BusinessMagazin

Blog

  • Aproape un miliard

    Piata produselor farmaceutice s-a apropiat anul trecut de un miliard de euro, insa valoarea ridicata este data si de schimbarea sistemului de raportare, de la preturi de producatori, pana in 2003, la preturi de distribuitori, incepand din 2004. In orice caz, cresterea de 28% este cea mai importanta din ultimii ani. 

    PIATA MEDICAMENTELOR

    An                 2000          2001       2002       2003       2004

    Valoare*      472,75     563,3      611,2      599,7      960** 

    * milioane de euro;
    **Cresterea din 2004 se datoreaza si schimbarii sistemului de raportare. Piata este evaluata din 2004 la preturi de distribuitor.
    Sursa: Cegedim Romania

  • 10 companii, 50% din piata

    Primii zece producatori detin circa 50% din piata totala de medicamente, potrivit estimarilor Cegedim.

    Liderul pietei din Romania ramane gigantul britanic GlaxoSmithKline, dar din urma a venit puternic Hoffmann La Roche. Ascensiunea Hoffmann La Roche se poate datora participarii in programele nationale de sanatate.

    Toti cei trei producatori locali au scazut in top. „Sicomed isi mentine vanzarile la un nivel ridicat, dar s-au consolidat rezultatele pe corporatii“, explica Mirel Nicola. Directorul de dezvoltare al celui mai mare producator roman de medicamente estimeaza ca Sicomed va ramane in primii cinci si in anii urmatori. Ioan Nani, directorul Antibiotice, pune in schimb responsabilitatea scaderii in top pe seama schimbarii sistemului de raportare. „Cred ca Antibiotice a scazut in top din cauza trecerii la calcularea in functie de pretul la intrare in farmacie. Este posibil sa fie din cauza discounturilor practicate de distribuitori“. Pentru 2005, Antibiotice si-a propus revenirea la o cota de piata de 3,5%.

    In top au avansat Servier si Aventis, mari jucatori si pe plan international, in timp ce Schering-Plough a intrat in primii zece, in dauna lui Eli Lilly. „Eli Lilly este o companie care s-a focalizat pe cateva nise, nu mai are un portofoliu larg, a iesit din anumite clase terapeutice de volume mari, precum antibioticele“, explica Marius Savu. „Nicaieri in lume nu suntem in primii zece producatori. Poate chiar in Romania suntem mai performeri decat pe plan mondial, pentru ca inaintea noastra avem si pe cei trei mari producatori locali“, completeaza el.

  • EXECUTIVE COACHING: Antrenor de manageri. "Piata este pregatita sa foloseasca servicii de executive coaching numai intr-o mica masura"

    Despre manageri nu se poate spune ca ar fi printre cei mai populari oameni din lume.  „Fisa de post“ le cere sa fie mai intai fermi, capabili sa ia deciziile cele mai bune pentru  companie si abia apoi, eventual, sa fie populari. Asta nu-i scuteste de probleme. Dimpotriva. Obligati sa se imparta intre serviciu, familie si prieteni, multi risca sa ajunga pe tobogan.

    Mihai Popa-Radu, specialist in coaching, spune ca nu exista o reteta, ca „tratamentul“ trebuie sa fie adaptat in functie de client. El povesteste, de exemplu, cazul directorului de vanzari al unei companii importante din Romania care, prea ocupat fiind, isi pierduse controlul asupra agendei zilnice. „Principala sa problema era ca delega foarte putin din responsabilitati. Avea impresia ca nimeni din subordonati nu putea face treaba la fel de bine ca el“, isi aminteste Popa-Radu. Solutia a fost gasita destul de usor. Clientul a inteles ca un subordonat nu trebuie sa stie, din prima, sa faca la perfectie munca care i se incredinteaza. „Daca isi poate face job-ul bine in proportie de 70%, atunci trebuie sa ii delegi responsabilitatea“, i-a spus consultantul de coaching clientului sau.  

    In al doilea rand, „pacientul“ respectiv nu putea sa spuna niciodata „nu“. Principa-lul motiv? Fiecare job nou inseamna o provocare pe care se simtea dator (fata de sine insusi) sa o duca la bun sfarsit. Cu alte cuvinte, timpul sau nu prea insemna mare lucru. „L-am intrebat cat crede el ca valoreaza o ora din timpul sau. Initial, mi-a raspuns ca o ora de lucru valoreaza cinci euro ca, in urma unor discutii mai aprofundate, sa ridice aceasta valoare la 50 de euro.“ Pana la urma, alegerea unor asistenti buni tine de arta managerului.

    Asemeni unui capitan de nava, el trebuie sa vada drumul pe care merge compania. Cu alte cuvinte, privirea sa este orientata catre viitor, executia operatiunilor curente cazand in sarcina asistentilor. Dar ce se ascunde in spatele acestui cuvant (coaching) destul de greu de digerat de romani? Executive coaching-ul se afla undeva la granita dintre psihologia cognitiva, resurse umane si sportul de performanta. Coach-ul este, pana la urma, un antrenor, un consilier al oamenilor cu functii de conducere. Pe baza unor discutii cu acestia, el stie sa identifice factorii care le franeaza activitatea profesionala.

    In nici un caz, coach-ul nu este un psihanalist pentru ca nu se ocupa de oameni bolnavi, ci de clienti sanatosi, aflati, pur si simplu, intr-un impas profesional sau personal. Coaching-ul este o activitate practicata inca din antichitate – e adevarat sub alte forme. Socrate, prin celebrele discutii purtate cu discipolii sai, este considerat parintele incontestabil al coaching-ului. 

    Conceptul a evoluat in timp, fiind practicat in alte domenii. Unul dintre acestea este sportul de performanta – domeniu care a si dat numele acestei activitati (coach – antrenor, in limba engleza). In vremurile noastre, coaching-ul s-a extins in viata personala (executive coaching)  si activitatea profesionala (life coaching). Initial, a fost folosit de directorii marilor companii insa, mai nou, coaching-ul este aplicat si la alte niveluri de management.

    Totodata, coach-ul nu trebuie confundat cu un trainer. Spre deosebire de acesta din urma, care transfera cunostinte catre „elevii“ sai, coach-ul isi construieste „terapia“ pe baza informatiilor venite din partea clientului. „Cel mai important este ca, inainte de a incepe o sedinta de executive coaching, clientul sa constientizeze faptul ca are nevoie de o schimbare profesionala si, cel mai important, sa vrea sa o faca“, explica Mihai Popa-Radu, directorul companiei specializate „Seeds for success“.

    Cum decurge o sedinta de coaching? In cazul in care subiectii fac parte dintr-o organizatie, coach-ul trebuie, preliminar, sa realizeze un portret pentru fiecare membru al grupului prin discutii cu colegii, sefii si, eventual, persoane aflate in afara companiei: de exemplu, parteneri de afaceri.

    La inceputul sedintei, se stabilesc niste obiective care trebuie sa fie specifice, masurabile, atractive, realiste si clar definite in timp. „Sa luam un exemplu: cineva care lucreaza in domeniul financiar isi propune sa lucreze pe Wall Street. Obiectivul sau este atractiv, insa nu este realist“, explica Popa-Radu. Dupa stabilirea obiectivelor urmeaza o discutie despre ce elemente noi au aparut de la sedinta anterioara sau cum a decurs lucrul la „tema“ stabilita cu o sedinta inainte. Se fixeaza niste subiecte curente si se stabilesc pasii pentru intalnirea urmatoare. Coach-ul trebuie sa verifice, de fiecare data, intentia, hotararea si entuziasmul pentru atingerea obiectivelor clientului sau.

    Pe scurt, „coach-ul are misiunea sa-l scoata pe clientul sau din zona de confort psihic si de a-l determina sa-si depaseasca frica de necunoscut, de gura lumii sau de lipsa de resurse“, comenteaza Popa-Radu. Pentru a da rezultate, o „cura“ de coaching trebuie sa aiba minimum 12 sedinte, la interval de o saptamana.

    Un bun coach, printre altele, ajuta persoanele cu raspundere sa isi regaseasca echilibrul in viata. Aceasta, pentru ca viata nu inseamna doar cariera, ci si viata de familie, viata spirituala sau ingrijirea sanatatii.

    Unii manageri incearca sa rezolve problema time managementului intr-un mod destul de simplist: e adevarat ca neglijez celelalte laturi extraprofesionale, insa muncesc intens o perioada din viata in care acumulez maximum de resurse dupa care ma ocup si de mine, isi spun ei. Riscul care poate aparea in cazul unei asemenea strategii consta in aceea ca omul respectiv poate deveni prizonierul asa-zisei „colivii de aur“. Mai concret, daca cineva face bani din investitii, niciodata nu va putea sa isi ia vacanta, pentru ca investitiile prezente vor atrage investitii viitoare si asa, la nesfarsit, creandu-se practic un cerc vicios.

    Ce sanse reale are executive coaching-ul sa devina o moda si la noi, in conditiile in care aceste servicii genereaza venituri anuale de 600 de milioane de dolari la nivel mondial?  „Cred ca piata este pregatita sa foloseasca servicii de executive coaching numai intr-o mica masura, iar motivul este simplu: inca sunt resurse de tip training care nu au fost utilizate la adevarata valoare“, considera Madalina Uceanu, director executiv la compania de resurse umane AIMS Human Capital Romania.

    De fapt, Romania nu trebuie sa faca altceva decat sa repete istoria statelor vestice. Si aici, momentul in care acest serviciu s-a conturat a fost acela in care s-a constatat ca, desi au fost stabilite planuri de dezvoltare care au inclus mentoring, training si job rotation, in continuare existau probleme nerezolvate.  „Menirea executive coaching-ului este aceea de a interveni la nivelul perceptiei de sine, perceptie  care poate  fi  eronata  si astfel sa impiedice obtinerea unor performante superioare. Dupa indepartarea blocajelor, managerul poate utiliza intregul sau potential, ceea ce duce la rezultate mai bune atat individual, cat si in relatia cu subordonatii sai“, completeaza Madalina Uceanu. „Cred ca executive coaching-ul va prinde si la noi, insa mai trebuie sa treaca timp.

    Lucrurile vor evolua firesc, insa singurul lucru de care mi-e frica este ca pe piata sa nu apara falsi coach. De aceea, clientii trebuie sa se informeze inainte despre studiile viitorului «antrenor»“, spune Mihai Popa-Radu. El insusi s-a apucat sa invete coaching dupa ce a testat pe propria piele serviciile unui specialist, pe vremea cand locuia la Londra. „Dupa ce am lucrat zece ani pe functii de conducere in publicitate, am plecat in Anglia, pentru ca sotia mea primise un job acolo. Din punct de vedere profesional, m-am trezit brusc singur. Consideram ca principala mea problema venea din caracterul meu introvertit, nepotrivit cu stilul mai incisiv al occidentalilor. Mergand la un coach, am fost pus sa trec pe hartie zece lucruri la care ma pricepeam cel mai bine. Dupa o ora, nu am putut scrie nici trei. Asa am inteles ca aveam alt neajuns: stateam prost la capitolul respect de sine.“ 

    Totusi, coaching-ul are si limite. Teoretic, poate fi aplicat la orice nivel de management si in orice industrie. Practic, directorii companiilor mai mici nu vad necesitatea unui asemenea serviciu. „Personal, dat fiind domeniul in care lucrez si dimensiunile reduse ale echipei pe care o conduc, nu cred ca am nevoie de coaching“, afirma Sorana Savu, senior partner la agentia de relatii publice Premium PR. „Prin intermediul portofoliului de clienti pe care il avem, pot  si trebuie sa ma familiarizez cu diferite structuri organizationale si stiluri de management – vad ce merge si ce nu, ce se poate aplica si la scara organizatiei mele si ce nu. Din toate acestea am continuu de invatat, intr-un mod foarte putin structurat, dar foarte util“, adauga Sorana Savu. 

    Pentru companiile mai mari, este o alta discutie. „Coaching-ul poate fi un serviciu excelent pentru managerii unor companii cu o structura mai complexa, cu un personal mai putin omogen ca functii, activitati, educatie sau salarizare. Exista, clar, momente de singuratate a managerului, pe care, cu ajutorul unui consultant le poti depasi mai usor“, mai spune Sorana Savu. De fapt, reprezentantele multinationalelor sunt primele care importa in Romania aceasta moda. Si asta din simplul motiv ca au auzit de executive coaching de la managerii companiilor mama sau ai celor din filialele de pe pietele de vest. 

    Un exemplu relevant este cel al directorului Pfizer, Hank McKinnell. Seful puternicei companii de farmaceutice este un om cu o gandire extrem de rapida. Atat de rapida, incat, in timpul unei discutii, nu avea rabdare sa isi asculte interlocutorul. Vroia sa stie continutul unei intrebari, inainte ca acesta sa isi formuleze intrebarea pana la capat.  Dupa colaborarea cu un executive coach a reusit sa rezolve problema: acum, asculta toata intrebarea, se gandeste si apoi raspunde.

    Companiile care au cel mai mare potential de a apela la aceste servicii  raman cele multinationale, avand in vedere faptul ca asemenea servicii au o mai mare sansa sa fie folosite de catre birourile lor centrale sau alte filiale din pietele din vest. Felicia Dulea, director de marketing si dezvoltare la Coaching Institute din cadrul Codecs, este de alta parere: coaching-ul este util pentru companiile romanesti, indiferent de dimensiunea acestora. „In perspectiva integrarii Romaniei in Uniunea Europeana, companiile romanesti au nevoie de schimbare. Or, coaching-ul le poate pregati in acest sens“, comenteaza Felicia Dulea. 

    Nu in ultimul rand, coaching-ul poate fi considerat si o investitie in resursele umane, cu efecte directe asupra profitabilitatii companiei. „Rentabilitatea medie a unei investitii in acest gen de servicii pe care o obtine o companie din Vest se traduce in urmatoarele rezultate: veniturile sunt de sase ori mai mari decat investitia respectiva. Pentru Romania, daca am obtine un raport de doi la unu si tot ar fi ceva“, adauga Felicia Dulea. Dincolo de a fi o solutie-minune, coaching-ul poate avea succes si in Romania, pe masura ce mediul de business va deveni mai complex, iar problemele managerilor tot mai presante. Deocamdata, multi manageri vad angajarea unui coach exact cum vad oamenii de rand mersul la psiholog: un moft. 

  • Coaching in cifre

    La nivel global, piata de executive coaching totalizeaza 600 de milioane de dolari. In Statele Unite, aceasta industrie are cea mai mare dinamica dupa IT.  

    NUMAR DE SPECIALISTI: In 1998, in SUA lucrau 5.300 de „antrenori“, iar in 2003, aceasta cifra ajunsese la 15.000. Conform Harvard Business Review, numarul total al celor care lucreaza in acest domeniu va ajunge la 50.000 pana in 2007. 

    CLIENTII: Potrivit revistei Fortune, in anul 2003, 40% din companiile din Fortune Top 500 foloseau un executive coach. Intrucat nu presupune transfer de cunostinte, coaching-ul se preteaza la orice industrie. 

    TARIFELE: In Romania, tarifele pentru o sedinta variaza intre 50-100 si 200 de euro.

  • Triunghiul Bermudelor

    Peste 3.000 de observatori din intreaga lume si o armata de ziaristi. Acesta a fost desantul  occidental la Chisinau, in ziua alegerilor. Explicatia: gustul pentru revolutii portocalii in fostii sateliti ai Moscovei. A fost o revolutie? Sau doar intrarea intr-un Triunghi al Bermudelor din care Chisinaul este obligat sa iasa?

    Presa occidentala s-a grabit sa traga concluzii spectaculoase: Moldova a devenit cea de-a treia fosta republica sovietica ce intoarce spatele Rusiei, in decurs de 18 luni, au scris, aproape in aceeasi termeni, publicatii precum The Times, The Independent sau The New York Times, in vreme ce Le Figaro a titrat ca, „la Chisinau, ca si la Kiev sau la Tbilisi, Europa are vant din pupa“. 

    Dincolo de entuziasmul occidental usor fortat, raman cifrele: Partidul Comunistilor, PCM, a castigat detasat alegerile din Republica Moldova, asa cum era anticipat, obtinand 56 de mandate, din 101 (in legislatura trecuta avusese 71). A rezultat un parlament tricolor alcatuit din deputatii acelorasi trei partide din legislatura 2001-2005,  Blocul Moldova Democrata – BMD (35) si Partidul Popular Crestin Democrat – PPCD (11). Un triunghi al Bermudelor, dupa cum l-a denumit liderul PPCD Iurie Rosca. 

    Deocamdata, lucrurile sunt clare doar in ceea ce priveste guvernul: comunistii au suficiente voturi incat sa-l numeasca de unii singuri. Le lipsesc insa cinci voturi ca sa aleaga presedintele. Pentru a le obtine, deci control asupra tuturor puterilor din stat, comunistii au doua variante: fie sa faca o alianta cu BMD sau PPCD, fie sa negocieze direct si neoficial cu cativa deputati. Prima varianta este respinsa categoric de toata lumea. BMD si PPCD au exclus orice colaborare cu comunistii. Cat despre acestia, liderul lor, Vladimir Voronin, a dat o declaratie enigmatica: „Aceste lucruri pot fi rezolvate, pur si simplu, din motive cetatenesti, de responsabilitate fata de interesul tarii“. Anumiti deputati ai opozitiei ar putea fi convinsi sa voteze cu noi, a mai spus el, aducand aminte ca in legislatura recent incheiata, jumatate din deputatii Aliantei Braghis, parte componenta a Blocului, au trecut de partea comunistilor. 

    In acelasi timp, BMD si PPCD refuza sa ia in calcul si colaborarea intre ele. Si chiar daca s-ar alia, tot n-ar reusi sa adune mai multe voturi decat PCM. „A fi prieteni impotriva comunistilor este interesant, dar neproductiv“, a declarat Rosca. E adevarat, cele 46 de voturi insumate ale opozitiei n-ar fi suficiente nici pentru presedintie, nici pentru guvern.  Prin urmare, exista doua solutii pentru iesirea din criza: fie tradarea procomunista, fie consecventa proanticipate. Cel putin la nivel declarativ, atat BMD cat si PPCD merg pe cea de a doua. „Numai prin organizarea alegerilor parlamentare repetate, rezultatele vor fi devastatoare pentru partidul de guvernamant“, a declarat Serafim Urechean, liderul BMD. Este solutia cea mai potrivita, a afirmat si Rosca. Pare si cea mai avantajoasa pentru partidele din opozitie. Un nou scrutin s-ar desfasura in cu totul alte conditii decat cel de la 6 martie.

    Majoritatea observatorilor au spus ca ziua alegerilor a fost OK, dar ca rezultatul scrutinului a fost influentat de o campanie electorala incorecta. Practic, comunistii au controlat discretionar mass-media din Basarabia, au avut parte de vizibilitate maxima in mediul rural si in micile orase, blocand, totodata, accesul partidelor din opozitie. „Posturile publice de radio si televiziune au functionat practic pentru un singur candidat“, a declarat Cristian Parvulescu, presedintele Asociatiei Pro Democratia, care a avut numerosi observatori in Moldova. Pozitii similare au adoptat si reprezentantii OSCE, care au punctat toate neregulile si au cerut remedierea lor in campaniile viitoare. Oricum, UE isi va numi in aceste zile, in premiera, un trimis special in Republica Moldova.

    Cu atatia ochi atintiti pe Chisinau, este de presupus ca, la capatul ei, scorul electoral sa fie cu mult mai echilibrat. Mai ales ca exista presiuni europene puternice, inclusiv din partea Consiliului Europei si a OSCE, privind coborarea pragului electoral, unul dintre cele mai ridicate din Europa. Un  prag mai scazut ar duce la un parlament mai divers, deci la mai multe variante de obtinere a unei majoritati.

    Dar moldovenii ce vor? In primul rand, ei vor sa traiasca mai bine. Cum se poate ajunge la asta? Via Moscova sau via Bucuresti si Bruxelles? Aici, raspunsul omului de rand e mai greu de dat. Lipsa de informare de la Chisinau face ca orice concluzie sa fie mai degraba superficiala. Se poate spune ca electoratul moldav este, mai degraba zapacit si confuz. Este foarte dificil de defalcat cati dintre cei care au votat cu comunistii au facut acest lucru pentru schimbarea radicala a discursului, dintr-unul vadit prorus intr-unul prooccidental, si cati din inertie si pentru ceea ce stiu ei ca inseamna un partid comunist. Stim doar ca partidele care au intrat in parlament au avut platforme prooccidentale si ca acelea care n-au trecut pragul electoral au obtinut in total 15% din voturi. Si stim ca ponderea cea mai mare din aceste voturi s-a dus catre partide declarat rusofone. Dar atat. Restul e confuzie. Confuzia va creste, cu siguranta, de vreme ce PCM e gata sa-si schimbe numele si sa se declare de orientare social-democrata cu filiatie europeana. 

    Atunci cum s-ar putea orienta mai precis alegatorii? Care e turnesolul de aplicat fortelor politice de la Chisinau? Cea mai simpla cale de a afla ce hram poarta fiecare e sa vezi cum se raporteaza fata de Bucuresti si fata de Moscova, cele doua puncte cardinale concrete. Or, aici lucrurile sunt destul de clare. Orice ar face si oricum s-ar reboteza, comunistii raman comunisti. Ei sunt cei care au introdus notiunea de limba moldoveneasca, ei sunt cei care au vrut ca limba rusa sa fie limba oficiala la Chisinau si cei care au castigat, in 2001, cu o platforma care promitea alaturarea de Uniunea Rusia-Belarus.

    Acum, razvratirea lui Voronin poate fi considerata doar ceva conjunctural. Cat despre relatia cu Bucurestiul, liderul comunistilor a declarat ca „Romania este o tara vecina, iar vecinii nu se aleg, sunt de la Dumnezeu si noi suntem obligati sa avem relatii bune cu ei“. BMD ar putea sa nu se comporte ca un bloc politic unitar, intrucat reuneste forte de orientari diferite. Dominant ramane insa liderul Serafim Urechean, despre care exista informatii si suficiente lucruri in trecut care il pot plasa, alaturi de aliatii sai Dumitru Diacov si Dumitru Braghis, in directa sfera de influenta a Moscovei. De altfel, imediat dupa alegeri, Urechean avea o declaratie interesanta: „Relatiile cu Rusia trebuie sa fie prioritare pentru Republica Moldova, pentru ca cele doua popoare sunt partenere de sute de ani“. 

    In sfarsit, „triunghiul Bermudelor“ este completat de PPCD, care a luptat, de la inceputurile sale, impotriva imperialismul sovietic si care s-a manifestat constant in favoarea valorilor europene. Potrivit lui Rosca, in actualul context, formatiunii sale ii e greu sa faca vreo alianta cu vreuna dintre celelalte doua: „Alegerea e limitata intre Voronin si Putin, fara a putea sti care este mai nociva pentru Moldova“. Pana la urma, important ramane trendul portocaliu, din care Moldova n-a iesit. Iar daca  la Chisinau vor fi alegeri anticipate, atunci lucrurile se vor colora si mai mult in oranj. Vrand-nevrand, „alegatorii celei mai sarace tari din Europa doresc legaturi mai puternice cu Romania, fie si numai pentru ca va intra in Uniunea Europeana in 2007“.  Entuziasmul din The Times ar putea sa nu fie acoperit in realitate. Dar de multe ori, realitatea primeste provocari inclusiv de la ziaristi. Cu cat mai occidentali, cu atat mai bine. 

  • Infloresc bugetele

    Un proverb spune ca apele linistite sunt adanci. La fel caracterizeaza si publicitarii aceasta perioada a anului. Aparent calme, primele doua luni din an febrilizeaza intreaga industrie.

    Desi lunile ianuarie si februarie sunt lenese in graficele de vanzari, in spatele lor se lucreaza intens. Ianuarie si februarie sunt decisive pentru parcursul intregului an publicitar. Clientii isi definitiveaza planurile de marketing sau isi aleg partenerii de comunicare pentru anii viitori, iar agentiile isi tureaza motoarele la maximum. Simona Serban, client service director al agentiei Tempo Advertising, spune ca inceputul de an este prin excelenta o perioada foarte incarcata pentru agentii. Mai mult, 2005 pare sa fie un an mult mai promitator decat anii anteriori, daca luam in calcul numarul de pitch-uri organizate la inceputul acestui an. „Comparativ cu perioada similara a anului trecut, s-a triplat numarul de pitch-uri la care agentia noastra a fost invitata sa participe“, spune Serban. 

    La inceputul acestui an, agentia a castigat contul Heidi pentru creatie si media, in urma unui pitch organizat la sfarsitul anului trecut, la care au fost invitate sa participe mai multe agentii: Leo Burnett, NextCap, Cohn & Jansen, Lowe Partners si BMP Advertising. Pe lista scurta, Tempo s-a confruntat cu NextCap si Leo Burnett – agentia care a gestionat anterior acest cont. Este inceputul de an profitabil, pe cat este de aglomerat? Serban spune ca este, in masura in care participarile la pitch-uri si propunerile oferite clientilor aflati deja in portofoliu se transforma in business. Altfel, totul ramane la stadiul de exercitiu.

    „Aici insa intervine si determinarea unui client de publicitate de a-si selecta efectiv o agentie partenera, pentru ca au fost si sunt multe situatii in  care pitch-ul este de fapt un «window-shopping» pentru client: se mai schimba opinii si informatii, se mai testeaza «ce se poarta» in materie de publicitate, se mai scaneaza costuri, se mai afla ce mai fac agentiile si, in final, iti multumeste frumos pentru participare cu scuza «stiti, nu avem inca buget, dar… ne-a placut foarte mult». Persista inca acea mentalitate de care ne loveam si acum 6 ani. Sunt inca putini clienti care vor efectiv campanii, sunt inca destui clienti care au decizia deja luata inainte de organizarea pitch-ului si sunt inca destule companii care vor doar «entertainment»“ a spus ea.

    Si Oana Cociasu, managing director Medic One (agentie specializata in publicitatea medicala), este de acord ca perioada de inceput a acestui an a fost mai agitata ca de obicei. „Cred ca anul acesta a venit si randul bugetelor medicale sa treaca la «dezghetat». Inca din primele zile ale lui ianuarie, am lucrat concret pe proiecte complexe, care cuprindeau – pe langa partea de strategie si creatie, si bugete de media considerabile“, spune Cociasu. Ea spune ca bugetul gestionat de Medic One pentru aceasta primavara este de nivelul sutelor de mii de euro.  

    Un semn de optimism la acest inceput de an publicitar este intentia de comunicare pe care au manifestat-o unele companii romanesti, pentru prima oara. „Aceasta tendinta se remarca inca de anul trecut. Continua sa creasca numarul companiilor locale care isi manifesta dorinta de a comunica fie prin ATL, fie prin PR sau BTL, de multe ori pentru prima data. De asemenea, clientii care au deja o traditie in comunicare incep sa lanseze produse si servicii noi, cu o viteza mai crescuta decat in anii precedenti“, spune Simona Serban de la Tempo.  

    Viteza lansarilor se vede si in bugete. Dragos Cerbu, director de cercetare al Publimedia International, spune ca primavara este a doua perioada din an ca volum al investitiilor, cele mai bune luni din an fiind, de obicei, perioada octombrie-decembrie. Comparand „primaverile publicitare“ ale ultimilor doi ani, perioada martie-mai a anului trecut a adus o crestere cu 30% a investitiilor in publicitate fata de acelasi interval al lui 2003 (rate-card). Cea mai spectaculoasa crestere au avut-o ziarele, atragand cu aproape 65% mai multa publicitate fata de anul precedent. Paradoxal, la capatul opus se afla televiziunea – vedeta consacrata a bugetelor -, aceasta crescand cu 28%. Intre cele doua canale se afla radioul, cu o crestere importanta de 48%, urmat de reviste, cu un plus de 34,7% primavara trecuta fata de 2003. „Aceasta crestere a printului se datoreaza in special campaniei electorale pentru alegerile locale, publicitatea electorala pe TV fiind interzisa prin Legea nr. 67/2004 pentru alegerea autoritatilor administratiei publice locale“, spune Dragos Cerbu.

    Printre categoriile de produse si servicii promovate mai intens primavara, Cerbu enumera cosmeticele pentru femei, bijuteriile si accesoriile (vanzari bune datorate lunii martisorului). Tot acum incepe si publicitatea la vopsele, inexistenta practic in lunile anterioare, varful investitiilor pentru aceasta categorie fiind atins in iunie-iulie. „De fapt, vopseaua iti sare in ochi ca produs «de sezon», fiind mare discrepanta dintre aceasta perioada si restul lunilor anului. De asemenea, publicitatea la bere – liderul la categorii de produse promovate pe parcursul unui an – incepe tot acum, atingand, evident, apogeul in lunile de vara“, a spus el. 

    Primavara este un sezon bun si pentru publicitatea medicala, dat fiind consumul ridicat de vitamine in aceasta perioada, dar si specificul afectiunilor „de sezon“, (raceala, gripa, asteniile de primavara, intoxicatiile si indigestiile in preajma sarbatorilor de Paste). Insa Oana Cociasu spune ca „prin strategiile de comunicare pe care clientii cu vitamine le adopta in ultimii ani, acestia isi propun sa schimbe acest obicei «sezonier», educand populatia inspre consumul zilnic. Deci ne putem astepta ca media sa fie invadate de aceste produse si in afara «sezonului».

    Televiziunea detine inca rolul de primadona in mixul de comunicare“. Pe de alta parte, „presa scrisa devine insa din ce in ce mai importanta, deoarece permite advertiser-ului sa educe, sa informeze si sa prezinte consumatorului de medicamente toate datele necesare unei decizii corecte“. Stimularea prin reclama a consumului unor anumite suplimente nutritive, a unor energizante si vitaminizante in aceasta perioada  „vine ca un fel de «reamintire» a faptului ca avem nevoie de asa ceva“, este de parere Cociasu. „Restul tine de decizia fiecaruia fata de de un anumit tip de produs, decizie bazata pe nenumarati alti factori: pret, nevoie specifica, distributie, sfatul medicului / vecinului / farmacistului“, a spus Cociasu. 

    Odata dezghetata comunicarea de sezon, urmeaza si relaxarea marketerilor dupa primele incasari. Andreea Mihai, director de marketing la Carrefour, caracterizeaza luna martisorului si luna Pastelui ca fiind „doua luni foarte importante pentru toti comerciantii in general“. Comparativ cu decembrie, Pastele reprezinta 50% din vanzarile sfarsitului de an, spune ea. „Iar fata de martie, in perioada Pastelui vanzarile cresc cu 20%. 

    Martie insa, comparativ cu decembrie, reprezinta doar 30% din vanzari. Totusi, cele trei momente citate mai sus sunt momente foarte importante pentru comert“, a spus Mihai. Cand publicitatea pare sa se trezeasca la viata, de partea cealalta, audiovizualul si presa scrisa se innoiesc cu programe si publicatii noi pentru a fi atractive pentru bugetele care stau sa infloreasca in martie. Lansari, relansari, promotii, campanii pe toate canalele.  Spoturi multe, panouri luminoase, fete dragute care zambesc in magazin, invitandu-te sa gusti sau sa mirosi diverse lucruri. Dimineti nebune de reclame la radio. Baloane colorate la birou si fluturasi primiti in graba pe strada. Cutii postale invadate de cataloage aglomerate de produse in promotie. E semn ca a inceput primavara comunicarii.

  • Luptati pentru BBC“

    Respectabila corporatie britanica e din nou in fierbere, dupa demisia de anul trecut a directorului general Greg Dyke. Noua strategie cu care a venit noul director general Mark Thompson presupune, printre altele, concedierea a 10% din angajati. Iar cei circa 27.000 de salariati ai corporatiei, sustinuti de sindicate, sunt pe punctul de a declansa proteste.

    Ar trebui sa pastram BBC in forma actuala? Merita sa pastram BBC-ul? Chiar poate piata sa ofere toate radiourile si televiziunile pe care publicul si le doreste si de care are nevoie?“, se intreba Greg Dyke, fostul director general al BBC (2000-2004) in cadrul unui discurs public din noiembrie 2003.

    Tot in cadrul unui discurs public, dar la un an distanta, actualul director general Mark Thompson spunea ca „in ciuda excentricitatilor si a esecurilor sale… BBC ramane cea mai mare forta a binelui cultural de pe fata pamantului“. Un mesaj optimist, suta la suta „corporate“, pe care l-au ascultat cei peste 27.000 de angajati ai BBC. Mark Thompson, care preluase fraiele corporatiei dupa demisia lui Dyke in ianuarie 2004, prezenta noua viziune a BBC concentrata pe „excelenta“, la capatul careia BBC trebuia sa se transforme intr-un „broadcaster digital mai simplu, mai agil si mai creativ“ printr-un plan de reforma bine stabilit si, in opinia lui Thompson, necesar in contextul tehnologiei digitale care „schimba asteptarile audientei si relatia acesteia cu BBC, devenind mai interactiva si mai personalizata“.

    Daca in 2000 prima masura formulata de fostul sef de la BBC, Greg Dyke a fost sa angajeze oameni (in special freelanceri si jurnalisti proveniti din minoritatile etnice), masura anuntata de Thompson in urma cu trei luni a fost sa reduca personalul. „Mai bine de o zecime din cei 27.632 de angajati  ai BBC vor fi disponibilizati, alte disponibilizari urmand o data cu reducerea unui procent de 15% din bugetele de programe“. In total, Thompson vorbea de o reducere de 320 de milioane de lire sterline in urmatorii trei ani (echivalentul a aproximativ 640 mil. euro) – plan ce a impresionat-o pe Tessa Jowell, secretarul de stat britanic pentru cultura si media. Dincolo de reducerea costurilor, Thompson isi mai fixase ca obiectiv sa convinga guvernul sa finanteze BBC prin taxa de licenta in urmatorii zece ani. 

    Propunerile directorului corporatiei britanice nu au ramas fara ecou. Saptamana trecuta, cateva mii de angajati ai BBC, sustinuti de sindicate, au anuntat ca „vor protesta fata de propunerea lui Mark Thompson privind o reducere de personal care s-ar putea concretiza prin concedierea a peste 3.000 de salariati“, relateaza site-ul Brand Republic. Sindicatele care au sarit in ajutorul angajatilor BBC sunt BECTU (sindicat ce reprezinta interesele radio-difuzorilor, ale producatorilor de film, teatru, divertisment s.a.m.d din Marea Britanie) si Sindicatul National al Jurnalistilor (National Union of Journalists). Acestea au cerut conducerii BBC sa-si manifeste opozitia fata de reducerile de personal si privatizarea postului BBC Broadcast la inceputul lunii martie, cand Guvernul urma sa dea publicitatii o lege privind viitorul BBC.

    „Sindicatele – carora le-au fost distribuite circa 20.000 de insigne cu inscriptia «Luptati pentru BBC» avertizeaza ca vor recurge la actiuni de amploare in cazul in care vor avea loc disponibilizari suplimentare“, relateaza Brand Republic. Unele dintre masurile propuse de Thompson par sa fie insa in concordanta cu unele intentii ale guvernului britanic, scria The Economist la sfarsitul anului trecut. Printre acestea se numara planul de a disloca 1.800 de angajati la Manchester, „ceea ce se potriveste cu intentia guvernului de a muta functionari publici in afara Londrei si a sud-estului tarii“. BBC poate vinde sau se poate dispensa de doua dintre diviziile sale, BBC Broadcast si BBC Resources, iar o mare parte dintre cele 320 de milioane de lire economisite in urma restructurarii vor fi alocate imbunatatirii grilelor BBC. Iar acest lucru ar putea scapa guvernul de inca o grija, scria publicatia britanica in luna decembrie. 

    Ceea ce a si inceput sa se intample. Saptamana trecuta, la o zi dupa anuntul sindicatelor de declansare a miscarilor de protest (4 martie), BBC a anuntat ca a demarat procesul de vanzare a subsidiarei sale comerciale, BBC Broadcast Limited. Valoarea de vanzare estimata se situeaza in jurul sumei de 150 de milioane de lire sterline, iar unul dintre potentialii cumparatori este Martin Sorrell, CEO al companiei WPP (unul dintre liderii mondiali in servicii de comunicare). BBC Broadcast este, potrivit sitului BBC, expertul numarul unu in Europa in distributia si promovarea continutului multimedia (de la televiziune la telefoane mobile). „Vanzarea are loc ca urmare a revizuirii interne a activitatilor de afaceri ale corporatiei. Echipa a ajuns la concluzia ca, din moment ce serviciile oferite de BBC Broadcast sunt vitale pentru BBC, acestea nu trebuie neaparat sa ramana in proprietatea corporatiei“, se arata intr-un comunicat postat pe situl companiei. 

    De fapt, ceea ce face Thompson acum este sa schimbe mare parte din ceea ce a facut predecesorul sau. Cea mai relevanta schimbare tine de oameni. Dyke a atras multi freelanceri – miile de posturi ce urmeaza a fi restructurate acum. O alta schimbare tine de orientarea editoriala. Institutia care reglementeaza audio-vizualul britanic, Ofcom, s-a plans anul trecut ca fostul director al BBC, Greg Dyke, „alterase continutul grilelor“. Acum, BBC spune ca va investi mai mult in comedii si piese de teatru britanice si mai putin in redifuzari, emisiuni improvizate sau emisiuni tip reality TV.

    Tot Dyke a pus accent pe productia interna, ceea ce a atras nemultumirea guvernului, care isi dorea mai multa competitie intre BBC si producatorii independenti. Argumentul lui Dyke se baza, dincolo de convingerile personale, pe rezultatele unui studiu independent realizat de consultantii Oliver si Ohlbaum conform caruia numai 4% din venitul total provenit din pay TV este cheltuit pe productii britanice. „Adica 120 de milioane de lire sterline din 3 miliarde de lire. Restul de bani proveniti din pay-TV sunt cheltuiti pe programe americane, sport, reluari ale unor programe britanice si filme“, spunea Dyke la vremea respectiva. Cu toate ca acest procent este un bun indicator al preferintelor publicului britanic, Marea Britanie continua sa investeasca in productii proprii. La sfarsitul lui 2003, fostul director Dyke spunea ca Marea Britanie cheltuie anual cei mai multi bani pe cap de locuitor din lume pe productia domestica de programe TV, devansand chiar si SUA.

    Acum, Thompson are in plan sa acorde producatorilor independenti sansa de a concura cu cei interni, pe comisioane reduse la jumatate. Ceea ce ii nemultumeste pe unii producatori din BBC (oarecum in concordanta cu viziunea fostului director al BBC), argumentand ca „sectorul independent este dominat de cativa mari producatori de reality TV, care nu merita bani publici, in timp ce, dimpotriva, BBC poate stabili standarde editoriale si se poate comporta ca o scoala de training“. Conform The Economist, cei mai mari producatori independenti detin o pozitie dominanta, intr-adevar: cinci dintre acestia produc 80% din toate orele de program independente. „Dar este posibila o colaborare si cu producatorii mai mici. Channel 4 – care nu are productie in-house – lucreaza cu 300 de astfel de companii, in timp ce BBC colaboreaza cu 175“, spune Peter Bazalgatte, chairman al Endemol UK (care produce „Big Brother“), citat de The Economist. „Daca BBC va da producatorilor independenti mai mult de lucru, ar trebui sa perceapa comisioane mai mult de la cei noi pe piata, precum si de la numele consacrate“, a mai spus Bazalgatte.

    Sindicatele, angajatii BBC, opinia publica britanica si cea internationala privesc cu ingrijorare spre viitorul BBC: va prima factorul comercial sau cel uman? Vor fi mai importante valorile BBC si misiunea sa de 83 de ani in serviciul public sau reducerea costurilor si eforturile comerciale de a supravietui intr-o piata TV la a doua digitalizare?

  • Cand strategiile se ciocnesc

    La aproape un an de la demisia directorului general Greg Dyke, corporatia incepe sa-si schimbe filozofia, sub Mike Thompson. Obiective diferite, viziuni diferite asupra viitorului corporatiei.

    GREG DYKE

    • Amenintari pentru BBC: Globalizarea si Internetul
    • Focus: Umanizarea corporatiei, angajari, accent pe productii proprii
    • Viziune: Conservatoare, bazata pe valorile BBC

     
    MIKE THOMPSON

    • Amenintari pentru BBC: Digitalizarea televiziunii
    • Focus: Reducerea costurilor, o mai mare pondere a productiilor independente
    • Viziune: Pragmatica, bazata pe eficienta financiara


  • AGB-TNS, la final de fuziune

    AGB Nielsen Media Research reuneste serviciile de masurare a audientei TV din cele doua companii.

    Nielsen Media Research International, filiala a VNU Group, a anuntat saptamana trecuta ca a incheiat cu succes joint-venture-ul cu AGB Group (WPP) privind masurarea audientelor TV in 30 de state (printre care si Romania), relateaza editia electronica Daily Research News. Compania – AGB Nielsen Media Research – a fost anuntata la inceputul lunii august a anului trecut si uneste serviciile de masurare a audientei TV din cadrul celor doua companii, cu exceptia celui pe care Nielsen il are in Statele Unite (piata care genereaza aproape jumatate din totalul veniturilor VNU, de 3,9 miliarde USD). 

    La nivel mondial, Nielsen Media Research studiaza comportamentul de consum TV la mai mult de jumatate din populatia globului, oferind informatii pentru aproximativ 85% din investitiile in publicitate in intreaga lume. Conform unui studiu recent al Initiative Futures Worldwide (divizia de cercetare a agentiei media Initiative), cel mai rapid ritm de crestere in ce priveste publicitatea atrasa in 2004 l-a avut Internetul (32,8% fata de 2003).  Televiziunea a fost al doilea canal in crestere anul trecut, investitiile in acest canal crescand cu 12.1% fata de 2003 (venituri atrase de 143 miliarde USD), arata acelasi studiu.

    In Romania, parteneriatul dintre cele doua companii de cercetare este operational prin compania AGB-TNS International, unicul furnizor oficial de date de audienta TV, de la 1 ianuarie 2004. AGB-TNS a castigat acest statut in urma unei licitatii organizate de Consiliul National al Audiovizualului (CNA), in 2003.

  • In cautarea unui comandant

    Hewlett-Packard, gigantul IT din Palo Alto, a intrat in era post-Fiorina. Cine va fi noul sef? Acesta este cautat zi si noapte de „vanatorii de capete“ angajati de consiliul de administratie. Provocarile viitorului manager raman aceleasi. Cea mai importanta: cresterea profitului prin restructurarea companiei.

    Cu putin timp inainte ca „doamna de fier“ a Hewlett-Packard, Carly Fiorina (foto), sa fie inlaturata luna trecuta din functia de presedinte si CEO s-a petrecut un lucru care a trecut aproape neobservat: divizia de imprimante a HP (cea mai profitabila, de altfel) s-a unit cu divizia de computere personale.

    Cu alte cuvinte, restructurarea gigantului IT – cu o cifra de afaceri de 80 mld. $ – a inceput inainte ca Fiorina sa spuna adio companiei din Palo Alto. Ce semnificatie are combinarea celor doua divizii, care reprezinta 60% din vanzarile totale ale HP? Dincolo de declaratiile oficiale, decizia tradeaza ingrijorarea consiliului de administratie vizavi de profiturile HP. Concret, logica noii divizii este sa transforme echipamentele de imprimare intr-un motor care sa traga in sus si business-ul cu computere. Pentru ca HP are o problema ramasa cronica chiar dupa megafuziunea cu Compaq: niciodata nu e sigura ca va ramane si urmatorul trimestru lider mondial la vanzarile de computere. Dell ii sufla tot timpul in ceafa. 

    Hewlett-Packard, o corporatie cu o activitate diversificata (poate prea diversificata, dupa unii analisti), are o componenta eterogena in ceea ce priveste performantele financiare. Inainte de decizia din ianuarie, cuprindea patru mari divizii: imagine si tipar digital; computere personale; servicii & consultanta si servere, dispozitive de stocare si software. Dintre acestea, doar divizia de imprimante este pe gustul actionarilor. Cu o marja a profitului de 16% si cu vanzari anuale de 24 de miliarde de dolari, poate fi considerata fara rezerve vedeta HP-ului. 

    Celelalte trei divizii nu arata insa la fel de prospere. Activitatea de computere personale aduce venituri considerabile, insa rata profitului este infima. Ca sa nu mai amintim ca software-ul aduce pierderi companiei, ceea ce reprezinta o ciudatenie, daca ne raportam la concurenti ca IBM care fac bani buni din soft.

    Ideea e ca Hewlett-Packard s-a extins in prea multe domenii si a ajuns sa nu mai faca nimic sau aproape nimic cu adevarat bine, spun cei mai acerbi critici. A doua zi dupa anuntul ca Fiorina a devenit istorie pentru HP, actiunile companiei s-au apreciat cu 7% tocmai in speranta ca noul sef al companiei va gandi o restructurare, cel mai probabil o separare a entitatilor profitabile de celelalte.

    In aceste conditii, pastrarea deciziei de unificare a celor doua divizii (imprimante si computere) este destul de surprinzatoare pentru analisti si pentru investitori. Intentia HP este de a „insanatosi“ business-ul cu computere personale, prin combinarea cu performanta divizie de imagine si tipar digital. Exista insa si un risc: partea mai putin performanta sa o contamineze pe cea sanatoasa. Surpriza este cu atat mai mare cu cat IBM – principalul concurent HP pe solutii pentru afaceri – si-a vandut recent divizia de computere personale catre producatorul chinez Lenovo. Oficialii HP sunt de parere ca scaderea drastica a marjelor pe piata PC-urilor nu este un motiv pentru care sa vinzi. Mai mult decat atat: probabil cred ca aceasta criza generalizata a industriei IT va lua sfarsit si marjele vor creste iar.

    Managerii HP resping din start scenariile pesimiste privind viitorul companiei. „In primul rand, marele avantaj al noii entitati va fi ca toate produsele noastre adresate utilizatorilor individuali si micilor afaceri vor fi promovate impreuna“, a explicat pentru BUSINESS Magazin Fritz Abraschek, vicepresedinte HP. „La originea acestei decizii nu a stat intentia de a face reduceri de costuri. Problema e de promovare. Practic, se vor crea niste linii de divertisment digital pe care clientul le va cumpara la un loc“, adauga Abraschek.  Unificarea s-a produs deja in Statele Unite, urmand ca modelul sa fie exportat atat in Asia, cat si in Europa. Dupa toate probabilitatile, lucrurile se vor intampla la fel si in Romania. Deocamdata HP Romania nu poate face declaratii oficiale, dar exista destule semne ca estul Europei nu va face nota discordanta. Herbert Kock, vicepresedinte al grupului de imagine si tipar digital, spune ca unificarea se va face si in zona din care face parte Romania. „Trebuie sa combinam cele doua grupuri“, a afirmat Kock.

    Indiferent de mijloacele folosite, entitatea nou creata va trebui sa fie profitabila, pentru ca altfel, reactia investitorilor nu va fi deloc eleganta. Rata profitului in industria IT are totusi niste limite. Viata inlocuitorului lui Fiorina, dupa care alearga acum „vanatorii de capete“ angajati de HP, nu va fi deloc usoara. Dupa interimatul directorului financiar Robert Wayman, va incepe o restructurare a intregului business. Chiar presupunand ca noua divizie va merge struna, viitorul CEO nu va fi lipsit de probleme. Va trebui sa analizeze cu atentie serviciile si produsele pe care HP le vinde corporatiilor. Atat pe partea de hardware, cat si pe cea de software, compania are concurenti extrem de agili care, pana acum, s-au descurcat pe alocuri mai bine decat gigantul din Palo Alto. Este vorba, in principal, de „Marele Albastru“, numele sub care mai este cunoscuta compania IBM.

    Pana la urma, care au fost principalele capete de acuzare pe care board-ul le-a pus in fata Carlei Fiorina in momentul in care a fost inlaturata? In primul rand, faptul ca HP a dezamagit, trimestre la rand, investitorii prin rezultate sub asteptari. In opt din cele 21 de trimestre cat a fost Fiorina la carma companiei, estimarile de profit nu s-au adeverit, ceea ce a dus, pe termen scurt, la scaderea titlurilor companiei.

    Strategia de imbunatatire a ratei profitului implica produse noi: daca pe zona de camere digitale HP va continua sa se adreseze amatorilor, in materie de camere foto se va axa si pe produse premium, pentru profesionisti, care se vand, de regula, in volume mai mici, dar cu marje superioare.

    In sine, nici vanzarea de echipamente de imprimare nu este foarte profitabila. Marjele cele mai bune se obtin la consumabile: hartie fotografica sau cartuse de cerneala. Un client care cumpara o imprimanta HP este practic nevoit sa foloseasca un cartus de aceeasi marca, intrucat cele produse de alti fabricanti pun probleme de compatibilitate. In urma cu trei ani, cand HP a preluat pentru 19 miliarde de dolari producatorul de computere personale Compaq, toata lumea vorbea de „un nou HP“. Nu este exclus ca, dupa venirea unui nou CEO, sa apara sintagma „noul-nou HP“.