Blog

  • Clubul filantropilor

    Andrew Carnegie (1835 – 1919)

    Scotian emigrat in SUA la 12 ani, si-a strans averea din cai ferate si metalurgie. A detinut prima companie de peste un miliard de dolari a lumii. S-a retras din afaceri la 65 de ani, dedicandu-se operelor de caritate si concentrandu-se pe proiecte de imbunatatire a educatiei. A construit peste 3.000 de biblioteci in Scotia, Statele Unite si alte state unde se vorbeste engleza. A ajutat universitati sa se doteze din punct de vedere tehnologic si a construit numeroase cladiri publice in SUA si Scotia. Valoarea donatiilor sale ajunge la 380 de milioane de dolari.

     

    J. Paul Getty (1892 – 1976)

    Nascut intr-o familie de bogati petrolisti din Minesotta, a intrat in afaceri sub aripa tatalui sau. Strange primul milion de dolari la 24 de ani. O vreme se dedica placerilor lumesti, dar apoi se intoarce la companiile familiei si devine unul din primii miliardari ai lumii. Investeste in opere de arta si antichitati si deschide J. Paul Getty Museum in Malibu, California, in 1964. In prezent Fundatia Getty sprijina financiar proiectele de sustinere si dezvoltare a artelor vizuale.

     

    John D. Rockefeller (1839 – 1937)

    Este personajul cu care este comparat, cel mai adesea, Bill Gates, din cauza evolutiei asemanatoare: intreprinzator deschizator de drumuri, apoi monopolist rapace si, in final, filantrop. Infiinteaza in Cleveland Standard Oil, companie care a crescut si a tot crescut pana a devenit atat de mare incat Curtea Suprema a SUA a dispus divizarea sa, in 1911. Din acel moment John Rockefeller s-a dedicat operelor de caritate, cheltuind in acest scop in jur de 550 de milioane de dolari. Banii au mers la biserica, in universitati, colegii particulare si sanatate.

     

    Henry Ford (1863 – 1947)

    Fondatorul companiei de automobile Ford este creatorul conceptului de companie moderna si a liniei de asamblare. Impreuna cu fiul sau a infiintat Ford Foundation in 1936, pentru a sprijini proiecte de genul Henry Ford Hospital din Detroit. Fundatia este a doua ca importanta, dupa Gates Foundation, cu active estimate la aproximativ 12 miliarde de dolari.

     

    W.K. Kellogg (1860 – 1951)

    Will Keith Kellogg a facut avere din cereale pentru micul dejun; a fondat in 1906 Battle Creek Toasted Corn Flake Company, care a devenit in epoca moderna Kellogg’s.  A creat W.K. Kellogg Foundation in 1930, care doneaza in fiecare an profitul obtinut dintr-un pachet de actiuni Kellogg’s in valoare de 66 mil. dolari pentru proiecte comunitare in SUA, America Latina si Africa.

     

    William Hewlett (1913 – 2001)

    L-a intalnit pe David Packard la Universitatea Stanford si a cheltuit 538 de dolari pentru infiintarea companiei Hewlett-Packard intr-un garaj din California. Compania devine un gigant al fabricarii de computere in valoare de 49 mld. dolari la moartea lui Hewlett. Acesta a facut donatii substantiale universitatilor si organizatiilor industriale. In 1996 a infiintat William and Flora Hewlett Foundation, care detine active de sapte mld. dolari, bani folositi pentru combaterea problemelor sociale si de mediu grave.

     

    Gordon Moore (n. 1929)

    In 2001 fondatorul Intel face cea mai mare unica donatie catre o universitate, California Institute of Technology, in valoare de 600 mil. $. Averea lui Moore este estimata in prezent la 4 mld. dolari, dupa ce o oferit un dar de „mai multe miliarde de dolari“ pentru crearea Gordon & Betty Moore Foundation, in 2001, dedicata in special problemelor de mediu si ecologice.

  • Gates Foundation

    Acorda credite nerambursabile (granturi) in SUA si alte peste 100 de state ale lumii.

     

    NUMAR DE ANGAJATI: 241

    ACTIVE: 29,2 miliarde de dolari, la care se adauga cele 31 mld. donate de Buffett

     

    GRANTURI ACORDATE: 10,5 mld. dolari

    GRANTURI PLATITE IN 2005: 1,36 miliarde de dolari

     

    DONATII: United Negro College Fund – donatie de 1 miliard de dolari; GAVI Alliance (vaccinuri) – 1,5 miliarde de dolari

  • T-Bone“, oracolul

    Supranumit „oracolul din Omaha“, Buffett ocupa pozitia a doua in clasamentul Forbes al celor mai bogati oameni ai lumii, cu o avere estimata la 42 de miliarde de dolari.

    • In 1950, Buffett depune o aplicatie pentru admiterea la Harvard Business School, dar este respins.
    • In acelasi an este admis la Universitatea Columbia, unde devine copilul de suflet al lui Benjamin Graham, economist si investitor, supranumit „Decanul Wall Street-ului“.
    • Locuieste si acum in casa pe care a cumparat-o in 1957 pentru 31.500 de dolari.
    • Salariul sau anual este de numai 100.000 de dolari (8.333 de dolari pe luna).
    • Anul acestea, Buffett si-a anuntat retragerea din board-ul Coca-Cola, dupa 17 ani petrecuti in Consiliul de Administratie; bea zilnic cinci cutii de Cherry Coke.
    • A renuntat si la functia de director detinuta in CA al Gillette, imediat dupa preluarea acestuia de catre Procter & Gamble.
    • Singura companie publica (in afara de Berkshire Hathaway) in care Buffett inca mai ocupa pozitia de director este The Washington Post.
    • Buffett participa la turnee online de bridge, sub pseudonimul „T-Bone“.

  • GENERATIA MULTITASKING

    Tema si-o scriu in Word, ascultand in acelasi timp muzica in Winamp, stand de vorba pe Yahoo Messenger, aruncand la televizor cate-o privire intre doua SMS-uri si cateva mail-uri. BUSINESS Magazin va prezinta “Generatia Multitasking” –  o generatie alcatuita din tineri a caror trasatura dominanta e expunerea masiva la tehnologie. Obiceiurile lor si felul lor de a lucra vor remodela si organizatiile in care vor fi angajati, si politicile de marketing ale celor care-i vor dori drept clienti.

     

    „De obicei, in timp ce imi fac temele ascult muzica, vorbesc pe messenger si uneori joc Counter (Counter Strike – n.r.)“, povesteste un elev de 17 ani in clasa a XI-a la Colegiul German Goethe din Bucuresti, Alexandru Vladoi. Povesteste, dar nu in cadrul unui interviu fata in fata, ci pe e-mail. „Uite, de exemplu exact in acest moment scriu e-mailul, vorbesc pe messenger cu o amica si ii povestesc ceva, ascult si ma uit ocazional la televizor, la PROMOTOR, si am muzica pe laptop“, adauga. E obisnuit sa faca toate aceste lucruri simultan – un fel de a doua natura. Si nu numai acasa, in fata computerului, face Alexandru atatea lucruri deodata. „Probabil cel mai des intalnit este mersul pe strada cu casti in urechi si dand mesaje! (a nu se face pe trecerea de pietoni, din experienta :D)“, mai scrie el in mesajul sau.

     

    Nici tema, nici titlul acestui articol nu sunt originale – termenul de „Generatia Multitasking“ (sau „Generatia M“), care va fi fara indoiala folosit la un moment dat si in dictionare ori carti, a fost definit pe larg in primavara intr-un articol din revista americana „Time“ in care erau prezentate si cateva studii pe marginea felului in care expunerea la tehnologie schimba comportamentul si modul de a gandi al tinerilor.

     

    Intr-o definitie riguroasa, „multitasking“ e un termen strict legat de lumea computerelor: e vorba de faptul de a executa mai multe activitati in acelasi timp („task“ inseamna sarcina). Mai precis, de efortul pe care procesorul (un fel de „creier al computerului) il face pentru a sustine rularea, in paralel, a mai multor aplicatii – de exemplu programul de e-mail, cel de ascultat muzica si cel de messenger de pe computerul de pe care Alexandru Vladoi, de la Colegiul German, le avea deschise in timp ce scria in mesajul catre BUSINESS Magazin.

     

    A alatura deci termenii „generatie“ si „multitasking“ nu e nefiresc: comportamentul cetatenilor epocii digitale se modeleaza dupa cel al procesorului, pentru ca activitatea lor se invarte in jurul computerului si se adapteaza la posibilitatile acestuia. Alexandru e doar unul dintre cetatenii epocii digitale. Cei mai multi adolescenti isi fac astazi lectiile ascultand muzica in format MP3 si conversand pe messenger, constata Viorel Lupu, medic primar psihiatru si conferentiar la Universitatea de Medicina si Farmacie din Cluj-Napoca. Conf. Viorel Lupu mai crede ca se poate vorbi despre o noua generatie, una care are un comportament puternic tehnologizat. „Copiii au acces la noile tehnologii inca de la 1-2 ani. Am intalnit copii care se jucau bine pe computer la trei ani si altii care manipulau abil telecomanda TV de la doi ani“.

     

    Nevoia copiilor de comunicare si de independenta ii face sa se inconjoare de gadgeturi. In licee exceptiile sunt elevii care nu au telefon mobil, nu cei care au unul. Numarul copiilor si adolescentilor care au computer acasa creste accelerat – o demonstreaza vanzarile retailerilor.

     

    Obiceiul tot mai raspandit de a-ti lua muzica la tine, pe strada, e dovedit de cresterea vanzarilor de playerele digitale portabile. Si daca de prezenta unor astfel de gadgeturi depinde apartenenta – sau nu – la Generatia Multitasking, inseamna ca in delimitarea acesteia varsta poate fi considerata mai putin relevanta – un sef de departament de 30-35 de ani care lucreaza in Word, trimite mail-uri, asculta muzica si face sedinte cu subordonatii pe messenger in decursul aceluiasi sfert de ora poate foarte bine fi incadrat in Generatia Multitasking alaturi de elevii care tocmai au dat capacitatea.

     

    Singura diferenta ar fi ca in vreme ce in viata sefului de departament de mai sus gadgeturile au intrat tarziu si pe rand, odata cu maturizarea acestuia, in cea a lui Alexandru Vladoi sunt ca apa curenta ori curentul electric: o zi fara ele e de neconceput. „Ma trezesc, ma reped in telefon si automat in radio (ceasul desteptator), la scoala folosesc mp3 playerul de la telefon sau mp3 playerul normal (daca il am la mine). Cand avem un proiect sau o prezentare de multe ori venim cu un DVD player (care e si si JPG player) si facem prezentarea cu ajutorul proiectorului“, povesteste el. Iar asta e doar prima parte a zilei. „Ajung acasa, acolo deschid PC-ul inainte sa ma duc la masa si il las deschis pana la 12-1 noaptea. In acest timp mai folosesc si TV-ul, si pana acum vreo trei luni si un Palm pe post de agenda (care acum nu mai functioneaza, dar telefonul mobil i-a cam luat locul fara probleme). In casa folosesc si proiectorul pe post de televizor, cand e un meci mai interesant sau pentru a viziona un film de pe PC“.

     

    Si Alexandru e doar unul dintre adolescentii de clasa a XI-a a caror viata e intesata, de la trezire pana la culcare, de tehnologie. „Deschid PC-ul cand ajung acasa si il las deschis pana cand ma duc la culcare. Stau pe net si pe messenger“, spune Catalina Ionescu. In schimb, Irina Galupa prefera televizorul. „Ma uit la TV pana cand vine mama si mi-l inchide. Combin de obicei lectiile cu muzica sau TV-ul. In general nu ma deranjeaza cand ma concentrez“. La randul lui, Corneliu Bodea are drept gadget preferat PC-ul. „Stau cel mai mult timp la calculator, in general citesc site-urile ziarelor“.

     

    Iar accesul la tehnologie pe o astfel de scara sterge pe zi ce trece diferentele dintre adolescentii din Romania si cei din SUA, una dintre cele mai tehnologizate tari, desi rata de penetrare a PC-urilor sau a Internetului e diferita: trei sferturi dintre scolarii americani au acces la Internet, in timp ce in Romania doar un sfert din intreaga populatie are acest privilegiu. Dar tinerii sunt modelati in mod asemanator de tehnologia din jurul lor, indiferent de cultura in care cresc, spun specialistii. Iar efectele – si cele bune, si cele secundare – sunt cam aceleasi. Studiile asupra Generatiei M, practic inexistente in Romania, sunt abia la inceput si in tari unde accesul la tehnologie s-a democratizat. Iar cel mai bun exemplu sunt tot americanii. Un studiu facut anul trecut de Kaiser Family Foundation pe un esantion de tineri intre 8 si 18 ani a demonstrat ca tinerii nu petrec mai mult timp zilnic conectati la gadgeturi decat in anii trecuti (media a ramas constanta la 6,5 ore, in conditiile in care psihologii avertizeaza ca n-ar trebui sa depaseasca doua ore), dar ca ei „inghesuie“ in acest interval mai multa tehnologie, fiind expusi in mod direct pentru echivalentul a 8,5 ore. Explicatia „supraconsumului“ este chiar multitasking-ul intre diverse canale media, care sunt consumate in paralel: asculta muzica in timp ce vorbesc pe messenger, vorbesc la telefon in timp ce se joaca pe PC si tot asa.

     

    Capacitatea oamenilor de a se ocupa de mai multe lucruri in acelasi timp nu e o mutatie de ultima ora – e, de fapt, la fel de veche ca si omenirea. Mama isi leagana copilul in timp ce ii canta si il hraneste. Soferul poate sa conduca fara probleme in timp ce asculta muzica la radio. Insa poti face in acelasi timp bine sarcini din aceeasi categorie fara ca vreo una dintre ele sa fie executata mai slab? Poti sa scrii si sa conversezi pe messenger simultan la fel de bine ca atunci cand faci astfel de lucruri pe rand? Este „microprocesorul uman“, creierul, conceput pentru o asemenea performanta? „Creierul nu face multitasking. Putem face doua lucruri deodata, dar nu sa ne si concentram la ele, ceea ce este diferit“, spune Carmen Musat, psihoterapeut la Centrul de sanatate Bonsai Med.

     

    Ca si in cazul procesorului computerului, simultaneitatea e doar aparenta. Creierul, ca si procesorul, isi imparte atentia intre diferitele sarcini si executa doar cate una la un anumit moment dat. Insa rapiditatea cu care se muta de la o activitate la alta, inainte si inapoi, creeaza aparenta faptului ca toate sarcinile sunt executate in acelasi timp.

     

    Creierul uman e totusi capabil sa execute mai multe activitati deodata, cu conditia ca ele sa fie de fapt implementarea unor decizii luate anterior, explica specialistii in psihologie. Soferul poate sa conduca si sa asculte stirile doar daca si-a facut in minte dinainte traseul. Daca ajunge la o intersectie care nu a fost inclusa in traseu, creierul sau are nevoie de cel putin cateva fractiuni de secunda pentru a descoperi drumul corect, interval in care nu mai poate procesa ceea ce se aude la radio.

     

    In ultimii ani insa, fie ca asta se intampla sub presiunea timpului sau a avalansei de informatii, oamenii par sa-si fi dezvoltat capacitati noi: nu numai ca se ocupa de tot mai multe lucruri deodata, dar au aerul ca se si pot concentra pe fiecare dintre ele. E cazul celor din Generatia Multitasking, care s-au obisnuit sa execute simultan diverse activitati ce presupun si un efort mental, nu doar automatisme – precum sofatul.

     

    „Exista foarte multe informatii care ne inconjoara, iar multitasking-ul este o reactie de adaptare, o incercare de a procesa aceste informatii“, crede psihoterapeutul Carmen Musat. Indiferent care ar fi originea reala a fenomenului, membrii Generatiei M au deja in spate cativa ani buni de experienta. „Nu imi dau seama daca ar fi mai eficient sa ma ocup de un singur lucru la un moment dat“, spune Alexandru Vladoi de la Colegiul German Goethe. „Fac asta de cand aveam 6-7 ani, cand ascultam muzica, aveam TV-ul deschis si faceam teme. Si culmea, daca dupa aceea mama ma intreba ce-am vazut la TV ii puteam povesti tot“. O eventuala schimbare a obiceiurilor pare destul de improbabila: „Banuiesc ca m-am obisnuit sa fac mai multe chestii deodata. Cred ca si daca as face un singur lucru nu i-as acorda mai mult timp sau mai multa atentie. Nu stiu cum este mai eficient, in raport timp-calitate, probabil depinde de zi si de puterea de concentrare“. Pe de alta parte, Irina Galupa, 17 ani, eleva tot la Colegiul German, constata ca „atunci cand fac mai multe chestii deodata sunt mai superficiala pe toate planurile, decat daca le-as face pe rand“.

     

    Superficialitatea e doar unul dintre riscurile la care se expun cei care isi propun sa atinga mai multe obiective in aproximativ acelasi timp, spun specialistii. Un altul, in mod surprinzator, poate fi timpul pierdut. Irina, de exemplu, spune ca atunci cand se ocupa de mai multe lucruri odata are senzatia ca face economie de timp. Acesta e insa doar un mit, spune psihoterapeutul Carmen Musat. „Studiile arata ca atunci cand faci doua lucruri de-odata, se poate intampla ca timpul sa se dubleze in comparatie cu cel care ar fi necesar pentru rezolvarea celor doua sarcini pe rand“.

     

    Ce spune insa stiinta? Ca in creier exista anumite zone care se ocupa de diverse functii. De exemplu, lobul temporal este responsabil pentru vorbire, lobul occipital pentru miscare, alta zona se ocupa de mimica. „Daca activezi mai multe zone simultan raspunsul nu mai poate fi la fel de bun“, explica dr. Bogdana Tudorache, medic primar psihiatru si presedinte al Ligii Romane pentru Sanatate Mintala. „E anormal si obositor, apare bulversarea, apoi epuizarea si stresul“.

     

    Multitaskingul presupune fortarea creierului sa faca ceva ce nu este obisnuit, observa si Carmen Musat. „Cand vrei sa faci mai multe lucruri de-odata, efectul negativ e ca nu te poti concentra, iar eficienta scade pentru fiecare. Mai degraba scanezi informatia decat sa te concentrezi asupra ei“.

     

    Un alt simptom al Generatiei Multitasking pare a fi deficitul de atentie, o afectiune care intra in categoria tulburarilor psihice, spune Tudorache. Apare mai ales la copii si adolescenti si inmultirea cazurilor de acest tip in SUA a fost de fapt una dintre cauzele care i-a determinat pe specialistii americani sa inceapa studii aprofundate asupra a ceea ce acum poarta numele de Generatia M.

     

    Alte probleme care apar la pacientii suprasolicitati: tulburari de comportament (nervozitate), tulburari de memorie (mai ales memoria pe termen scurt) si, inevitabil, cresterea stresului, din cauza faptului ca oamenii simt ca nu pot pastra controlul asupra cantitatii enorme de informatie pe care incearca sa o administreze (valabil mai ales pentru angajatii din companii, care sunt de multe ori obligati sa faca multitasking si adesea sa munceasca peste program).

     

    La adolescenti, specialistii constata ca se poate vorbi si despre o alta noutate in comportament: tendinta de a evita situatiile in care stimulii lipsesc. Tinerii au din ce in ce mai putine momente in care stau pur si simplu, fara sa faca nimic. „A-ti pune ordine in ganduri“ devine deci o expresie fara echivalent in realitatea zilnica – fie nu mai ai timp pentru asta pentru ca esti in permanenta conectat, fie ti se pare inutil ori straniu – ca rezultat al unei dependente, poate neconstientizate, de tehnologie.

     

    „Ei experimenteaza un fel de dependenta de stimuli, tocmai datorita suprastimularii. Le e greu sa se relaxeze, sa se deconecteze“, explica psihoterapeutul Carmen Musat. Iar excesul de stimuli poate fi si factor de declansare al depresiei, este de parere Adina Bitfoi, doctor rezident psihiatru la Spitalul de Psihiatrie Alexandru Obregia. „Substratul depresiei consta in scaderea cantitatii de neuromediatori (substante chimice care contribuie la realizarea sinapselor intre neuroni – n.r.). Una din ipotezele actuale este ca suprastimularea sta la baza acestui proces“. De altfel, depresia este in prezent a doua boala a lumii ca numar de cazuri, dupa afectiunile cardiovasculare, si se estimeaza ca va trece pe primul loc in 10-15 ani. „Depresia a avut o ascensiune fulminanta in ultimele doua-trei decenii“, spune Bitfoi.

     

    Posibile solutii? La fiecare patru ore de efort intelectual se recomanda un sfert de ora de pauza. La fel, este bine ca activitatile sa fie alternate pentru a permite odihna activa a creierului. „Se poate recomanda si cate o zi anti-stres, de exemplu in week-end, in care sa faci doar ce iti place“, recomanda dr. Tudorache. Americanii au mai observat si ca tinerii, tot mai absorbiti de gadgeturile lor, nu mai comunica la fel de mult cu familia, in special cu parintii. Acelasi studiu al Kaiser Family a demonstrat ca adolescentii nu mai stau sa priveasca o emisiune la televizor impreuna cu familia sau cu prietenii. Un sfert (24%) dintre cei chestionati au spus ca sunt conectati „majoritatea timpului“ si la alt mediu de comunicare in timp ce se uita la televizor, 28% mai fac si altceva in timp ce citesc, 33% in timp ce asculta muzica.

     

    Care ar fi, totusi, avantajele apartenentei la Generatia M? Cel mai evident este ca, atunci cand vor deveni angajati, adolescentii nu vor avea probleme in manuirea tehnologiei. „Toate mijloacele media sunt pentru ei extrem de uzuale“, observa Musat. Asa ca, foarte probabil, mentiunea „abilitati in lucrul cu calculatorul“ va disparea cu totul din anunturile de angajare.

     

    De altfel, in business este mare nevoie de toata tehnologia cu care jongleaza adolescentii, spune si profesorul german Frank Breuer, consultant in orientare scolara si profesionala la Colegiul German Goethe. „Business-ul devine din ce in ce mai virtual, se folosesc in mod uzual instrumente precum videoconferinta sau e-mailul. Este efectul direct al globalizarii si al dezvoltarii tehnologiei“. Breuer, in calitate de observator atat al sistemului scolar german, cat si al celui romanesc, este la curent cu multe din problemele de compatibilitate dintre Generatia M si scoala. Faptul ca tinerii au acces la atatea informatii online duce la inmultirea situatiilor cand ei copiaza de pe Internet si nu mai muncesc pe cont propriu, spune Breuer.

     

    „S-ar putea spune ca accesul la tehnologie favorizeaza aparitia superficialitatii“, explica el, facand o analogie cu lumea computerelor. Daca pe PC se lucra acum 20 de ani mult mai incet, cu doar 2-3 programe deschise in acelasi timp, astazi copiii au computere mult mai rapide si pot lucra cu 10-20 de aplicatii simultan. „Tot mai multi reusesc sa proceseze mai multa informatie dar, bineinteles, la un nivel mai de baza, ating subiectele numai la suprafata“. Face o alta analogie pentru a explica: in ziua de azi avem produse de masa, de calitate indoielnica, pentru uz pe termen scurt. „La fel este perceputa si educatia si la fel sunt utilizate si mijloacele de comunicare: ca avand scopuri efemere“. Pentru comparatie, cei care s-au dezvoltat inainte de explozia tehnologiei pot fi asemanati „cu mestesugarii, care lucrau manual si faceau produse mai putine, dar de calitate mai buna“, spune Breuer.

     

    Ce solutii poate avea un profesor in aceasta situatie? „Ca profesor trebuie sa le ceri sa-si prezinte propria opinie. Chiar daca unii ignora acest lucru si prefera doar sa reproduca informatia luata din alte parti, majoritatea reusesc totusi sa se raporteze la subiectul respectiv si sa-l analizeze“.

     

    Pe de alta parte, profesorii sunt, probabil, o categorie de oameni care nu s-au bucurat prea mult la inventarea telefonului mobil. „Elevii din clasa mea sunt dependenti de telefonul mobil“, observa Breuer, care spune ca „rata de penetrare“ la clasele sale (a XI-a si a XII-a) este de 100%. „Pentru ei este ceva neobisnuit sa nu aiba telefon mobil“. Desi oficial nu au voie sa foloseasca telefonul in timpul orelor, aparatele sunt solicitate destul de mult atat la ore cat si in afara lor.

     

    „Il folosesc pentru apeluri scurte, sa faca poze, videoclipuri, ca player muzical“. Echipamentele electronice fac parte si din viata copiilor. Dan Mitrut, invatator la Liceul cu Program Sportiv Bacau, spune despre elevii sai de clasa a III-a ca „sunt preocupati de gadgeturi. In afara de telefon, care a devenit un accesoriu comun chiar de la clasa I, sunt preocupati de computer si de joculete electronice“. Carmen Musat spune chiar ca a observat mai multe probleme de atentie si concentrare la copiii de 7-8 ani decat la liceeni. „Nu se pot linisti la clasa, iar asta am observat ca li se intampla mai ales celor care au acces mai mult timp la calculator“.

     

    Pentru a limita efectele negative, parintii trebuie sa impuna unele reguli de utilizare a gadgeturilor, spun specialistii. „In principal, trebuie stabilit cat timp poate un copil petrece in fata computerului ca divertisment“, adica in afara timpului pe care il petrece eventual la PC facandu-si temele, spune Musat. Insa cum ramane cu argumentul des intalnit la copii „dar de ce pe X il lasa mai mult“ la computer?

     

    „Presiunea grupului poate sa nu devina o problema daca parintele stie sa-i explice copilului motivele“, crede ea. „Cel mai important este ca limitarea timpului petrecut la PC sau la televizor sa nu fie perceputa ca o pedeapsa“, mai spune ea, amintind si faptul ca unul din principiile de baza ale educatiei spune ca pentru fiecare „nu“ copilului trebuie sa i se ofere trei de „da“, adica pentru fiecare interdictie sa i se spuna ca are voie sa faca alte trei lucruri. „Din pacate, de multe ori parintii doar impun limitari“.

     

    Se vorbeste mult si despre faptul ca tehnologia poate sa contribuie la adancirea problemelor de comunicare intre parinti si copii. „Multi adolescenti care sunt neglijati de parinti prefera sa faca un «switch» si sa inlocuiasca stimulii emotionali cu cei informationali“, explica Musat. „Au la dispozitie tehnologia si apeleaza la ea“, chiar daca in mod natural copiii nu resping niciodata comunicarea cu parintii. Acest lucru se intampla doar daca parintii fac diverse greseli, de exemplu nu le acorda destula atentie.

     

    „Natural nu resping, dar invata sa respinga pentru ca oamenii in general sunt destul de inteligenti ca sa nu-si doreasca ceva ce nu pot sa aiba“. Insa tehnologia in sine nu poate fi invinuita pentru ciocnirile intre generatii. Rezultatele pozitive ale folosirii functiilor de comunicare ale tehnologiei actuale „depind de intelegerea lor corecta mai intai de catre adulti, apoi de educatia pe care le-o dau copiilor in acest sens“, este de parere invatatorul Dan Mitrut. Iar Carmen Musat este convinsa ca nimic nu s-a schimbat, in fond, cand vine vorba de problemele intre generatii. „Comunicarea intre copii si parinti este la fel ca acum zece ani“.

     

    Ceea ce se schimba, totusi, la procesul de comunicare, este ca modul de realizare a contactelor devine tot mai virtual. „Suntem cam asociali“, admite de pilda Alexandru Vladoi, „pur si simplu pentru ca ne petrecem mult timp in fata computerului si nu mai raman multe ocazii sa relationam direct“.

     

    Ce are aparte messengerul fata de o conversatie fata in fata este deja un fapt dezbatut suficient. Ii incurajeaza pe timizi, este mai usor sa spui lucruri pe care direct nu indraznesti sa le spui. Dar oamenii nu stiu, sau uita usor, unele amanunte. „Cand le spun pacientilor ca mesajul verbal are o pondere de doar 7% din actul de comunicare raman uneori foarte surprinsi“, povesteste Carmen Musat, care este de parere ca o conversatie prin messenger poate deveni extrem de usor frustranta pentru interlocutori. „Tu scrii, celalalt nu raspunde, poate a plecat din fata computerului pentru cateva momente, dar cand se intoarce tu deja te-ai enervat si asta afecteaza discutia“. Ca sa nu mai vorbim de problemele cu care orice utilizator de messenger s-a intalnit: interpretari gresite, explicatii lungi si inutile. „Toate astea ingreuneaza de fapt comunicarea“.

     

    Este drept insa ca Generatia M nu are prea multe motive sa se planga. Pana la urma, comunicarea virtuala este doar o optiune. Fiecare alege pentru el si oricum nimeni, nici macar psihologii, nu contesta avantajele de a avea la indemana mijloacele electronice de comunicare instantanee. Ceea ce ramane de aflat, ca obiect de studiu pentru cercetatori, este daca toate aceste schimbari prin care trec adolescentii de astazi vor produce sau nu modificari structurale ale felului in care gandim, socializam si muncim. „Este de studiat daca in viitor creierul va fi intr-adevar capabil de multitasking“, spune Carmen Musat. „Exista oameni care, atunci cand li se arata desene cu doua imagini ce pot fi vazute doar pe rand, in functie de punctul asupra caruia se concentreaza, sunt capabili sa vada ambele imagini simultan“, da ea un exemplu despre ceea ce ar putea constitui un semn al dezvoltarii creierului uman peste limitele actuale.

     

    Cum se va modifica comportamentul tinerilor atunci cand ei vor deveni angajati? Nici aici nu exista studii, nici macar in tari avansate tehnologic, insa se pot face unele presupuneri. De la indemanarea in utilizarea tehnologiei si pana la faptul ca vor avea probabil nevoie de pauze mai dese, nefiind obisnuiti sa se concentreze o perioada lunga de timp pe un singur lucru, este cert ca „vor avea un profil diferit fata de angajatii de azi“, spune Carmen Musat. Ce-ar trebui sa faca angajatorii, pentru a se pregati de schimbare? O propunere vine de la dr. Bogdana Tudorache. „Testele la selectie vor deveni din ce in ce mai importante, pentru ca trebuie descoperiti acei candidati care nu au probleme majore de atentie si memorie, care pot sa faca fata ritmului de lucru, adica sa nu intre usor in panica, sa administreze informatia si sa poata sa coordoneze echipe“.

     

    Oricum, motive pentru pastrarea optimismului exista. Dincolo de polemici cu privire la eficienta si riscuri, Generatia M ofera indivizi care fac, cu aceleasi resurse, mult mai mult decat in trecut. In fond, studiile arata ca oamenii folosesc astazi doar foarte putin din capacitatile creierului, undeva intre 2% si 5%. Nesemnificativ in comparatie cu pretentiile pe care tinerii le au atunci cer de la computer mai mult decat le poate oferi microprocesorul. Iar cand acesta intra in blocaj, fie dau resemnati un restart, fie il inlocuiesc cu unul mai puternic.

  • Proiectul Bluestream

    Grupul rus Gazprom si compania ungara de petrol si gaze naturale MOL au ajuns saptamana trecuta la un acord pentru formarea unei companii care sa studieze fezabilitatea proiectului de extindere a gazoductului Bluestream.

     

    „Obiectivul acestei companii este de a examina fezabilitatea a trei proiecte importante pentru securitatea livrarilor de gaze naturale – gazoductul sud-european, rutele regionale de tranzit si depozitele subterane de gaze din Ungaria“, spun oficialii MOL. Cererea Ungariei de gaze naturale e acoperita in proportie de 80% de importuri, in special din Rusia si tranzitand Ucraina. Gazprom, cel mai mare producator mondial de gaze naturale, livreaza gaze catre nordul Turciei prin intermediul canalului Bluestream, care traverseaza Marea Neagra si a fost finalizat in 2005. Noul proiect presupune constructia unui gazoduct care sa lege Turcia de sudul Europei, in continuarea Bluestream.

     

    „Un proiect de o astfel de amploare genereaza costuri de aproximativ cinci miliarde de euro, iar lucrarile s-ar putea intinde pe durata a cel putin cinci ani“, a declarat ministrul ungar al economiei, Janos Koka, la finele intalnirii cu directorul general al Gazprom, Alexei Miller, si cu premierul ungar Ferenc Gyurcsany. El a mentionat ca proiectul de extindere a gazoductului Bluestream include si infiintarea unor centre de depozitare a gazelor naturale in Ungaria, cu o capacitate de 10 miliarde de metri cubi. Pe de alta parte, ministrul a dat asigurari ca Ungaria va continua sa se implice in proiectul Nabucco, privind tranzitul gazelor naturale din Turcia catre Austria.

  • BUGETE MULTITASKING

    Generatia M este, in viziunea companiilor, una de consumatori tot mai grabiti si sofisticati. Pentru a le atrage atentia, oamenii de publicitate sunt nevoiti sa regandeasca strategii, sa reinventeze bugete si, de ce nu, chiar sa le construiasca marci dedicate.

     

    Altex, de pilda, nu este un exemplu de marca special conceputa pentru Generatia M. Nici nu avea cum, dat fiind ca marca a fost creata acum 13 ani. Este insa un exemplu de brand care incearca se se apropie de publicul tanar. Drept dovada sta asocierea marcii cu lansarea albumului „Fericire in rate“ a trupei Vama Veche, dar mai ales maniera prin care Altex a ales sa se adreseze publicului prezent la concertul trupei de acum doua saptamani: printr-un dialog online, pe Yahoo Messenger, inainte de concert. Prin intermediul ferestrei de messenger – proiectata pe un ecran – a fost salutat publicul, a fost introdus albumul trupei si explicat noul spot Altex. O maniera familiara si pe gustul tinerilor, carora li s-a s-a captat interesul si li s-au smuls aplauze.

     

    „Suntem constienti de existenta generatiei multitasking si trebuie sa construim marci pentru ea“, explica Razvan Matasel, director de strategie al Leo Burnett & Target. In Romania insa, problema publicitarilor e ca dimensiunea fenomenului nu a fost inca masurata. „Avem la dispozitie doar informatii calitative, colectate in urma interactiunii cu acest grup tinta“, spune Matasel. Si atunci, cum poate fi captata atentia noului tip de consumator? „Ar trebui sa inconjuram consumatorul cu activitati de comunicare astfel incat sa fie intampinat de acelasi mesaj pe toate «ecranele» cu care interactioneaza si in toate punctele de contact relevante“, spune Matasel.

     

    O metoda de a-i atrage pe tinerii obisnuiti cu tehnologia e de a le servi scenarii in care sa se poata implica activ. Matasel exemplifica aceasta strategie cu o campanie facuta de Burger King pe Internet – puiul de pe site-ul subservientchicken.com cu care internautii pot sta de vorba a fost accesat de 14 milioane de vizitatori unici anul trecut. Dar nu numai maniera de adresare se schimba, ci si maniera de distributie a bugetelor  aferente. „Teoretic, bugetul va trebui distribuit in functie de aceste noi medii si tipuri de activitati de comunicare“, spune Razvan Matasel. „Practic, industria noastra trebuie sa treaca dinspre media planning (planificare media, n.r.) spre «communication / context planning» (planificare de comunicare / context, n.r.)“.

  • PROFILUL UNEI GENERATII

    Este creierul capabil de multitasking? Cercetarile facute pana acum arata ca nu si ca executarea simultana a mai multor sarcini poate avea cateva efecte secundare:

     

    EFICIENTA SCAZUTA: Desi aparent atunci cand reusesti sa faci mai multe lucruri simultan esti mai eficient decat daca le faci pe rand, de multe ori e nevoie de fapt de un timp mai lung, pentru ca obligi creierul sa se adapteze si readapteze permanent la fiecare dintre sarcini.

     

    DEFICITUL DE ATENTIE: Aparut mai ales la copiii si la adolescentii expusi la tehnologie, care au tendinta de a se concentra pe aceeasi sarcina doar pentru intervale scurte de timp din cauza „comutarii“ permanente intre mai multe sarcini.

     

    SUPRASOLICITARE: Apar nervozitatea si tulburarile de memorie si, inevitabil, stresul creste, din cauza intreruperilor permanente in executia fiecarei sarcini in parte si a faptului ca nu poti pastra controlul asupra tuturor simultan.

     

    DEPENDENTA DE STIMULI: Cei care fac permanent multitasking au tendinta sa evite situatiile in care stimulii lipsesc si se dezobisnuiesc sa reflecteze ori sa se relaxeze. Sunt, uneori, incapabili sa-si umple timpul daca li se blocheaza accesul la tehnologie.

  • TEMA PENTRU PROFESORI

    „Exista unele pareri cum ca scoala si profesorii sunt un fel de personaje din Jurrasic Park, ramasi in urma si care ii invata pe altii lucruri din trecut cu aplicabilitate tot in trecut“, spune profesorul german Frank Breuer, consultant in orientare scolara si profesionala la Colegiul German Goethe din Bucuresti.

     

    Ar trebui sa ne mire ca tinerii nu mai vor sa invete astfel incat sa retina ceva timp de 20 de ani? Ar trebui ca ei sa invete in continuare ca si cum Internetul nu exista? „Nu, timpurile s-au schimbat!“, exclama el. „In business-ul de astazi trebuie sa fii rapid si competitiv, trebuie sa stii sa folosesti toate echipamentele pe care ei (tinerii – n.r.) le folosesc. Iar scoala trebuie intotdeauna sa urmeze indeaproape societatea, sa incerce sa valorifice cum trebuie forta umana si pe cea tehnologica“. Toate trebuie facute insa fara a sacrifica acele metode ale scolii traditionale care au valoare in continuare, spune profesorul german, care preda limbi straine.

     

    „Unele lucruri li se par acum nefolositoare si irelevante. Imi spun «Ma scuzati, asta nu ma intereseaza. Nu o sa am nevoie de asta mai tarziu»“. Dar tinerilor le scapa uneori vederea de ansamblu. „Nu isi dau seama ca ei de fapt invata proceduri de lucru pe care le pot aplica apoi oriunde si oricand. Invata cum sa invete, cum sa rezolve probleme, cum sa lucreze intr-o echipa, cum sa modifice ceva pentru a ajunge intr-o forma acceptabila“. Da si un exemplu. „Care e scopul tehnologiei? Uite, unii folosesc bine Windows si alte instrumente, dar nu stiu sa scrie o scrisoare personala“. In concluzie, scoala trebuie sa se schimbe odata cu tehnologia (un exemplu: de ce n-ar fi inlocuite cartile cu laptopuri iar Internetul wireless din scoala sa asigure accesul la lectia de zi si la orice site-uri considerate de profesori utile in procesul de invatare?).

     

    Insa schimbarea trebuie facuta fara sa se piarda pe drum tot trecutul. „Cred ca cei care vor avea succes sunt cei care vor sti sa combine metodele scolii traditionale cu tehnologia moderna“, a conchis Frank Breuer.

  • Sa invatam japoneza

    Circa 9.000 de romani invata sau muncesc in Japonia, tara in care planificarea unui proiect ia 70% din timpul alocat acestuia si implementarea doar 30%. Cum arata modelul organizational japonez privit prin ochii romanilor de-acolo?

     

    Cand gandirea lui Henry Ford, transpusa in cartile sale, s-a intalnit cu practica manageriala a lui Taiichi Ohno de la Toyota – care l-a citit pe cel dintai – s-a nascut sistemul de productie eficienta JIT (Just In Time). Dupa ce a adus Toyota intre primele zece companii ale lumii, sistemul s-a raspandit in lume sub denumirea de „lean manufacturing“ (filozofia „lean“ se bazeaza pe eliminarea pierderilor si efectuarea tuturor operatiilor la momentul optim, cu cantitatea optima de resurse). In Japonia exista circa 9.000 de romani rezidenti. Cea mai mare comunitate e cea a studentilor, apoi cea a bancherilor si a celor care fac marketing international, spune Ioana Cioca, intoarsa in Romania dupa trei ani petrecuti in Japonia, in departamentul de marketing international al Toyota Motor in Tokio. Fosta angajata a producatorului japonez lucreaza acum in cadrul unei agentii de publicitate si spune ca putine lucruri sunt atat de diferite precum o organizatie europeana sau americana fata de una japoneza. Totul incepe cu planificarea. Intr-o organizatie japoneza, planificarea ia 70% din timpul alocat unui proiect, iar implementarea – 30%, in timp ce intr-o organizatie americana sau europeana procentele se inverseaza.

     

    „Din perspectiva japonezilor, restul lumii lucreaza atat de mult la implementare tocmai pentru ca nu a facut temeinic planificarea“, spune Ioana Cioca. Ca atare, ziua de lucru a japonezilor se invarte in jurul a numeroase coli A3 cu planificari de la A la Z ale fiecarui proiect, care circula prin cel putin trei birouri ierarhic superioare pentru a-si primi stampila aprobatoare, dupa care nimeni nu le mai discuta sau pune la indoiala. Stampilele nu se obtin usor, „seful are intotdeauna dreptate si trebuie sa executi tot ce ti se spune“, spune Mihaela Ioana Steiner de 28 de ani, traducator de brevete de inventii la Sankyo Patent Attorneys Office – al treilea birou de avocatura din Japonia pe acest segment. „As putea spune ca uneori nici macar nu ai dreptul sa gandesti si sa iti exprimi parerea, mai ales atunci cand e in contradictie cu ce spune seful. Istetimea si inteligenta nu mi se par decisive in a-ti determina pozitia in firma.“

     

    Totul se misca foarte lent in organizatiile japoneze, unde fiecare detaliu trebuie verificat, a constatat si Luiza Ioanei, 26 de ani, care lucreaza in cadrul Japan Travel Bureau (JTB), liderul agentiilor de turism din Japonia – dupa o experienta la Sanyo ca negociator de contracte cu partenerii straini ai firmei. In schimb, punctualitatea e verificata prin mijloace electronice („time card“), iar intarzierile, chiar si de un minut, trebuie justificate, spune Mihaela Serbulea, cercetator si publicist in domeniul medicinei traditionale si a bioeticii, aflata in Japonia de aproape 12 ani. Organizatiile japoneze sunt vazute ca un al doilea camin pentru angajati, perspectiva-fundament pentru abnegatia cu care japonezii isi sacrifica nevoile pentru a lucra cat mai mult (in japoneza exista chiar un cuvant care desemneaza „moartea cauzata de munca in exces“: karooshi).

     

    Nici o decizie nu se ia individual, doar in grup, „asa ca responsabilitatea este a intregului grup“, spune Cristian Vlad, 32 de ani, angajat la departamentul de training al Toyota, unde coordoneaza programe de training pentru distribuitorii Toyota din intreaga lume. „Nu se gandeste, se executa“, spune si Alexandru Tudor, angajat la Sanyo Mobile Energy la departamentul de marketing international. Fisa postului lipseste cu desavarsire si foarte putini angajati au un job title. Mai precis, orice functie sub cea de assistant manager – obtinuta dupa cel putin sapte ani de munca intr-o organizatie – nu este facuta publica de catre departamentul de resurse umane si nu e trecuta pe cartea de vizita. Pozitiile in organizatie se acorda in functie de vechime.

     

    O zi de lucru incepe cu gimnastica de inviorare de 10 minute, un obicei vechi pastrat inca de multe firme japoneze, in special de cele amplasate in afara capitalei Tokio, mai conservatoare, cum e Sanyo – producatorul numarul unu mondial de baterii reincarcabile. Se lucreaza mult peste program, dar majoritatea companiilor platesc orele suplimentare. Cristian Vlad de la Toyota spune ca in compania in care lucreaza „nu ai voie sa faci mai mult de 45 de ore suplimentare pe luna sau mai mult de 350 pe an“. In alte companii, mai traditionaliste, „trebuie sa stai la serviciu pana tarziu doar pentru ca seful este inca acolo“. Japonezii petrec mult timp aratand celorlalti ca lucreaza foarte mult pentru binele grupului. Aceasta demonstratie de efort – doryoku – este foarte apreciata de japonezi. Sunt mai multe moduri de a demonstra doryoku: sa stai peste program mai mult decat managerul tau, sa nu te plangi de conditiile de lucru, sa vii la birou imediat dupa ce inchei o deplasare de afaceri, chiar daca schimbarea de fus orar te-a dat peste cap si nu mai poti face nimic, sa lucrezi tarziu noaptea in mod regulat, sa iti indeplinesti sarcinile cu mari sacrificii.

     

    Pe langa statul peste program de dragul sefului si al companiei, din programul de lucru mai face parte si un obicei numit nomikai – iesiri obligatorii cu colegii si sefii la baut. „Aici ajungi sa castigi increderea sefului, aici afli care a fost prima lui impresie despre tine“, spune Luiza Ioanei de la JTB. Turnatul in pahare e semn de respect si mod de comunicare. Seful toarna angajatului si ii multumeste pentru munca prestata, angajatul toarna sefului pentru indrumarea pe i-o da. De altfel, in Japonia „alcoolul e foarte important si betivii sunt priviti cu mare indulgenta“, a constatat Alexandru Tudor de la Sanyo.

     

    „Lumea se imbata si doarme pe trotuar, pe trepte, in trenuri si nimeni nu le atrage atentia. De obicei, cum se decide ceva in Japonia, se lasa cu Uchiage, adica o bauta care sa celebreze evenimentul. Multe decizii sunt pecetluite la bauta, nu la birou, unde atmosfera e incordata.“ La aceste iesiri obligatorii, ca la orice alte iesiri organizate de companie, este interzisa prezenta partenerilor de viata ai angajatilor, spune Denisa Kobayashi – economist la Colliers Halifax in Tokio. Dar poate cel mai dificil de inteles pentru un european este modul in care se exprima japonezii, mereu „intre nu si da“, fara a spune vreodata „nu“. „Toti sunt cam robotizati si incearca sa isi ascunda opiniile si sentimentele in spatele cuvintelor cu doua intelesuri“, spune Alexandru Tudor de la Sanyo. „Un zambet care in Europa poate fi interpretat ca un semn pozitiv este egal cu zero sau are chiar conotatii negative aici“, spune si Daniel Ratiu, 27 de ani, angajat in cadrul Toyhmei Shipping, cu responsabilitati in managementului comercial si operational al navelor.

     

    Si modul in care japonezii negociaza e complet diferit de cel cu care sunt obisnuiti europenii. Inaintea oricarei sedinte importante de negociere, japonezii fac un nemawashi – un fel de pre-sedinta prin care se urmareste stabilirea unui consens asupra agendei. Rolul unui nemawashi se justifica prin dorinta japonezilor – o natiune non-confrontationala – de a evita conflictul si contradictiile verbale. Datorita acestui nemawashi, partile participante la sedinta pot agrea pe fata si rapid asupra majoritatii punctelor de pe agenda.

     

    In ce priveste sedintele standard, acestea sunt foarte frecvente. Denisa Ordeanu-Kobayashi de la Colliers a lucrat inainte intr-o companie japoneza in care fiecare dimineata debuta cu o sedinta, saptamanal se mai intrunea o sedinta pentru proiectele saptamanale si inca una, lunar, pentru cele lunare. „Acest lucru nu se intampla intr-o companie globala, unde sedintele se fac doar cand e nevoie.“

     

    O alta trasatura a organizatiilor japoneze care naste critici in randul europenilor este discriminarea la locul de munca. „Faptul ca sunt femeie a fost un mare dezavantaj“, spune Mihaela Ioana Steier, 28 de ani, care traieste in Japonia de aproape sase ani. „Cand o femeie se casatoreste, de obicei renunta la serviciu pentru a avea copii si a-i creste. Este aproape o regula.“ Din cauza aceasta, o femeie nu prea poate avea in firma un rol important, nu neaparat in plan ierarhic, ci in sensul in care i se dau sarcini destul de usoare si care nu necesita o pregatire intelectuala deosebita. In plus, o femeie are sanse foarte slabe de a fi promovata. Si in departamentul de marketing al Toyota, din 21 de assistant manageri, doar doua erau femei, spune Ioana Cioca.

     

    Totusi, beneficiile materiale de care se bucura angajatii in majoritatea organizatiilor japoneze sunt demne de invidie. Companiile japoneze ofera, de regula, o pensie stabila pe langa cea oferita de stat, o polita de asigurare sociala pentru intreaga familie (chiar pentru membrii care locuiesc in strainatate), reduceri la hoteluri si la biletul de avion in tara si in strainatate, apartamente la o chirie infima (multe companii dezvolta afaceri imobiliare), imprumuturi pentru cumpararea unei case si a unei masini si doua bonusuri anuale de cate doua-trei salarii fiecare.

     

    „Compania te sprijina foarte mult pe plan social“, spune Cristian Vlad de la Toyota. „Acum trei ani am facut un imprumut de la companie pentru a-mi cumpara apartamentul in care locuiesc si masina pe care o conduc in weekend.“

     

    Dar romanii intervievati se plang ca nu au timp sa cheltuiasca banii castigati. Cu toate ca zilele de concediu sunt mai putine decat cele oferite angajatilor din Europa (10-17 zile), aproape niciodata angajatii nu le pot lua comasat, chiar si o saptamana de concediu fiind obtinuta cu mari eforturi. Mai mult, a-ti lua toate zilele de concediu inseamna, pentru unii manageri japonezi, o lipsa de atasament fata de organizatie. „Etica de lucru japoneza nu permite angajatilor sa beneficieze de zilele de concediu care le sunt acordate prin contract“, spune Mihaela Serbulea.

     

    In Japonia, incheierea contractului de munca e similara actului de casatorie. Odata angajat de o companie, nu mai poti fi concediat decat in cazuri extrem de grave. Dar nici nu ai sanse mari ca demisia sa iti fie acceptata usor. Companiile investesc mult in angajati si a lasa un om sa plece li se pare o risipa inacceptabila. Daca totusi reusesti sa pleci, multe companii te vor privi cu suspiciune. „Este posibil sa te muti de la o companie la alta si exista head-hunteri, dar de obicei poti sa te muti de la o companie mare la una mai mica pe o functie mai mare“, spune Alexandru Tudor de la Sanyo.

     

    De altfel, organizatiile japoneze prefera sa recruteze din randul studentilor si lipsa lor de experienta inseamna un atu – pentru ca pot fi formati de la zero. Angajarile se fac toate in ultimul an de studentie si „e foarte greu sa te mai angajezi odata ce ai terminat facultatea“, spune Cristian Vlad de la Toyota. Un post se obtine destul de greu. Un proces standard de recrutare presupune in jur de cinci interviuri timp de doua saptamani. „Odata ce ai trecut de proba de angajare, primesti acasa, prin posta, un ordin de angajare de trei randuri, prin care esti invitat la birou pe data de 1 aprilie anul urmator“, spune Vlad. Salariul nu se discuta si nu se negociaza, pentru ca salariile de debut sunt, de obicei, publicate pe site-urile companiilor. Daca nu sunt, „momentul adevarului“ vine odata cu primul salariu, spune Cristian Vlad. Oricum, „negocierea salariului este un subiect exclus, iar orice incercare de a purta o asemenea discutie cu biroul de resurse umane poate primejdui posibilitatea angajarii“. Primii 7-10 ani de munca nu-ti pot oferi o pozitie mai inalta decat cea de asistent sau coordonator de program.

     

    Dupa sapte pana la 20 de ani de munca, functia cea mai inalta care poate fi obtinuta este cea de assistant manager. Group managerii au peste 20 de ani de munca, iar acumularea de ani de vechime poate aduce angajatului in subordine un departament, o divizie sau chiar o pozitie in board-ul managerial.

     

    Contrar situatiei din Japonia, in Romania se fac numeroase angajari ale proaspat-absolventilor direct pe pozitii de tipul „account manager“, unde tinerii angajati se bucura de multa libertate si responsabilitati manageriale. In baza carei experiente practice? – s-ar intreba un japonez. In ordinea relevantei, criteriile de promovare in organizatii sunt: anii petrecuti in companie, experienta de lucru, dedicatia, spiritul de armonie (de grup), devotamentul fata de grup si fata de educatia noilor angajati precum si „cat de bine te intelegi cu sefii“.

     

    Confucianismul, budismul si shintoismul au modelat organizatiile japoneze. Confucianismul a adus cu sine constiinta statutului si a rolurilor ierarhice in societate. Budismul a cultivat negarea sinelui si concentrarea asupra celorlalti. Esenta religiei shintoiste este armonia – inclusiv in relatia cu ceilalti. Comparativ, americanii si europenii au un respect deosebit pentru managementul timpului. Pentru ei, controlul asupra propriei vieti este esential.

     

    Modelul japonez e un model pe care s-a bazat succesul multor companii. Loialitatea japonezilor fata de companii si a companiilor fata de japonezi a dus la refacerea tarii dupa al doilea razboi mondial. E drept, vremurile se schimba, dar si business-ul japonez e in schimbare. De la valori la mentalitate, de la angajarea tot mai multor straini pana la invatarea limbilor straine in procent tot mai mare (Ioana Cioca povesteste cum, la sosirea ei in Toyota in 2002, 30% dintre colegii japonezi stiau engleza foarte bine, pentru ca la revenirea ei in tara in decembrie 2005, procentul sa creasca la 70%). Tot mai multi parinti japonezi isi trimit copiii la scoli in Europa sau SUA. Turnul de fildes se topeste.

  • DOUA MODELE, FATA IN FATA

    Modelul japonez si cel american au fost comparate in nenumarate studii si carti de business. Una dintre ele este „The Way To The Global Management, Resolving Conflict in US-Based Japanese Subsidiaries“, din care reies urmatoarele idei:

     

    organizatia japoneza

    • angajatii trebuie sa se sacrifice si sa lucreze din greu pentru binele grupului
    • lucrul peste program este o dovada de efort si dedicare
    • feedback-ul negativ trebuie dat permanent si acceptat fara comentarii, iar feedback-ul pozitiv trebuie sa fie subtil si inconsecvent;
    • societatea promoveaza o relatie de tip parinte-copil intre manager si subordonat
    • nu e nevoie ca reusitele sa fie recunoscute in mod formal si deschis
    • liderii trebuie sa aiba un stil complet diferit de angajatii lor

    organizatia americana

    • angajatii trebuie sa aiba control asupra vietii lor si au dreptul la viata personala
    • sa muncesti efectiv este mai important decat sa muncesti indelung
    • desi feedback-ul negativ e bun si acceptabil, trebuie echilibrat prin feedback pozitiv, care demonstreaza recunoasterea reusitelor
    • valoarea egalitarista promoveaza o relatie de tip adult-adult intre manager si subordonat
    • este important sa ne oprim si sa sarbatorim reusitele inainte de a merge mai departe
    • liderii trebuie sa aiba un stil compatibil cu cel al angajatilor