVA) au ajuns la 952 milioane de dolari (peste 730 de milioane de euro) in cursul anului trecut. Desi Sherif nu a dorit sa faca nici o previziune pentru anul in curs, chiar si o crestere de doar 10% (mai mica decat cele din ultimii ani) ar duce vanzarile nete ale companiei peste pragul de 800 de milioane de euro.

     

    Numarul doi de pe piata, Top Brands Distribution (TBD), a incheiat anul trecut cu o crestere de aproape 30% fata de 2005 a cifrei de afaceri, care a depasit 170 de milioane de euro. Pentru 2007, conducerea companiei se asteapta la o continuare a tendintei de crestere, care va fi de minim 20%. Compania doreste sa se concentreze in 2007 pe extinderea teritoriala a distributiei pentru produsele a doi clienti-cheie (Philip Morris Romania si Kraft Foods Romania). TBD are un sfert capital romanesc (detinut de Top Brands Holding), actionarul majoritar fiind societatea Brightlane LLC din Statele Unite (75%).

     

    Pe o crestere de doua cifre mizeaza si Aquila, Ileana Costanda precizand ca grupul anticipeaza o cifra de afaceri cu 15-20% mai mare decat anul trecut, ceea ce inseamna un ritm de crestere aproximativ egal cu cel din 2006. Grupul a realizat anul trecut o cifra de afaceri de aproape 135 de milioane de euro. Spre deosebire de Interbrands si Top Brands, Aquila si-a diversificat ariile de activitate, intrand in zona de servicii logistice. In urma unei licitatii internationale, desfasurata in 2005 si la care au participat opt companii, Aquila a castigat contractul pentru serviciile logistice pe piata romaneasca pentru Unilever. Tot in 2005, Aquila a inaugurat si primul sau sediu logistic la Ploiesti. Principala diferenta dintre un distribuitor si un operator logistic este ca, in timp ce distribuitorul cumpara de la producator marfa pentru ca mai apoi s-o duca spre vanzatori, operatorul logistic nu este proprietarul marfurilor pe care le transfera vanzatorilor. In plus, operatorii logistici au in portofoliu o serie de servicii pe care un distribuitor nu le are in oferta, ca de exemplu transporturi (rutiere, maritime, aeriene, trafic intern si international), depozitare, comisionare vamala, gestionare de platforme logistice, operatiuni cu valoare adaugata in depozit (etichetari, asamblari, crearea de pachete promotionale).

     

    Aquila nu este insa un caz singular pe piata, dezvoltarea operatorilor logistici in cadrul firmelor care au debutat ca distribuitori fiind deja un fenomen. Firma 8tim si-a inceput activitatea ca firma de distributie pentru Altex, iar ulterior a crescut pana la a ajunge operator logistic. La fel s-a intamplat si cu divizia de distributie din cadrul companiei Whiteland, care si-a dezvoltat activitatea ca distribuitor al Hochland.

     

    Pentru infiintarea diviziei de servicii logistice, grupul Aquila a investit in jur de opt milioane de euro numai in ultimii doi ani. In 2007, cele mai mari investitii au fost directionate catre dezvoltarea celui de-al doilea sediu logistic la Turdeni, in judetul Cluj, iar investitiile viitoare vizeaza extinderea diviziei logistice prin construirea de noi centre logistice si achizitionarea unor echipamente si tehnologii moderne.

     

    O alta cale de dezvoltare pe care o pot urma companiile de pe piata de distributie este depasirea granitelor tarii. Ceea ce Aquila a facut din 2003, prin infiintarea firmei Standard AVD in Serbia si Muntenegru. Acum, compania a marcat pe harta si filiale in Bulgaria (Akila) si in Republica Moldova (Trigor ADV). Cifrele de afaceri ale activitatilor de peste hotare au depasit, in 2005, 15 mil. euro, peste jumatate (8 mil. euro) provenind din operatiunile din Republica Moldova.

     

    Expansiunea pe pietele vecine este insa un plan viabil pentru companiile de distributie cu acoperire nationala, care se pot numara pe degete. Companiile care acopera doar o anume regiune a tarii sau chiar doar un singur judet sunt de ordinul sutelor, conform unor estimari.

     

    Retelele de distributie de dimensiuni medii, care intermediaza vanzari de cateva milioane de euro sau de cateva zeci de milioane de euro, au sansa de a se dezvolta fie prin extindere teritoriala, fie prin cresterea portofoliului de clienti. Sau au pur si simplu sansa de a creste odata cu afacerea de care sunt legati, cum este cazul parteneriatului dintre compania producatoare de lacuri si vopsele Fabryo (cunoscuta pana anul trecut sub numele de Guzu Chim) si cei 60 de distribuitori pe care ii are la nivelul intregii tari. Anul trecut cifra de afaceri realizata de Fabryo a crescut, conform estimarilor, cu circa 30% fata de 2005, obiectiv care se regaseste si in planurile pentru 2007. Iar cresterile de vanzari se reflecta si la distribuitori, dintre care „multi sunt prietenii nostri de-o viata si s-au dezvoltat odata cu noi“, spune Marga Alexe, director de marketing la Fabryo. Parteneriatul cu distribuitorii dateaza chiar de la primii pasi ai Fabryo, in anii ‘90, cand Guzu Chim facea, intr-un subsol bucurestean, antigel si alte produse chimice pentru masini. Pe vremea aceea, distributia se facea inca folosind masinile proprietate personala, iar fondatorul companiei (Daniel Guzu) mergea impreuna cu primii sai colaboratori sa vanda.

     

    Pentru producator, castigul pentru miza pe distribuitori e vizibil cu ochiul liber. Intr-o piata unde retelele de bricolaj acapareaza tot mai mult din vanzarile de pe orice segment, Fabryo a reusit sa creasca anul trecut cu 30%. Cifra de afaceri generata de aceste retele a fost, anul trecut, de numai 6% din totalul vanzarilor, in conditiile in care colaborarea cu magazinele de bricolaj „a aparut ulterior, cand exista deja o retea de distributie bine pusa la punct“, explica Alexe. Mai mult, tot anul trecut, compania a inregistrat o crestere de 110% in valoare pe segmentul de lacuri si 55% la vopsele lavabile, in conditiile in care media de crestere pe piata este de circa 30%. Distributia directa are avantajul, spre deosebire de cea prin retelele de magazine, de a fi „activa“, in sensul ca distribuitorii „ajuta enorm atat la distributia numerica (patrunderea intr-un numar mare de magazine), cat si la cresterea vanzarilor si la «impingerea in fata» a produselor noi“, afirma reprezentantul Fabryo. Distribuitorii specializati si exclusivi pentru un producator au avantajul de a creste organic, odata cu piata si cu partenerul. Dar isi asuma si acelasi grad de risc in cazul regresului sau al unui esec al producatorului.

     

    Si nu in ultimul rand, distribuitorii pot gasi un motor de crestere prin diversificarea activitatilor, dupa modelul Lekkerland, care a intrat de curand cu produsele din portofoliu in retele de hipermarketuri si magazine de tip discount. Anterior acestei extinderi insa, compania germana avea un profil foarte specializat. Lekkerland si-a facut intrarea pe piata romaneasca la sfarsitul lui 2005, prin achizitia Macromex Convenience (o divizie a grupului Macromex care este cel mai mare distribuitor de alimente congelate din Romania) si a bifat astfel o premiera: preluarea in totalitate a unui distribuitor roman de catre o companie straina. Afacerea Macromex Convenience s-a potrivit manusa noului proprietar, pentru ca avea aceeasi reteta de business (ocupandu-se cu aprovizionarea completa a magazinelor de tip convenience – ca acelea din benzinariile OMV, Petrom si MOL) si acelasi profil de clienti – OMV fiind, spre exemplu, unul din clientii traditionali ai grupului german.

     

    Pe langa diversificarea tipurilor de magazine in care Lekkerland distribuie produse, directorul companiei, Narcis Mihai, spune ca pentru anul in curs firma vrea sa extinda gama de servicii oferite „atat clientilor, cat si furnizorilor“. Compania a realizat anul trecut o crestere de doua cifre a veniturilor, spune Mihai, in conditiile in care anul 2005 a fost incheiat cu vanzari de peste 11 mil. euro. Dar pentru mentinerea ritmului de crestere a vanzarilor sunt necesare investitii – pentru marirea flotei de distributie, de exemplu – iar pentru anul in curs compania si-a bugetat cateva milioane de euro.

     

    Chiar si daca alte intrari pe piata, pe modelul Lekkerland, ale unor companii straine de distributie nu sunt asteptate cel putin deocamdata, firmele din domeniu pot fi tinte de achizitii pentru alte companii, inclusiv din alte domenii de activitate. O astfel de miscare a avut deja loc prin preluarea de catre Orkla Foods a companiei Royal Brinkers Romania, cu activitati in domeniul productiei de margarina si al distributiei de alimente. 

     

    Ce conteaza mai mult in evaluarea unei companii de distributie – cota de piata, cifra de afaceri, portofoliul de clienti sau activele mobiliare si imobiliare? Rand Sherif spune ca valoarea cea mai importanta a unei companii este „capacitatea de a distribui pe o zona cat mai mare si un portofoliu de clienti care au produse cu un grad mare de cerere in randul consumatorilor“. Interbrands, spre exemplu, duce marfuri la peste 25.000 de clienti in fiecare saptamana. In plus, completeaza Sherif, daca puterea unui distribuitor sta in cota de piata si in valoarea vanzarilor, in cazul unei achizitii, puterea acestuia sta doar in probabilitatea ca partenerii sa aleaga in continuare sa lucreze cu noua companie.

  • 3 pentru un miliard

    Cifrele de afaceri (vanzari nete) adunate ale celor mai mari trei companii de pe piata romaneasca de distributie s-au apropiat de un miliard de euro. Pentru anul in curs, cresterile previzionate depasesc 10% pentru fiecare din cei trei.

     

    Compania

    Cifra de afaceri (mil. euro)

     

    2007*

    2006

    Interbrands

    800

    730

    Top Brands

    200

    170

    Aquila Group

    155

    135

     

  • Retete de crestere

    Companiile de distributie au cateva variante distincte de crestere.

     

    PARTENERIAT. Cand cresc vanzarile companiei pentru care distribuie produsele, creste implicit si cifra de afaceri a distribuitorului.

     

    REDUCERI DE COSTURI. Dezvoltarea retelelor moderne de comert reduce volumele de marfa distribuite prin magazine mici, dar se traduce si in scaderi de cost pentru compania de distributie.

     

    EXTINDERE TERITORIALA. Vanzarile companiilor de distributie pot creste prin acoperirea unui teritoriu mai mare – fie ca este vorba de extinderea pe mai multe judete sau de intrarea pe pietele altor tari.

     

    EXTINDERE DE PORTOFOLIU. Un numar mai mare de clienti atrage, de regula, o crestere a vanzarilor.

     

    SERVICII CONEXE. Dezvoltarea companiilor producatoare si de import/export a atras si cresterea cererii de servicii conexe. Din acest motiv, unii distribuitori si-au construit divizii de logistica.

  • REAL ESTATE: Cum e cind cei mici au acumulat suficient cat sa lupte cu cei mari

    Mici, dar agresivi si rapizi in decizie. Astfel s-ar putea defini strategia unor fonduri de investitii imobiliare care au plecat de la zero, dar au ajuns in doar un an sau doi la proprietati de zeci de milioane de euro. Iar acum se pregatesc de lupta cu cei mari.

     

    Ca piata imobiliara romaneasca este extrem de atractiva pentru investitorii straini nu mai e de mult un secret. Zeci de fonduri de investitii au analizat diverse oportunitati, iar cateva dintre ele au si cumparat una sau chiar mai multe proprietati.

     

    Dar daca primii intrati au fost in general actori de talie medie, regionali, in ultima perioada mai agresivi si incisivi au fost actorii de talie mica la nivel international, dar semnificativi pentru piata romaneasca. Fonduri lansate pe piata Alternative Investment Market (AIM) din Londra, cu un capital de cateva zeci de milioane de euro, au realizat deja cate doua-trei sau mai multe tranzactii, „luand fata“ unor nume consacrate. Pentru ca, in acelasi timp, pentru Romania mai multe nume mari si-au anuntat interesul – inca nematerializat in vreo tranzactie. Pentru piata de real estate din Europa, nume ca Equest Balkan Properties, North Real Estate Opportunities Fund sau Fabian Romania Property Fund nu inseamna mai nimic. In Romania insa, cele trei fonduri detin deja active cumulate de circa 300 de milioane de euro.

     

    Iar planurile lor pentru piata romaneasca nu se opresc aici. „Vrem cel putin sa dublam valoarea fondului pana la sfarsitul anului“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Mark Holdsworth, managing director al Fabian Capital, societatea care administreaza Fabian Romania Property Fund. Fabian, care este singurul fond dedicat in exclusivitate pietei romanesti listat la Londra, a realizat deja patru investitii. Valoarea bruta a activelor detinute este de 48 mil. euro, a precizat Holdsworth.

     

    Compania a cumparat doua cladiri de birouri (Cascade Business Centre si Banu Antonache Office) pentru aproximativ 12 mil. euro fiecare si are doua parteneriate pentru dezvoltare – unul cu AIG/Lincoln pentru dezvoltarea unui imobil de birouri si unul cu irlandezii de la Mivan pentru constructia unui proiect rezidential. „In prezent, avem in derulare alte patru tranzactii“, a mai spus Holdsworth. Este vorba de trei proiecte de birouri si unul de retail, iar contractele ar putea fi semnate in una-doua luni. Equest a anuntat la inceputul anului trecut prima achizitie pe piata romaneasca, dar a inchis anul cu nu mai putin de sapte proiecte in portofoliu. Pentru acestea a platit aproximativ 90 mil. euro. Doua dintre achizitii au vizat centre comerciale (Moldova Mall din Iasi si Vitantis Retail Park din sudul Bucurestiului) si au avut o valoare de peste 30 mil. euro. In rest, Equest a mai cumparat cateva mici imobile de birouri, de valori mici, dar cu randamente semnificativ peste media europeana.

     

    De altfel, aceasta este strategia „micilor“ investitori. „Nu suntem interesati sa cumparam imobile de birouri la 6%“, afirma Holdsworth. Cu alte cuvinte, fondurile mai mici prefera sa se implice in proiecte de mai mica anvergura, nu atat de vizibile, dar cu randamente superioare. In ultimul timp, pe piata imobiliara randamentele au scazut rapid – ceea ce inseamna ca recuperarea investitiei va dura mai multi ani, iar suma platita pentru achizitie este mai mare. Pentru anumite cladiri „fanion“, preturile oferite au ajuns atat de ridicate, incat analistii imobiliari estimeaza ca randamentele anuale (yield) vor cobori sub 6,5% in 2007. Astfel de tranzactii sunt preferate de investitorii institutionali mari, precum firmele de asigurari sau fondurile de pensii, care se orienteaza spre investitii stabile, in care sa-si plaseze banii pe termen lung. Acest tip de investitori inca nu au venit pe piata romaneasca, dar observatorii pietei considera ca in cativa ani va avea loc o prima achizitie de portofoliu. Altfel spus, unul dintre fondurile implicate in mai multe proiecte imobiliare isi va vinde in totalitate sau doar o parte dintre cladirile in care a investit, cumparatorul asumandu-si automat si un randa-ment mai mic.

     

    Pe de alta parte, in Romania au intrat deja sau isi pregatesc intrarea nume cu rezonanta in domeniul imobiliar european. ING sau GE Real Estate sunt doar cateva dintre companiile care au anuntat ca au pregatite cateva sute de milioane de euro pentru Romania. Spre comparatie, Fabian a pornit in vara lui 2005 cu un capital de 21 mil. euro si a mai strans de pe piata londoneza inca 40 de milioane de euro la sfarsitul anului trecut.

     

    In schimb, ING Real Estate Investment Management (ING-REIM), divizia de investitii imobiliare a grupului ING, a lansat in noiembrie un fond de investitii cu o tinta de capitalizare de cel putin un miliard de euro. Din aceasta suma, 200-300 de milioane ar putea fi investite in Romania in trei ani, potrivit oficialilor companiei.

    „Intentionam sa investim cateva sute de milioane de euro in Romania, in 2007, in functie de conditiile de pe piata si de gasirea unor bune oportunitati“, declara pentru BUSINESS Magazin, la sfarsitul anului trecut, Christopher Zeuner, Business Development Director pentru GE Real Estate – Central & Eastern Europe. La acea data, Zeuner spunea ca GE este implicata in negocieri pe piata romaneasca, fara a preciza despre ce discutii este vorba, „din motive de confidentialitate“.

     

    Venirea marilor fonduri nu ii sperie pe cei mici, care considera intrarea acestora drept un semn bun, de stabilitate a pietei, chiar daca ar putea fi concurenti directi pentru achizitia unor proprietati. „Oportunitati vor fi, nu marimea conteaza, ci rapiditatea in miscare“, crede Mark Holdsworth de la Fabian. De altfel, viteza este un atu important al celor mai mici, pentru ca decizia de investitie se poate lua mult mai repede. Probabil ca rapiditatea a facut ca un fond ca Equest sa faca sapte investitii in Romania, precum si alte trei in Bulgaria si una in Serbia in doar un an, in timp ce fondurile mari doar au analizat oportunitatea investitiei in Romania. Spre exemplu, North Real Estate Opportunities Fund a strans 100 mil. euro in iulie 2006 prin listarea pe piata AIM. La sfarsitul lui noiembrie, adica la patru luni distanta, fondul anunta prima achizitie – European Retail Park din Sibiu – pentru ca doar o saptamana mai tarziu sa o faca publica si pe cea de-a doua – Bucovina Shopping Center din Suceava. Pentru cele doua proiecte fondul a alocat 143 mil. euro.

     

    Totusi, nici primii investitori de portofoliu care au intrat in Romania, in 2003 si 2004, nu au stat cu mainile in san. Austriecii de la Immofinanz – prin divizia Immoeast -, CA Immo sau Europolis sunt printre cei mai cunoscuti investitori din Europa Centrala, cu portofolii de sute de milioane de euro. Iar reprezentantii acestora sunt printre cei mai activi din Romania, desi Europolis si CA Immo au preferat totusi sa investeasca doar in proprietati de prestigiu si de mare valoare.

     

    Europolis a preluat doua imobile de birouri ce vor fi construite in Sema Parc – un proiect imobiliar dezvoltat pe platforma fabricii Semanatoarea din Bucuresti (pentru circa 90 de milioane de euro) si un proiect de 140 de milioane de euro al Cefin Holding,  partener traditional al fondului austriac, impreuna cu care dezvolta un parc logistic in vestul Capitalei. CA Immo – compania de investitii care a facut prima achizitie din Romania in 2003, cand a cumparat Opera Center – a preluat Bucharest Business Park, complex de birouri dezvoltat de Portland Trust, cei care investisera si in Opera Center.

     

    In schimb, Immofinanz a avut o strategie mult mai agresiva, cumparand aproape tot ce a putut. Cel mai mare grup de investitii imobiliare din Austria detine 21 de proprietati in Romania, cu o valoare de aproape un miliard de euro. Immofinanz nu a refuzat nici marile proiecte – fiind de altfel principalul actor in cea mai mare tranzactie de pana acum de pe piata romaneasca, preluarea centrului comercial Polus Center din Cluj pentru 210 milioane de euro -, dar nici investitiile semnificativ mai mici.

     

    Iar interesul pentru Romania este in continua crestere, noi fonduri, dar si noi dezvoltatori anuntandu-si intrarea, pentru ca piata imobiliara este inca nedezvoltata, iar randamentele raman inca superioare celor din tarile vestice. In plus, analistii prevad o crestere economica sustinuta in urmatorii ani. Toti acesti factori vor duce la venirea atat a unor actori importanti la nivel global, cat si a altor jucatori de talie mai mica, dar hotarati sa-si multiplice banii aici.

  • Retailul da piept cu online-ul

    Nici retailul nu mai e ce-a fost, nici magazinele online nu stau degeaba. Anul acesta va reprezenta inceputul perioadei de tatonare ce va stabili raportul de forte intre cele doua tipuri de comercianti.

     

    La o intalnire organizata de BUSINESS Magazin la inceputul anului intre mai multi retaileri si distribuitori de produse IT si electronice, cei prezenti nu au putut sa se laude cu cresterile in vanzari specifice unei piete emergente. Unde sa evadezi din cercul aproape vicios ce a tinut pe loc piata – puterea de cumparare, concurenta acerba si costurile chiriilor pentru magazine cu suprafete din ce in ce mai mari? Doua au fost raspunsurile enuntate: mediul rural, cel in care traieste o jumatate de Romanie lipsita in mare parte de marfa vanduta de retaileri, si mediul online, in care umfla traficul 731.000 de romani cu conexiuni broadband. Si daca mediul rural inca este o necunoscuta pentru cei mai multi retaileri si exista dificultati in a imagina reteta potrivita pentru a acoperi eficient din punct de vedere financiar atat de multe localitati, mediul online este mult mai atragator.

     

    „In online, cei care au succes sunt tot cei care sunt dedicati doar online-ului“, ii intampina dintr-o pozitie dominanta Radu Apostolescu, coproprietarul magazinului online Emag.ro. Dar daca retailerii privesc cu interes acest nou teritoriu, nu inseamna ca cei specializati in vanzarile online nu se uita peste gard la metodele de dezvoltare a afacerii specifice retailului. Cel mai concludent exemplu – si singurul, daca e sa comparam veniturile vreunui site cu cele ale retelelor clasice – este chiar magazinul lui Apostolescu. Emag si-a crescut vanzarile cu 300% in fiecare an – in toata perioada scursa de la infiintare. In 2005 a inregistrat 12,9 milioane de euro (conform Ministerului Finantelor), in 2006 compania declara ca a atins 35 de milioane de euro, iar pentru anul acesta Apostolescu emite o cifra parca din alta lume: 80 de milioane de euro. Daca e sa privim magazinul online exclusiv ca pe un site, multa lume va incrunta din sprancene a neincredere. Daca e sa ascultam planurile de dezvoltare a companiei, lucrurile par sa capete perspectiva. In doi ani, Emag are de gand sa se extinda in 20 cele mai mari orase din tara – a se intelege cu depozite cu stocuri de produse in fiecare dintre aceste orase, care sa asigure un supply chain management eficient, capabil sa ofere o retea de distributie proprie (apanaj al marilor retaileri traditionali).

     

    „Va fi o retea de depozite cu nu foarte multe produse, dar care sa asigure o zona de tampon intre depozitul principal din Bucuresti si orasele din tara“, explica pentru BUSINESS Magazin Lucian Condruz, product manager al Emag. Toata compania va fi restructurata din temelie, incepand cu platforma software si bazele de date pana la modul de lucru si abordarea pietei. Reprezentantii Emag spun ca afacerea va arata altfel peste sase luni. „Vom restructura totul pentru a eficientiza la maxim“, promite Condruz. In „rafturile“ magazinului in care acum sunt produse IT si electronice vor aparea si produse complementare. Pe un model care seamana cu cel al Amazon.com, cu carti, muzica si filme, merge Dol.ro, magazinul online al retelei Diverta, mai ales dupa ce proprietarul Octavian Radu a cumparat anul trecut magazinele de calculatoare Best Computers. Numele dat acestui proces de improspatare („reinvent game“) comunica schimbarea prin care trece compania rostind invers numele magazinului Emag. Era nevoie de o astfel de schimbare la o companie care detine, dupa estimarile proprii, 70% din piata comertului online cu produse IT din Romania? „Schimbarea o faci atunci cand iti merge bine, nu cand iti merge rau“, argumenteaza Radu Apostolescu.

     

    De partea cealalta a baricadei, toti retailerii importanti, Altex, Domo si Flamingo-Flanco, au magazine online. Dar viata pe Internet nu este usoara pentru companiile care au venituri de sute de milioane de euro de la clientii care intra in magazinele traditionale. „E o provocare foarte mare sa gasesti compromisul intre strategia de retailer traditional si cea a unui retailer online. E cu totul altceva“, spune Lorand Szarvadi, directorul executiv al Domo. „Noi nu putem sa fim atat de agresivi online ca Emag si nici Ultra Pro sau orice alta retea, pentru ca efectiv am musca din propria noastra felie.“

     

    „E-tailerii“, cum sunt numiti retailerii care vand prin intermediul Internetului, au avantajul costurilor reduse. Neavand nevoie de spatii largi de expunere in zone centrale sau de centre comerciale cu chirii mari, magazinele online pot cobori mai mult pretul. Chiar daca versiunea online a unei retele traditionale de magazine ar reusi sa se bucure de acelasi avantaj, ar risca sa creeze un fenomen de canibalizare intre cele doua business-uri, dupa cum recunostea mai sus Szarvadi, si cumparatorii sa migreze din galeriile comerciale pe Internet. E si un motiv pentru care toti retailerii traditionali care au magazin pe Internet pastreaza aceleasi preturi in ambele vaduri. „Avem aceleasi preturi, pentru ca lucram la costurile retelei“, spune Ana Maria Bogdan, e-business director al Altex. E vorba de costurile legate de depozitare si de distributie pe care Altex le pastreaza in ambele afaceri. O strategie diferita a abordat Domo, care practic si-a externalizat business-ul online. Szarvadi spune ca Domo.ro a vandut in 2006 de 2 mil. euro, iar reprezentantii Ultra Pro sustin ca ponderea vanzarilor online in business e „undeva in jur de 5% maxim“. Compania estima pentru anul trecut afaceri de aproximativ 75 mil. euro.

     

    Pentru retailul traditional, un site este in primul rand un loc de promovare pe Internet al marcii si al produselor. Dar si un instrument pentru a „lua pulsul“ categoriilor de cumparatori si de a obtine date statistice despre profilul cumparatorilor. Fara indoiala, dintre indicatorii cu care poti aprecia succesul unui site, numarul vizitatorilor este important pentru ambele categorii de companii in egala masura. Pentru Altex, site-ul este un punct de contact cu publicul, prin care potentialii clienti sunt atrasi catre un magazin real, unde sa poata „pipai“ produsul si apoi sa il cumpere. „Testez reactia la anumite produse prin bannere pe site si folosesc analize care sustin afacerea de baza“, spune Ana Maria Bogdan de la Altex. In cazul e-tailerilor, rata de conversie este poate cel mai pretios indicator – rezultat din raportul dintre numarul vizitatorilor pe site si cheltuielile pe care le fac. „Rata de conversie difera de la un segment la altul. In comertul cu produse IT&C, acest indicator are valori cuprinse intre 0,8% si 2%“, estimeaza Traian Cristea, directorul magazinului online PCfun.ro.

     

    „Un canal de vanzari aditional“, cum este descris Altex.ro de catre Ana Maria Bogdan, este departe de a avea incasarile retelei de magazine Altex si Media Galaxy. Cifra este de altfel tinuta secret de catre companie. Dar Bogdan spune ca site-ul nu poate fi privit in comparatie cu magazine online specializate, „pentru ca nu este asa ceva“. Altex.ro este mai mult o prezentare a ofertei din lantul de retail, un instrument de analiza a clientilor si a preferintelor acestora.

     

    Magazinele online ale retailerilor au avantajul,  intr-adevar, ca transfera parte din puterea brand-ului offline, construita cu bugete mari de promovare, catre clientii care apar via Internet. Reprezentantii Altex sustin ca 35% dintre comenzile facute in luna decembrie pe site au fost platite cu cardul pe Internet (Altex foloseste serviciile ePayment). Cifra este justificata de oficiali prin faptul ca in cazul Altex este eliminata o parte din aura de nesiguranta pe care o are un magazin exclusiv online. Clientii cunosc magazinele si au incredere ca la fel cum pot plati cu cardul in oricare dintre magazinele Media Galaxy, o pot face la fel de bine si pe Altex.ro. „Brandurile de retail care vand online au un capital mare de imagine, in timp ce e-tailerii sunt nevoiti sa infrunte neincrederea utilizatorilor. In consecinta, e-tailerii trebuie sa devina brand, iar asta se face in timp“, spune Ana Maria Bogdan, e-business director al Altex.

     

    Acum, oamenii intra in magazine pentru ca pot vedea produse si nu poze cu produse, pot contracta un credit fara prea mult efort si primesc sfaturi de la vanzatori care au participat la training-uri de relatii cu clientii. De partea cealalta, Internetul e un mediu in care poti sari rapid de la un magazin la altul pentru a compara oferta si poti face cumparaturi din confortul casei, acolo unde si sunt livrate produsele. Dar diferentele nu mai sunt atat de clar marcate intre cele doua medii. De exemplu, unul dintre argumentele optiunii pentru magazinele clasice, cel al lejeritatii de acordare a creditelor „doar cu buletinul“, a incetat sa mai fie rezervat magazinelor offline. Intre modalitatile de plata la magazinul online PCfun, de anul trecut si-a facut loc si plata prin credit, derulat prin Raiffeisen Bank. Dar rezultatele sunt, cel putin pentru moment, slabe. „Mai putin de 10% din totalul comenzilor sunt pentru plata cu cardul si mult mai putine pentru plata pe credit“, spune directorul PCfun, Traian Cristea. Intr-un interviu acordat Ziarului Financiar in septembrie 2006, Marius Ghenea, proprietarul PCfun, declara ca ponderea celor care folosesc plata prin card pe Internet este de 2% si ca asteptarile legate de vanzarile in 2006 erau de 780.000 de euro. „Suntem convinsi ca, pe masura ce intram intr-o noua etapa de dezvoltare a pietei, clientii vor urma obiceiul de achizitie bazat pe utilizarea instrumentelor de plata online, la fel ca in majoritatea tarilor europene“, spune acum Traian Cristea in discutia cu BUSINESS Magazin. 

     

    Si faptul ca dintre magazinele online, uitandu-ne la nivelul veniturilor, cel mai bine au prins site-urile care vand produse IT, electronice sau GSM este explicabil. Clientii care folosesc Internetul sunt cumparatori de tehnologie. Pana si magazinul Dol.ro, aflat pe locul 6 in topul Trafic.ro in categoria comert electronic din punctul de vedere al numarului de vizitatori (site care initial vindea doar carti, muzica, papetarie si birotica) a ajuns sa obtina jumatate din cifra de afaceri din produsele Best Computers disponibile acum pe site. Dar se poate observa ca, desi se viziteaza si se cumpara online, se plateste offline, in special ramburs, la livrare. Datele oferite de ePayment, procesatorul de plati pe Internet al grupului Gecad, arata ca in 2006 cel mai mare numar de tranzactii au fost facute pentru servicii turistice, produse GSM si de acces la continut, iar vanzarile de produse IT s-au clasat pe locul al patrulea. „Acest clasament se explica in primul rand prin comportamentul consumatorului care prefera, in cazul electronicelor si al electrocasnicelor, sa cumpere din magazinele clasice unde poate vedea, verifica si mai ales proba produsul respectiv“, comenteaza Carmen Sebe, CEO al ePayment.

     

    Privind la un magazin online, s-ar putea crede ca in orice moment ar putea aparea un concurent care sa „fure“ usor majoritatea clientilor. Ceea ce se vede pe ecranul calculatorului, site-ul, poate fi realizat in scurt timp de cativa programatori web si poate cu cateva mii de euro investiti in software. Ca nu se intampla asa o dovedeste inclusiv faptul ca Emag nu are o concurenta reala intre magazinele virtuale. Emag nu a ajuns brusc la 35 de milioane, a crescut de la zero si acum isi poate permite sa lucreze cu stocuri mari de produse in loc sa vina cu comenzi catre producatori doar dupa ce primeste comanda pe site. La fel ca si retailul clasic, Emag incepe sa foloseasca metode de analiza a satisfactiei clientilor (studii facute in parteneriat cu Media Pro Interactiv), sa declare ca vrea sa vanda solutii si nu produse sau sa spuna ca vrea sa se diferentieze de concurenta prin calitatea serviciilor. Nu e acesta un discurs corporatist, specific marilor jucatori? Offline-ul are insa de partea lui un avantaj important: reteaua de distributie pe care fiecare companie si-a pus-o la punct. Emag, cu toate proiectele de logistica de care vorbeste acum, apeleaza in continuare la serviciile de curierat extern prin care livreaza comenzile catre cumparatorii din tara.

     

    Unul dintre jucatorii mai mici, PCfun, are avantajul unui brat de distributie propriu, prin actionariatul comun intre magazinul online si reteaua de distributie Fit Distribution, ambele fiind controlate de omul de afaceri Marius Ghenea. Dupa ce anul trecut, in sase luni de functionare, magazinul a adus venituri de 800.000 de euro, reprezentantii PCfun spun acum ca tinta pentru 2007 este de nu mai putin de 7,5 milioane de dolari (5,8 milioane de euro) si de a ajunge sa controleze 5% din piata vanzarilor online, pe care tot ei o anticipeaza la nivelul de 115 milioane de euro. Un nivel suficient de ridicat incat sa permita la un moment dat viitorilor mari comercianti online sa gaseasca drumul si spre cea de-a doua sursa potentiala de crestere, mediul rural. Numai ca primul calculator pe care un satean fara Internet il va cumpara il va face obligatoriu clientul acelorasi magazine care fac si acum legea in retailul romanesc.

  • Cu metodele concurentei

    Marii jucatori din retailul de produse IT si electronice pastreaza avantajul unei retele de distributie nationale, iar magazinele online vin cu economia la chiriile in spatii comerciale mari din centrul oraselor. Pentru cat timp?

     

    Retail

    • Cele mai mari trei companii vanzatoare de produse IT, electronice si electrocasnice au site-uri pe Internet unde produsele pot fi cumparate si livrate la domiciliu. Preturile sunt pastrate aproape de nivelul celor din magazine.
    • Site-ul este folosit pentru a scoate din analiza traficului date statistice calitative despre profilul si preferintele cumparatorilor. Altex testeaza inainte produsele care urmeaza sa intre in promotii, prin bannere pe site.
    • Domo analizeaza varianta de a plasa calculatoare conectate la Internet in interiorul magazinelor Domo si de a „impaca“ cele doua concepte. Cumparatorii ar putea intr-un astfel de scenariu sa examineze produsele din magazin si sa le comande pentru acasa din alte depozite.

    E-tail

    • Emag se va extinde in doi ani in 28 de orase, cu depozite care sa asigure legatura cu stocurile principale din Bucuresti. O alta initiativa a avut-o Emag anul trecut, cand a deschis un magazin de prezentare cu produsele care pot fi cumparate pe site.
    • Un magazin relativ mic, PCfun.ro, cu venituri pe 2006 de aproximativ 800.000 de euro, are avantajul bratului de distributie, Fit Distribution, pe care i-l ofera actionarul comun, Marius Ghenea.
    • Cateva dintre magazinele online sunt conduse ca un business clasic de retail si folosesc servicii ale companiilor de relatii publice, agentii de publicitate (pe Internet), fac studii care le arata gradul de satisfactie al clientilor, iar comenzile sunt preluate prin call centere.

  • Ce s-a cumparat in 2006

    Ponderile se refera la numarul de comenzi consemnate prin reteaua ePayment:

     

    Turism (transport si cazare)

    25%

    Produse telecom

    23%

    Acces la continut

    12%

    Servicii

    10%

    Electronice si electrocasnice

    3%

    Alte produse (carti, haine etc.)

    27%

     
    Sursa: ePayment

  • Serviti un MBA de casa, va rugam!

    „Pana luni, tot departamentul e la un training. Reveniti atunci.“ A devenit o moda printre companii sa isi trimita angajatii in grup la diferite sesiuni de instruire. Din pacate insa, acestea se dovedesc deseori a fi o risipa de bani, iar ceea ce trebuia sa fie un program de lectii si examene ajunge o simpla distractie.

     

    Nu-i o noutate ca, atata vreme cat piata autohtona se confrunta cu un deficit de forta de munca, mai ales in profesiile de inalta calificare, companiile trebuie sa stie cum sa atraga oamenii potriviti, pe care sa-i pastreze cat mai mult timp. Iar aici, trainingul poate juca un rol important, deoarece face ca angajatul sa se simta valorizat, sa isi poata vedea viitorul mai clar in companie.

     

    Pentru ca programele de dezvoltare a angajatilor sa dea roade, ele trebuie corelate insa cu strategia de business a companiei. Iar aceasta inseamna ca training eficient nu se poate atata vreme cat compania nu stie exact ce nevoi are si nu-si defineste obiectivele decat de pe azi pe maine. Ruxandra Stoian, director in cadrul PricewaterhouseCoopers (PwC), spune ca la noi inca exista un numar mare de companii care sunt in etapa crearii unor sisteme de identificare a nevoilor sau chiar in etapa in care training-ul se face reactiv, ca raspuns la o nevoie operationala imediata.

     

    Pe de alta parte insa, un studiu al PwC, realizat impreuna cu Federatia Mondiala a Asociatiilor de Management al Resurselor Umane, arata ca training-ul si dezvoltarea angajatilor nu mai reprezinta o problema atat de complicata ca acum cativa ani. Astfel, daca acum trei ani 30% dintre angajatorii interogati mentionau acest aspect printre primele trei probleme de rezolvat, acum ponderea s-a redus la 18%. „Aceste cifre trebuie interpretate prin prisma faptului ca programele de dezvoltare a angajatilor au devenit un element constant pe agenda directorilor de resurse umane si nu mai au elementul de noutate sau nu mai exista dubii in privinta necesitatii lor, ca acum cativa ani“, explica Ruxandra Stoian. Companiile care stau bine la acest capitol sunt indeobste cele care au o arie de actiune pe piata pe mai mult de zece judete ori cele care au o cifra de afaceri mai mare de 10 milioane de euro/an, precizeaza Ovidiu Palici, senior trainer la Dale Carnegie Training Romania.

     

    SA STIM PE CE DAM BANII. Din punctul de vedere al calitatii training-ului insa, este adevarat ca multe companii au ajuns sa echivaleze training-ul cu un exercitiu oarecare de team-building. Adrian Stanciu, partener la Ascendis, vorbeste chiar despre o demonetizare a training-ului, care a ajuns sa fie confundat cu un fel de divertisment de corporatie. „Principalul scop al oamenilor la cursuri a devenit acela de a se distra, iar renumele de traineri buni l-au capatat oamenii care stiu sa faca spectacol din sesiunile lor de instruire“, sustine Stanciu.

     

    Cealalta conceptie incorecta despre training este ca astfel de cursuri ar rezolva de la sine toate problemele companiei, asigurand automat si o crestere a cifrei de afaceri. „Dar training-urile nu au rolul de a rezolva problemele, ci doar de a creste succesul acolo unde el exista deja. Daca ar fi sa fac o analogie, programele de training nu au rolul de medicament, ci de vitamina“, spune Madalina Uceanu, director executiv al Aims Human Capital Romania.

     

    Majoritatea companiilor (90%) care au participat la studiul „Tendintele in training si dezvoltare“, realizat in august 2006 de Achieve Global Romania, vad training-ul ca o modalitate de crestere a rezultatelor de afaceri prin dezvoltarea profesionala a angajatilor. Studiul a fost realizat pe 105 companii din diverse domenii – farmaceutic, financiar-bancar, telecomunicatii, FMCG, retail etc. Rezultatele arata o tendinta crescatoare a nevoii de programe din ce in ce mai adaptate, nu numai pe sector, ci si pe client, tendinta care se contureaza pentru aproape toate sectoarele, cu precadere pentru departamentele de logistica, administrativ si marketing, domenii unde furnizorii de training nu au reusit sa acopere cererea. De asemenea, multi respondenti considera cursurile ca fiind stereotipe si inutile daca nu au instrumente, tehnici, studii de caz adaptate sectorului respectiv.

     

    Referitor la furnizorul ideal de training, acesta este definit prin flexibilitate, expertiza, capacitate de adaptare la nevoile fiecarui client si renume bun pe piata. Uneori, in decizia de selectare a programului sau a furnizorului de training conteaza mai mult notorietatea trainerului decat notorietatea companiei de training.

     

    La nivel mondial, cele mai cerute sunt training-urile tehnice, care ocupa 98% din piata. „In Romania, in companiile unde exista un buget de dezvoltare de personal, bugetele se impart cam 50% pentru training-uri tehnice, cam 30% pentru cele de «soft skills» si restul pentru programe de stimulente, care au mai putin efect in dezvoltarea angajatilor, dar mai mult in motivarea lor“, sustine Madalina Uceanu.

     

    Cat priveste investitiile in training, daca ar fi sa facem o comparatie cu cat investesc companiile europene, sumele alocate pentru dezvoltarea angajatilor in Romania sunt asemanatoare, sustin specialistii in resurse umane. In acest moment, sustine reprezentantul Aims Human Capital, multinationalele investesc aproximativ 1% din cifra lor de afaceri in dezvoltarea angajatilor, iar aproximativ 5% din companiile cu cifra de afaceri peste 1 milion de euro/an au deja un buget destinat exclusiv dezvoltarii personalului si-si construiesc strategii pe termen mediu si lung pentru cheltuirea lui. Conform studiului Achieve Global Romania, companiile aloca in medie intre 1.000 si 1.500 de euro pentru o zi de training. Privit pe sectoare de activitate, companiile din FMCG sunt dispuse sa ofere cel mai mare onorariu, de 1.500 de euro pe zi.

     

    SI CE CASTIGAM? Specialistii in resurse umane spun ca investitia in angajati se recupereaza „inzecit“, cu conditia ca un program de training sa fie doar o completare la imbunatatirea standardelor si a procedurilor de lucru in companie si la imbunatatirea culturii organizationale in general.

     

    Pentru a analiza in ce masura investitia intr-un program de pregatire a fost rentabila, este necesara stabilirea unor indicatori de performanta pentru respectivul program de pregatire, inainte de a incepe procesul, dar si monitorizarea permanenta a acestuia. Specialistii de HR sustin ca, una peste alta, timpul in care se „recupereaza“ investitia depinde de tipul de schimbare dorita: o schimbare la nivelul cunostintelor despre un produs sau serviciu este mult mai rapida decat o schimbare la nivelul atitudinii. Adrian Stanciu ofera un raspuns mai concret: „Daca tinem seama ca inlocuirea unei persoane costa salariul ei cam pe 1,5-2 ani, atunci investitia in dezvoltare se recupereaza in 2-3 luni in care poti retine un om in plus. Bugetul alocat unui angajat pentru dezvoltare nu depaseste, de regula, 5% din salariul lui anual“, explica acesta.

     

    Astfel, cu cat angajatul devine mai loial fata de companie, cu atat ambele parti castiga. „Beneficiul vine din loializare, din sentimentul angajatilor de apartenenta si din nevoia umana de a da inapoi ceva din ceea ce au primit. Aceasta nevoie insa nu poate merge pana la a-ti sacrifica cariera si viitorul pentru ca ai participat (adeseori cu forta) la un curs. Practica multor firme de a-si pune angajatii sa semneze contracte de fidelitate atunci cand sunt trimisi la cursuri mie mi se pare cea mai simpla cale spre a distruge orice urma de fidelitate“, considera Adrian Stanciu.

     

    DINTRE NOI, PENTRU NOI. Retailul este unul dintre domeniile care duce inca lipsa de specialisti. Avand in vedere noutatea pentru Romania a formatului de magazin promovat de Metro sau Carrefour, toate marile lanturi de retail au recurs la programe de training pentru formarea angajatilor. „Programele de training sunt oferite tuturor angajatilor companiei, in functie de analiza nevoilor de training. Sesiunile de instruire sunt corelate cu nivelul participantilor si particularitatile comertului cash & carry“, afirma Adina Timplaru, corporate communications specialist la Metro Cash & Carry Romania.

     

    In retail exista o mare fluctuatie de personal mai ales pentru pozitiile de entry level, dar si oportunitatile de crestere sunt mari. Reprezentantul Metro spune ca dezvoltarea propriilor angajati reprezinta un factor-cheie pentru succesul pe termen lung al companiei si, ca urmare, atunci cand exista un post liber, se cauta mai intai in interior candidatul potrivit. In afara membrilor din board, toti managerii Metro Romania provin dintre angajati. In plus, 16 romani lucreaza in filiale ale Metro din strainatate, unde ocupa pozitii de middle si top management.

     

    Anul trecut compania a inceput si in Romania Metro Education, un program care se adreseaza elevilor de liceu si care urmareste sa-i specializeze si sa-i formeze in vederea unei cariere in retail. Programul se deruleaza in Bucuresti si urmeaza sa fie extins si in tara. Adriana Ross-Maugourd, head of human resources business unit pentru Metro Cash & Carry Romania si Republica Moldova, declara ca motivatia acestui program este aceea ca „juniorul este intotdeauna mult mai usor de fidelizat“. Programul Metro Education a fost lansat in 2000 in Polonia, unde a avut peste 2.400 de participanti. La sfarsitul lui 2005, Metro Cash & Carry avea in Romania 6.700 de angajati si 23 de magazine, dintre care patru in Capitala. „Intoarcerea investitiei in training este unul dintre obiectivele oricarei sesiuni de instruire, insa experienta totusi redusa a pietei romanesti face ca un raport strict, la acest moment, sa fie mai degraba un deziderat decat un fapt“, spune Adina Timplaru.

     

    MERGE SI CU E-LEARNING. La inceputul fiecarui an, Xerox Romania stabileste bugetul alocat programelor de  dezvoltare a angajatilor. Având in vedere domeniul de activitate al companiei, programele de instruire au un specific bine delimitat, putand fi clasificate in doua categorii: training-uri de specialitate (destinate pozitiilor tehnice) si training-uri de „soft skills“ (pentru care se califica toti angajatii si care cuprind training-uri de dezvoltare personala, de imbunatatire a relatiei cu clientii, de leadership etc.).

     

    In ultimii ani, spune Magda Ispas, HR specialist la Xerox România, cuantumul acestui buget s-a dublat de la an la an, iar tendinta se va pastra si pe viitor. In functie de planul de dezvoltare personala stabilit de angajati impreuna cu managerii directi, departamentul de HR elaboreaza planul de training pentru toata compania, la nivel local si regional, organizat atât intern, cât si cu furnizori externi de servicii. „De asemenea, avem o platforma de e-learning, care cuprinde aproximativ 1.000 de cursuri online (tehnice si de „soft skills“) la care are acces fiecare angajat. Astfel, toti angajatii beneficiaza de programe de dezvoltare potrivite parcursului pe care fiecare si l-a propus pentru propria cariera“, sustine Magda Ispas.

     

    Compania are 150 de angajati in Romania si prefera sa promoveze propriii oameni, pentru a le valoriza la maximum potentialul. „Avantajele acestei proceduri sunt evidente: echipa de resurse umane a companiei cunoaste deja potentialul persoanei respective, iar candidatul intern cunoaste deja particularitatile industriei in care activam. In prezent, 95% din managementul companiei provine din interior.“ Cu toate acestea, recrutarea din exterior este luata in seama, deoarece se apreciaza know-how-ul si perspectiva noua asupra businessului, pe care le are un angajat nou.  

     

    100 PE AN. In cazul Coca-Cola HBC Romania, companie prezenta pe piata romaneasca de 16 ani si care are in jur de 2.700 de angajati, exista un departament de training specializat, unde lucreaza cinci persoane angajate permanent. „Avem peste 100 de programe pe an, destinate fie dezvoltarii abilitatilor profesionale (tehnici de vanzare, norme de calitate), fie celor comportamentale (comunicare, negociere, munca in echipa, leadership)“, explica Simona Popovici, country HR manager la CCHBC Romania.

     

    Pregatirea incepe din prima zi de lucru. Fiecare nou angajat participa la programul de initiere si familiarizare cu afacerea si organizatia. Training-urile se adreseaza tuturor departamentelor si urmaresc dezvoltarea competentelor necesare fiecarei pozitii, fiind adaptate nivelului de dezvoltare profesionala al fiecarui angajat. Iar activitatile de training sunt planificate in functie de necesitatile de pregatire ale organizatiei. Anual, departamentul de dezvoltare organizationala face o evaluare a acestor necesitati si se stabilesc resursele (buget, personal necesar etc.). „Cheltuim anual in jur de un milion de euro, dar trebuie tinut cont ca avem o structura specializata de training, cu traineri interni, care livreaza o mare parte a cursurilor. Aceasta suma va suferi modificari in functie de necesitati“, precizeaza Simona Popovici.

     

    CCHBC este inca un exemplu de companie care promoveaza propriii angajati. „Daca in 1991, cand am inceput operatiunile in Romania, aveam colegi zeci de expati, acum tot managementul superior este autohton, pana la nivel de manager general, lucru rar intalnit in grupul Coca-Cola HBC“, insista Popovici. In acelasi timp, peste 50 de romani detin functii de conducere in cadrul grupului sau in operatiunile Coca-Cola din alte tari. Pentru fiecare pozitie se ia in calcul si aducerea unei persoane din afara in cazul in care e necesar, dar de cele mai multe ori se gasesc oamenii potriviti in interiorul organizatiei.

     

    Simona Popovici sustine ca este gresit sa evaluezi activitatile de dezvoltare a angajatilor strict in functie de suma investita: „De exemplu, vrem sa evitam situatia in care un angajat primeste un training extrem de scump si sofisticat, dar nu poate aplica ceea ce a invatat sau nu exista un proces de transmitere catre colegi a cunostintelor acumulate“.

     

    In opinia sa, cea mai grava greseala care se face in domeniu este necorelarea nevoilor de dezvoltare individuala cu cele de dezvoltare a businessului si cu criteriile de performanta cerute de postul ocupat. „Iar cel mai rau este sa nu-i arati clar angajatului unde poate ajunge, ca pozitie, daca se pregateste suficient. Acest orizont de asteptare este extrem de motivant, fiindca angajatul se lupta sa ajunga acolo unde potentialul sau l-a recomandat“, subliniaza Simona Popovici.