BusinessMagazin

Blog

  • ALPINIST, ZIARIST, SOFTIST, MICROSOFTIST

    Catalin Olteanu, acum in varsta de 28 de ani, a terminat Liceul de Informatica din Bucuresti. A fost olimpic la informatica: „unul din motive era legat de privilegiile pe care le aveam – ca olimpic, aveam mai mult timp liber si puteam sa joc baschet“, spune el, pentru ca „la informatica nu e ca la geografie, unde trebuie sa stai si sa inveti ore in sir. Practic, nu exista o programa“.

     

    JURNALISTUL OLTEANU: A absolvit Automatica la Universitatea Politehnica din Bucuresti si a lucrat un timp, ca redactor, la revista PC World. Ii placea sa scrie, dar la un moment dat a renuntat „datorita viziunii oferite de nivelul veniturilor obtinute dintr-o cariera in jurnalism“, dupa cum spune el.

     

    CE SPUN FOSTII COLEGI: Fostii lui colegi de la revista spun ca este o persoana de buna calitate si foarte corect. „Este un bun profesionist si sper ca am contribuit si noi putin la dezvoltarea lui“, a spus Mihaela Gorodcov, general manager al IDG Romania, trust care editeaza revista PC World. „Oricum, se dovedeste ca mediul de la PC World este favorabil pentru evolutia catre pozitii de top in companii IT. Paula Apreutesei, business development manager la Microsoft pentru regiunea Europei de Sud-Est, a fost inainte redactor-sef al revistei timp de cativa ani.“

     

    ALPINIST AMATOR: Catalin Olteanu este unul dintre fondatorii site-ului dedicat pasionatilor de munte Alpinet.org. Pe site, el se auto-descrie: „Al mai rau dintre cei rai, se baga in fata la toate interviurile (relatii cu publicul), se ocupa de banari (sefu’ cu securitatea) si alte lucruri marsave, complica lucrurile atunci cand nu e cazul. Cand e binedispus, se ocupa si de treburi constructive (tehnician de serviciu)“.

     

    IN LUMEA AFACERILOR: Catalin Olteanu a fost numit director general al filialei romanesti, UMT Romania, precum si Senior Vicepresident al companiei-mama, UMT New York.

     

    LA MICROSOFT: Dupa ce Microsoft a cumparat UMT New York, Catalin Olteanu a devenit Lead Software Design Engineer in divizia Microsoft Project a companiei americane.

  • PROIECTUL LUI CHAUDHARY

    In ziua in care s-a instalat la Sidex, la sfarsitul lui 2001, Narendra Chaudhary a pornit la drum cu un capital de lucru de 300 de dolari, 27.000 de angajati si pierderi de 1 milion de dolari pe zi. Acum, in prag de plecare, lasa Sidexul cu 19.000 de angajati si un profit anual de 100 de milioane de euro. Cei care parcurg CV-ul indianului trimis la Galati de Lakshmi Mittal gasesc si explicatia: Chaudhary a facut aici acelasi lucru pe care l-a facut in ultimii 12 ani la combinatele preluate de Mittal in Mexic si Kazahstan. Dar nu cumva adevaratul atu al lui Chaudhary sta, de fapt, in cei 28 de ani in care lucrat in siderurgia de stat?

    Actualul director al Sidex a inceput sa lucreze in 1965, ca ucenic, la un combinat siderurgic din India natala, Durgapur, cu un salariu de 6.000 de rupii pe an (circa 100 de euro). Acolo a avut parte si de prima promovare, venita in 1969, iar prima detasare semnificativa in interes de serviciu a facut-o cam tot pe-atunci, cand a fost trimis la un curs de perfectionare de noua luni in Uniunea Sovietica, in regiunea Donetk, actualmente in Ucraina. A lucrat apoi, aproape 20 de ani, la combinatele reunite in cea mai mare companie siderurgica din India, Steel Authority of India Limited (SAIL). Momentul de cotitura in cariera lui Chaudhary a venit tarziu, la 48 de ani: in 1993 a parasit SAIL. Conationalul sau, Lakshmi Mittal, care inca nu ajunsese pe copertile revistelor de business, ii oferea atunci prima experienta in siderurgia privata: „mai multe responsabilitati“ si castiguri „de cateva ori mai mari ca la SAIL“, spune azi Chaudhary. Prima misiune a lui Narendra Chaudhary in „imperiul Mittal“ s-a desfasurat la zeci de mii de kilometri de India natala. In 1993, la combinatul Ispat Lazaro Cardenas din Mexic, Chaudhary, numit de Mittal director de mentenanta, a vazut pentru prima data diferentele dintre siderurgia de stat si cea privata. A vazut, in primul rand, ca ceea ce se facea in India „cu un numar foarte mare de oameni“ se rezolva in Mexic „cu mult mai putini angajati“. 

    Apoi, costurile de productie erau riguros monitorizate. Cat despre utilaje, acestea „erau comparabile“ cu cele de la SAIL. „Singura diferenta era eficienta in conducere“, explica Narendra Chaudhary pentru BUSINESS Magazin.

    A doua misiune primita de la Mittal l-a trimis pe Chaudhary, in 1999, mai aproape de India, in Kazahstan. Ca director executiv, Narendra Chaudhary primea in grija de la predecesorul sau nu doar un combinat, ci un domeniu intreg, populat de 180.000 de suflete adunate laolalta de planurile sovietice de industrializare. Chaudhary era responsabil, in orasul Termitau, situat la o ora de mers cu avionul de capitala Alma Ata, de unul dintre cele mai mari combinate din lume – intins pe 5.000 de hectare – de alimentarea cu apa si electricitate a orasului, de transportul public, iluminat, reteaua de cai ferate si minele de fier si carbune din regiunea Karaganda. Era, asadar, un fel de primar „de facto“ al unui oras deprimant, plantat de autoritatile sovietice in mijlocul stepei si insirat pe marginile unui singur bulevard. 

    Ca sa aiba unde-si instala oamenii care aveau sa conduca operatiunile rebotezatului Ispat Karmet, Lakshmi Mittal a trebuit sa construiasca mai intai un hotel in Termitau. Aici s-a instalat impreuna cu sotia, la sosirea din Mexic, si Narendra Chaudhary, un indian de varsta a doua care – cu aerul lui de om de afaceri occidental imbracat in costume de culoare inchisa, cu ochelari cu rame aurii si mimica sobra, uneori incruntata – a preluat imediat controlul orasului.

    Ispat Karmet nu e doar unul dintre cele mai mari combinate ale Mittal Steel, ci e oferit ca exemplu de privatizare de succes de oficialii grupului. In urma cu patru ani, cand Lakshmi Mittal pusese deja ochii pe Sidex Galati, l-a invitat pe Ovidiu Musetescu, fostul sef al Autoritatii pentru Privatizare si Administrarea Participatiilor Statului, in Termitau si l-a plimbat prin combinat, aratandu-i cum se transforma o gaura neagra intr-o masina de profit.

    Lui Chaudhary n-avea ce sa-i placa in Kazahstan – Termitau era o aglomerare de cladiri vechi, de tip sovietic, cu tencuiala cojita, batute de ploi si de vanturi. Viata financiara a orasului se reducea la o singura banca, pazita de zabrele de lemn, ale carei operatiuni se desfasurau la un parter de bloc. Iar cele cateva magazine ofereau localnicilor, rusi si kazahi, doar doua sortimente de produse: alcool si conserve. 

    E usor de inteles de ce i-a placut lui Chaudhary mai mult Galatiul, un oras adevarat, dezvoltat organic, cu verdeata, fluviu, universitate si 330.000 de locuitori. A sosit aici la sfarsitul lui 2001, imediat dupa ce Mittal a cumparat de la statul roman, intr-o tranzactie totala de 500 de milioane de dolari, unul dintre cele mai mari combinate ale Estului Europei: Sidex. Un combinat mai mic decat cel din Kazahstan – Sidex se intinde pe 1.600 ha, de trei ori mai putin decat cel din Termitau – dar cu aceeasi capacitate de productie. In istoria personala a lui Narendra Chaudhary, Galatiul va ramane drept primul loc in care a trebuit sa dirijeze singur transformarea unui combinat de stat intr-unul privat. Si, implicit, sa parcurga drumul de la pierderi la profit. 

    A aplicat la Galati, pas cu pas, reteta perfectionata cu rabdare de Lakhsmi Mittal in cei treizeci de ani in care acesta a rentabilizat combinate falimentare, preluate pe bani putini de la guverne disperate. Pe scurt, Chaudhary si-a instalat propria echipa de conducere, a oprit toate barterele, a renuntat la reteaua de dealeri prin care Sidex isi distribuia produsele, a renegociat contractele cu zecile de furnizori satui sa aiba de-a face cu un partener rau-platnic, a blocat investitiile programate si a facut altele, orientate spre produse cu valoare adaugata mare. Si, mai ales, a redus cu o treime numarul de angajati. O terapie de soc pe care nici o organizatie romaneasca de o asemenea anvergura n-a mai fost nevoita s-o suporte. „La inceput, intreaga comunitate ne privea curios“, isi povesteste Chaudhary. Si neincrezator, fara indoiala. Dupa ce a vorbit cu oamenii si cu autoritatile locale, noul director executiv al Ispat Galati a stiut ca intrebarea nerostita a fiecarui galatean suna cam asa: „Daca altii n-au reusit, cum o sa reusiti voi?“. 

    Raspunsul echipei indiene a fost rapid. Mai intai, barterul a fost eliminat complet de pe lista practicilor comerciale ale combinatului si reteaua de dealeri prin care se vindea otelul a fost suprimata. A fost chiar asa usor? Se pare ca nu. Chaudhary aminteste, fara sa dea detalii, ca primea pe atunci telefoane „de la persoane importante“ care il sfatuiau sa nu renunte cu totul la unii parteneri, ca „nu e bine“. 

    In ultimul an in care Narendra Chaudhary s-a aflat la carma combinatului din Galati, vanzarile interne au crescut cu 22%, de trei ori mai mult decat viteza de crestere a PIB. „Marii producatori de vagoane s-au intors la noi, producatori internationali de bunuri electrocasnice s-au stabilit in Romania iar constructiile formeaza un sector puternic“, declara in februarie pentru Ziarul Financiar Narendra Chaudhary. E vorba, printre altii, si de clienti traditionali, printre care se numara grupul francez Renault si producatorul de electrocasnice Arctic Gaesti.

    Profitul de aproape 100 de milioane de euro din 2003 a avut si victime colaterale. Unii dintre clientii Sidex s-au aratat scandalizati ca marfurile aveau un pret cu 30% mai mare fata de produse similare din import. 

    Combinatul a avut si vant in panze anul trecut: pretul otelului pe pietele externe a crescut, la fel si cererea pe piata asiatica. Iar Sidex a avut ce oferi, in conditiile in care productia a fost in permanenta crestere, de la 3,7 milioane de tone in 2001 la 4,6 milioane de tone in 2003, respectiv 5 milioane de tone in 2004. Mai mult, Mittal Steel si-a extins operatiunile in Romania, cumparand Tepro Iasi, Petrotub Roman si Siderurgica Hunedoara si devenind astfel, cu un portofoliu de afaceri de 2,25 mld. euro, cea mai mare companie privata din Romania. „Cele trei sunt pe cale sa devina profitabile“, apreciaza Chaudhary, socotind ca vor genera anul acesta, impreuna, „o cifra de afaceri de 500 de milioane de dolari“.

    Dar drumul catre astfel de performante a fost netezit de perioada de dinaintea preluarii propriu-zise si inainte ca Chaudhary sa se instaleze in Romania. Negocierile pentru cumpararea Sidex sunt date ca exemplu de eficienta de cei care le-au urmarit. E notoriu faptul ca Mittal are un comando de negociatori, gata sa stea fata in fata cu reprezentantii guvernelor pana la 4 dimineata si sa se intoarca dupa cateva ore de somn la masa de negociere, zile in sir, pana obtin ce-si propun. 

    Asa a obtinut Mittal preturi mici si facilitati semnificative pentru multe dintre cele 14 combinate pe care le-a cumparat de la guverne. A stiut sa speculeze neputinta autoritatilor din tari ca Mexic, Kazahstan, Romania ori Polonia, care aveau de ales intre a mentine combinatele in viata (ceea ce insemna pierderi anuale fabuloase), a le inchide (ceea ce ar fi declansat proteste sociale) si a le vinde.  In Romania, pachetul de actiuni de 92% detinut de stat la Sidex s-a ridicat la doar 70 de milioane de dolari, restul de pana la 500 de milioane reprezentand capitalul de lucru de 100 de milioane de dolari, respectiv investitii pe care Mittal s-a angajat sa le faca aici pana in 2011. Narendra Chaudhary a beneficiat, in urma negocierilor, de amanarea platii TVA pentru importuri timp de trei ani si de scutire de la plata impozitului pe profit pe o perioada de cinci ani, incepand cu 1 ianuarie 2002.

    Un alt avantaj pe care Chaudhary a cladit performantele Sidex tine de apartenenta la un grup global, cu tot ce acesta inseamna: expertiza si bani. Reteta lui Mittal e, peste tot, aceeasi: o echipa buna de conducere, eliminarea intermediarilor, vanzarea de produse complexe si concentrarea exclusiva pe activitatea de baza – productia de otel. Cu mici variatii, ea a fost aplicata la toate cele 14 combinate ale omului de afaceri indian. Intr-un singur loc n-a dat rezultate: in Irlanda.

    Cand descrie strategia lui Mittal, Chaudhary o reduce la trei factori, pe care ii numeste „critici“: costuri, productivitate, calitate. „Toate aceste combinate, la momentul privatizarii, se aflau intr-o situatie financiara foarte proasta, toate pierdeau bani“, isi rezuma Chaudhary experientele din Mexic, Kazahstan si Romania. Si toate aveau oameni bine pregatiti si utilaje bune: „Problema era modul cum era organizata afacerea“, mai spune directorul de la Galati. 

    Fara „reteta Mittal“ si fara echipa de indieni care a preluat combinatul, performantele de azi ar fi fost atinse, fara indoiala, mai greu si mai incet. Cat despre banii lui Mittal, acestia au fost esentiali. Nu poti relansa un combinat cu o reputatie de rauplatnic decat daca incepi sa-ti platesti furnizorii. Sidex avea, in momentul preluarii, datorii comerciale in valoare de 160 de milioane de dolari, „iar creditorii vroiau sa-si obtina banii imediat inapoi, de indata ce-am venit noi“, declara Chaudhary in urma cu o luna pentru Ziarul Financiar. Au urmat negocieri pentru reesalonarea platilor, iar „Sidex a rezolvat aceasta problema fara sa aiba nici un proces“, mai spune directorul executiv al combinatului. La fel si reducerea, cu o treime, a numarului de angajati. „Cei care au plecat au facut o alegere proprie“, spune Chaudhary, primind, in schimb, plati compensatorii de circa 100 de milioane de lei fiecare. 

    Dar n-a fost chiar simplu: si inainte, si dupa semnarea contractului de privatizare, Sidex a fost zguduit de protestele sindicalistilor si, mai apoi, de o serie de accidente de munca – explozii la Uzina Cocso-Chimica, un muncitor ars cu otel lichid, altul ingropat de viu in mangan au facut ca in trei luni sa-si piarda viata noua oameni. Relatia dintre management si angajati a fost una inflamata in 2002-2003, iar compania a fost amendata de Inspectoratul Teritorial de Munca cu circa 12.000 de euro. Au existat si voci care legau accidentele de la Sidex de programul de „autodisponibilizari“. Uniunea Teritoriala a Sindicatelor Libere Cai Ferate Uzinale-Linii Industriale (UETU) din Sidex ameninta, chiar, ca va intra in greva. Liderul sindical al UETU, Gica Maftei, spunea ca disponibilizarile pun in pericol „siguranta circulatiei si lucrul in locurile de munca“. Cu bune si cu rele, Sidex – care si-a schimbat mai intai denumirea in Ispat si acum, recent, in Mittal Steel Galati – e ultimul exemplu de succes din portofoliul Mittal. Si din cel al lui Narendra Chaudhary, care se pregateste sa paraseasca Romania cu destinatia Londra. 

    Singura extravaganta de care isi vor aminti galatenii e legata de cele patru inele, trei pe mana stanga si unul pe dreapta. „Sotia mea are pasiunea pietrelor protectoare“, spune Chaudhary. „Ele ma pazesc de momentele dificile ale vietii.“

  • Libertate si carnati

    Cred ca v-ati plictisit, asa cum am facut-o si eu, de toate istoriile cu intalniri asa de secrete ca afla toata lumea de ele, cu matusi afaceriste, cu interceptari si autosuspendari sau cu cine stie ce o mai aparea intre timp. Asa ca vreau sa va propun sa discutam despre doua poze.

     

    Ele ilustreaza acest editorial si imi apartin, trecator nauc intr-un Bucuresti nebun. Si cred ca fotografiile in cauza mai marcheaza, intr-un fel, niste etape. Libertatea de balci, cu ochii exoftalmici (imi si imaginez aici dorinta proprietarului de carusel catre maestrul sculptor: „…sa-i scoti ochii bine…“) as lega-o de recenta aniversare a implinirii unui numar considerabil de ani de la lansarea, in ianuarie 1990, a celebrei intrebari „Ce ati facut in ultimii cinci ani?“, pe care as extrapola-o: „ce am facut, cu totii, in atata amar de ani?“.

     

    Ce am vrut atunci si ce a iesit? Si acum, nu in decembrele trist si pasnic, e cel mai potrivit moment pentru asemenea intrebari; acum, in plina larma politica si nu numai, pentru ca mai sunt si gazele si gheturile si justitia si aderarea si ziua de maine. Nu zic ca e rau, zic numai ca se putea mai bine si mai zic ca daca ai timp sa scrutezi trecutul, catusi de putin, atunci ti se limpezeste viitorul.

     

    A doua poza am facut-o in urma unei remarce a lui Hostiuc, la sedinta de sumar de saptamana trecuta, care crede ca locuiesc intr-o zona saraca a Bucurestiului (daca nu stiti cine-i Hostiuc, uitati-va in caseta tehnica a revistei). L-am lamurit rapid ca nu are dreptate, chiar daca e in sudul orasului; am asemuit, chiar, artera principala a zonei cu un miniWallStreet, unde, cale de patru statii de tramvai, s-au ingramadit reprezentantele a 11 institutii bancare. Si asta rapid, cele mai multe aparand in ultimele sase luni. Eh?

     

    Zona a intrat astfel in ceea ce am denumit a treia etapa de dezvoltare a capitalismului romanesc. Prima se manifesta atunci cand m-am mutat in zona, acum mai mult de doisprezece ani, cand era epoca carnatariilor. Le numesc asa mai mult duios decat ironic, este vorba de micile magazine cu de toate, care au constituit visul si tinta tarabagiilor dati afara de la metrou si care au marcat disparitia comertului de stat.

     

    Concentrarea magazinaselor in minisupermarketuri sau alte inovatii de genul acesta nu o pun la socoteala, chiar daca s-a intamplat, asa ca a doua mare etapa de transformare a arterei mele a fost aparitia magazinelor cu materiale de constructii. In timp, asta s-a petrecut in preajma anului 2000; nu stiu cine le-a vandut pontul, dar transformarea a fost brusca. Iar noi, targovetii, am traversat chiar momente de deruta, aveam rigips si pexal din belsug, dar nu mai aveam carnati. Ma rog, exagerez, mai erau cativa, dar oferta se redusese considerabil.

     

    A treia etapa este cea a bancilor, pe care am bagat-o de seama din neatentie. Adica mergeam nauc, cum ziceam mai sus, si am prins cu coada ochiului o sucursala bancara, era un sentiment de déjr-vu, parca mai trecusem la un moment dat pe langa una a aceleiasi banci, m-am uitat in urma, nu era déjr-vu, erau doua birouri destul de apropiate.

     

    Pe urma am avut rabdare si le-am numarat, 11 sucursale care ne-au lasat pe aceiasi targoveti cu mai putini carnati si mai putin pexal si rigips, imbiindu-ne in schimb cu credite si dobanzi. Ba mai mult, unii au tinut mortis sa intre in constiinta publica nu numai cu sucursala, ci si cu statia de tramvai, pentru care au obtinut, cum ne arata si poza, o redenumire.

     

    Totusi, la 11 banci si numai doua supermarketuri, mi se pare ca avem de-a face cu un dezechilibru. Dar, increzator in capitalism si in legile pietei, cred ca urmatorii cinci ani or sa echilibreze oferta de carnati, pexal si credite. Numai un pic mai avem si pana si libertatea va fi mai putin boita si ne va privi cu ochi mai dulci.

  • Ma Iliescu? Nu ma Dancu?

    In aceste zile, PSD se afla in pozitia adolescentului indragostit, jumulind frenetic o margareta, doar-doar isi va afla soarta: „Ma iubeste? Nu ma iubeste? Mult? Putin? Deloc? Cu foc?“.

     

    In definitiv, miza o reprezinta nu atat lupta pentru putere din interiorul partidului, cat un electorat devenit, pe zi ce trece, tot mai alunecos. Cum sa faci sa-l pastrezi, ba chiar – daca se poate – sa-l inmultesti la loc? Cum sa rastorni un trend descrescator din ce in ce mai accentuat?

     

    La orizont se intrezaresc, deocamdata, doua solutii – si ambele la fel de radicale. Aparent paradoxal, nici una dintre ele nu-l are ca protagonist principal pe Mircea Geoana. Spun „aparent“, pentru ca, in realitate, explicatia e cat se poate de simpla.

     

    Proaspatul presedinte al partidului a avut sansa de a imprima o directie ferma in PSD si a irosit-o, in incercarea aproape dramatica de a se mentine in frunte, repetand experienta fetei saracului din poveste, imbracata intr-un navod si calare pe o capra chioara: nici calare, nici pe jos, nici imbracata, nici dezbracata, nici pe drum, nici pe langa drum. Strategia s-a dovedit perdanta.

     

    In PSD, vremea epocii de aur a trecut. Ce vremuri! Vremuri in care partidul era partid de mase, resurse materiale si electorale se gaseau din belsug si-n care atat Iliescu, cat si mai tarziu Nastase n-aveau decat a urma cu sfintenie regula „caii de mijoc“ pentru a se mentine pe creasta valului.

     

    Gesturile transante erau excluse si totul se rezolva prin ajustari succesive, nici prea-prea, nici foarte-foarte, in asa fel incat toata lumea sa fie daca nu fericita, macar multumita cu ce are. Cand Geoana a incercat si el aceasta reteta „sigura“, incercand sa impace atat capra cat si varza, a constatat cu surprindere ca „nu tine“. Reteta era identica, dar vremurile, pacatoase, se schimbasera. Intervine aici o lege de-a lui Duverger mai putin cunoscuta – legea fragilitatii centrului.

     

    Pasionatii de stiinte politice cunosc, de buna seama, celebra „lege“ a lui Maurice Duverger, conform careia un sistem electoral bazat pe reprezentare majoritara tinde sa bipolarizeze spectrul politic. Mai putini stiu insa ca acelasi Duverger a subliniat si caracterul tranzitoriu al oricarui „centru“ in spectrul politic. „Centrul“, spunea el, se va imparti mai devreme sau  mai tarziu de-a lungul aceleiasi linii majore de fractura, ca si in restul spectrului: centrul-stanga, bunaoara, o va lua spre stanga, iar centrul-dreapta, spre dreapta.

     

    In conditiile imputinarii resurselor materiale si electorale, PSD-ul sufera si el de aceeasi faramitare a centrului. Iar incercand sa se mentina „pe mijloc“, Mircea Geoana risa sa pice intre doua luntri, udandu-si pantalonii. De o parte se afla luntrea lui Ion Iliescu, de cealalta parte, luntrea lui Vasile Dancu. Ambii politicieni par sa fi inteles – primul, din instinct, al doilea, probabil, multumita culturii politice – ca e nevoie de o radicalizare a mesajului politic pentru salvgardarea PSD. De aici incolo, insa, viziunile celor doi se bat cap in cap. Pe de o parte, Ion Iliescu isi doreste o revenire la mesajul traditional.

     

    Din punctul sau de vedere, epoca Adrian Nastase a „intinat idealurile sfinte“ ale PSD-ului, asa cum le lasase el mostenire, inainte de a pleca (pentru a cata oara?) spre Cotroceni. De aici si penalizarea electoratului, si cresterea popularitatii dreptei. Tot de aici si identificarea lui Vasile Dancu drept un „reprezentant al coloanei a cincea in PSD“: „daca ne luam dupa Dancu“ – spune Ion Iliescu, referindu-se la propunerea acestuia de a adopta Legea Lustratiei – „ne vom pierde si electoratul pe care-l mai avem“.

     

    Asa si este. Argumentul cu pricina e cat se poate de solid – si e putin probabil ca Vasile Dancu nu e capabil a-l recunoaste ca atare. Diferenta consta, repet, in  viziune. Ion Iliescu priveste in urma, vede c-a fost bine si vrea sa revina la o strategie care s-a dovedit, in repetate randuri, de succes. Dancu, de formatie sociolog, se uita la trenduri. Daca Jack London „auzea“, pe scara istoriei, pantofii de lac coborand, si bocancii muncitorilor urcand, Vasile Dancu „aude“ invers.

     

    Realizand ca electoratul cu priza la discursuri iliesciene se imputineaza vazand cu ochii, strategul PSD e dispus sa faca un sacrificiu electoral pe termen scurt, pentru a-i asigura partidului o reprezentare, atat onorabila cat si confortabila, pe termen mediu si lung. Radicalizand mesajul partidului in directia social-democratiei europene, Dancu opereaza un „deviationism de dreapta“ dupa toate canoanele traditionale ale FSN-PSD, alienand segmente masive din randurile electoratului.

     

    Daca juca sah, sacrifica regina pentru a salva regele. La 76 de ani, Ion Iliescu e mai putin dispus sa faca sacrificii sau scenarii pe termen lung. In plus, contra-argumentul sau poate face apel la intelepciunea populara, conform careia e preferabila vrabia din mana ciorii de pe gard.

     

    Daca la urmatoarele alegeri PSD nu va obtine un scor decent, s-ar putea ca toate trendurile lui Dancu sa nu-i mai foloseasca la nimic. Un handicap electoral prea consistent si un trend putintel mai lenes l-ar putea scoate definitiv din categoria partidelor din linia intai.

     

    Si atunci ce-i de facut? Cu cine sa „voteze“ Mircea Geoana? Dar pesedistul de rand? Cine are (mai multa) dreptate? Care trend e mai puternic? Cel care „urca“ sau cel care „coboara“? Si cat de repede? Numai o margareta jumulita mai poate raspunde. De aici si drama lui Mircea Geoana in particular, si a PSD-ului in general: trecutul dispare prea repede, iar viitorul se lasa prea mult asteptat.

  • Imperiul cu picioare de otel

    La sfarsitul saptamanii trecute, numarul unu mondial in siderurgie – Mittal Steel – si-a anuntat intentia de a prelua rivala Arcelor, o miscare pe care oficialii companiei au descris-o drept „ostila“. Lakshmi Mittal (55) si-ar putea consolida astfel pentru mult timp de acum inainte pozitia de lider pe piata otelului, fapt care i-ar putea aduce un alt titlu, „stocat“ de ani buni in „fisierele“ fondatorului Microsoft, Bill Gates. 

     

    „Imposibil.“ Acesta a fost cel mai scurt raspuns al lui Lakshmi Mittal din conferinta de presa in care a anuntat oferta de 22 mld. dolari pentru preluarea Arcelor. Raspunsul venea la intrebarea „Cum ar fi daca roata s-ar intoarce si Arcelor ar inainta acum o oferta prentru preluarea Mittal Steel?“.

     

    Miliardarul indian (aflat pe locul trei in topul Forbes al celor mai bogati oameni din lume) a avut diplomatia de a nu mentiona ca Arcelor nu ar avea resursele sa faca aceasta oferta, in schimb a comentat ironic la presupunerea ca aceste valuri de achizitii ar ameninta pozitiile detinute in clasamentele Forbes de Bill Gates si Donald Trump: „Nu ma simt diferit in postura de a deveni cel mai bogat om din lume. Plus ca nu m-a anuntat inca nimeni ca ma asteapta acest job“. Cu 25 miliarde de dolari in 2005, Lakshmi este al treilea in topul Forbes, in fruntea carui se afla fondatorul Microsoft, cu 46 de miliarde.  

     

    Prin cumpararea Arcelor, Mittal va controla 10% din piata mondiala de otel, de trei ori mai mult decat urmatorul sau rival, Nippon Steel Corp. Piata mondiala a otelului este extrem de fragmentata, fiind impartita intre cateva sute de competitori.

     

    Preluarea este cea mai mare facuta vreodata in aceasta industrie, mai mare decat o alta preluare spectaculoasa facuta tot de Mittal in 2004, cea a LNM Holdings NV cu 15 miliarde de dolari. Noua companie va avea 320.000 de angajati, o capitalizare de piata de 40 mld. dolari, o productie anuala de 100 mil. tone de otel si vanzari anuale de mai mult de 69 mld. dolari. Prin preluarea Arcelor, Mittal va furniza otel pentru fiecare a doua masina construita in Europa.

     

    Ca la mijlocul preluarilor Mittal este o strategie fara cusur, de asta nu se indoieste nimeni. (Ba chiar miscarile grupului sunt considerate „fascinante“ de cel mai in masura sa critice concentrarea industriala, comisarul european pentru concurenta, Neelie Kroes.) Asa se face ca ultima achizitie pe care a apucat sa o faca Arcelor va fi cedata de Mittal germanilor de la ThyssenKrupp, care s-au „luptat“ cateva saptamani bune cu Arcelor pentru preluarea producatorului canadian de otel.

     

    Dofasco batuse palma cu Arcelor (intr-o tranzactie de 4,9 miliarde dolari SUA) in defavoarea propunerii facute de ThyssenKrupp (care a renuntat la dreptul de a-si majora oferta) pe 24 ianuarie, cu trei zile inainte de venirea propunerii nesolicitate a Mittal de a cumpara Arcelor. O data cu oferta pentru Arcelor, Mittal a mai anuntat ca a incheiat un acord cu ThyssenKrupp privind vanzarea tuturor actiunilor Dofasco cu 68 de dolari canadieni actiunea, mai putin cu 3 dolari fata de pretul la care actiunea Dofasco fusese cumparata de Arcelor. Mai pe scurt, multumim, dar nu avem nevoie deocamdata de noua voastra achizitie.

     

    Planuri pe termen lung? O, da! Lakshmi Mittal nu s-a gandit inca sa ridice un templu pentru a multumi chinezilor ca au avut atata nevoie de otel si au crescut atat de mult productia grupului, ci s-a marginit sa spuna in conferinta de presa ca „aceasta tranzactie (preluarea Arcelor – n.r.) nu reprezinta decat foarte putin in fata concurentei venite din Asia“. „Sper ca pana in 2010 sa consolidam pozitia Mittal in China si India, deoarece aici vorbim de «global champions» si ideea e de a fi numarul unu peste tot in lume“, a adaugat Aditya Mittal, fiul de 28 de ani al lui Mittal si mostenitorului imperiului de otel.

     

    Planurile pe termen scurt sunt mai blande: discutiile cu Comisia Europeana pentru aprobarea acestei tranzactii si a unora viitoare (despre care nu s-au dat amanunte), mutarea sediului central al companiei la Luxemburg si strategii de crestere a productiei, in paralel cu noi achizitii: „Trebuie sa avem ce oferi unei piete care va creste in urmatorii zece ani cu 3-4%“, dupa cum spune Lakshmi Mittal.

     

    Pentru moment, oficialii Mittal sunt impacati cu sine insisi pentru ca au oferit fostului rival o suma multumitoare. „Credem ca oferta este atractiva si va fi structurata astfel incat actionarii Arcelor sa aiba oportunitatea sa participe la cresterea potentiala a noii structuri si, in acelasi timp, sa primeasca si o suma generoasa“, a declarat Lakshmi Mittal.

     

    Cooptarea unor membri din managementul Arcelor in consiliul de administratie al Mittal Steel este un alt plan pe termen scurt al magnatului indian: „pentru ca suntem siguri ca acestia doresc sa ne arate din ce e construita aceasta afacere“. Achizitiile grupului din Statele Unite, atat de anul trecut, cat si de anul acesta, arata o faza usor diferita in strategia Mittal: de la combinate mancate de rugina la companii cu care imparte clientii. Ceea ce arata o lupta pe doua planuri: extindere agresiva si inghitirea concurentei.

  • 25% cash

    In comunicatul oficial, Mittal a oferit Arcelor trei variante de plata, iar in conferinta de presa Lakshmi Mittal a detaliat-o pe cea finala: 75% actiuni Mittal Steel, iar 25% bani.

     

    RECORD: Achizitia Arcelor este cea mai mare facuta vreodata in aceasta industrie: 22,5 miliarde de dolari. Mittal Steel a avansat un pret pe actiune de 28,21 euro, valoare cu 27% peste cotatia bursiera afisata la inchiderea sedintei de joi

    ACTIUNI: Actionarii Arcelor vor primi patru titluri Mittal Steel si 35,25 euro pentru fiecare cinci actiuni Arcelor

    BANI: Mittal Steel a informat ca suma maxima ce va fi platita in numerar se va ridica la 4,7 miliarde de euro

  • Cum sa copiezi de pe Internet

    Discutia din jurul Wikipedia a inceput sa tulbure lumea internautilor. Pentru cei care poate nu stiu, Wikipedia este o enciclopedie online, scrisa direct de public.

     

    Nu stiu sigur cu cata atentie verifica echipa editoriala de acolo contributiile care vin din toata lumea, dar ceea ce stiu e ca, de fiecare data cand se intampla sa intru pe site si sa caut un subiect care imi este familiar (de obicei, ca sa verific o informatie anume sau titlul unei carti), constat ca sunt bine informati.

     

    Insa faptul ca sunt deschisi la contributii redactate de oricine implica anumite riscuri, iar unii s-au trezit ca le sunt atribuite lucruri pe care nu le-au facut, uneori chiar lucruri reprobabile. Fireste, cei in cauza protesteaza si informatiile gresite sunt apoi corectate.

     

    Wikipedia are inca o calitate: utilizatorii pot sa corecteze orice informatie pe care o banuiesc a fi eronata. Am facut un test chiar pe pagina care ma privea pe mine; continea o greseala de ordin biografic.

    In rezumatul uneia dintre cartile mele am gasit iarasi ceea ce am considerat a fi o interpretare incorecta, fiindca acolo scria ca eu „dezvolt“ o idee a lui Nietzsche, pe cand in realitate eu o contest. Am schimbat „dezvolta“ cu „o combate“, iar corectia mi-a fost acceptata. Dar asta nu ma face cu nimic sa ma simt mai bine.

     

    Pe viitor, oricine ar putea sa se amestece in aceasta pagina si sa-mi atribuie (ca sa se distreze, ori din rea-vointa, ori din prostie) contrariul a ceea ce am spus sau am facut. Mai mult, din moment ce exista inca un text care face ocolul Internetului, conform caruia eu as fi Luther Blissett, binecunoscutul impostor literar (in ciuda faptului ca autorii cartilor lui Blissett de mult au iesit la iveala, cu nume, prenume si toate celelalte), eu as putea la randul meu sa fiu suficient de rau incat sa intru si sa modific paginile despre autorii care nu-mi plac, atribuindu-le texte pe care nu le-au scris, inclinatii pedofile sau legaturi cu Copiii lui Satan.

     

    E cineva la Wikipedia care sa verifice nu numai informatiile postate, dar si corectiile care li se aduc acestora? Sau functioneaza mai curand un fel de amendare statistica, gratie careia orice informatie falsa va ajunge in cele din urma sa fie reperata si corectata? Oricum insa, Wikipedia nu e de natura sa ingrijoreze prea tare, in comparatie cu o alta problema cruciala cu care se confrunta Internetul. Alaturi de site-uri creditabile, redactate de oameni competenti, Net-ul are si multe site-uri totalmente fara valoare, scrise de nebuni, de prosti sau chiar de criminali nazisti. Si nu toti utilizatorii de web sunt capabili sa discearna daca un site este sau nu demn de incredere.

     

    Exista un aspect educational extrem de important in toate acestea, fiindca acum stim ca studentii deseori evita sa consulte carti si isi iau informatiile direct de pe Net. Tendinta este atat de puternica, incat de catava vreme am ajuns sa spun ca un nou subiect care merita sa fie studiat in scoli ar fi tehnicile de strangere a informatiilor de pe Internet. Pacat ca aici e vorba de o arta foarte dificil de predat, pentru ca profesorii sunt deseori la fel de putin pregatiti ca si studentii. Multi profesori se plang de faptul ca, in loc sa-si faca temele sau sa scrie lucrari pentru facultate, tinerii copiaza pur si simplu ceea ce gasesc pe Net.

     

    Cand copiaza dintr-un site nedemn de incredere, ar fi de presupus ca profesorul isi poate da seama imediat ca sunt prostii. Numai ca e evident ca, atunci cand avem de-a face cu atatea subiecte extrem de specializate, e greu sa-ti dai seama imediat ca studentul a spus ceva fals.

     

    Sa presupunem ca un student alege sa scrie despre un autor realmente marginal, a carui opera profesorul o cunoaste doar la mana a doua, si ca ii atribuie un anumit text. Fara ca mai intai sa verifice diferitele surse citate in lucrarea studentului (si sa nu scapam din vedere ca profesorii pot sa aiba de-a face cu zeci si zeci de lucrari in aceeasi zi), e oare in stare profesorul sa spuna ca autorul in chestiune n-a scris niciodata acel text? Si asta nu e totul.

     

    Studentul poate incorpora in lucrare o cercetare care pare corecta (si chiar este), dar care a fost pur si simplu luata si copiata de pe Internet. Senzatia mea este ca acest fenomen nu e o tragedie, pentru ca a copia bine nu e chiar asa de usor, iar un student care stie cum sa copieze bine are dreptul la o nota buna.

    Pe de alta parte, chiar si inainte ca Internetul sa fi existat, studentii puteau copia din cartile de la biblioteca, si nu era nici o diferenta (cu exceptia faptului ca implica mai multa munca manuala).

     

    Pana la urma, un profesor bun observa intotdeauna atunci cand un text a fost copiat fara discernamant si va deveni banuitor (repet, daca studentul a copiat in mod inteligent, merita felicitari). Cu toate acestea, sustin in continuare ca exista un mod foarte eficient pentru profesori de a exploata deficientele Internetului.

     

    Ca exercitiu la clasa, ca tema sau lucrare pentru facultate, am putea sa concepem un eseu cu titlul „Cautati pe Internet o serie de articole necreditabile despre subiectul X si explicati de ce sunt necreditabile“. Acest gen de cercetare ar cere capacitati critice si abilitatea de a compara surse diferite – si le-ar furniza studentilor o baza practica foarte buna pentru arta discernamantului.

     

    Umberto Eco este autorul romanelor

    „Baudolino“, „Numele trandafirului“ si

    „Pendulul lui Foucault“. Puteti citi urmatorul

    comentariu al lui Umberto Eco in editia

    BUSINESS Magazin care apare la 15 februarie.

     

    Traducerea si adaptarea de Crenguta Nicolae

     

  • Repriza de marketing

    Faultat mai tot timpul in ultimii sase ani, cu putini sponsori in tribune si cu nenumarate cartonase la capitolul imagine, fotbalul romanesc vrea sa se puna pe picioare. Aflat de doua luni la conducerea FRF, Ionut Lupescu a dat deja fluierul de inceput intr-o noua repriza.

     

    Un necunoscator al afacerilor din fotbal probabil ca ar zambi ironic daca cineva i-ar spune ca veniturile lui Real Madrid – clubul cu cele mai mari venituri din lume – provin in proportie de 74% din merchandising, sponsorizari, vanzarea drepturilor de difuzare a meciurilor si activitati promotionale. Cu alte cuvinte, ca doua treimi din cele 275 de milioane de euro incasate de Real Madrid in perioada iunie 2004 – iunie 2005, conform BBC, au fost activate de industria publicitatii.

     

    Coincidenta sau nu, procentul respectiv sta si pe buzele lui Ionut Lupescu, fostul fotbalist international care de doua luni se afla la carma Federatiei Romane de Fotbal (FRF). „Mi-am propus ca in 3-4 ani de acum, bugetul FRF sa provina in proportie de 75% din activitati de marketing“, a declarat Lupescu pentru BUSINESS Magazin, precizand ca in prezent marketing-ul are o pondere slaba in bugetul FRF, care este de 4,5 milioane de euro.

     

    Majoritatea veniturilor provin de la forurile internationale (FIFA si UEFA). Pe locul al doilea ca sursa importanta de venituri pentru federatia de fotbal, Lupescu pune banii obtinuti din vanzarea drepturilor de televizare a meciurilor, „care ar putea trece pe locul intai ca importanta daca ar fi mai bine valorificate“, dupa cum subliniaza el.

     

    Cu aceasta afirmatie, oficialul FRF pune punctul pe „i“. „Avem nevoie de un marketing bun. Federatia nu a avut niciodata asa ceva si se simte.“ FRF a si inceput cautarile si se afla in negocieri avansate cu patru companii specializate in marketing sportiv. Managerul de la FRF nu a spus care sunt acestea, dar a oferit niste indicii: doua sunt din Romania, iar doua din strainatate. „Intr-o saptamana sau doua vom hotari“ cu care dintre acestea vom lucra. Oricum, vrem sa externalizam activitatea de marketing. Nu vreau sa incarc cheltuielile federatiei angajand oameni.“

     

    Lupescu povesteste relaxat si la obiect despre balanta de cheltuieli si venituri, despre deficit si obiective – seamana cu un manager care vorbeste despre business-ul pe care-l conduce de ani de zile. De fapt, aceasta este si maniera in care el trateaza fotbalul – edificator in acest sens fiind chiar modul in care pune problema cand vine vorba de echipele impotriva carora Romania va lupta in preliminariile Campionatului European de Fotbal din 2008 (din Elvetia si Austria).

     

    In timp ce toti romanii au rasuflat probabil usurati ca echipa Angliei – una dintre cele mai puternice nationale de fotbal din lume – nu a picat in grupa Romaniei la tragerea la sorti de vinerea trecuta (pentru preliminariile Euro 2008), in acel moment Lupescu probabil ca deja facea calculul gaurii pe care lipsa Angliei din grupa o va lasa in bugetului FRF. „Banii din vanzarea drepturilor de televizare a meciurilor disputate de Romania vin in functie de echipa impotriva careia jucam.

     

    Astfel, daca am pica in grupa cu Anglia (ceea ce nu s-a intamplat – n.r.), am castiga cateva milioane de euro din drepturile de televizare. Pe cand daca am fi cu Cehia in grupa (nici acest lucru nu s-a intamplat – n.r.), am primi doar 10-20.000 de euro“, spunea Lupescu in discutia cu BUSINESS Magazin, anterioara momentului tragerii la sorti. De notat ca echipa din prima grupa valorica impotriva careia Romania va juca in preliminarii este Olanda, iar suma incasata de FRF din drepturile de televizare este „sub nivelul celei pe care am fi incasat-o daca am fi jucat cu Anglia“, a spus directorul FRF la scurt timp dupa momentul tragerii la sorti.

     

    Faptul ca Lupescu priveste aceste preliminarii prin ocheanul incasarilor are cateva explicatii. In primul rand, federatia are acum un deficit de 400-500.000 de euro. In al doilea rand, „calificarea la Euro 2008 ne-ar putea aduce venituri de 4-5 milioane de euro“ – adica inca o data bugetul actual al FRF. Si, cel mai important, fotbalul romanesc este subexploatat ca brand sportiv, in special de catre sponsori.

     

    Lupescu recunoaste ca este un cerc vicios, care s-a deschis o data cu lipsa de performanta a echipei nationale la competitiile internationale (este vorba de necalificarea echipei Romaniei la editiile precedente ale campionatelor european si mondial de fotbal). Cum poate fi cuantificata aceasta lipsa de performanta? Lupescu traduce raspunsul in bani: „15 milioane de euro in ultimii sase ani, pierderi ale federatiei“.

     

    Dar nu numai federatia a avut de pierdut in acesti ani. Catalin Tolontan, redactor-sef la Gazeta Sporturilor, spune ca esecurile in serie ale echipei nationale au produs o scadere a intregii industrii fotbalistice. Iar daca fenomenul fotbalului a ramas „viu“, acest lucru nu se datoreaza FRF, ci sponsorilor si mass-media. Tolontan ofera ca exemplu brandul Bergenbier care, cheltuind bugete de sute de mii de euro anual, nu a facut o simpla „proba de marketing inteligent“, ci a si adus  „un serviciu acestui sport“.

     

    Mihai Ghyka, director general al Interbrew (care detine brandul Bergenbier), nu ezita sa vorbeasca despre bugete si spune ca valoarea totala a investitiilor Bergenbier in nationala de fotbal depaseste suma contractului de sponsorizare (valabil pana in 2008). „In opt ani de implicare activa in fotbalul romanesc, investitia depaseste 10 milioane de euro“, a spus Ghyka pentru BUSINESS Magazin.

     

    Atat Tolontan cat si Ghyka – ambii reprezentand doua verigi importante in industria fotbalului, mass-media si sponsori – comenteaza pozitiv demersul lui Lupescu, de a eficientiza activitatea de marketing a institutiei care patroneaza sportul-rege in Romania. Managerul Interbrew spune ca initiativa este „in avantajul tuturor“, iar reprezentantul Gazetei Sporturilor vede drept „buna ideea lui Ionut Lupescu“, argumentandu-si afirmatia prin faptul ca „in general, entitatile sportive isi externalizeaza marketingul“.

     

    FRF a facut, asadar, primul pas intr-o industrie pe care Tolontan o vede „profesionalizandu-se“. Al doilea pas? Lupescu are doua lucruri notate pe agenda de prioritati. Unu: sa renegocieze contractul cu firma elvetiana Infront, care detine drepturile asupra mediatizarii meciurilor FRF in afara spatiului Romaniei (in tara, aceste drepturi apartin TVR, sub incidenta unui contract valabil pana in 2007). Si doi: sa atraga cat mai repede sponsori si advertiseri prin compania de marketing pe care o va desemna cel mai probabil saptamana viitoare. De fapt, cele doua obiective sunt legate intre ele, da de inteles Lupescu.

     

    „Contractul cu Infront (valabil din 2004 pana in 2009 – n.r.) nu ne avantajeaza prin prisma drepturilor pe care ei le detin asupra publicitatii pe Internet si pe telefonul mobil (medii de comunicare considerate ca depasesc acoperirea teritoriului Romaniei – n.r.)“, spune Lupescu, subliniind ca publicitatea este dinamica si ca tot mai multi advertiseri iau in vizor aceste canale. 

     

    Or, prin prezentul contract, Lupescu se simte „legat de maini“, iar varianta rezilierii contractului este exclusa prin prisma costurilor implicate, de „cateva milioane de euro“. Cat de deschisa este Infront la aceste negocieri cu FRF? Si ce ar cere in schimbul pretentiilor FRF? Infront nu a raspuns intrebarilor, invocand „motive de confidentialitate“.

     

    Dar, pe cat de binevenita pare in industrie intentia FRF de a incepe o noua era in fotbalul romanesc, pe atat de interesant este segmentul pe care intra:  marketingul sportiv, un domeniu ca si inexistent in Romania. Cand Lupescu a spus ca este in negocieri cu doua firme de marketing sportiv romanesti, semnele de intrebare asupra identitatii acestora au fost mari. Exista companii care au astfel de expertiza in Romania? Mergand din aproape in aproape pentru a afla potentialii parteneri FRF in acest demers, cunoscatori ai fenomenului fotbalistic au speculat mai multe ipoteze.

     

    Una a fost legata de numele lui Bogdan Enoiu (managing director si actionar minoritar in agentia de publicitate McCann Erickson), insa acesta a negat vehement orice legatura cu FRF derulata in afara parteneriatului traditional dintre clientii McCann Erickson si Federatia de Fotbal. „De 15 ani lucram (Grupul McCann – n.r.) cu FRF. Coca-Cola, Bergenbier si Minolta – care au alocat bugete acestui sport – au trecut prin noi“, a spus Enoiu.

     

    Un alt potential partener pentru FRF vehiculat in industrie ar fi International Sport Management (ISM), un shop de media specializat in vanzarea de publicitate pe stadioane. „Intr-adevar, ISM a facut o oferta catre FRF in acest sens. Stim ca FRF mai este in discutii si cu alte companii. In acest moment asteptam decizia“, au declarat oficiali ai ISM, precizand totusi ca aria lor de expertiza se limiteaza la publicitatea pe stadioane, piata pe care ISM este principalul jucator, conform propriilor declaratii.

     

    Compania a fost infiintata in 1991 de Giovanni Becali, actualmente presedinte executiv la Dinamo, dar pe care a vandut-o in 2003 (conform datelor de la Registrul Comertului, ISM este controlata de Kanani Jabar si Karimzadeh-Hagh Mohammad Bagher, cu pachete de actiuni de 37,499%, respectiv 37,501%. Jeleboglu Radu Mircea si Ciuraru Daniel detin 20%, respectiv 5%). Daca ISM activeaza intr-un domeniu adiacent marketingului sportiv, exista insa si oameni care admit ca oferta de servicii a companiilor lor se adreseaza exclusiv acestei specializari.

     

    Cristi Iancu – fost director de marketing la cluburile Dinamo si Rapid – este un exemplu de start-up in aceasta industrie. El a pus bazele companiei Sport Evolution Group, „umbrela sub care activeaza mai multe societati“, spune el. Iancu a admis ca a avut negocieri cu FRF, dar declina sa dea mai multe detalii „pentru moment“.

     

    Tot cu valoare de exemplu de start-up este si Gigi Loghin, fost Sponsorhips & Events Manager la Interbrew pana in decembrie trecut. Afacerea lui Loghin in domeniu este calda: el a pus pe picioare la inceputul lui ianuarie un business care vizeaza doua directii principale – consultanta in marketing sportiv, Kick Off Sports si organizarea de evenimente (BTL), Kick Off Events. „Ne vom axa pe fotbal, pentru ca aici sunt cei mai multi bani“, spune Loghin. El spune insa ca vizeaza si ceea ce specialistii numesc „marketarea“ celebritatilor sportive.

     

    Vorbind despre statusul marketingului in fotbalul romanesc, Loghin (33 de ani) explica modul in care a simtit el acest domeniu in cei patru ani si jumatate petrecuti la Interbrew, sponsor traditional al meciurilor nationalei. „Marketingul sportiv merge in doua directii principale – consultanta si gestionarea drepturilor de difuzare (TV, Radio, New Media, imagini statice).

     

    In fotbalul romanesc, marketingul se reduce la aspectul legat de media“, spune Loghin, punctand ca este de inteles motivul acestei stari de fapt: piata se afla la inceput de drum. Atentie insa, pare sa avertizeze Loghin, „feeling-ul meu este ca piata se va aglomera si nu exclud intrarea pe piata a unor jucatori straini“. Managerul de la Kick Off admite ca el insusi este in negocieri cu companie de marketing sportiv din Anglia pentru o colaborare care se va concretiza in functie de rezultatul discutiilor.

     

    Nu este exclus ca firma respectiva sa-si deschida operatiuni in Romania, spune Loghin, care va sti peste o luna cum va decurge colaborarea cu acestia (daca va decurge). Mai devreme de o luna va sti insa rezultatul negocierilor cu FRF – Kick Off fiind si ea inscrisa pe lista celor doritori sa ofere servicii de marketing FRF.

     

    Astfel – fie ca au intuit miscarea FRF de a-si gasi un furnizor de servicii de marketing, fie ca au vrut sa dea startul unei industrii ca si inexistente in Romania – Cristi Iancu si Gigi Loghin s-au miscat deschizandu-si un business de profil. Iar ei pot fi doar doua nume dintr-o lunga lista a celor care au simtit mirosul banilor din industria fotbalului. Ca si Ionut Lupescu de altfel, care vrea sa atraga cat mai multi in „jumatatea de teren“ a federatiei.

  • Radiodifuziunea ramane fara petitori pentru spatiul sau publicitar

    Asa cum a anuntat in noiembrie trecut, Societatea Romana de Radiodifuziune (SRR) si-a propus ca spatiul sau de reclama (pe toate canalele) sa fie vandut de o regie specializata. Numai ca, saptamana trecuta – cand SRR a tras linie in procesul de licitatie pentru desemnarea unei regii de publicitate – nici o agentie nu depusese oferte. De ce?

     

    La cateva ore dupa expirarea termenului de depunere a ofertelor Maria Toghina, presedintele SRR, marturisea: „nu avem nici un candidat“. Ea a precizat pentru BUSINESS Magazin ca au primit un „document“ din partea Splendid Media (noua regie de vanzari a TVR, controlata de Grupul Catavencu), prin care agentia isi arata „intentia“ de a depune o oferta – in cazul in care procesul de licitatie va fi reluat – in anumite conditii. Una ar fi aceea ca SRR sa micsoreze target-ul de vanzari, iar o alta conditie ar viza „disocierea venitului minim garantat de venitul efectuat“.

     

    In primul caz, este vorba de cuantumul anual cerut de SRR regiei-partenere, care conditioneaza incasarea comisionului de agentie. Cuantumul anual pentru 2006 este de 2.000.000 de euro, de peste doua ori mai mare decat cel de anul trecut: raportul oficial va fi depus in primavara la Ministerul Finantelor, dar presedintele Maria Toghina estimeaza incasari de 900.000 de euro pe 2005. Ultima cifra oficiala disponibila este cea pe 2004, cand SRR a avut incasari totale din publicitate de 793.000 de euro.

     

    Cea de-a doua conditie exprimata de Splendid Media – disocierea venitului garantat de cel efectuat – se refera la faptul ca venitul minim garantat trebuie sa fie „realizabil, onest“, explica Radu Budes, managing director. In opinia sa, acest cuantum minim ar trebui sa se invarta in jurul valorii de 1,2 – 1,3 milioane de euro, pentru ca ar reprezenta o crestere procentuala fireasca in aceasta industrie pe de o parte, dar si pentru ca timpul efectiv de vanzare nu este de un an, ci de noua luni – pe de alta parte. „Licitatia se termina in ianuarie, urmeaza in februarie negocierile (pe marginea comisionului, printre altele, n.r.) si semnarea contractului, ceea ce inseamna ca noi am incepe efectiv treaba la sfarsitul lui februarie sau inceputul lui martie.

     

    Iar vanzarile se fac cu o luna inainte. Sunt trei luni practic pierdute“, adauga Budes, care mai aduce in discutie un motiv pentru care Splendid Media nu s-a inscris in aceasta cursa: lipsa unui plan de marketing si comunicare, care sa sustina atragerea advertiserilor catre acest canal. „Schimbarea regiei de vanzari nu este suficienta pentru a creste brusc veniturile din publicitate.“

     

    Aceleasi trei puncte din caietul de sarcini – venitul minim de doua milioane de euro, cele noua luni de vanzare efectiva si lipsa unei viziuni de marketing a radioului – le invoca si cea de-a doua regie de vanzari care a cumparat caietul de sarcini, dar care (ca si Splendid Media) nu a depus oferta. Este vorba despre Media Group Services (controlata de Prima Broadcasting Group, conform propriilor declaratii), regia care vinde publicitate pentru Kiss FM, Star FM si „de 3-4 ani pentru Radio Romania Actualitati“, a spus Nora Marcovici, director general.

     

    Un alt motiv vehiculat in jurul lipsei de interes a regiilor de aceasta licitatie este existenta unor „terti“ la drepturile de (re)vanzare a spatiului de reclama la SRR (ex. Artexim, institutie publica subordonata Ministerului Culturii si Cultelor).

     

    „Speranta mea este ca la finalul mandatului (2008, n.r.), daca vom gasi agentia potrivita, sa detinem 50% din piata de publicitate radio“, declara Maria Toghina la sfarsitul lui noiembrie trecut. La doua luni de la acest moment si fara nici o regie de vanzari interesata momentan de radioul public, obiectivul lui Toghina pare – in cel mai bun caz – greu de atins. Isi va reajusta SRR conditiile de parteneriat? Sau va renunta la ideea externalizarii vanzarii spatiului de reclama? Institutia nu are acum un raspuns. Cea mai probabila explicatie pentru lipsa unui plan de back-up poate fi aceea ca SRR nu se astepta la o rata de raspuns nula.

     

    „Voi supune atentiei Comitetului Director aceasta situatie. Daca vom schimba conditiile de licitatie sau daca vom lucra cu propriul departament de vanzari ca si pana acum, vom lua o decizie peste doua saptamani (saptamana viitoare, n.r.), cel mai probabil“, a spus oficialul radioului public. Intrebata cum isi explica lipsa interesului regiilor de vanzari pentru SRR, Toghina a spus ca nu trebuie cautata cauza nici in atractivitatea radioului pentru advertiseri in general, nici la SRR in mod particular.

     

    „Cred ca suma (cuantumul impus, n.r.) li s-a parut agentiilor prea mare“, este explicatia lui Toghina. Ea subliniaza in acest context ca s-a gandit la acest target de vanzari intrucat volumul de publicitate atras in prezent de SRR se afla „sub potentialul real al canalelor publice“, ea invocand audienta SRR la nivel national (25% cota de piata), dar si procentul de 0,94% – cat a fost ponderea publicitatii in veniturile SRR in primele noua luni ale lui 2005.

     

    Daca SRR va relua organizarea licitatiei intr-un mod mai flexibil (in acceptiunea regiilor de vanzari) sau daca va reveni la vechiul traseu catre bugetele clientilor, vom afla in perioada urmatoare. De retinut este obiectivul ambitios al Mariei Toghina: ca in 2008 sa atraga 50% din bugetele de reclama, fata de cele circa 5% pe care se estimeaza ca SRR le atrage in prezent. Adica sa-si creasca de aproape zece ori veniturile din publicitate in doi ani. Este fezabil?

  • SPAIMA SRR

    Oficial sau nu, cunoscatori ai fenomenului publicitatii radio au punctat principalele motive care ar fi putut tine regiile de vanzari departe de aceasta licitatie

     

    TARGET RIDICAT: 2 milioane de euro anual

    TIMP: Perioada de vanzare nu a luat in calcul si inceputul de an, afectat licitatiei

    SUSTINERE: Lipsa unui plan de marketing si de imagine a SRR, care sa sustina aceasta crestere

    STRUCTURA AUDIENTEI: Audienta „imbatranita“ a radioului public este mai putin atractiva pentru advertiseri

    IMAGINE: SRR a fost deseori tinta unor scandaluri care i-au afectat imaginea

    TERTI: Existenta altor organisme cu drepturi asupra spatiului de reclama (inclusiv de revanzare)

    EXPERIENTA: Unele agentii au invocat experienta avuta la licitatia organizata de cealalta institutie publica, SRTV (TVR)