BusinessMagazin

Blog

  • Businessul de tonaj greu se misca vioi

    Microbuze, dube, camioane, autosasiuri, tiruri, basculante – o piata fara sex-appeal la publicul larg, dar fara de care afacerile din marile industrii nu s-ar invarti. Dealerii stiu cel mai bine asta, asa ca isi tureaza la maximum motoarele pentru un business de cursa lunga.

     

    Vede cineva vreo legatura intre camioane, fotbal si femei? Foarte probabil ca nu. Si totusi, exista una: pentru ca afacerilor din constructii, retail, transport, alimente sau logistica le-a mers bine in ultima perioada, si business-ul dealerilor de autovehicule mari – printre care se numara utilitarele de santier, dubele sau camioanele – a mers corespunzator.

     

    Asa se face ca Luiza Marin, reprezentant comercial pe gama Light (sub 6,5 t) la Pro Truck International a ajuns sa vada finala mica dintre Germania si Portugalia la Campionatul Mondial (Pro Truck e unul dintre cei mai mari dealeri ai marcii Iveco in Romania, cu o cifra de afaceri ce circa 17 mil. euro in 2005).

    Cum? Luiza Marin, care are 29 de ani si este singura femeie din departamentul de vanzari al Pro Truck, a castigat o competitie interna care viza atragerea unui numar cat mai mare de clienti pe o perioada data si care avea ca miza un bilet la finala mica.

     

    Nu ar fi exclus ca toti colegii ei de vanzari sa o invidieze mai degraba pentru asta, decat pentru rezultatele obtinute: depasirea business plan-ului cu 208% in cel de-al doilea trimestru al acestui an (primul fiind dedicat prospectarii). Iar pentru trimestrul al treilea, ea prevede o crestere cu cca 150%. „Nu e vorba de stabilirea unui target de vanzari prea mic“, explica Luiza Marin depasirea obiectivelor de vanzari, „ci de cresterea cererii pentru autovehiculele comerciale, in special in gama Light“, spune ea.

     

    De notat ca piata autovehiculelor mari se imparte in trei segmente: segmentul Light (sub 6,5 tone) – aici intrand microbuzele sau dubele; segmentul Medium (6,5 t – 18 t) – include camioanele de marfa si segmentul Heavy (peste 18 t) – la randul sau impartit in doua: autovehiculele On-Road (pentru transport international, categorie la care intra tirurile) si cele Off-Road (pentru santier).

     

    Carmen Stefan, marketing manager la aceeasi companie, spune la randul ei ca segmentul Light – unde Pro Truck se numara printre cei mai mari jucatori – are cea mai mare crestere. „Orice firma are nevoie de transport – fie ca activeaza in constructii, retail, amenajari interioare sau termopane“, explica Stefan, in paralel conditionand cresterea segmentului Heavy de evolutia afacerilor in constructii.

     

    Boom-ul pe segmentul usor a fost in 2002, isi aduce Stefan aminte, cand a inregistrat o crestere de 63% fata de 2001. Si anii care au urmat au fost buni, continua ea: piata in cauza a crescut cu 37,4% in 2004 fata de 2003, iar anul trecut a fost de 26,4% versus 2004. Prognoza pentru 2006? Costin Lupu, director de operatiuni comerciale la Pro Truck, spune ca la sfarsitul lui 2005, compania prognozase o crestere de 10% per total piata. Dar e probabil ca procentul sa fie depasit, din moment ce in primele sase luni cresterea a fost de 27,7%.

     

    „E un business direct legat de politic“, explica Lupu volatilitatea pietei: daca fonduri europene pentru anumite constructii (de pilda cazul autostrazilor) sunt blocate din diverse motive, acest lucru se simte in conturile companiilor distribuitoare de autovehicule mari. La fel se intampla si in cazul reducerii rutelor de transport in comun urban/interurban, o situatie cu care Bucurestiul s-a confruntat recent. Concluzia? „A face forecast-uri in acest business nu este neaparat greu, dar este o provocare“, admite Carmen Stefan, directorul de marketing al Pro Truck.

     

    Ce poate stimula vanzarile de microbuze, camioane, tiruri sau utilitare de santier? Reprezentantii Romcar (distribuitorii Ford) spun ca in urmatorii trei ani cresterea vanzarilor ar putea avea ca motoare tendinta de reinnoire a parcului de utilitare in acord cu standardele UE; dezvoltarea activitatii comerciale, dar si competitivitatea. Porsche Romania, Volvo Trucks si Roman Brasov (singurul producator din Romania) nu au comentat pentru acest articol.

     

    O alta oportunitate a cresterii acestei nise auto – inspre care arata Luiza Marin de la Pro Truck – este cresterea business-ului de logistica: crestere asigurata atat de tendinta companiilor de a-si externaliza aceasta activitate, dar si de faptul ca din 2007 pe piata vor aparea noi firme de logistica, parte din ele o data cu clientii lor.

     

    In prima situatie – tendinta de externalizare a serviciilor de logistica – un exemplu recent ar fi Domo, care din februarie lucreaza cu firma olandeza KLG Europe Logistics, special infiintata „pentru a sustine nevoile logistice ale Domo Retail“, spunea un comunicat de presa la acea vreme. Este vorba despre coordonarea transportului intre cele sase depozite regionale, magazine, precum si livrarile la domiciliu pentru clientii Domo. Astfel, KLG Europe Logistics a preluat parcul auto de la Domo – circa 200 de autoturisme mari pentru transport – cu tot cu angajati (180 – n.r.), spun acum oficiali ai Domo.

     

    Dar gasirea unui partener pentru gestionarea activitatii de logistica nu sta pe buzele tuturor. Un exemplu poate fi Vel Pitar, una dintre cele mai mari companii de panificatie (74,3 mil. euro cifra de afaceri anul trecut). „In ultimii trei ani, investitiile de modernizare a flotei comerciale – care cuprinde peste 350 de autovehicule, majoritatea in gama 3,5-6,5 t – au depasit 3,5 milioane de euro. In anii care urmeaza, ritmul va trebui intensificat pentru a putea asigura avantaje competitive in domeniul logistic“, spune Augustin Avram, director comercial al companiei.

     

    Cat a reprezentat aceasta investitie din totalul bugetului de achizitii al companiei in intervalul respectiv? „In medie, discutam de o cota intre 25 si 35% din bugetul de investitii“, a mai spus acesta. Vorbind despre componenta strategica pe care o are distributia in business-ul de panificatie, Avram spune ca pe masura ce acesta se transforma dintr-o activitate de productie intr-o activitate complexa de productie si servicii, distributia produselor devine din ce in ce mai importanta.

     

    „Companiile moderne din sectorul panificatiei inteleg ca oferta catre client trebuie sa contina si elemente competitive de customer service, succesul unei companii ajungand sa depinda in mare masura de calitatea acestor servicii.“

     

    Or, daca si alte companii simt importanta distributiei in dezvoltarea business-ului – asa cum o face Vel Pitar – acest lucru nu poate fi decat o oportunitate de afaceri pentru dealerii de autovehicule comerciale. Si ar mai insemna ceva: ca ponderea de 16% pe care acestea au ocupat-o anul trecut in totalul de masini noi vandute in Romania (dupa unele estimari) are toate sansele sa creasca.

  • Cum se imparte piata

    Iveco, Mercedes si Renault sunt singurele marci care sunt prezente pe toate cele trei segmente ale pietei autovehiculelor mari

    SEGMENTUL

    MARCI PRINCIPALE

    PRET ESTIMATIV

    LIGHT
    (sub 6,5 t)

    Citroën, Iveco, Fiat, Ford, Mercedes, Peugeot, Renault

    17-18.000 €

    MEDIU
    (6,5 – 18 t)

    DAF, Iveco, MAEN, Mercedes, Renault

    30-40.000 €

    HEAVY*
    (peste 18 t)

    Iveco, MAEN, Mercedes, Renault, Scania, Volvo

    80-100.000 €


    *SEGMENTUL SE IMPARTE IN DOUA SUBCATEGORII: ON-ROAD (TRANSPORT INTERNATIONAL) SI OFF-ROAD (PENTRU SANTIER); PRETURILE SUNT ORIENTATIVE, ELE DEPINZAND DE DOTARILE PE CARE LE VREA CLIENTUL (TIP DE BASCULANTA; SASII, ALTE DOTARI).

  • Afacerea de a face afacerile altora

    Cine merge cu metroul la prima ora in zilele lucratoare si ajunge la Pipera, ultima statie din nordul Bucurestiului, a observat probabil o schimbare majora de peisaj in ultimele luni. Altadata Pipera era o statie la care trenurile ajungeau aproape goale. Acum e din ce in ce mai animata.

     

    La suprafata, zona a atras multe companii, mai ales din IT&C, care au ca prim punct comun numarul mare de angajati: in cladirile de aici au birourile, printre altii, angajatii din call center-ul Orange, cei ai GeCAD, ai dezvoltatorului de software Akela si cei ai Softwin.

     

    Un nume nou, Genpact, va aduce insa si mai multa aglomeratie in metroul cu destinatia Pipera. Divizie a General Electric, Genpact a inceput recrutarea in august anul trecut si are, acum, 270 de angajati. Dar va avea, previzioneaza Genpact, 1.000 de angajati peste doi ani: numai pana la sfarsitul lui decembrie ar urma sa se angajeze 400 de oameni noi, spune Cristian Popescu, director de resurse umane si vicepresedinte Genpact, el insusi recrutat acum doua luni de pe un post similar la Interbrew. „Initial planul nostru era sa angajam 1.000 de oameni pana in 2009, dar cred ca vom atinge numarul acesta la sfarsitul anului viitor sau inceputul lui 2008“.

     

    Nu, Genpact nu e un nou call-center, insista oficialii companiei. „Nu vrem sa fim confundati pentru ca nu asta suntem. Avem activitatea unui call center in proportie de doar 10%“, tine sa precizeze directorul operatiunilor din Romania, Akos Csernus.

     

    Genpact e, in concluzie, un service-center. Diferenta vine si din natura muncii, si din nevoile interlocutorilor de la capatul firului: nu e vorba de clienti care au nevoie de asistenta in folosirea unui produs sau serviciu, ci de angajati ai companiilor care transmit cerinte specifice proiectelor in derulare.

     

    Business Process Outsourcing (BPO), cum este numit generic tot conceptul, inseamna externalizarea proceselor care nu reprezinta activitatea de baza a companiei. Angajatii Genpact, de exemplu, se ocupa de contabilitatea, serviciile IT sau managementul lantului de distributie pentru companiile client. Iar pentru a-si duce la bun sfarsit planurile, cei de la Genpact au nevoie de multi, multi oameni, de procese standardizate si de cicluri continue: acum, de exemplu, circa o treime dintre angajati sunt in perioada de training, iar procentul nu va scadea prea devreme, avand in vedere angajarile masive.

     

    La sediul din Pipera, de altfel, mai toate dau impresia de proces in derulare: cladirea e inca inconjurata de muncitori in salopete, de gramezi de nisip, de ciment. Din cele trei etaje ale cladirii, doar in primul se lucreaza. „La doi“ sunt doar birouri si computere care-si asteapta utilizatorii, iar etajul al treilea e inca in curs de amenajare. La primul etaj, insa, e activitate: ti se raspunde insa la salut in felurite limbi – asa ii recunosti repede pe trainerii Genpact din alte tari.

     

    Sutele de angajati ce urmeaza sa se invarta prin birourile Genpact vorbesc la telefon cu clienti europeni in 14 limbi, unii asigurand, in schimburi, servicii non-stop 24/7 – iar comunicarea e facuta, pe langa telefon, si prin e-mail, si prin intalniri directe. Lipseste, insa, agitatia strict controlata specifica unui call-center, cu monitoarele imense pe care se vede cati clienti asteapta sa intre in legatura cu un operator, cat timp este alocat fiecaruia si care sunt indicatorii satisfactiei clientului.

     

    Pentru ca aici nu se pune accentul in primul rand pe contactul direct cu clientii; complexitatea muncii e superioara, pentru ca necesita si alta pregatire pe langa fluenta intr-o limba straina. Aici, se mandresc oficialii Genpact, 90% dintre angajati au studii superioare.

     

    „Nu este un business in care conteaza in primul rand volumul, este unul cu cerinte specifice, in care conteaza foarte mult input-ul pe care il au angajatii si de aceea nu vrem sa stoarcem tot de la ei“, spune Akos Csernus. Tocmai din acest motiv aici se si munceste in regim similar programului de 8 ore, spre deosebire de unele call-centere unde fiecare angajat lucreaza 4-6 ore pe zi cu castile pe urechi. „Varsta medie in companie e sub 26 de ani.

     

    Cu o populatie atat de tanara, trebuie sa faci in asa fel incat serviciul sa fie «fun»“, spune directorul de resurse umane. Ce clienti are Genpact Romania? In total sase, cel mai mare fiind in continuare, cu 40% din activitate, General Electric, compania-mama. Un alt client e Linde Still, un producator german de camioane si masini industriale care si-a externalizat aproape integral departamentul contabil catre centrul din Romania intr-un contract de 50 de milioane de euro, incheiat pe o perioada de mai multi ani.

     

    Service-centerele au inceput sa fie preferate de cei din industria de outsourcing call-centerelor pentru ca, presupunand servicii mai complexe, castigurile sunt mai mari. Cel mai bun exemplu e India, tara cu cel mai mare numar de angajati in outsourcing, care lucreaza in special pentru clienti din SUA. In 2000, relatiile cu clientii reprezentau 85% din totalul pietei externalizate in aceasta zona. Acum, procentul a scazut la 35%, conform cifrelor furnizate de Nasscom, asociatie a companiilor indiene de outsourcing.

     

    „Piata europeana de BPO a inceput doar de trei ani sa se dezvolte, iar in general suntem cu sapte ani in urma Statelor Unite in ceea ce priveste externalizarea“, spune Patrick Cogny, managerul operatiunilor europene al Genpact. Tot el adauga ca, pentru compania sa, de aici vine oportunitatea. „Pana acum totul era in regula cand clientul era din SUA: puteai livra servicii din India sau China fara probleme. Dar acum, cand clientii vorbesc franceza, germana, spaniola sau limbi chiar si mai rare, sunt foarte putini oameni care vorbesc aceste limbi in India.“

     

    Pana la mijlocul anului trecut, managerul pentru Europa al Genpact conducea practic un singur birou: cel din Ungaria, unde sunt acum 700 de angajati. Surse din companie spun ca amprenta europeana va fi completata, pe langa Romania, cu Polonia, unde un centru pentru clientii vorbitori de limba germana – dar mai mic decat cel din Romania – va fi anuntat oficial in septembrie.

     

    Cum atrage Genpact forta de munca din Romania? Un proaspat angajat al companiei are un salariu mediu net de pornire de 300 de euro, la care se adauga un „premium“ de 30-50% pentru vorbitorii limbilor exotice, cum ar limbile nordice. „Cel mai greu ne-a fost sa gasim vorbitori de limba finlandeza sau norvegiana. De aceea am «importat» cativa oameni din Estonia carora le vom face training si apoi se vor intoarce la ei in tara. Dar tot sunt mai usor de gasit decat in Ungaria“, spune Cristian Popescu, directorul de resurse umane al Genpact.

     

    Intr-un studiu anual numit Black Book of Outsourcing, elaborat de Brown Wilson-Group, in dreptul Genpact figureaza o rata de profitabilitate la nivel global de 12,25%. Francezul Cogny evita zambind subiectul profitabilitatii filialei din Romania. „Nu as putea sa va spun costurile mele, pentru ca le-ar afla clientii. Cand un client ne incredinteaza o sarcina, exista un avantaj al costului pe care noi putem sa i-l oferim. Acest avantaj e acum cel mai mare in Romania.“ Motiv suficient pentru el sa construiasca atatea etaje de cate este nevoie in sediul din Pipera, vreme in care la etajele deja gata se munceste non-stop.

  • Metamorfoza Genpact

    Daca in Romania Genpact a angajat, in 11 luni, 270 de oameni – unul in fiecare zi lucratoare – la nivel international ritmul de angajari e de 1.000 de oameni noi pe luna.

     

    PLANURI PENTRU ROMANIA: In cel de-al doilea centru care va fi deschis ar urma sa lucreze pana in 500 de angajati, dar o decizie finala va fi luata doar la sfarsitul acestei veri. Pe lista oraselor vizate figureaza orase ca Brasovul, Clujul, Iasul si Sibiul.

     

    INVESTITIA: In urmatorii 2-3 ani Genpact spune ca va investi in Romania – care ar urma sa devina cel mai mare centru european al companiei – 20 mil. $. Celalalt sediu european, cel din Ungaria, a fost deschis in 2002, numara acum 700 de angajati, dar reprezentantii companiei spun ca ritmul de crestere din Budapesta este mai mic decat cel din Romania.

     

    TARGET: Miza Genpact ramane diversificarea clientilor, General Electric (GE), compania din care a luat nastere, aducand si acum, la nivel global, peste 75% din activitatea din centrele functionale in sapte tari (India, China, Mexic, Statele Unite, Filipine, Ungaria si Romania).

    CATEVA CIFRE: Numarul angajatilor Genpact este de circa 30.000, iar veniturile au atins un miliard de dolari anul trecut si o marja de profit de 12,25%. In 2004, General Electric a vandut cate 30% din actiuni fondurilor de investitii General Atlantic Partners si Oak Hill Capital Partners intr-o tranzactie care a evaluat compania la 800 de milioane de dolari, pastrand insa 40% din actiuni.

  • MANAGEMENT: Ce carti de business citeste un CEO si ce recomanda

    Daca ar fi sa recomande cuiva o carte de business, trei CEO din Romania – Liliana Solomon (Vodafone), Calin Dragan (Coca-Cola Hellenic Bottling Company) si Theodor Alexandrescu (AIG Life) – ar alege „Execution, The Discipline of Getting Things Done“, de Larry Bossidy si Ram Charan.

     

    Despre cartile de business se spune ca, in proportie de 90%, sunt maculatura. In primul rand pentru ca autorii lor repeta ce au spus, inaintea lor, si asa prea multi autori de carti de business. Criticii literaturii de business isi exprima deseori indignarea in presa straina fata de acest fenomen, prin afirmatii de genul „nu exista lectura despre leadership la fel de buna ca opera lui Shakespeare“ sau „oricum, Peter Drucker a spus totul despre management acum 40 de ani“.

     

    Prezenta cifrelor in titluri („Sapte reguli de aur“, „Zece cai catre succes“) e luata de asemenea in deradere de critici din cauza frecventei acestora pe copertile cartilor de business, la fel cum animalele au fost obiectul amuzamentului unui editorialist de la The Economist („How 51 Gorillas Can Make You Seriously Rich“), dupa ce, anul trecut, au contaminat titlurile din raioanele de literatura de afaceri.

     

    Intr-o piata cu atat de multe carti de business – The Economist estimeaza ca numai in Statele Unite apar anual circa 3.000 de titluri in acest segment – recomandarile devin absolut necesare. Publicatiile de business straine ofera frecvent recomandarile de lectura ale celor mai cunoscuti CEO. BUSINESS Magazin va recomanda acum, cu ajutorul a zece CEO romani, cateva carti care merita citite. Dintre cartile pe care le-a citit in ultimul timp, Liliana Solomon – CEO Vodafone Romania – ar recomanda doua, fara a le da insa atributul de carti preferate: „The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron“, de Bethany McLean si Peter Elking.

     

    Liliana Solomon argumenteaza: „Este cea mai buna carte pe care am citit-o referitor la frauda comisa la Enron. E extrem de bine documentata, bazandu-se pe interviuri cu peste 1.000 de angajati si parteneri de afaceri ai firmei Enron. Cu toate ca acopera multe aspecte financiare legate de modul in care a fost comisa frauda, cartea este scrisa intr-un mod care face lectura foarte interesanta si accesibila unui segment larg de cititori“. A doua carte recomandata de CEO-ul Vodafone este cartea preferata atat a lui Calin Dragan, country manager al Coca-Cola Hellenic Bottling Company (CCHBC), cat si a lui Theodor Alexandrescu, general manager AIG Life: un best seller editat de Financial Times – „Execution, The Discipline of Getting Things Done“, de Larry Bossidy si Ram Charan.

     

    Liliana Solomon descrie cartea drept „pragmatica si cu o intelegere aprofundata a subiectului. Larry Bossidy a fost CEO-ul Allied Signal in perioada 1991-1999 (dupa 34 de ani petrecuti la GE, in timpul lui Jack Welsh). El a transformat compania intr-una dintre cele mai de succes si mai admirate business-uri americane ale anilor ‘90. Larry Bossidy spune ca: «Cea mai importanta sarcina a unui lider – cea de a alege si a evalua oamenii – nu ar trebui niciodata delegata». Personal, sunt intru totul de acord cu acest punct de vedere“.

     

    Calin Dragan de la CCHBC a remarcat aceeasi carte „pentru ca este foarte aproape de realitatea din business-ul de fiecare zi si legata de dilemele unui manager intr-o companie mare. Pune mult focus pe importanta implementarii strategiilor si mai cu seama pe importanta calitatii oamenilor din organizatie care fac lucrurile sa se intample“.

     

    Patrick Lencioni este un alt autor favorit al lui Dragan, cu „The Four Obsessions of an Extraordinary Executive“. Radu Georgescu, presedintele grupului GeCAD, a preferat „Get Real“, de Mahan Khalsha. „Dupa parerea mea e cea mai buna carte de vanzari. Si, pana la urma, business-ul este despre vanzari: trebuie sa vinzi o idee oamenilor pe care ii conduci, sa vinzi un plan celor care trebuie sa-l aprobe, sa vinzi un produs clientilor. Si morala acestei carti (dupa ce iti explica ce important este sa vinzi) este ca nu vanzarea este importanta, ci ceea ce livrezi «dupa». Senzational si de un mare adevar“.

     

    Nikolaos Tsolas, CEO al Cosmote Romania, spune ca s-a simtit inspirat de cartea Don’t Sweat the Small Stuff – and it’s all small stuff, de Richard Carlson, o carte care te face sa apreciezi lucrurile in viata chiar atunci cand te confrunti cu presiuni si responsabilitati legate de job-ul de CEO“.

     

    Autorii preferati de Dan Ostahie, presedintele Altex, sunt Jack Welch, Robert Kaplan, Larry Bossidy si Ram Charan. Ostahie defineste cititul ca pe „un dialog in care eu emit o opinie proprie, referitor la tema dezbatuta, pe care o opun teoriei autorului cartii respective. Pentru mine a citi o carte este ca o negociere continua intre mine si autor, cu argumente, opinii, demonstratii logice. Uneori cadem de acord, alteori nu. Cam ca in board-ul Altex, probabil.

     

    Dragos Simion, presedintele Flamingo, recunoaste ca a fost influentat profesional de cartea „Principles of Corporate Finance“, de Richard Brealey si Stuart Myers, „o carte care excede substantial barierele unei carti pur financiare si care suscita pasiunea pentru business facut in mod sistematic, nu insa rigid“.

     

    Doru Lionachescu de la Capital Partners spune ca evita cartile de „popularizare manageriala sau investitionala. In locul unor opinii personale despre cum ar trebui sa ne investim banii sau ce ar trebui sa facem fiecare cu viata si cariera noastra, prefer sa citesc relatari faptice, precise si verificabile, sau studii despre a) oameni pe care ii admir (de exemplu Warren Buffett), b) companii pe care le admir (de exemplu am savurat recent doua istorii memorabile ale bancilor de investitii JP Morgan si Goldman Sachs) sau c) sectoare economice care ma fascineaza (de exemplu acum citesc tot ce prind pe partea de comportament financiar, un sector la granita dintre psihologie, sociologie si economie).

     

    Paul Pop, CEO al Rompetrol Downstream, s-a oprit la „parintele marketingului“, Philip Kotler: „Urmarindu-l pe Kotler in «Marketingul de la A la Z», am apreciat modul simplu si eficient de explicare a conceptelor, cu exemple debordant de elocvente“.

     

    Cartea preferata a lui Nikos Coumettis, Coca-Cola Region Manager, Adriatic & Balkan Region, este „Winning“ a lui Jack Welsh, fost CEO al General Electric. „Este o carte exhaustiva in ce priveste leadership-ul dar intr-o abordare foarte pragmatica, vorbeste despre viziune, pasiune si energie“. Din aceasta carte, Nikos Coumettis sustine ca a invatat cum sa inspire si sa invete oamenii intr-un mod foarte pragmatic.

     

    Cartile de business, zice-se, nu influenteaza prea mult stilul managerial al unui CEO, dar sunt bune pentru ca, o data la cateva sute de aparitii, reusesc sa articuleze o idee care le explica managerilor ceea ce incercau sa faca.

     

    „Mi s-a intamplat de multe ori sa citesc o carte si sa descopar ca multe dintre tehnicile si strategiile descrise sau sugerate sunt lucruri pe care eu deja le-am facut, dar pe care nu am avut inca timp sa stau sa le gandesc intr-un mod teoretic si abstract“, confirma presedintele Altex, Dan Ostahie.

     

    In schimb, Radu Georgescu, presedintele GeCAD, accepta ca o carte poate influenta stilul managerial al cuiva, dar nu mai mult decat o face un training. „Parerea mea este ca cel mai important factor care influenteaza stilul de management este experienta, apoi mentoring-ul si abia la urma training-ul… Deci cartea poate influenta, dar intr-o masura foarte mica“.

     

    Theodor Alexandrescu, general manager al AIG Life, considera ca aceste carti pot influenta stilul managerial „daca sunt citite si aplicate pe parcursul momentelor de dezvoltare profesionala individuala si mai ales in momentele cand te afli in pozitia in care poti pune in practica ceea ce ai invatat sau citit“.

     

    Cel mai convins de utilitatea cartilor de business pare a fi presedintele Flamingo, Dragos Simion. El considera ca „un manager bun al zilelor noastre este acela care combina in proportii apropiate experienta personala, cu experienta altora, regasita in literatura de specialitate“. Simion atrage insa atentia asupra pericolului de a adopta anumite modele din carti nepotrivite mediului de afaceri local. Poate ca e timpul sa apara primele carti de business inspirate de mediul de afaceri local.

  • Managerii va recomanda

    Cei zece CEO, manageri generali sau presedinti intervievati de BUSINESS Magazin recomanda urmatoarele lecturi de business:

     

    1. „Execution, The Discipline of Getting Things Done“, de Larry Bossidy si Ram Charan

    2. „Principles of Corporate Finance“, de Richard Brealey si Stuart Myers

    3. „Marketingul de la A la Z“, de Philip Kotler

    4. „Winning“, de Jack Welsh

    5. „The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron“, de Bethany McLean si Peter Elking

    6. „Why CEO’s Fail“, de David L. Dotlich si Peter C. Cairo

    7. „The Four Obsessions of an Extraordinary Executive“, de Patrick Lencioni

    8. „Get Real“, de Mahan Khalsha

    9. „Don’t Sweat the Small Stuff – and it’s all small stuff“, de Richard Carlson

  • Surprize 3G

    Lupta pentru cele doua licente 3G puse in joc de autoritatile statului se apropie de linia dreapta. Cinci companii au intrat in competitie, insa, in mod surprinzator, numai doua sunt operatori de telefonie mobila. Prima intrebare care se pune este: ce vor sa faca ceilalti cu o licenta 3G?

     

    Cele cinci companii care se lupta pentru licente sunt Cosmote, Telemobil (operatorul retelei Zapp), operatorul de Internet si date RCS&RDS, Radiocom (fostul SNR) si Combridge Sf. Gheorghe, compania care a lansat brandul de telefonie fixa Eufonika. Cele cinci au cumparat caietul de sarcini saptamana trecuta, insa ramane de vazut cate vor intra in licitatia finala.

     

    O prima concluzie: toti cei cinci jucatori sunt companii care deja isi desfasoara activitatea in Romania si, din acest punct de vedere, nu am avut parte de surpriza unui mare operator de telefonie mobila care sa incerce sa intre acum in Romania cu pasaportul licentei 3G, asa cum s-a speculat anterior. Surpriza vine insa din faptul ca trei dintre companii nu au dezvoltat pana acum afaceri din telefonia mobila. Daca pentru Cosmote interesul e aproape obligatoriu, daca vrea concurenta reala cu Orange si Vodafone, iar pentru Zapp e justificat prin nevoia de a-si extinde capacitatea retelei, nu acelasi lucru se poate spune despre ceilalti trei. Combridge e un operator de telefonie fixa, Radiocom are servicii de broadcasting si transfer de date, iar RDS&RCS e numarul doi in randul operatorilor de televiziune prin cablu, furnizor de internet si telefonie fixa alternativa.

     

    Primele ezitari au inceput deja sa apara. Dupa ce au platit cei 1.000 de euro pentru a intra in posesia caietului de sarcini, cei de la Combridge si-au exprimat rezervele, pentru BUSINESS Magazin, fata de participarea efectiva la licitatie. Directorul executiv al Combridge, Levente Csenteri, spune ca achizitionarea caietului de sarcini a fost mai mult o masura de prevedere, pentru a putea participa la licitatie in cazul in care este luata pana la urma aceasta decizie, desi ar fi interesat mai degraba de o licenta 2G.

     

    Dintre cei trei „outsideri“, RCS&RDS pare cel mai hotarat sa joace cartea 3G, trecand recent printr-o majorare a capitalului social la 12 mil. euro pentru a respecta unul dintre criteriile din caietul de sarcini. Care ar putea fi motivele? Alaturand telefonia mobila Internetului in banda larga, serviciilor de televiziune prin cablu si satelit, si celor de telefonie fixa, RCS&RDS ar putea sparge gheata, devenind primul operator de servicii quadruple play din Romania. Chiar in lume, putini operatori au facut deja pasul spre acest gen de servicii combinate. Printre exemple se numara reteaua din Marea Britanie rezultata in urma fuziunii dintre operatorul de televiziune prin cablu NTL si compania de telefonie mobila Virgin Mobile.

     

    Peste planurile celor de la RDS&RCS cu o eventuala licenta de generatia a treia planeaza tacerea, compania comentand doar, prin vocea directorului de marketing Ionut Tarcea, ca „pana acum clientii nostri erau tinuti de ceva fix; tehnologia 3G le-ar oferi mobilitatea serviciilor“. Fara a sti exact care sunt planurile comerciale ale companiei cu o licenta 3G, este clar insa ca aducand la un loc programele TV cu o retea de telefonie de generatia a treia, RCS&RDS ar deveni un competitor serios pentru Orange si Vodafone.

     

    Si combinatia mai are un atu. Dupa ce au esuat in a atrage mase de oameni spre noua tehnologie cu serviciul de videotelefonie, companiile de telefonie mobila din lume au descoperit ca o „momeala“ mai eficienta e televiziunea pe ecranul mobilului. Spre deosebire de videotelefonie (apel telefonic insotit de imaginea interlocutorilor), televizunea pe mobil se leaga de ceva familiar oricui. De altfel, retelele celor doi operatori romani care au avut deja primele experiente cu aceasta tehnologie sunt cel mai greu puse la incercare atunci cand sunt difuzate evenimente importante cum au fost meciurile Rapid-Steaua din Liga Campionilor. Recordurile de audienta din TV se propaga si catre telefonia mobila. Ramane de vazut, intr-adevar, daca nu cumva caietele de sarcini cumparate vor fi maculatura pentru cativa dintre cei cinci cumparatori. Decizia de a face o oferta si de a plati 35 mil. $ e pusa sub semnul intrebarii de evolutia industriei de telefonie mobila. Un studiu recent al Wireless Intelligence arata ca, dupa ce au investit circa 100 de miliarde de euro in licente 3G, companiile de telefonie mobila din Europa au reusit sa atraga doar 38 de milioane de utilizatori din noua generatie. Adica putin peste 5%.

  • Comunicatii x 4

    „Quadruple play“ e un concept nou in IT&C care se refera la combinarea din partea unui furnizor unic a serviciilor de Internet, telefonie fixa, mobila si televiziune.

     

    ORIGINE: Termenul e o extensie a mai cunoscutului „triple play“ – servicii de Internet, telefonie si televiziune din partea unui furnizor unic – la care se adauga serviciile de telefonie mobila. Conceptului i se mai spune in industrie „Fantastic Four“.

     

    CONTINUT: Ambitia operatorilor telecom  este nu numai sa adauge telefonia mobila „ca atare“ la lista de servicii oferite, ci sa le faca si pe celelalte (date si televiziune) disponibile oriunde s-ar afla utilizatorul, prin intermediul dispozitivelor mobile.

     

    SPERANTA: Visul operatorilor ar putea deveni realitate datorita unei noi tehnologii – WiMAX – mult mai rapida decat actuala Wi-Fi – care ofera acoperire pe o raza de cateva zeci de metri pentru transfer de date. WiMAX, aflata in testari, poate acoperi zone cu raza de cateva zeci de kilometri.

  • SIDERURGIE: Omul care l-a infruntat pe Lakshmi Mittal. Si a pierdut

    Pana la urma s-a intamplat: dupa ce a capatat, in urma unui asalt de sase luni si a aproape 26 mld. euro, jumatate din actiunile Arcelor, Lakshmi Mittal a avut pe tava vinerea trecuta si capul fostului sef al grupului siderurgic european, Guy Dollé. Noul CEO al Arcelor Mittal este Roland Junck, pana acum vicepresedinte executiv al Arcelor.

     

    Sediul luxemburghez al companiei Arcelor emana forta: harpe si zei sculptati decoreaza peretii interiori ai cladirii, vrand sa simbolizeze puterea comerciala a Europei. Numai ca de vinerea trecuta cel care conduce compania nu mai e Guy Dollé, ci Roland Junck, omul ales cu consimtamantul noului proprietar, un miliardar indian pe nume Lakshmi Mittal.

     

    De la 1 august, dupa ce Mittal a varsat in conturile actionarilor Arcelor pretul pentru jumatate din actiunile companiei – aproape 26 mld. euro – inca o mare batalie de pe frontul fuziunilor si achizitiilor mondiale poate fi considerata incheiata. S-a finalizat, practic, tranzactia prin care grupul siderurgic indian Mittal Steel va fuziona cu grupul european, creandu-se astfel cea mai mare companie de profil din lume, cu o cota de circa 10% din piata mondiala a otelului.

     

    Prima si cea mai mediatizata victima a luptei este Guy Dollé, fostul CEO Arcelor si oponentul cel mai inversunat al fuziunii cu Mittal. Joseph Kinsch, presedintele consiliului de administratie al Arcelor, anuntase deja imediat dupa anuntarea tranzactiei ca Dollé nu mai este dorit ca director executiv al noii entitati rezultate din fuziune si ca va ramane in actuala functie doar pana la desemnarea unui inlocuitor – ceea ce s-a si intamplat vinerea trecuta.

     

    Multi si-au explicat asta prin atitudinea lui ostila, aproape insultatoare, din perioada in care indienii isi lansau oferta, desi la mijloc poate sa fie pur si simplu faptul ca francezul nu vrea sa mai colaboreze cu Arcelor-Mittal. „Mittal face apa de colonie. Arcelor produce parfum“; „Exista  o mare nepotrivire culturala intre Arcelor si Mittal“; „Mittal este opac si distrugator de valori“. Acestea sunt cateva dintre declaratiile facute de Dollé si preluate de presa pe tot parcursul asaltului Mittal. Chiar la conferinta de presa unde s-a anuntat oferta de 25,8 mld. euro din partea lui Mittal pentru Arcelor, Dollé a plecat din sala ostentativ, refuzand sa discute cu ziaristii.

     

    In schimb, s-a referit la actiunile grupului indian cu expresia „monkey-monkey“, adica ceva fara valoare, numai ca in context a putut fi interpretata drept o remarca rasista la adresa originii lui Mittal si a familiei sale. In afara de orgoliul frantuzesc si european, nu considerente rasiste au motivat atitudinea lui Dollé, ci faptul ca, asa cum a spus de atatea ori, fostul CEO Arcelor n-a putut sa vada nici o logica economica, industriala, pentru fuziunea cu Mittal si, in al doilea rand, n-a avut incredere in standardele de conducere corporatista ale indienilor. De aceea a incercat Dollé o fuziune cu rusii de la Severstal, cu care Arcelor avea inca din 2003 planuri comune de extindere pe piata ruseasca si fata de care oricum francezii n-ar fi capatat o pozitie subordonata in cazul unei fuziuni.

     

    Cu mina hotarata si cu indarjirea unui om care a jucat fotbal timp de 18 ani (anul trecut declara chiar ca e asa de pasionat de fotbal, incat dimineata citeste mai intai l’Equipe si abia apoi Financial Times sau Le Monde), Dollé a placut presei franceze, care a laudat rezistenta lui fata de oferta indianului si turul de forta intreprins pentru a o contracara.

     

    Vreme de cinci luni, Guy Dollé s-a straduit sa-i convinga pe actionari mai intai ca oferta lui Mittal nu e buna, apoi ca e de preferat o fuziune cu compania ruseasca; a majorat dividendele, a facut o rascumparare de actiuni, demersuri in cele din urma ramase fara succes. Desi la inceput actionarii nu au fost impresionati de oferta lui Mittal Steel, cand acesta a pus pe masa 25,8 mld. euro, evaluarea li s-a parut tuturor echitabila. Si oferta a fost acceptata.

     

    Identificarea unui succesor al francezului in functia de CEO a preocupat in ultimele saptamani presa financiara. S-au vehiculat mai multe nume: cel al lui Aditya Mittal (fiul lui Lakshmi si directorul financiar al imperiului siderurgic indian), cel al lui Guy Dollé insusi, dar s-au vehiculat si alte variante. Aditya Mittal, fiul tanar si ambitios al lui Lakshmi, despre care se crede ca a orchestrat tot procesul de curtare a Arcelor, a marturisit ca i-ar placea functia de CEO, dar a recunoscut ca nu are suficienta experienta „operationala“. Un lucru e clar, de vinerea trecuta: echipa de management a Arcelor-Mittal e formata, pe langa noul CEO, din alti sase manageri, trei de la Arcelor si trei de la Mittal. Iar Guy Dollé nu figureaza pe lista.

     

    Ce vor conduce acestia impreuna cu noul CEO, Roland Junck? Cel mai mare grup mondial din industria otelului, de patru ori mai mare decat cel mai apropiat concurent al sau, Nippon Steel. Noua entitate va avea 60 de unitati de productie in 27 de tari si un efectiv de 320.000 de salariati. Cu o capacitate de 120 de milioane de tone de otel pe an, conform Institutului pentru Otel si Fier, Arcelor-Mittal va genera o cifra de afaceri globala de aproape 60 mld. euro anual.

     

    „Aceasta achizitie ne plaseaza cu sapte sau chiar opt ani in fata competitiei“, spunea Lakshmi Mittal dupa anuntarea tranzactiei. Joseph Kinsch, care a purtat negocierile cu Mittal, a declarat si el ca spera ca „toata aceasta casatorie din interes a unor doi mari rivali se va transforma intr-un mariaj din dragoste“. Totusi, pentru ce aceasta desfasurare de forte si ce il asteapta pe noul sef al Arcelor-Mittal? Pentru ce se pregateste noul jucator? Poate cel mai simplu raspuns ar fi: China, piata cu cea mai mare crestere a cererii pentru produse siderurgice.

     

    Deocamdata, piata productiei de otel ramane puternic fragmentata. Primii 10 producatori abia ajung la 30% din productia globala. Fuziunea cu Arcelor ajuta deci in mod evident grupul Mittal sa-si puna in practica strategia de expansiune in China. In plus, pe langa aspectul cantitativ, e vorba si de alte avantaje. Arcelor-Mittal va produce cel mai bun otel din lume datorita politicii francezilor in privinta calitatii. In schimb, indienii vin cu o zestre superioara in privinta materiilor prime: Mittal Steel are exploatari de minereu de fier care ii confera o autonomie de 45% din necesarul de metal.

     

    Amenintarile cele mai mari nu vin insa din diferentele legate de productia celor doua companii unite, ci tocmai din motivul care le-a si facut fuziunea atat de grea: diferentele culturale. Vom vedea daca temerile lui Dollé in materie de conducere corporatista se vor adeveri. In plus, inca un punct spinos al fuziunii il va reprezenta viitorul Dofasco, compania canadiana cumparata de Arcelor cu 4,2 mld. dolari exact inainte de lansarea ofertei Mittal. Mittal a spus, de altfel, ca intentioneaza sa vanda Dofasco catre germanii de la ThyssenKrupp, partial pentru a-si finanta preluarea, dar si pentru a se conforma reglementarilor legate de concurenta.

     

    Noul CEO, Roland Junck, va trebui sa faca din companie un catalizator pentru urmatoarele miscari de consolidare din industrie.  Piata globala de otel favorizeaza un jucator de talie mare, data fiind cererea uriasa din China si tendinta de crestere a preturilor. Totusi, companiile mai mici au un cuvant important de spus in stabilirea preturilor, si pana la viitoarele polarizari de forte, piete in crestere precum Brazilia sau India vor trebui luate in considerare cu toata seriozitatea. Sa conduci liderul unei piete in plina crestere nu va fi deloc usor. Mai ales in conditiile in care trebuie sa mentii in acelasi timp un nivel scazut al costurilor cu materiile prime si o calitate ridicata  a produselor.

     

    Roland Junck are insa premise sa gestioneze bine situatia, macar datorita faptului ca, pana acum, cele doua companii au jucat bine pe scena globalizarii. In schimb, Guy Dollé, fostul CEO, o sa aiba ceva mai mult timp in fiecare dimineata sa citeasca L’Equipe. Desi e probabil ca dupa asta sa urmeze, ca si pana acum, Financial Times si Le Monde.

  • SUA/INDUSTRIA AUTO: Momentul zero pentru Ford Motor Company

    Bill Ford, care e in acelasi timp presedinte, CEO si COO al legendarei Ford Motor Company, nu mai are timp de pierdut. A jurat sa aduca compania, care are pierderi anuale de miliarde, pe zero, sa opreasca scaderea continua a cotei de piata si sa-si demonstreze si atasamentul fata de valorile ecologiste.


    Pe peretii sediului Ford Motor Company din Dearborn, Michigan – cunoscut printre localnici sub numele de „Casa de sticla“ – atarna portrete ale stramosilor lui Bill Ford: cel al legendarului sau strabunic, Henry Ford, cel al bunicului sau, Edsel Ford si cel al tatalui, William Clay Ford Sr.

     

    Raspunsul la intrebarea daca un portret al lui Ford, actualul director executiv, va atarna si el intr-o zi pe un perete – si daca, in cele din urma, va mai exista un sediu – e in mana lui acum. Bill Ford va fi, poate, acel membru al familiei care va resuscita una dintre cele mai mari companii din lume. Sau ultimul care o va conduce.

     

    Putini sunt mai constienti de asta decat Bill Ford insusi care, la 48 de ani, detine un intimidant trio de functii ca presedinte, director executiv si, de la inceputul acestei luni, presedinte al comitetului executiv operational, care face din el si COO-ul de facto al Ford Motor Company. „Nu e nimeni in compania asta pentru care miza sa fie mai mare decat pentru mine“, a recunoscut el in timpul unui recent interviu. „Nu doar financiar, ci si emotional si istoric – si tot restul.“

     

    Provocarile pe care Bill Ford le are in fata sunt extraordinare. Compania lui a raportat pierderi de 1,6 miliarde de dolari in America de Nord anul trecut si a pierdut 1,2 miliarde de dolari in toata lumea numai in primul trimestru al acestui an.

     

    In vreme ce incearca sa opreasca o cadere care i-a dus compania de la o cota de piata de 25% in America in 2000 la aproximativ 18% acum, Bill Ford trebuie sa pastreze si mostenirea familiei, sa respinga asaltul feroce al producatorilor asiatici asupra Detroit-ului si, cumva, sa-si desavarseasca si ambitia, inca neimplinita, de a face din Ford liderul in materie de ecologie in randul companiilor auto americane.

     

    Tip casual si foarte energic, Bill Ford detine, in nume personal, peste 6,3 milioane de actiuni la compania Ford Motor, ceea ce il face cel mai mare actionar individual. Intreaga familie Ford, care are 40% din actiunile cu drept de vot, si-a facut simtita prezenta in urma cu cinci ani, cand a provocat indepartarea lui Jacques Nasser din functia de director executiv, inlocuindu-l cu Bill Ford. Inca de cand Bill Ford a preluat locul lui Nasser au existat indoieli printre analisti, investitori si angajati, unele chiar prea putin voalat spuse, ca ar fi omul potrivit pentru aceasta pozitie.

     

    Cand a inceput, imaginea lui era, in mare, cea a unui executiv retras, care mai degraba ar face yoga, ar pescui sau ar calatori undeva cu sotia si cei patru copii decat sa stea prizonier in birou. Acum, cand are pe cap o troica si mai impovaratoare de functii si responsabilitati, Ford spune ca se simte energizat intr-un fel in care nu s-a simtit in timpul primilor ani de director executiv.

     

    „Ma simt doar mult mai bine in job-ul asta“, a spus el. „Adica, stiti, ca sa folosesc un cliseu, consider ca chiar am crescut in job-ul asta; dar cred ca asta se intampla, de asemenea, si pentru ca instinctele mele au fost corecte.“ Dar in vreme ce Ford a corectat partial birocratia companiei si a devenit imaginea publica a corporatiei inca de la inceputul mandatului, unele dintre instinctele sale nu au dat roade. Un ecologist devotat, a cedat totusi la inceput presiunilor rigizilor middle manageri si senior executivi care au vrut ca firma sa scoata pe banda rulanta SUV-uri si camionete foarte profitabile, dar energofage, intr-o vreme in care cotatiile petrolului erau foarte jos. Daca Bill Ford ar fi produs mai devreme mai multe vehicule eficiente energetic, precum cele hibride, nu numai ca ar fi reusit sa-si faca compania sa tina pasul cu agilii competitori straini precum Toyota cand cotatiile petrolului au luat-o in sus, dar ar fi fost in stare si sa demonstreze si atasamentul sau fata de valorile ecologiste.

     

    In loc de asta, Ford Motor se regaseste, din nou, in aceeasi atat de familiara postura de jucator in cursa corporatista de-a soarecele si pisica.  Pe masura ce intreaga industrie auto americana a ajuns sa se confrunte cu provocari care ameninta in permanenta sa-i eclipseze suprematia – atat acasa cat si in strainatate – si in vreme ce incertitudini in privinta viitorului companiei cauzeaza ingrijorari in interiorul familiei, Bill Ford sustine ca el si compania reactioneaza, totusi, la monumentalele schimbari care zguduie fundamentele business-ului sau.

     

    „Lumea s-a comportat asa cum mi-am imaginat eu ca o sa se comporte si mi-a dat nu numai un sentiment reinnoit de incredere, dar si unul de urgenta“, spune el. „Intrebarea este in ce ne transformam si cat de repede putem ajunge acolo?“

     

    Nu destul de repede, spun unii. Realitatea cruda, pe care Ford Motor, ca si General Motors, trebuie sa o accepte, spun analistii, este ca soarta ambelor companii atarna acum in balanta. „Ambele companii ar putea esua“, spune John Casesa, analist veteran al industriei auto care are propria firma de consultanta. „Intr-atat de fundamentale sunt problemele din Detroit.“

     

    Ford spera sa pastreze in companie trei lucruri despre care el spune ca au o importanta capitala pentru el: compania insasi, mostenirea familiei si un cazier curat in termeni de mediu. De altfel, Bill Ford a renuntat la salariu anul trecut si a spus ca doreste sa continue asa pana cand va reusi sa reabiliteze situatia companiei.

    O combinatie de interes financiar propriu si o mostenire de familie valoroasa fac misiunea lui Bill Ford mai imperativa in plan personal decat ar fi in alte companii publice care au nevoie de o eficientizare – ca General Motors, spre exemplu, al carei sediu Bill Ford il poate spiona, din biroul sau, in zilele senine. In timp ce Bill Ford urmareste cum General Motors evalueaza consecintele unei eventuale aliante istorice cu constructorul francez Renault si cel japonez Nissan, el sustine ca nu va refuza un traseu similar pentru compania sa, care deja detine controlul managementului unui alt producator auto japonez, Mazda. Dar Ford sustine ca are griji mai mari. „Indiferent ce afacere am putea imagina“, spune el, „cert este ca trebuie sa ne punem la punct business-ul din America de Nord“.

     

    Operatiunile companiei din America de Nord sunt paralizate de liniile de productie uzate, de pierderile masive care au intarziat dezvoltarea de noi vehicule si, pana de curand, de continua rotatie a executivilor, care a incremenit structurile de fiecare data cand un nou sef era asteptat. Bill Ford trebuie sa se ocupe de astfel de probleme si sa-si exercite, in acelasi timp, si potential epuizanta combinatie de atributii. Spune ca cea mai mare problema a lui este managementul timpului, dar si permanenta schimbare a rolurilor corporatiste: la un moment dat, joaca rolul conceptual de presedinte al Ford; in alt moment, exercita un rol strategic ca director executiv; si, in cele din urma, face un management de baza, de supraveghere a operatiilor zilnice. „Nu pot sa deleg nimanui“, spune Bill Ford.

     

    De ce sa te incarci cu toate astea? Pentru ca Ford crede ca, avand sub control toate aceste posturi, poate sa-si impuna propria viziune in interiorul unei birocratii corporatiste rigide – lucru pe care nu l-a reusit mai devreme in ciuda numelui sau si a aparentei sale puteri. Ford sustine de-a dreptul ca managerii l-au sabotat, atat ca presedinte cat si ca director executiv, punandu-se in calea unor proiecte – un exemplu ar fi versiunea hibrida Ford Escape, un SUV de dimensiuni mai reduse. Hybrid Escape, pe care Ford a inceput sa-l dezvolte in 1998 ca reactie la planurile asemanatoare ale Toyota, a batut pasul pe loc aproape sase ani pana sa ajunga pe piata. Chiar si atunci, spune Ford, a trebuit sa lupte cu oamenii de marketing, care sustineau ca nu are nici un rost sa cheltuiasca atatia bani pe un vehicul care a generat vanzari de doar 20.000 de unitati pe an, in ciuda simbolismului pe care acesta il purta – acela de a fi primul hibrid al unei companii auto din Detroit.

     

    Bill Ford a jurat mai intai sa incetineasca si apoi sa inverseze trendul negativ al cotei de piata a companiei si sa o treaca pe profit pana in 2008. Totusi, mare parte din tactica sa ramane neclara, in special in ceea ce priveste atasamentul lui pentru protectia mediului. Cu toate ca Ford si-a promovat angajamentul pentru hibrizi in reclame televizate, luna trecuta a renuntat la planurile de a construi 250.000 de vehicule hibride pe an pana in 2010. In loc de asta, Ford Motor spune ca va dubla numarul de vehicule cu alimentare alternativa pe care le produce, pana la 2 milioane pe an pana in 2010, timp in care va continua sa dezvolte vehicule hibride.

     

    „S-a autopromovat ca marea speranta verde“, spune Daniel Becker, director al programului de incalzire globala a Sierra Club. „Teama este ca se va transforma in marea pacaleala verde.“ Bill Ford, obisnuit cu asemenea critici, spune ca acum compania trebuie sa-si mentina optiunile deschise. 

     

    Tehnologia se dezvolta atat de rapid, spune Bill Ford, incat hibrizii s-ar putea sa nu mai fie varianta cea mai buna, chiar daca Toyota, liderul recunoscut in dezvoltarea de hibrizi, planuieste sa aiba 1 milion de astfel de masini pe strazi pana la sfarsitul deceniului. Lasand la o parte dezbaterea ecologista, totusi, nu hibrizii sau vehiculele eficiente energetic vor stopa caderea cotei de piata a Ford: va fi o flota intreaga de masini atractive si demne de incredere care se pot bate pentru cumparatori cu Toyota si cu alte companii auto. Galeria Ford Motor include doua vedete: Mustang si Fusion, una dintre cele trei masini de clasa medie pe care compania le-a lansat anul trecut. Gratie acestei perechi, vanzarile Ford de autovehicule au crescut anul acesta, chiar daca vanzarile per ansamblu si cota de piata au scazut comparativ cu 2005, continuand un declin care a inceput undeva, in primii ani ai deceniului.

     

    Supradependenta Ford de camionete si SUV-uri i-a facut rau. Ultima versiune a Explorer, mult timp cel mai bun SUV ca vanzari, si-a facut debutul pe piata toamna trecuta, taman cand pretul benzinei incepea sa urce; vanzarile modelului au scazut brusc.

     

    Intre timp, consumatorii bazaie dupa masini mici si eficiente energetic, dar in SUA Ford Motor nu vinde nimic mai mic decat Focus, lasand o treapta lipsa la baza scarii sale de productie si o alta gaura in filozofia pro-ecologista. Pentru a lua demaraj, spun executivii Ford, compania trebuie sa dezvolte vehicule care sa poata fi vandute fara discount si pe care cumparatorii le vor imbogati cu pachete optionale scumpe, precum sistemele de navigatie sau motoarele puternice.

     

    Toyota a trecut de DaimlerChrysler in aceasta primavara, ajungand numarul 3 pe piata vanzarilor de masini din SUA. Urmatorul rival care trebuie depasit, in planurile Toyota, este Ford Motor. Inovatia adevarata, asa cum este ea ilustrata de vehicule ca popularul hibrid Prius al celor de la Toyota, este o tinta dificila intr-o industrie care are nevoie in medie de trei ani pentru a-si aduce masinile la viata. Asta ar putea fi o perioada mai mare decat Bill Ford are la dispozitie – si el se lupta cu o cultura care inca se mai agata de ramasite ale mult mai prosperului sau trecut.

     

    Din partea lui, Ford spune ca aude ceasul ticaind, constient ca mostenirea familiei este in pericol de a se prabusi cu fiecare secunda care trece. „Si eu sunt nerabdator“, spune el. „Nu mai am rabdare sa pierd timpul.“

     

    Traducere si adaptare de Mihai Mitrica