BusinessMagazin

Blog

  • STATISTICA SPIRTOASELOR

    Din cele aproape 5 miliarde de lei cheltuite anul trecut pe bauturi alcoolice, bauturile spirtoase au inghitit cam jumatate.

    TENDINTE: Proportia s-ar putea schimba daca va continua tendinta de scadere a pietei spirtoaselor: in 2005, volumul pietei totale a bauturilor alcoolice a crescut cu 6%, in timp ce piata spirtoaselor a scazut cu 9,4%. Pentru 2010, se preconizeaza o scadere de peste 17% a volumului vanzarilor de spirtoase, la 88 mil. litri. Ca valoare, in schimb, piata ar putea creste cu 4,4%.

    BAUTURI FACUTE IN CASA: Productia ajunge anual la aproximativ 150 de milioane de litri, in contextul in care exista aproape 60.000 de astfel de astfel de puncte individuale si teritoriale de productie de bauturi pe baza de fructe fermentate, potrivit patronatului GARANT.

    WHISKY: Cu un volum al vanzarilor de aproape 2,8 milioane de litri, aceasta bautura a reprezentat 60% din importurile de spirtoase in 2005.

    VODCA: O piata de aproape 19 milioane de litri anul trecut. Marcile locale de vodca acopera cea mai mare parte a vanzarilor.

    CONIAC: Piata de brandy si coniac a depasit patru milioane de litri anul trecut.

  • In conturile Hezb’Allah

    E greu sa nu iei in serios o organizatie care lanseaza intr-o saptamana 1.500 de rachete asupra Israelului si care ameninta ca mai are suficiente ca sa-si duca „pana la capat” razboiul. Arsenalul Hezbollah n-a crescut insa peste noapte si nici nu e gratis. Cine, cum si de ce finanteaza „Partidul lui Allah”?

    O emisiune satirica de pe canalul libanez LBC, controlat de crestini, a infuriat comunitatea siita a tarii: realizatorii parodiasera, la inceputul lunii trecute, discursul si figura lui Hassan Nasrallah, comandantului miscarii Hezb’Allah – sau Hezbollah, in ortografia occidentala.

    In timpul show-ului, un actor deghizat in Nasrallah explica altuia – deghizat in jurnalist – cine sunt responsabilii pentru un atac nerevendicat cu rachete impotriva Israelului. „Erau rachete salbatice, nedomesticite… Stiti ca si noi avem rachete, si fratii nostri palestinieni au rachete si miscarile jihadiste de pe tot globul au rachete si se pare ca, pe cand nimeni nu se uita, rachetele s-au impreunat si au rezultat rachete ilegitime. Sunt rachete orfane si au scapat de sub control.”

    Dupa un „interviu” cu o asemenea racheta orfana, care se plangea ca i s-a spus sa se duca in Israel, insa nu stie cum sa ajunga acolo, discutia cu cel care-l interpreta pe Nasrallah a continuat. „Dupa ce veti elibera Fermele Shebaa (pretextul conflictului declansat de Hezbollah impotriva Israelului, care ocupa aceste locatii – n.r.) – veti preda armele?”, a intrebat reporterul. „Dupa Fermele Shebaa, vom elibera si gradina lui Abu Hassan din Detroit, SUA”, a raspuns actorul din rolul lui Nasrallah. „Si dupa asta veti preda armele?”, vine si ultima intrebare. „Nu. Trebuie sa scapam de satelitii imperalisti americano-sionisti care circula pe deasupra noastra, prin spatiul nostru si ne lezeaza suveranitatea”, a incheiat intervievatul.

    Cei din Hezbollah, desi au propria televiziune, au demonstrat ca nu prea gusta entertainment-ul – cel putin nu pe cel in care ei sunt eroii principali. Hassan Nasrallah, comandantul gruparii, i-a dojenit pe realizatorii de la LBC intr-o conferinta de presa organizata dupa show, spunand ca Hezbollah sprijina libertatea de expresie, umorul si comedia – chiar si el foloseste glume in discursurile sale – dar „fara sa rada de altii”.

    Epilogul: emisiunea care rulase in ultimii zece ani in fiecare joi a fost interzisa, oficial din cauza programului Campionatului Mondial de fotbal, iar producatorul sau, Charbel Khalil, a fost nevoit sa se refugieze in Franta. Bine ati venit in Liban, cartierul general al miscarii Hezbollah, teatrul celui mai recent razboi din Orientul Mijlociu.

    Scenariul emisiunii de la LBC e o satira ca multe altele, dar nu e totusi un nonsens: Hezbollah are si determinarea aproape fanatica de a purta un razboi de uzura cu Israelul, dar si, se pare, destule rachete pentru a-l alimenta. Dovada sta chiar faptul ca e organizatia responsabila, pana la momentul 11 septembrie, de uciderea mai multor americani decat Al-Qaida. Hezbollah e, pana la urma, modelul militar, politic, social – dar si economic – pe care incearca sa-l copieze si Hamas, si Jihadul Islamic. Cum se finanteaza insa un partid care are 12 parlamentari si doi ministri in cabinetul libanez, ajunsi la putere pe platforma spitalelor, scolilor si gradinitelor pe care le-a construit si pe care le administreaza in sudul tarii – facand asadar lucruri care intr-o tara functionala cad in sarcina administratiei de stat? Si de unde vin banii pentru rachetele care cad zilele acestea asupra Haifei?

    „CHERCHEZ L’ARGENT”

    Pentru a intelege comportamentul de neinteles al unui barbat, Alexandre Dumas – tatal propunea o cheie universala: „cherchez la femme”. Pentru a intelege insa cum functioneaza ori cum poate fi dezactivata o miscare islamista responsabila de atentate, precum Hezbollah, cheia e „cherchez l’argent”. Pana la un punct, Hezbollah – organizatie relativ recenta, infiintata in 1982 – poate fi asemanata cu o fundatie neguvernamentala care-si atrage cu tenacitate finantarile, folosindu-le (cel putin pana acum) pentru maximum de profit, fie si la nivelul imaginii. Asemeni unui ONG serios, Hezbollah primeste finantari pentru proiecte, finanteaza la randul sau alte proiecte si chiar este un fel de ordonator de credite in cazul finantarilor pentru alte grupari asemanatoare, precum Hamas si Jihadul Islamic.

    BUZUNARUL IRANIAN

    Iranul are responsabilitati parentale asupra miscarii siite Hezbollah, pe care a infiintat-o – si a finantat-o neintrerupt din 1982 incoace – pentru a lupta impotriva Israelului, care pe atunci ocupa Libanul si pe care miscarea se lauda ca a reusit sa-l determine in 2000 sa se retraga, dupa 18 de ani de ocupatie. Poate nu e doar o coincidenta faptul ca atacul neprovocat al militiilor siite Hezbollah asupra Israelului de la inceputul lunii a fost declansat chiar in ziua in care Consiliul de Securitate ONU adopta o rezolutie in problema dosarului nuclear iranian.

    Despre finantarile venite de la Teheran, bastion al islamismului siit, cele mai multe surse vorbesc ca s-ar situa in jurul a 100 de milioane de dolari anual; un articol al Washington Post de la sfarsitul lui 2004 mergea chiar mai departe si le cifra la 200 de milioane de dolari, pe baza unor informatii atribuite unor „diplomati occidentali si analisti politici de la Beirut”. Hezbollah recunoaste ca primeste bani din partea Iranului (desi nu precizeaza cati), sustinand insa ca acestia sunt doar pentru „sistemul sanitar, educatie si sprijinirea vaduvelor de razboi”.

    Cert este ca, multumita finantarilor iraniene, Hezbollah a devenit repede cel mai important exponent al comunitatii siite din Liban. (Organizarea unui recensamant e o chestiune delicata in Liban din cauza felului in care s-a modificat echilibrul etnic in ultima jumatate de secol; estimarile CIA din 1986 spun ca siitii i-au depasit, numeric, pe crestini, devenind – cu 41% – cea mai importanta dintre cele 17 comunitati religioase recunoscute oficial.)

    Sprijinul financiar iranian pentru Hezbollah este puternic „result-oriented”, spune Matthew Levitt, unul dintre analistii fenomenului, intr-un studiu publicat in februarie 2005 de Washington Institute For Near East Policy. Teheranul ar fi preocupat, spune Levitt, de ce se intampla cu banii si cu armamentul pe care il furnizeaza; in consecinta, finantarile iraniene ar fi suplimentate in momentul in care se inmultesc ori creste amploarea actiunilor organizatiilor pe care le sprijina.

    Iar sprijinul iranian pentru Hezbollah nu inseamna doar finantari cash, ci si armament – de la arme usoare de asalt la rachete cu raza medie de actiune, capabile sa atinga teritoriul israelian. Serviciile de securitate occidentale au descoperit, de asemenea, in numeroase randuri, legaturi intre activistii miscarii implicati in diverse atacuri si membri ai serviciilor secrete iraniene. Militantii Hezbollah participa frecvent la instruiri in tabere de antrenament in Iran sub indrumarea agentilor iranieni, iar Teheranul sprijina si indirect organizatia.

    Un exemplu ar fi presupusul caz al mituirii cu 10 milioane de dolari a fostului presedinte argentinian Carlos Menem (potrivit marturiei unui agent iranian care a defectat in Argentina) pentru a permite Iranului sa ajute Hezbollah in pregatirea si executarea atentatului din 1994 de la centrul comunitar evreiesc AMIA din Buenos Aires, pe de o parte, si chiar, se pare, pentru a ascunde implicarea Iranului, pe de alta. (Procesul legat de atentatul de la AMIA, in care au murit 85 de oameni, majoritatea evrei, s-a incheiat fara condamnari; Hezbollah a negat orice implicare.)

    O alta componenta majora a relatiei dintre Iran si Hezbollah este data de sprijinul acordat de Teheran altor organizatii islamiste (chiar daca sunnite) prin intermediul organizatiei libaneze: astfel, Hezbollah primeste fonduri pe care le transfera, in special catre Hamas si Jihadul Islamic, potrivit „proiectelor de finantare” particulare ale acestora. In fine, in Iran exista chiar o grupare intitulata Hezbollah, care sustine ca intretine legaturi cu organizatia libaneza, insa oficialitatile iraniene au negat de fiecare data ca aceasta ar reprezenta politica oficiala a guvernului de la Teheran.

    PELERINA SIRIANA

    Siria nu are capacitatea financiara a Iranului – tara cu bogate resurse de petrol si gaze – si, prin urmare, sprijinul pe care Hezbollah il primeste din partea Damascului nu se traduce prin finantari directe. Cu toate acestea, Siria este considerata de comunitatea occidentala de informatii drept cel de-al doilea mare sustinator al organizatiei libaneze, mai ales luand in considerare influenta de necontestat pe care o are in Liban, fieful miscarii. Unele relatari de presa din 2002 sustineau chiar ca Siria a integrat elemente militare ale Hezbollah in armata siriana din Liban si ca a furnizat militiilor siite armament greu, inclusiv rachete.

    Pe teritoriul Siriei, Hezbollah intretine mai multe tabere de antrenament atat pentru militantii proprii, cat si, mai ales, pentru cei ai altor miscari – in special palestiniene – care sunt apoi trimisi la martiraj in Israel.

    Un sprijin important al Damascului vine si din faptul ca inchide ochii la transporturile de armament pentru Hezbollah care ii tranziteaza teritoriul dinspre Iran cu destinatia Liban. Fostul ministru de externe israelian Shimon Peres, actual vicepremier, acuza in 2002 Siria ca a permis Hezbollah sa depoziteze in sudul Libanului 10.000 de rachete capabile sa atinga Israelul. (Evaluarile recente au dus stocul de rachete al Hezbollah la 12-13.000 de bucati, dintre care 1.500 au fost deja folosite in prima saptamana a actualului conflict).

    „GAURA NEAGRA” DIN AMERICA DE SUD Granita tripartita (Tri Border Area – TBA) dintre Paraguay, Argentina si Brazilia a fost mult timp considerata paradisul organizatiilor teroriste.

    Zona este delimitata de orasele Ciudad del Este din Paraguay, Puerto Iguazu din Argentina si Foz de Iguazu din Brazilia, iar unul din elementele lor comune este comunitatea de 20.000 de arabi, majoritatea musulmani libanezi. Un alt punct comun este capacitatea slaba de control a frontierelor, care a facut din zona un important nod al afacerilor cu arme si droguri precum si altor activitati mafiote care includ taxe de protectie, rapiri si sechestrari de persoane sau contrafaceri. Un studiu din 2004 al U.S. Naval War College, citat tot de Matthew Levitt, afirma ca organizatiile islamice obtin intre 300 si 500 mil. dolari anual din activitatile desfasurate in TBA si in unele zone de duty-free din Chile. Potrivit aceleiasi surse, Hezbollah obtine anual circa 10 milioane de dolari din TBA.

    DONATIILE EXTERNE

    Diaspora libaneza e considerata o rotita importanta in mecanismul finantarii miscarii siite. Comunitatile din Africa, America de Sud si alte regiuni cu importante concentrari libaneze sprijina financiar cu sume deloc modeste, se spune – si greu de identificat si contabilizat -, activitatea miscarii. Oficialii Hezbollah, citati de Washington Post, sustin ca principalele surse de finantare ale miscarii sunt investitiile de portofoliu ale partidului si donatiile primite de la „siitii avuti”.

    Cat de benevole sunt respectivele acte este greu de estimat – insa doua incidente disparate pot da o imagine despre dimensiunea unor astfel de donatii: in 2003, dupa prabusirea unui avion care tocmai decolase din Benin (Africa de Vest) cu destinatia Beirut, presa araba a sustinut ca printre victimele accidentului se aflau oficialul pentru relatii externe al ramurii africane a Hezbollah si doi apropiati, care transportau in Liban 2 mil. dolari cash, contributii ale libanezilor din Africa pentru cartierul general al miscarii. Celalalt incident s-a produs in 1998, cand cativa etnici libanezi din Senegal au fost prinsi cand incercau sa transfere 1,7 mil. dolari in Liban, la vremea respectiva ei pretinzand ca incercasera doar sa eludeze legile senegaleze, nu sa sprijine financiar miscarea siita. Oricum, Israelul plaseaza Senegalul pe locul doi in topul donatorilor africani catre Hezbollah, dupa Coasta de Fildes (cu o diaspora de 100.000 de libanezi).

    FILIERA DIAMANTELOR

    Sierra Leone este considerata o alta sursa de finantare pentru organizatii precum Al-Qaida si Hezbollah, in special prin zacamintele sale de diamante. Ambasada americana din Sierra Leone estimeaza ca pietre neprelucrate in valoare de 70-100 mil. dolari (60% din totalul ex-porturilor de diamante ale tarii) sunt tranzactionate pe piata neagra in fiecare an, mare parte in beneficiul organizatiilor militante islamiste. Se spune insa ca, in timp ce Al-Qaida ascunde bani cumparand diamante, Hezbollah face bani vanzandu-le. Actiunile ilegale de sustinere a miscarii siite au fost semnalate pe toate continentele, iar ele merg de la fraude bancare si contrabanda cu tigari pana la posibilitatea – semnalata de serviciile secrete canadiene – ca membri ai Hezbollah sa beneficieze de politele de asigurari de viata incheiate de viitori martiri ai organizatiei.

    UNDE SE DUC BANII

    Lasand la o parte activitatile militare, componenta la vedere cea mai importanta a organizatiei siite este cea sociala, cu ajutorul careia de altfel Hezbollah s-a si legitimat ca partid politic. In conditiile in care capacitatea statului libanez este destul de redusa, in special in sudul tarii, Hezbollah a dezvoltat aici o puternica infrastructura de spitale (in jur de 50), scoli si gradinite pe care le sustine financiar si in care promoveaza principiile islamice.

    O alta parte a fondurilor stranse de organizatie merg pentru ajutoare financiare pentru cazurile sociale, invalizi si familii ale martirilor organizatiei, acestea din urma beneficiind lunar de o suma fixa drept recompensa pentru sacrificiul facut. Principalii vectori prin care sunt distributi banii sunt comitetul de asistenta „Imamul Khomeini” (infiintat in 1982), care ofera imprumuturi si burse scolare, Organizatia Islamica de Sanatate (1984) si, cel mai prezent in acest moment, Jihad al-Bina (Grupul Sfant de Reconstructie) care, divizat in opt ramuri, ofera ajutor financiar, medical si chiar adapost adeptilor organizatiei.

    O componenta importanta a activitatii Hezbollah este si divizia de mass-media, care cuprinde postul de televiziune prin satelit al-Manar, radioul al-Nur si cotidianul al-Intiqad. (Modelul, unul de succes, a fost preluat si de Hamas, care si-a deschis o televiziune in Palestina in acest an.) Fondata in 1991 cu sprijinul Teheranului, televiziunea al-Manar a pornit cu un buget anual de 1 milion de dolari, ajungand in 2002 la 15 milioane de dolari anual si o audienta semnificativa in regiunea Orientului Mijlociu si Apropiat.

    Al-Manar este insa mai mult decat o televiziune: Statele Unite au etichetat-o in martie anul acesta drept „entitate terorista”, o premiera in dreptul international, iar Israelul i-a bombardat studiourile chiar in primele zile de replici la atacurile Hezbollah, starnind iritarea organizatiilor profesionale ale breslei.

    CINE FACE BILANTUL?

    E greu de facut o socoteala a banilor pe care Hezbollah ii aduna in fiecare an din feluritele surse pe care le are la dispozitie – pentru ca puzzle-ul e, inevitabil, incomplet. Cert e ca, in cei aproape 25 de ani de cand exista, „Partidul lui Dumnezeu” a stiut sa-si chiverniseasca avutia cu pricepere, ajungand sa fie considerat inca din 2003 de fostul director al CIA, George Tenet, „o organizatie cu capacitati si prezenta globala, egala a Al-Qaida, daca nu chiar mult mai capabila”.

    Si daca scolile, spitalele, cheltuielile de administrare ale Hezbollah ori cele de inarmare inghit mare parte a fondurilor, imaginea de jucator global e mult mai putin costisitoare. Atacurile de la 11 septembrie au costat in total, potrivit unor surse americane, jumatate de milion de dolari – o operatiune extrem de scumpa dupa standarde teroriste -, insa alte atentate care au scris istoria ultimilor ani s-au facut cu te miri ce. Atacul de la clubul de noapte din Bali, din 2002, a costat circa 50.000 dolari, estimeaza Natiunile Unite. Cele din Madrid, din 2004, au ajuns la 10-15.000 de dolari. Iar cele din Londra, de anul trecut, circa 2.000 de dolari. Calculati singuri.

  • IN NUMELE LUI ALLAH

    Israelul i-a ucis un fiu si lui Sayyed Hassan Nasrallah (foto), secretarul general al Hezbollah, ca si multor arabi. Daca in 1997, cand s-a intamplat asta, nu ar fi fost deja lider al militiilor siite libaneze, s-ar fi putut crede ca Nasrallah duce un razboi personal cu Tel Avivul.

    PRINTUL MOSTENITOR: Liderul Hezbollah – care are doar 46 de ani – a pornit insa razboiul cu Israelul inca de pe bancile scolii seicului Abbas al-Mussawi – primul lider al miscarii Hezbollah, asasinat de armata israeliana in 1992.

    CEA MAI MARE VICTORIE: De numele lui Nasrallah se leaga – sau Hezbollah a facut sa se lege – cea mai importanta victorie a miscarii: retragerea israeliana din 2000, dupa 18 ani de ocupatie. Ceea ce siitii numesc „infrangerea Israelului” – desi mai degraba o victorie de PR decat una pe terenul de lupta – a intarit pozitia miscarii si pe a lui Nasrallah insusi. Hezbollah a dus, intr-adevar, un razboi de uzura cu Israelul, insa motivele care au determinat statul evreu sa se retraga sunt mai complexe.

    CU FATA CURATA: Nasrallah, considerat altfel un intelectual fin, cu lecturi impresionante, este creditat cu organizarea atentatului din 18 iulie 1994 din Buenos Aires, in care au fost ucise 85 de persoane – marea majoritate evrei, intrucat tinta a fost cladirea Centrului Evreiesc din capitala Argentinei. S-a spus ca si Iranul ar fi dat o mana de ajutor in operatiune, insa cercetarile nu au putut sa dovedeasca nici aceste acuzatii, nici pe cele din cazul atentatului de la Ambasada Israelului la Buenos Aires din 1992.

  • TRUCURILE SUCCESIUNII

    Se spune ca succesul unui plan de succesiune nu vine din faptul ca acesta exista, ci din modul in care este aplicat. Crearea planului de cariera si de succesiune intr-o companie dureaza in general unu-doi ani, apreciaza consultantul Adrian Stanciu de la Ascendis. „Scrierea proceselor e simpla. Asimilarea e grea.“

     

    TRANZITIA: O idee buna este sa existe o perioada in care ocupantul functiei si succesorul sau sa lucreze impreuna, pentru ca acesta din urma sa-si poata prelua postul „in forta“.

     

    STIMULENTE: Daca CEO este refractar la planul de succesiune, board-ul de directori ii poate conditiona o parte din salariu sau din bonusuri de realizarea planului de succesiune.

     

    SUCCESORUL DIN PLIC: Daca CEO nu accepta un plan de succesiune, unii consultanti sugereaza ca board-ul sa il oblige ca, odata la sase luni, sa puna intr-un plic numele succesorului pe care si-l doreste in cazul in care l-ar lovi un camion.

  • TRUCURILE SUCCESIUNII

    Se spune ca succesul unui plan de succesiune nu vine din faptul ca acesta exista, ci din modul in care este aplicat. Crearea planului de cariera si de succesiune intr-o companie dureaza in general unu-doi ani, apreciaza consultantul Adrian Stanciu de la Ascendis. „Scrierea proceselor e simpla. Asimilarea e grea.“

     

    TRANZITIA: O idee buna este sa existe o perioada in care ocupantul functiei si succesorul sau sa lucreze impreuna, pentru ca acesta din urma sa-si poata prelua postul „in forta“.

     

    STIMULENTE: Daca CEO este refractar la planul de succesiune, board-ul de directori ii poate conditiona o parte din salariu sau din bonusuri de realizarea planului de succesiune.

     

    SUCCESORUL DIN PLIC: Daca CEO nu accepta un plan de succesiune, unii consultanti sugereaza ca board-ul sa il oblige ca, odata la sase luni, sa puna intr-un plic numele succesorului pe care si-l doreste in cazul in care l-ar lovi un camion.

  • 6 MOTIVE DE ESEC

    In aceeasi carte, Michael Watkins explica de ce managerii care sunt recrutati din afara esueaza pe noul lor post:

    – nu sunt familiarizati cu organizatia;

    – nu sunt familiarizati cu existenta networking-ului informal;

    – nu sunt familiarizati cu cultura corporatiei;

    – nu au credibilitate;

    – traditia este de a angaja din interior;

    – nu beneficiaza de training sau coaching pentru a face fata tranzitiei.

  • 6 MOTIVE DE ESEC

    In aceeasi carte, Michael Watkins explica de ce managerii care sunt recrutati din afara esueaza pe noul lor post:

    – nu sunt familiarizati cu organizatia;

    – nu sunt familiarizati cu existenta networking-ului informal;

    – nu sunt familiarizati cu cultura corporatiei;

    – nu au credibilitate;

    – traditia este de a angaja din interior;

    – nu beneficiaza de training sau coaching pentru a face fata tranzitiei.

  • SUCCESIUNEA IN BRD

    In BRD, planul de succesiune incepe cu planul de cariera, derulat in trei etape. In prima faza, managerul si angajatul se intalnesc pentru evaluarea anuala, pentru a discuta despre oportunitatile de mobilitate in cadrul companiei si despre nevoia de dezvoltare a angajatului. A doua etapa este intalnirea de cariera, in care supervizorul de resurse umane evalueaza competentele dobandite de angajat, comportamentul in postul actual, dorinta de evolutie si motivatiile angajatului.

     

    In final, se intruneste comitetul de cariera, „un fel de barfa institutionalizata, in care managerii se intalnesc cu oamenii de resurse umane si «iau la tocat» pe fiecare dintre persoanele in cauza“, spune Florin Luca, director de resurse umane in cadrul BRD. La finalul discutiei se iau trei decizii: traiectoria de cariera a persoanei, formarea profesionala de care mai are nevoie pentru a avea aceasta traiectorie si remuneratia, astfel incat cel mai bun om dintr-un domeniu sa aiba cel mai mare salariu, spune directorul.

     

    Planul de succesiune, totusi, ii vizeaza doar pe directorii „grei“ din BRD, spune Florin Luca, respectiv 20-30 de persoane. Planul are o dubla abordare: cazurile de extrema urgenta, pentru care e desemnata persoana care sa preia imediat pozitia, si evolutia in cariera. „In mod natural, nimeni nu trebuie sa stea mai mult de trei-cinci ani pe un post“, spune Luca. Decizia privind succesorul directorului general al BRD e luata de conducerea grupului Société Générale.

  • SUCCESIUNEA IN BRD

    In BRD, planul de succesiune incepe cu planul de cariera, derulat in trei etape. In prima faza, managerul si angajatul se intalnesc pentru evaluarea anuala, pentru a discuta despre oportunitatile de mobilitate in cadrul companiei si despre nevoia de dezvoltare a angajatului. A doua etapa este intalnirea de cariera, in care supervizorul de resurse umane evalueaza competentele dobandite de angajat, comportamentul in postul actual, dorinta de evolutie si motivatiile angajatului.

     

    In final, se intruneste comitetul de cariera, „un fel de barfa institutionalizata, in care managerii se intalnesc cu oamenii de resurse umane si «iau la tocat» pe fiecare dintre persoanele in cauza“, spune Florin Luca, director de resurse umane in cadrul BRD. La finalul discutiei se iau trei decizii: traiectoria de cariera a persoanei, formarea profesionala de care mai are nevoie pentru a avea aceasta traiectorie si remuneratia, astfel incat cel mai bun om dintr-un domeniu sa aiba cel mai mare salariu, spune directorul.

     

    Planul de succesiune, totusi, ii vizeaza doar pe directorii „grei“ din BRD, spune Florin Luca, respectiv 20-30 de persoane. Planul are o dubla abordare: cazurile de extrema urgenta, pentru care e desemnata persoana care sa preia imediat pozitia, si evolutia in cariera. „In mod natural, nimeni nu trebuie sa stea mai mult de trei-cinci ani pe un post“, spune Luca. Decizia privind succesorul directorului general al BRD e luata de conducerea grupului Société Générale.

  • Cum sa traiesti cu un dolar

    Presa europeana reclama ca salariile directorilor de mari corporatii de pe continent tind sa se apropie de cele astronomice ale americanilor. Poate, numai ca sistemul american a pierdut cam de mult legatura cu realitatea si nu-i exclus ca modelul european sa se dovedeasca pana la urma mai sanatos de urmat pentru colegii de peste Atlantic.

     

    Steve Jobs, CEO al Apple, incaseaza un salariu pe an de 1 dolar, si asta doar ca sa fie eligibil pentru asigurari de sanatate. Indaratnic, a refuzat alte surse de venit: dupa ce a devenit membru in consiliul director al Walt Disney Co., in urma cu trei luni, Jobs a cerut celor de la Disney sa nu-l plateasca deloc, in conditiile in care o astfel de functie s-ar plati cam cu 65.000 de dolari pe an.

     

    Atunci din ce traieste ascetul?, ar fi intrebarea de bun-simt. Un forumist mucalit, comentand stirea cu salariul lui Jobs, era curios sa afle daca neplatitul manager primeste suma de 1 dolar toata odata sau defalcata pe fiecare din cele 12 luni. Desigur, nu-i un secret pentru nimeni ca Jobs are actiuni in valoare actuala de 3,9 miliarde de dolari la Disney, capatate in primavara, dupa ce compania a cumparat studioul de desene animate Pixar, unde Jobs a fost presedinte, CEO si actionar majoritar. „Pai as lucra si eu pentru un dolar pe an daca mi-ar da firma un avion de 90 de milioane“, reflecteaza forumistul, acuzandu-l pe Steve Jobs ca se fereste sa ia o leafa mai mare ca sa evite fiscul, atata vreme cat facilitatile materiale presupuse de functie sau optiunile de cumparare de actiuni, ca avere pur virtuala, nu sunt supuse impozitarii. In privinta Apple insa, lucrurile sunt un pic mai delicate: saptamanile trecute, compania a dezvaluit ca auditorii au gasit nereguli la alocarile gratuite de optiuni pentru cumpararea de actiuni la companie in perioada 1997-2001, intre care si la unele din optiunile acordate lui Jobs. Apple a anuntat totusi ca seful companiei n-a apucat sa castige nimic de pe urma lor. Numai ca problema cu neregulile pomenite nu priveste numai Apple, ci o multime de alte companii, implicate intr-un scandal corporatist de proportii aflat in plina desfasurare in America. Comisia pentru Operatiuni Bursiere (Securities and Exchange Commission – SEC) cerceteaza impreuna cu Departamentul de Justitie, de cateva luni incoace, modul cum in ultimii ani au fost acordate optiuni de cumparare de actiuni pentru directorii unora dintre corporatiile americane, inclusiv la Apple, la grupul bancar Morgan Stanley, la firma de asigurari de sanatate UnitedHealth, a doua din SUA cu acest profil, sau la cel mai mare lant de magazine de articole de bricolaj din tara, Home Depot. Chiar in aceasta luna este posibil ca SEC sa ia o decizie de reglementare a alocarii de optiuni, ceea ce ar schimba din temelii modul de compensare a directorilor americani.

     

    Dar s-o luam ceva mai incet. O optiune de cumparare a unei actiuni este oportunitatea de a cumpara o actiune, la pretul actual al pietei, la un moment dat in viitor. Orice optiune este purtatoare a unui „pret de exercitare a optiunii“, la care actiunile pot fi cumparate, si are o data fixa incepand de la care tranzactia poate avea loc. Cu cat pretul actiunii creste mai mult, cu atat plata potentiala a directorului posesor de optiuni este mai mare, si asta fara nici un efort financiar din partea companiei, care practic nu suporta nici un cost concret, in numerar.

     

    Aceasta explica de ce firmele prefera sa-i recompenseze pe directorii lor cu optiuni in loc de bani, la ora actuala mare parte din corporatiile americane si europene folosind metoda cu succes. Istoric vorbind, cel mai mare castig realizat de un manager de pe urma optiunilor acordate de firma lui ii apartine lui Larry Ellison, CEO al companiei de software Oracle, care in 2001 si-a exercitat optiunile de cumparare pentru peste 23 de milioane de actiuni Oracle, cu un profit de 706 milioane de dolari.

     

    Toate bune pana anul trecut, cand un profesor de economie de la un colegiu din Iowa a publicat un studiu despre manipularea pretului optiunilor si cum ajunge ea sa garanteze castig maxim pentru manageri. Teza lui Erik Lie este ca in unele cazuri optiunile sunt antedatate, adica au ca reper nu pretul pietei din momentul cand compania le aproba, ci unul mai vechi, ales sa coincida cu un minim de cotatie pentru actiunea respectiva, astfel ca managerul recompensat sa poata castiga mai mult din diferenta de pret la momentul cand isi exercita optiunea. In alte cazuri, companiile dateaza optiunile exact inainte de un anunt favorabil pentru pretul actiunii, astfel incat cresterea de valoare a optiunii sa fie asigurata. In fine, exista si posibilitatea ca optiunile sa fie postdatate, astfel incat sa fie obtinut pretul scazut determinat de un anunt nefavorabil pentru companie.

     

    Omul din Iowa si-a trimis studiul la SEC, care l-a apreciat drept „interesant“ si l-a folosit ca baza pentru investigatiile sale de acum, care au implicat pana in momentul de fata peste 60 de firme. Unul din cele mai flagrante cazuri de manipulare s-a intamplat la un producator de echipamente medicale din Texas, Cyberonics, care a aprobat 170.000 de optiuni pentru CEO la 15 iunie 2004, pentru ca a doua zi sa anunte o decizie avantajoasa a autoritatilor pentru unul din produsele sale, ceea ce a saltat pretul actiunilor cu 78%. In cazul lui Steve Jobs a fost vorba de o serie de optiuni aprobate in 2000 la un pret de 87,19 dolari/actiune, dar anuntate ulterior, cand pretul ajunsese deja la 106,56 dolari/actiune. Jobs n-a facut insa atunci decat un profit pe hartie, pentru ca nu si-a exercitat optiunile, iar in 2003 le-a schimbat pe actiuni la Apple.

     

    Dupa parerea lui John Coffee, expert in guvernare corporatista la Universitatea Columbia, avem de-a face cu un dèjá vu. „Cazuri ca Enron sau WorldCom au pornit tot de la umflarea cifrelor de profit, tocmai pentru ca directorii sa poata fi rasplatiti mai bine prin intermediul optiunilor. Acest nou scandal pleaca de la tranzitia de la plata in numerar a directorilor la plata in actiuni, in a doua jumatate a anilor ‘90“, spune Coffee, citat de The Guardian. La inceputul deceniului trecut, directorii executivi americani primeau 90% din pachetul salarial in numerar; spre sfarsitul deceniului ajunsesera sa incaseze doua treimi in actiuni. „O tranzitie asa de rapida n-a fost insotita si de o schimbare a legislatiei care sa ingradeasca excesele“, constata expertul, vrand sa spuna ca e permis tot ceea ce legea nu interzice.

     

    Neexistand deocamdata legislatie specifica, e de presupus ca in unele cazuri de antedatare sau postdatare a optiunilor, intentia de frauda ar putea fi determinata ca in orice situatie de insider trading. Dar argumentele de partea companiilor sunt si ele solide: firmele de IT, adica majoritatea celor investigate acum de SEC, sustin pe drept cuvant ca, in perioada boom-ului tehnologic de la sfarsitul deceniului trecut, au cautat toate mijloacele posibile ca sa-i atraga si sa-i pastreze pe managerii cei mai buni. Sau, ca sa faca fata fluctuatiilor mari de pe piata, unele firme au decis sa aleaga ca reper de pret pentru optiuni cotatia cea mai scazuta pe parcursul unei luni. Si asa mai departe.

     

    Problema e insa inca mai departe de jocul de-a pretul cel mai mic si castigul cel mai mare. Merita directorii astfel de sfortari din partea firmelor? Nimanui nu i-au ramas straine discutiile tot mai aprinse din SUA, dar si din Europa, despre raportul ciudat, uneori imposibil de inteles, intre performanta de manager a cate unui director si pachetul salarial primit, de la salariul de baza si optiuni pana la pachetul de pensionare, bonusuri si facilitatile materiale pe perioada cat detine functia. Hank McKinnell, seful Pfizer, de exemplu, are asigurat un pachet de pensionare de 83 de milioane de dolari si un salariu anual de 16 milioane de dolari, desi sub conducerea lui, din 2001 incoace, actiunile companiei de farmaceutice au pierdut 42% din valoare.

     

    Acelasi McKinnell conduce insa The Business Roundtable, o asociatie formata din 160 de CEO ai unora din cele mai mari companii americane. Iar Business Roundtable, in plin scandal al optiunilor, a iesit la rampa saptamana trecuta cu un raport intocmit de fir-ma de consultanta Mercer, care sustine ca nu e nimic in neregula cu salariile managerilor din America. Conform studiului, compensatia totala medie pentru CEO a crescut pe parcursul ultimului deceniu cu 9,6% pe an, sub cresterea medie a castigurilor obtinute de actionari (9,9%) si un pic peste cresterea medie a capitalizarii bursiere totale a companiilor (8,8%). Asadar, ce-i exagerat in faptul ca sefia unei mari corporatii e rasplatita generos?

     

    McKinnell sustine chiar ca exista un fel de alianta malefica a celor ce contesta remuneratiile pentru directori, alianta formata din activisti de mediu, aparatori ai drepturilor animalelor, fonduri speculative si alte categorii interesate sa influenteze in propriul lor interes procesul de decizie in companii.

     

    Seful Pfizer spune ca e ciudat cata galagie fac cei mentionati, la care se adauga politicienii dornici de capital electoral pe seama unor discursuri justitiare, atata vreme cat primii interesati de subiect, adica actionarii companiilor, sunt foarte multumiti de modul cum firmele lor sunt conduse.

     

    In plus, declara McKinnell intr-o discutie cu revista Fortune, „CEO sunt foarte bine platiti, dar nu chiar asa de bine“, sugerand ca diversele cifre vehiculate sunt inexacte, daca nu chiar simple legende. Drept e ca directorul Pfizer poate sa conteste in voie inflatia de statistici si de acuzatii, pentru simplul motiv ca rar e de gasit vreun exemplu de manager unde toate sursele sa se potriveasca atunci cand ii estimeaza pachetul salarial. Metodele diferite de calcul sau faptul ca unele categorii de stimulente nu sunt luate in considerare (de pilda, pachetul de pensionare sau compensatia pentru rezilierea contractului de management, care ajung sa fie incasate o singura data in viitor, pot sau nu sa fie socotite impreuna cu salariul de baza deja primit pe un an anterior) relativizeaza serios imaginea publicului despre castigurile directorilor de mari corporatii. De exemplu, pentru Robert (Bob) Nardelli, seful lantului de magazine Home Depot, revista Fortune ofera o estimare a pachetului salarial pe 2005 de 250 de milioane de dolari, evident maximala, comparativ cu un total de 37,8 milioane de dolari, determinat (culmea!) de The Corporate Library pentru studiul AFL-CIO Executive PayWatch, asadar slujind unui demers sindical. O a treia varianta apartine analistilor de la CompAnalyst Executive (www.salary.com), care au calculat pentru Bob Nardelli o compensatie totala de 31,7 milioane de dolari in acelasi an 2005.

     

    Faptul ca diversele estimari nu coincid are drept cauza lipsa de transparenta a companiilor in privinta modului cum isi platesc managerii, pentru simplul motiv ca legislatia nu le obliga sa raporteze toate componentele platii. In 1992, ultima data cand in SUA a luat amploare preocuparea pentru salariile excesive ale directorilor, SEC a decis ca firmele cotate la bursa sa faca publice informatiile privind alocarile de optiuni pentru directorii executivi; de atunci, o parte din ce in ce mai mare a pachetelor salariale a fost transferata in instrumente pentru care nu exista cerinta transparentei, respectiv in planuri de compensatie pe termen lung si pachete de pensionare. McKinnell are dreptate cand spune ca nu guvernul sau vreun grup de cetateni nemultumiti ar trebui sa hotarasca salariul unui sef de companie privata, ci consiliul director al companiei. Numai ca respectivul consiliu, in primul rand, poate sa ia o decizie gresita, care sa afecteze imaginea si uneori valoarea companiei. Anul trecut, Phil Purcell de la Morgan Stanley a fost nevoit sa-si dea demisia, dupa ce din 2001 incoace n-a reusit sa aduca decat o scadere cu 25% a pretului pe actiune; aceasta nu l-a impiedicat sa incaseze in 2004 o leafa de 22 de milioane de dolari, plus 43 de milioane la momentul rezilierii contractului. Iar cel mai cunoscut caz ramane al lui Dick Grasso, seful Bursei din New York, unde oprobriul public dupa ce s-a aflat ca pachetul lui salarial se ridica la 200 de milioane de dolari, pentru performante manageriale inexistente, a fost suficient ca sa-i determine demisia.

     

    In al doilea rand, consiliul director nu poate fi la infinit sustinut de actionarii companiei, cei mai indreptatiti sa se pronunte asupra lefii directorilor, atata vreme cat compensatiile astronomice ajung sa afecteze, direct sau indirect, tocmai veniturile actionarilor. In teorie, remuneratia bazata pe optiuni sau pe pachete de actiuni oferite managerilor ii face pe acestia partasi la soarta firmei, direct interesati ca ea sa mearga bine; fixarea dinainte a unor pachete de pensie sau de reziliere a contractului are insa un efect exact opus, fiindca managerul stie ca, indiferent cum ar munci, il asteapta o rasplata confortabila. „Cam jumatate din industria americana practica sisteme de compensare nedrepte, recompensandu-si in exces managerii de top“, sustine Charlie Munger, partenerul lui Warren Buffett in compania de investitii Berkshire Hathaway. Iar acesta este tocmai punctul de vedere al actionarului.

     

    Or, pentru ca un CEO sa poata lucra in folosul actionarului, ar trebui schimbate criteriile de recompensare. Mai intai, actualul sistem unde pretul de iesire a managerului din firma (prin pensionare sau demitere) e fixat de la bun inceput ar trebui inlocuit cu unul mai flexibil, folosind drept criteriu nu faima cu care vine managerul, ci rezultatele concrete ale muncii lui pe parcursul contractului. In privinta pachetelor de actiuni, ar trebui ca perioada in care posesorii sunt obligati sa nu le instraineze sa fie mai lunga decat obisnuitul interval de trei ani (la ExxonMobil, managerii de top sunt obligati sa nu-si vanda jumatate din actiuni timp de cinci ani, iar cealalta jumatate s-o pastreze timp de zece ani sau pana la pensionare).

     

    In fine, sunt analisti convinsi ca e cazul sa fie schimbat un sistem care de fapt penalizeaza performanta si rasplateste decaderea firmei. E vorba de faptul ca, pentru a mentine compensatia pentru directorul lor la nivelul oferit de concurenta, multe companii se simt obligate sa actualizeze pachetul de optiuni: daca pretul actiunilor scade cu 20% intr-un an, firma suplimenteaza pentru CEO pachetul de optiuni cu 20% in anul urmator, ca sa conserve valoarea, iar daca pretul creste cu 20%, totalul optiunilor e redus proportional. „Asa incat pana la urma platesti exagerat niste manageri prosti, care astfel iti raman in firma, si platesti prea putin unii buni, care din cauza asta pleaca“, sustine Steve O’Byrne, de la firma de consultanta Shareholder Value Advisors. Privita de la celalalt capat, situatia arata la fel. Un raport al agentiei de evaluare financiara Moody’s arata ca, din 43 de companii americane cu rating B3 sau mai bun si care au dat faliment intre 1993 si 2003, 22 au oferit directorilor lor executivi optiuni sau bonusuri neasteptat de mari (in raport cu marimea companiei, performanta si conditiile de pe piata). Din 214 de companii care au suferit deteriorari abrupte de rating, compensatia pentru CEO a fost neasteptat de mare in 140 de cazuri. Printre firmele vizate in raportul Moody’s figureaza Enron si Covanta Energy, al caror faliment din 2001 a fost precedat de sase ani de plati excesive catre managerii lor. Iar cu aceasta ne intoarcem din nou la Enron si la ideea de imbogatire prin frauda. In conditiile in care, asa cum am recunoscut mai sus, e destul de greu de trasat granita, sa zicem, intre exploatarea fireasca a diferentelor de pret pentru optiuni, nepedepsita (inca) de nici o lege, si manipularea grosolana a pretului, asimilabila unei infractiuni obisnuite pe piata bursiera.

     

    Fiindca, asa cum era de asteptat, tema lefurilor pentru „gulere albe“ a parasit repede domeniul strict de business, pentru a fi inghitita de discursul politic. Sensibilitatea unei societati neiesite inca bine din epoca Enron fata de luxul corporatist, ca si cresterea obiectiva a decalajului dintre cei mai bogati si cei mai saraci dintre americani au facut ca salariile managerilor sa fie privite cu precadere nu din unghiul actionarilor, ci din cel al cetatenilor. Mai ales de la inceputul investigatiilor SEC, numeroase editoriale din presa americana critica politica de compensare a marilor corporatii, in general cu acelasi argument justitiar, rezumabil in faptul ca media de salariu a unui CEO de acum e de mai mult de 100 de ori mai mare decat a unui lucrator obisnuit, in timp ce in 1980 era doar de 33 de ori mai mare.

     

    Acuzatiile au avut un ton cu atat mai ridicat cu cat tocmai conjunctura economica nesigura, cu preturi mari la petrol si benzina, i-a ajutat acum pe unii dintre manageri sa se imbogateasca. Un comentator de la Fox News spunea despre Lee Raymond, CEO al ExxonMobil pana in decembrie anul trecut, ca pe vremea Revolutiei franceze ar fi fost cat pe ce sa fie ghilotinat, cu scandaloasele lui 400 de milioane de dolari oferite anul trecut de companie. Mai nou, discutia a capatat inca un argument, dupa gestul filantropic al unuia din cei mai bogati oameni din lume, Warren Buffett, de a ceda 31 de miliarde de dolari fundatiei caritabile patronate de Bill Gates si de sotia lui, aproape concomitent cu renuntarea de catre fostul sef al Microsoft la functia executiva in companie. Evenimentul a fost repede pus in legatura cu presupusa lacomie a celor mai multi dintre milionarii lefegii aflati in fruntea corporatiilor americane, greu de determinat la astfel de initiative filantropice.

     

    Cea mai mare ironie in toata povestea salariilor vine insa din afara Statelor Unite, in primul rand din Europa, apoi din Asia, unde extravaganta americana a inceput sa faca prozeliti exact cand e mai contestata la ea a-casa. O multime de articole cu statistici (unul, publicat de New York Times, a aparut si in BUSINESS Magazin in urma cu cateva saptamani) constata ca decalajul in materie de pachete salariale intre managerii americani si cei europeni (urmeaza asiaticii) este in continua reducere. Nu fiindca ar scadea lefurile americanilor, ci pentru ca managerii europeni sunt mai bine platiti.

     

    Tendinta de apropiere a veniturilor a fost pana acum complet indiferenta la efectele secundare ale scumpirii directorilor, devenita asa de suparatoare in SUA. Dar analistii americani au observat ca maririle de leafa ale managerilor europeni depind mai mult de performanta si mai putin de abilitatea de a negocia bonusuri si pachete de optiuni. Astfel incat va fi interesant de vazut in ce punct dezavantajele sistemului american vor incepe sa conteze, de ambele parti ale Atlanticului, mai mult decat atractia fireasca a unor lefuri uriase. Daca, altfel spus, Europa ar ajunge la un moment dat sa influenteze America tocmai acolo unde se asteapta mai putin – la felul cum isi plateste directorii.