BusinessMagazin

Blog

  • Omul care a cumpărat Napolact pentru olandezii de la FrieslandCampina duce acum compania către grupul ungar Bonafarm

    Gerbrant de Boer este omul prezent în cele mai importante tranzacţii în care brandul Napolact a fost implicat de fiecare dată pentru cumpărător. În 2005 el se afla la conducerea Friesland România, atunci când grupul olandez prelua compania românească Napolact. În cei aproape opt ani în care s-a aflat la conducerea Friesland România a realizat patru tranzacţii a căror valoare a depăşit 17 mil. euro şi care au asigurat Friesland prima pozitie pe piaţa lactatelor la acea vreme. Acum FrieslandCampina este numărul cinci în piaţa locală iar astăzi a anunţat că vinde operaţiunile din România, inclusiv brandul Napolact către grupul ungar Bonafarm. În board-ul Bonafarm se află Gerbrant de Boer, care astfel este încă o dată un actor important în momentul în care Napolact îşi schimbă proprietarul. De altfel, după ce a plecat din România, Gerbrant de Boer s-a alăturat diviziei de lactate a Bonafarm şi anume companiei Sole Mizo. Acum ajunge din nouă aproape de brandul Napolact. ZF a scris încă de la începutul anului de intenţia Bonafarm de a prelua Napolact.

    Friesland a cumpărat în 2002 un pachet de 10% din Napolact de la un grup de persoane fizice şi a lansat apoi o ofertă de preluare ajungând la o cotă de 41% din Napolact.

    În aprilie 2004, grupul olandez a lansat oferta de preluare pentru toate acţiunile producătorului de lactate din Cluj, pe care nu le deţinea la vremea aceea. Preţul la care a fost lansată oferta a fost la acea vreme de 55.000 lei/acţiune, valoarea pachetului pe care olandezii urmau să-l cumpere ridicându-se la aproape 10 milioane de dolari.

    „Napolact avea un vecin în nord numit Friesland, altul în sud numit la fel, iar în partea de est era o altă fabrică din grup“, explica la acea vreme de Boer.

    La acea vreme, Napolact avea opt fabrici şi 2.500 de angajaţi, compania având la acea vreme şi brandul de îngheţată Napoca.

    Astăzi, pe lângă Napolact, FrieslandCampina România are în portofoliu brandurile Campina, Milli, Oké şi Dots.

     De-a lungul anilor, FrieslandCampina a decis să restructureze businessul din România astfel că astăzi compania mai are fabrici în Baciu (Cluj) şi Târgu Mureş. De exemplu, la finele lui 2008, a închis fabrica din Huedin, fiind la a treia restructurare de acest tip în mai puţin de 2 ani, conform datelor ZF de la acea vreme. În 2014, compania a anunţat că va muta producţia de brânzeturi de la Carei şi activitatea de tăiere şi ambalare a brânzei de la Târgu Mureş la Baciu.

     

  • Coface: În timp ce datoria globală creşte vertiginos, la 102 trilioane de dolari, austeritatea nu provoacă sistematic revolte în ţările emergente

    În faţa datoriilor galopante şi cu o presiune tot mai mare pentru consolidarea finanţelor publice, austeritatea devine norma în multe ţări emergente şi în curs de dezvoltare. Cu toate acestea, contrar credinţei populare, aceste măsuri nu declanşează sistematic valuri de proteste, arată o analiză realizată de COFACE. 

    În ceea ce priveşte România, care se confruntă cu cel mai mare deficit bugetar din UE, ţara este pregătită să pună în aplicare al doilea pachet de măsuri fiscale începând cu jumătatea lunii august.  Introdus pentru a reduce deficitul de peste 9% din PIB, acest pachet va pune presiune pe peisajul social, economic şi politic local.

    “România ar urma să parcurgă în următorii ani un traseu sinuos pentru care consolidarea fiscală este – putem spune – o „Stea a Nordului”.  Această direcţie va reclama din partea factorului politic provocarea de a defini nu doar o strategie fezabilă, dar şi abilitatea de a obţine şi apoi, apăra, un contract social cu toate forţele impactate (spaţiul corporativ, populaţie, sindicate). Provocarea ar veni din orizontul lung de timp pentru care trebuie securizat acest contract social respectiv cel puţin 4-5 ani.  În acelaşi sens, condiţia sine qua non pentru ca România să reuşească o constituie stabilitatea politică. În absenţa acesteia, orice narativ cu privire la măsurile de consolidare fiscală, precum şi orice execuţie a acestei strategii (oricât de bine articulate „pe hârtie”) vor călători pe o gheaţă foarte subţire, expunând România la riscul de a nu ajunge la destinaţia dorită, cu implicaţii asupra rating-ului suveran, a costurilor de finanţare, precum şi a tracţiunii în afaceri şi apetenţei investiţionale,” a declarat Bogdan Nichişoiu, Regional (Central & Eastern Europe) Enhanced Information Manager.

    Austeritatea: un răspuns global la criza datoriilor

    De la criza financiară din 2008, datoria publică mondială aproape s-a dublat, atingând un nivel record de 102.000 de miliarde de dolari în 2024. Această creştere este deosebit de pronunţată în economiile în curs de dezvoltare, unde datoria a crescut de două ori mai rapid decât în ţările avansate. Costul în creştere al datoriei indică apariţia unui val de austeritate sub formă de reduceri bugetare sau creşteri ale impozitelor.

    Surse: FMI, Coface. Eşantion de 128 de economii emergente şi în curs de dezvoltare.

    O realitate contrastantă între regiuni şi ţări

    Impactul austerităţii asupra stabilităţii sociale variază considerabil de la o regiune la alta şi poate fi uneori profund destabilizator. În Ecuador, de exemplu, eliminarea subvenţiilor pentru combustibil în 2019 a paralizat ţara timp de zece zile, forţând guvernul să dea înapoi. În Kenya, creşterea impozitelor în 2024 a provocat revolte care au dus la luarea cu asalt a Parlamentului, forţându-l pe preşedintele Ruto să retragă legea finanţelor şi să intre în dialog cu opoziţia.

    Cu toate acestea, ultimul studiu Coface arată că măsurile de austeritate nu declanşează sistematic tulburări sociale. În ţările cu venituri mici din Africa şi Orientul Mijlociu, punerea în aplicare a planurilor de ajustare fiscală este adesea însoţită de o scădere a protestelor.

    Ponderea inegalităţii şi a guvernanţei

    Acceptarea sau respingerea austerităţii depinde în mare măsură de nivelul de inegalitate şi de încrederea în instituţii. În ţările cu disparităţi sociale accentuate şi plase de siguranţă slabe, tensiunile sunt mai frecvente, după cum arată situaţia actuală din Kenya. În schimb, în contextele în care guvernanţa se îmbunătăţeşte, calmul poate fi restabilit: în Sri Lanka, după o criză politică majoră în 2022, sosirea unui nou guvern anticorupţie în 2024 a contribuit la reducerea tensiunilor.

    Reduceri sau impozite: alegeri care contează

    Natura măsurilor de austeritate influenţează, de asemenea, reacţiile sociale. În America Latină, unde mai mult de 90% din planuri includ creşteri de taxe, protestele sunt adesea imediate. În schimb, în ţările emergente din Asia şi Europa, guvernele favorizează în general reducerea cheltuielilor publice, ceea ce tinde să provoace mai puţine reacţii sociale pe termen scurt.

    Unde se situează Europa şi România?

    Austeritatea în Europa emergentă tinde să se bazeze mai mult pe reducerea cheltuielilor. Totuşi, în toate regiunile, consolidarea fiscală combină de obicei atât creşterea veniturilor, cât şi reducerea cheltuielilor. În ceea ce priveşte tulburările sociale, definite ca fiind apariţia unor evenimente precum proteste de stradă, revolte, demonstraţii majore şi alte forme de tensiuni interne, Europa Emergentă nu a înregistrat astfel de evenimente 2 ani la rând (2023 şi 2024), marcând o perioadă de calm.

     

     

  • „Pentru mine, greşeala e naturală. Ba chiar necesară”

    …spune Daniel Rogoz, CEO al Kinderpedia, o platformă de management şi comunicare pentru şcoli şi grădiniţe, care conectează peste jumătate de milion de utilizatori din mai bine de 30 de ţări. Tot el spune că greşeala are rolul de a te pune în mişcare, te obligă să te uiţi cu atenţie la ce faci şi te ajută să te calibrezi. „Dar eşecul – e altceva. E atunci când te opreşti de tot, când nu mai cauţi soluţii, când renunţi.”

    START CU IMPACT

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne. Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Dacă n-ai dat-o în bară măcar o dată, înseamnă că ai mers doar pe drumuri bătătorite. Eu am încercat şi scurtături iar unele s-au înfundat mai repede decât credeam. La început, am investit mult timp şi energie în proiecte care păreau promiţătoare, dar care n-au livrat. Un exemplu din 2009-2010: o aplicaţie tip Uber care se numea „Chem Taxi”. Ideea era bună, dar am lansat-o prea târziu, când alţii deja îşi parcaseră aplicaţiile în telefoanele clienţilor. Am construit şi o aplicaţie pentru organizarea unei nunţi, numită Let’s Wed – alt domeniu cu care n-aveam nicio legătură şi, de aceea, produsul n-a văzut niciodată lumina zilei. Alt exemplu – o tipografie. Aveam toate dotările şi echipamentele, aveam chiar şi comenzi, dar n-aveam motivaţia. Noi eram deja cu mintea la digital, şi încercam să dăm viaţă unui business care nu ne mai reprezenta. Ce-am învăţat? Că fără o aliniere reală între cine eşti tu şi ce construieşti, n-ai cum să rezişti pe termen lung. Dacă nu-ţi pasă suficient, dacă nu simţi că proiectul acela te mişcă, nu vei duce lupta până la capăt – oriunde ar fi acela.

    Greşeală vs. eşec: unde tragi linia? Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Americanii au crescut cu „fail fast” şi „make it or break it”. Noi, în estul Europei, am fost educaţi să nu greşim – de parcă greşeala e o ruşine, nu un pas firesc în învăţare. A trebuit să mă autoeduc ca să privesc lucrurile altfel.

    Pentru mine, greşeala e naturală. Ba chiar necesară. Te pune în mişcare, te obligă să te uiţi cu atenţie la ce faci şi te ajută să te calibrezi. Dar eşecul – e altceva. E atunci când te opreşti de tot, când nu mai cauţi soluţii, când renunţi. Eu nu cred că  am trăit eşecuri în adevăratul sens. Nu pentru că mi-a mers totul strună – ci pentru că, indiferent cum s-a terminat un proiect, am încercat mereu să scot ce-i mai bun din el. Să transform o înfrângere parţială într-o lecţie valoroasă. Nu mi-e frică să greşesc, dar nici nu las o greşeală să se transforme într-un eşec dramatic.

     

    TRASEU & AMBIŢIE

    Ce responsabilităţi duci azi în spate – şi unde vrei să ajungi mâine?  Povesteşte-ne despre traseul tău profesional.

    Am început să lucrez încă din liceu. Voiam să am bani de călătorit şi să nu mai depind de „bugetul de acasă”. Aşa am ajuns să învăţ singur tot felul de chestii tehnice – software-uri de design, web development, limbaje de programare – din curiozitate, dar şi din nevoia de a livra ce promiteam. La început nu vorbeam despre „responsabilităţi”, ci mai degrabă despre provocări. Promiteam un site sau o soluţie, apoi mă apucam să învăţ cum s-o fac.

    Cu timpul, lucrurile s-au complicat frumos. Clienţii au devenit mai mari, apoi internaţionali, echipa mai numeroasă, proiectele mai ambiţioase. Azi coordonez o echipă de peste 30 de oameni şi, împreună cu ei, am construit Kinderpedia – o platformă de management şi comunicare pentru şcoli şi grădiniţe, care conectează peste jumătate de milion de utilizatori din mai bine de 30 de ţări. Şi da, asta vine cu multă responsabilitate – faţă de echipă, de parteneri, de utilizatori şi de misiunea pe care ne-am asumat-o.

    Privind spre viitor, mi-ar plăcea ca, la un moment dat, să-mi reduc din responsabilităţi – mai întâi prin creşterea echipei de management şi o delegare mai eficientă, apoi, la momentul potrivit, printr-un exit. Nu pentru că vreau să mă opresc, ci pentru că mi-ar plăcea să fac loc şi altor pasiuni: călătoriile, gastronomia, poate chiar sub forma unui nou business. Dar până atunci, mai am de construit.

    CEO sau antreprenor? Care e visul tău pe termen lung?

    Fără ezitare: antreprenor. Îmi place să construiesc, să fiu acolo, cu mânecile suflecate, aproape de produs, de echipă, de proces. Rolul de CEO, în forma lui clasică, e mai potrivit pentru companii mari, cu structuri ierarhice clare şi procese bine stabilite. E despre strategie, raportări, board meetings şi multe straturi de decizie.

    Eu, în schimb, sunt omul care se implică direct. Îmi place să dau formă unei idei, să o văd crescând, să o testez, să o repar dacă nu funcţionează. Îmi place să pun lucrurile în mişcare. Nu mă văd într-o corporaţie uriaşă, ci într-un mediu în care pot rămâne conectat la ceea ce creez. Pe termen lung, îmi doresc să rămân un „builder”. Indiferent ce voi face mai departe, simt că ăsta e ADN-ul meu.

     

    MOMENTE CARE CONTEAZĂ

    Care e reuşita de care eşti cel mai mândru? Un proiect, o decizie, o echipă?

    Fără îndoială, Kinderpedia. Nu doar pentru ce a devenit ca produs, ci mai ales pentru oamenii alături de care l-am construit. Sunt recunoscător că am pornit acest drum alături de Evelina Necula şi Valentin Ilea, cofondatorii mei, care au pus umărul în fiecare etapă, la bine şi la greu. Iar în jurul nostru am crescut o echipă solidă, loială şi ambiţioasă, care a rămas unită în momente-cheie şi a crescut odată cu produsul.

    Azi, Kinderpedia înseamnă peste
    30 de colegi în echipă şi o platformă folosită de sute de mii de utilizatori – directori, profesori şi părinţi – din mai bine de
    30 de ţări. Suntem prezenţi în şcoli publice şi private, în grădiniţe mari şi mici, în comunităţi din România, Portugalia, Angola, Emiratele Arabe, Islanda, Columbia, Ecuador, Africa de Sud, Hong Kong şi nu numai. Iar faptul că am reuşit să construim ceva cu sens, cu impact real în educaţie, alături de oameni în care cred – asta, pentru mine, e cea mai mare reuşită.

    Trei superputeri profesionale. Ce abilităţi sunt esenţiale pentru succesul în carieră?

    Dacă ar fi să aleg trei, aş spune: încrederea, spontaneitatea şi determinarea.

    Încrederea – atât în mine, cât şi în ceilalţi – e paşaportul cu care îi iau pe parteneri, colegi, clienţi şi investitori alături de mine pe drumul oricărei noi misiuni. Le ofer colegilor acel spaţiu de siguranţă în care pot să crească, să greşească, să contribuie cu tot ce au mai bun. Spontaneitatea mă ajută să iau decizii rapide şi inspirate în momente neprevăzute – nu de puţine ori, soluţia „din mers” a fost mai valoroasă decât planul iniţial. Iar determinarea… e motorul care nu se opreşte. E despre muncă susţinută, perseverenţă şi disciplina de a merge mai departe chiar şi când entuziasmul e pe pauză.

    Toate astea, combinate cu un strop de inspiraţie şi cu o doză sănătoasă de curaj, cred că fac diferenţa. Un antreprenor curajos va găsi întotdeauna forţa de a o lua de la capăt – chiar şi după ce lumea zice că s-a terminat.

    STIL & INFLUENŢĂ

    Cum arată stilul tău de leadership?  Şi ce oameni sau momente te-au format ca lider?

    Aş spune că stilul meu de leadership e o combinaţie între transformaţional şi carismatic. Îmi place să identific oameni talentaţi şi pasionaţi şi să-i ajut să crească. Nimic nu-mi aduce mai multă satisfacţie decât să văd colegi care au pornit alături de noi ca juniori şi care, în timp, s-au transformat în profesionişti excepţionali.

    Carisma vine la pachet cu energie pozitivă şi, uneori, cu un pic de umor. Când lucrurile devin tensionate – şi se mai întâmplă – prefer să eliberez atmosfera şi să găsim împreună soluţii, cu capul limpede şi, de ce nu, cu un zâmbet pe buze. Mă inspiră mult modelul lui Steve Jobs – în special obsesia lui pentru detalii şi modul în care reuşea să scoată ce-i mai bun din oameni, chiar dacă uneori era incomod. Dar poate cea mai valoroasă „şcoală de leadership” a fost chiar realitatea de zi cu zi: fiecare client exigent, fiecare proiect care ne-a forţat limitele, fiecare decizie grea. Toate m-au ajutat să devin mai atent, mai organizat şi mai conştient de impactul alegerilor mele asupra celor din jur.

    Ce curs sau experienţă ţi-a schimbat perspectiva profesională? Un moment care ţi-a dat direcţie.

    Un moment definitoriu pentru mine a fost participarea la cursul Empretec. Eram deja antreprenor de câţiva ani, dar experienţa asta m-a ajutat să fac un pas în spate şi să mă uit, cu mai multă claritate, la direcţia în care mergeam. Până atunci coordonam o agenţie de servicii digitale – multe proiecte în paralel, multe livrabile pentru alţii şi, sincer, prea puţin control asupra a ceea ce rămânea în urmă.

    În timpul cursului am avut revelaţia că vreau să construiesc un produs propriu, cap-coadă – de la idee până la experienţa utilizatorului. Să nu mai externalizez impactul, ci să mi-l asum. Aşa a apărut dorinţa de a crea ceva care contează. Ceva care susţine o comunitate reală şi lasă o amprentă, nu doar un portofoliu de proiecte şi clienţi.

    Aşa am ajuns la Kinderpedia – o platformă dedicată educaţiei, gândită să sprijine şcolile, grădiniţele şi oamenii din spatele lor. A fost mai mult decât o schimbare de model de business. A fost o schimbare de mindset.

     

    ECHILIBRU & INSPIRAŢIE

    Job Ă viaţă personală â echilibru? Cum reuşeşti să le păstrezi în armonie?

    Orice antreprenor o să vă spună că echilibrul e, de cele mai multe ori, o iluzie. Cu atât mai mult când proiectul e în plină expansiune şi când eşti cu adevărat pasionat de ceea ce faci. E un pic periculos, pentru că nu simţi că munceşti – şi rişti să fii absorbit cu totul, până peste cap şi dincolo de program.

    Dar cred că poţi aduce „reparaţii”. Să te asiguri că timpul petrecut cu cei dragi – chiar dacă nu e perfect distribuit – e cu adevărat valoros. Eu, de exemplu, mă străduiesc să ajung seara acasă şi să le pregătesc cina, măcar de câteva ori pe săptămână. În timp ce ei citesc, lucrează la un proiect pentru şcoală sau se joacă, eu sunt acolo – în bucătărie – prezent. Apoi mâncăm împreună şi vorbim despre ziua care se încheie şi despre cea care urmează. E un moment mic, dar autentic, de conectare. Şi îmi alimentează şi mie pasiunea pentru gastronomie.

    În weekenduri şi în vacanţe, mă încarc de tot. Îmi place să gătesc pentru prieteni, să călătoresc, să ies în natură, să merg pe munte – chiar şi cu cortul. Drumeţiile şi pescuitul sunt două dintre pasiunile care mă ajută să mă liniştesc, să ies din ritmul haotic şi să-mi reamintesc de ce fac tot ce fac. Nu cred în echilibru static, ci într-un echilibru care se construieşte din momente mici dar importante de conectare.

    Ce faci când nu lucrezi? Un hobby, o pasiune, o recomandare de carte?

    O carte pe care o recomand cu entuziasm este „Extreme Ownership”, scrisă de doi foşti ofiţeri Navy SEAL, Jocko Willink şi Leif Babin. E despre asumare radicală, despre cum fiecare decizie, fiecare rezultat – bun sau prost – porneşte de la tine. Mi-a rezonat profund, poate şi pentru că vin dintr-un fundal în care disciplina n-a fost opţională.

    Am făcut sport (rugby şi handbal) mai bine de 15 ani. De aceea cred că structura, rigoarea şi perseverenţa pe care le înveţi în sport sunt exact genul de antrenament mental care te pregăteşte pentru antreprenoriat. Te învaţă să rezişti, să nu cedezi la primul obstacol şi, mai ales, să construieşti în echipă, nu de unul singur.

    Când nu lucrez, îmi place să călătoresc, mai ales la munte. Mă simt în elementul meu cu rucsacul în spate, pe un traseu de trekking sau, dacă am ocazia, chiar şi cu cortul. Pentru mine, mersul prin pădure e o bucurie simplă care mă reconectează.

    Pescuitul e o altă pasiune – mă relaxează complet şi îmi oferă un ritm total diferit faţă de cel din business.

    Şi mai e ceva ce mă încarcă: gătitul. Fie că pregătesc un barbecue, o pizza sau un preparat mai sofisticat, pentru mine gătitul e un hobby care mă relaxează, mă provoacă şi îmi oferă un spaţiu în care pot să-mi exprim creativitatea.    

    Daniel Rogoz, CEO, Kinderpedia

    40 de ani

    Prezenţă: >30 de ţări

    Nr. de angajaţi: 30

    A absolvit Universitatea Politehnica din Bucureşti, Facultatea de Chimie – secţia cu predare în limba engleză. Astăzi coordonează o echipă de 30 de profesionişti care conectează şi susţin o comunitate de peste jumătate de milion de utilizatori din şcoli şi grădiniţe din peste 30 de ţări.

    Antreprenor încă din liceu, a absolvit Universitatea Politehnica din Bucureşti, Facultatea de Chimie – secţia cu predare în limba engleză. Astăzi coordonează o echipă de 30 de profesionişti care conectează şi susţin o comunitate de peste jumătate de milion de utilizatori din şcoli şi grădiniţe. Kinderpedia este o soluţie care transformă educaţia cu ajutorul tehnologiei, prin simplificarea proceselor administrative şi prin plasarea colaborării părinte-profesor chiar în centrul învăţării.

  • Cine este cel mai tânăr miliardar din China şi cum a reuşit el să ridice un imperiu de peste 22 de miliarde de dolari pe baza unei jucării

    Când artistul Kasing Lung a schiţat pentru prima dată un personaj cu urechi ascuţite, ochi mari şi un zâmbet cu nouă dinţi, nu se aştepta ca acest „monstruşor” simpatic să devină un fenomen mondial. Dar ceea ce a început ca un desen într-un carnet de artist s-a transformat, prin Pop Mart, într-o industrie globală de colecţionabile care a schimbat mai ales viaţa unui om: Wang Ning.

    Fondatorul şi CEO-ul Pop Mart, Wang Ning, a devenit în iunie 2025 cel mai tânăr miliardar din China, cu o avere estimată la 22,1 miliarde de dolari, potrivit Forbes Real-Time Billionaires List. Doar cu un an înainte, în 2024, averea sa era de 7,59 miliarde dolari. Totul datorită lui Labubu, păpuşa care a explodat în popularitate pe fondul unei campanii internaţionale neaşteptate de publicitate, propulsată de celebrităţi precum Lisa (Blackpink), Kim Kardashian, Rihanna şi Dua Lipa.

    Labubu, personaj apărut pentru prima dată în 2015 în cartea lui Kasing Lung, a fost lansat comercial abia în 2023, prin celebra formulă de „blind box” – cutii surpriză în care nu ştii ce figură primeşti până nu o deschizi. Strategia a prins imediat la publicul larg, dar şi în rândul colecţionarilor, iar în 2024, păpuşile Labubu au generat venituri de peste 419 milioane de dolari, înregistrând o creştere anuală de 726%, potrivit The Indian Express. Un exemplar Labubu de dimensiuni reale a fost vândut la o licitaţie din Beijing cu 1,08 milioane yuani (aproximativ 150.000 dolari), semn că piaţa secundară a păpuşilor atinge cote astronomice.

    Originar din Henan, China, Wang Ning s-a născut în 1987. A studiat publicitate şi a absolvit în 2009 la Universitatea Zhengzhou. A lucrat apoi la Sina Corporation, care deţine celebrul site de microblogging din China, Weibo. După un an de muncă acolo, Wang a decis să pornească pe cont propriu. În timpul unei călătorii la Hong Kong, Wang a descoperit magazine care vindeau produse în tendinţe şi şi-a dat seama că nu exista un astfel de magazin în China.

    A considerat că este de datoria lui să deschidă primul magazin de acest fel acolo. Astfel, Pop Mart s-a născut în 2010, deschizând primul magazin în faimosul hub tehnologic Zhongguancun din districtul Haidan al Beijingului. Pentru că s-a confruntat cu multe probleme în gestionarea magazinului, Wang s-a întors la şcoală şi s-a înscris la Şcoala de Management Guanghua din cadrul Universităţii Peking în 2014. În acea perioadă, Wang s-a concentrat şi pe vânzarea exclusivă de jucării. A decis, de asemenea, să le vândă în cutii „blind box”, ceea ce înseamnă că clienţii nu ştiu ce figurină vor primi atunci când cumpără una.

    A fost o mişcare riscantă, dar una care a impulsionat succesul Pop Mart şi a devenit trăsătura distinctivă a produselor lor până în prezent. Wang a început şi să colaboreze cu artişti. Unul dintre primii artişti abordaţi a fost Kenny Wong din Hong Kong. Molly, figurina adorabilă cu ochi mari, a fost rezultatul colaborării, aducând totodată o creştere uriaşă a vânzărilor, care au ajuns la 73 de milioane de dolari în 2018. Până în 2020, Pop Mart a devenit publică la Bursa de Valori din Hong Kong. Acum, Pop Mart este estimată la incredibila sumă de 40 de miliarde de dolari şi are magazine în toată Asia, Oceania şi Europa. În ceea ce îl priveşte pe Wang, averea sa personală este estimată la circa 20 de miliarde de dolari, o diferenţă uriaşă faţă de momentul în care a început Pop Mart acum 15 ani.   

    Traducere şi adaptare: Ioana Matei


     

     

  • Platforma eAWB lansează DANA – prima asistentă AI dedicată serviciilor de curierat din România

    În prezent, timpul de răspuns la solicitări a fost redus cu 90%, iar aproximativ 35% dintre solicitări sunt rezolvate chiar de la primul mesaj transmis de client.

    „Integrarea unei asistente AI precum DANA este un pas firesc într-un sector care se digitalizează rapid. Piaţa serviciilor de curierat, expres şi colete din Europa este în creştere constantă, susţinută de e-commerce şi de cererea pentru livrări rapide. În acest context, automatizarea suportului pentru clienţi devine o necesitate operaţională, nu doar o opţiune tehnologică,” a declarat Radu Meteş, CEO şi co-fondator eAWB.

    Asistenta AI identifică tipul de utilizator, recunoaşte contextul solicitării şi oferă soluţii. În funcţie de tipul situaţiei, interacţiunea este direcţionată către unul dintre cei patru agenţi virtuali specializaţi, fiecare gestionând una dintre următoarele categorii:

    • Probleme legate de ridicarea sau livrarea coletului;
    • Probleme tehnice legate de utilizarea platformei;
    • Situaţii speciale;
    • Asistenţă comercială pentru alegerea serviciului de curierat.

    Potrivit datelor din perioada de testare, 50% din solicitări sunt rezolvate în cel mult trei mesaje.

    În cazul în care o situaţie nu poate fi rezolvată automat, DANA redirecţionează utilizatorul către un operator uman. În prezent, doar aproximativ 5% din tichetele de suport necesită intervenţie manuală.

    Prin introducerea asistentei AI DANA, eAWB urmăreşte automatizarea suportului pentru clienţi, cu scopul de a reduce volumul de lucru uman, a scurta timpul de reacţie şi a îmbunătăţi experienţa utilizatorilor.

    Recent, eAWB a lansat noua sa platformă, construită integral cu inteligenţă artificială (AI). Lansată la aprilie 2024, eAWB a reuşi în doar un an să înregistreze o creştere rapidă a volumelor tranzacţionate şi a bazei de clienţi, ajungând la peste 50.000 de utilizatori activi în prezent. Odată cu lansarea recentei versiuni construite cu inteligenţă artificială, eAWB vizează afaceri de 2 milioane euro în următoarele 12 luni.

    În 2023, piaţa de curierat din România a atins o valoare de 1 miliard de euro, generată de primele zece companii din industrie. La nivel european, piaţa de servicii de curierat, expres şi colete a fost evaluată la 94,6 miliarde de dolari în 2024, cu o estimare de creştere anuală de 2,41% până în 2033 – analiza IMARC Group. Evoluţia industriei este susţinută de cererea crescută pentru livrări rapide, integrarea cu e-commerce-ul şi nevoia de soluţii logistice inteligente oferind astfel eAWB un potenţial imens de scalare accelerată.

    Lansată în 2024, eAWB este un marketplace de curierat care facilitează expedierea coletelor în toată ţara. Prin colaborările strânse cu cei mai mari curieri şi utilizarea tehnologiilor avansate, inclusiv inteligenţa artificială, oferă utilizatorilor posibilitatea de a compara rapid preţuri şi servicii într-un singur loc. Cu o rată de preluare la timp de 95% şi o echipă dedicată de asistenţă clienţi, platforma asigură livrări rapide şi eficiente, adaptate tuturor nevoilor. eAWB simplifică procesul de expediere, eliminând necesitatea contractelor complicate şi oferind preţuri competitive.

     

  • Acţiunile Meta decolează cu peste 11% după ce rezultatele companiei-mamă a Facebook au crescut cu 22%, depăşind toate aşteptările. Profitul net a crescut cu peste 36%. Investitorii sunt în special entuziasmaţi de ambiţia lui Zuckerberg de a crea o ”superinteligenţă”

    Acţiunile Meta au crescut cu peste 11% în urma unor rezultate financiare şi previziuni peste aşteptări, adăugând peste 150 de miliarde de dolari la valoarea de piaţă a companiei – un semn al încrederii Wall Street în timp ce Mark Zuckerberg îşi dublează miza pe inteligenţa artificială, scrie FT. 

    În ultimele luni, directorul general a demarat o campanie agresivă de angajare, oferind prime de semnare în valoare de sute de milioane de dolari pentru a atrage talente din domeniul AI de la rivali precum OpenAI, Apple şi Google către un nou laborator secret numit „superinteligenţă” din cadrul companiei.

    În raportul financiar pentru al doilea trimestru publicat miercuri, Meta a depăşit estimările privind veniturile şi profitul, oferind în acelaşi timp previziuni mai bune decât se aştepta pentru trimestrul următor – semn al robusteţii afacerii sale bazate pe publicitate.

    Rezultatele financiare solide ale Meta ar trebui să liniştească investitorii îngrijoraţi de faptul că ambiţiile tot mai mari ale lui Zuckerberg în domeniul AI ar putea copleşi afacerea sa publicitară, altfel sănătoasă, cu costuri ridicate.

    „Facem toate aceste investiţii pentru că avem convingerea că superinteligenţa va îmbunătăţi fiecare aspect al activităţii noastre din perspectivă de business”, a declarat Zuckerberg într-o convorbire cu investitorii.

    Directorul general a subliniat şi beneficiile timpurii ale iniţiativei sale de a face din Meta un „lider în AI”, iniţiată în 2023.

    Zuckerberg a menţionat îmbunătăţiri ale sistemului de recomandare pentru reclame, precum şi ale sugestiilor din feedul utilizatorilor. Aceste modificări au dus la o creştere a timpului petrecut de utilizatori pe Facebook şi Instagram cu 5%, respectiv 6%, în acest trimestru.

    Totuşi, directoarea financiară Susan Li a declarat că Meta nu se aşteaptă la venituri „semnificative” din iniţiativele sale de AI generativ în 2025 sau 2026.

    În paralel, compania a avertizat că investiţiile necesare pentru a susţine infrastructura AI sunt în creştere.

    Meta a majorat estimarea minimă pentru cheltuielile de capital din 2025 la un interval între 66 şi 72 de miliarde de dolari, faţă de previziunea anterioară din aprilie de 64–72 de miliarde de dolari.

    De asemenea, Meta a anunţat că se aşteaptă ca ritmul de creştere a cheltuielilor în 2026 să fie mai mare decât în 2025, din cauza costurilor mai ridicate cu infrastructura şi a creşterii compensaţiilor pentru angajaţi legate de eforturile în AI.

    „Ne aşteptăm la încă un an de creştere semnificativă a cheltuielilor de capital în 2026”, a adăugat compania, sugerând că ar putea cheltui 100 de miliarde de dolari sau mai mult anul viitor.

    Pe lângă atragerea de talente, Zuckerberg a anunţat în această lună mai multe proiecte mari pentru centre de date, precum şi noi acorduri pentru energie nucleară şi regenerabilă, menite să sprijine dezvoltarea infrastructurii pentru AI.

    Susan Li le-a spus analiştilor că Meta „explorează modalităţi de a colabora cu parteneri financiari pentru a dezvolta în comun centre de date”.

    Financial Times a relatat recent că Meta încearcă să strângă 3 miliarde de dolari în capital şi 26 de miliarde de dolari în datorii de la investitori din credit privat precum Apollo Global Management, KKR, Brookfield, Carlyle şi Pimco, pentru a finanţa extinderea reţelei de centre de date din SUA.

    Acţiunile au crescut cu peste 11% în tranzacţiile după închiderea bursei la New York.

    Veniturile Meta au crescut cu 22%, ajungând la 47,5 miliarde de dolari în cele trei luni încheiate la sfârşitul lunii iunie, depăşind estimările de 44,8 miliarde de dolari. Profitul net a crescut cu 36%, ajungând la 18,3 miliarde de dolari, de asemenea peste aşteptări.

  • Napolact ajunge pe mâna ungurilor. Friesland Campina România va fi preluată de grupul maghiar Bonafarm, controlat de cel mai bogat om din Ungaria, preşedintele OPT Bank Sandor Csany

    Compania olandeză Royal FrieslandCampina a anunţat joi că a ajuns la un acord privind vânzarea către Bonafarm Group a operaţiunilor sale din România, incluzând brandul Napolact şi facilităţile de producţie din Cluj-Napoca şi Târgu Mureş.

    „FrieslandCampina România este o companie cu o istorie îndelungată. Suntem convinşi de calitatea ridicată a producţiei, managementul profesionist şi de oamenii competenţi. Deoarece procesarea lactatelor este una dintre ariile de business strategice ale Bonafarm Group, vedem o oportunitate excelentă de a continua împreună dezvoltarea companiei şi a brandului Napolact — valorificând expertiza locală, dezvoltând în continuare facilităţile de producţie şi continuând colaborarea cu echipa existentă. Sub rezerva obţinerii aprobărilor necesare din partea autorităţilor de reglementare, intenţionăm să investim în creşterea capacităţii facilităţilor, să păstrăm relaţiile solide şi de cooperare cu partenerii comerciali şi furnizorii şi să contribuim la dezvoltarea industriei lactatelor din România.” ,a spus Attila Csányi, CEO al Bonafarm Group.

    Ziarul Financiar a anunţat la începutul anului despre discuţiile privind vânzarea Napolact şi posibilitatea ca brandul să fie cumpărat de  Sandor Csanyi. 

    Potrivit FrieslandCampina, decizia vine în urma unei analize strategice a activităţilor FrieslandCampina în România şi este aliniată cu strategia Diviziei Europene RFC de a se concentra pe pieţele sale principale, pe segmente de creştere cu valoare adăugată, pe sinergii la nivelul companiei şi pe pieţele în care laptele provenit de la fermierii membri Royal FrieslandCampina poate fi valorificat în mod optim.

    „FrieslandCampina România are o istorie bogată şi o poziţie puternică pe piaţa locală, brandul Napolact fiind unul dintre cele mai apreciate din România. Compania este bine condusă de manageri experimentaţi, susţinuţi de o echipă de oameni excepţionali. Astfel, decizia de a renunţa la aceste operaţiuni nu a fost luată cu uşurinţă. Acest pas ne permite să aliniem mai bine portofoliul european cu strategia noastră de a maximiza valoarea laptelui produs de membrii Royal FrieslandCampina, permiţându-ne să ne concentrăm resursele mai eficient. În acelaşi timp, tranzacţia oferă noi oportunităţi de creştere pentru afacerea din România şi pentru brandul Napolact sub conducerea unui partener cu o prezenţă regională mai puternică.”, a declarat Dustin Woodward, Preşedintele Royal FrieslandCampina Europa.

    Olandezii au precizat că, deşi compania din România deţine o poziţie de lider pe piaţa locală a lactatelor, activităţile sale oferă sinergii limitate cu portofoliul din Europa şi nu foloseşte lapte de la fermele membre Royal FrieslandCampina.  ”Cu Bonafarm Group ca nou proprietar, compania din România are noi oportunităţi de creştere‘.

    Acordul priveşte participaţia Royal FrieslandCampina în entitatea românească ce deţine brandul Napolact, operează două unităţi de producţie moderne în Cluj-Napoca şi Târgu Mureş şi are aproximativ 400 de angajaţi.

    Tranzacţia este supusă aprobărilor uzuale de reglementare, inclusiv avizului Consiliului Concurenţei din România, şi se estimează că va fi finalizată până la sfârşitul lunii decembrie 2025.  

    În piaţa locală de procesare a laptelui, FrieslandCampina este al cincilea jucător ca afaceri, după Albalact, Danone, Olympus şi Hochland, toate făcând parte din grupuri străine. În 2024, FrieslandCampina România a avut o cifră de afaceri de 588 mil. lei, în scădere cu 4% faţă de anul precedent, conform datelor de la Ministerul de Finanţe. De asemenea, compania a raportat o pierdere de 29 milioane lei.  Producătorul avea la finalul anului trecut 422 angajaţi. 

    Compania lucrează cu peste 1.000 de fermieri locali, conform celor mai recente date, şi colectează zilnic 300.000 de litri de lapte.

    FrieslandCampina este una dintre cele mai mari cooperative din domeniul lactatelor din lume. În total, cooperativa are peste 9.400 de ferme membre şI 14.600 de femieri în Olanda, Belgia şI Germania.

  • David: Dacă demisia mea ar fi rezolvat situaţia, aş fi anunţat-o demult

    „Ca ministru, am obligaţia legală de a implementa legile în vigoare (şi Programul de Guvernare). Măsurile luate prin Legea nr. 141/2025 sunt necesare, nu dorite, pentru a ne putea proteja din toamnă salariile şi bursele. Direct spus, nu mai sunt bani pentru plata salariilor şi burselor pentru tot anul! Este incorect să se creadă că nu îmi este greu că trebuie să le aplicăm şi că nu înţeleg disconfortul creat. Tocmai de aceea am spus că orice măsuri fiscal-bugetare se pot lua doar dacă, în contextul aplicării lor, se protejează posturile oamenilor şi salariile şi se respectă principiile raţionalităţii (să nu ieşim din reperele europene) şi decenţei (cât îşi permite acum, sustenabil, ţara). Drept urmare, în acord cu prevederile acestei legi, am pus recent în consultare publică normele subsecvente pentru segmentul nostru de activitate, pentru a primi propuneri constructive de la oamenii din sistem, astfel încât să o aplicăm cât mai rezonabil. Eu la asta lucrez acum şi aceasta ar trebui să fie miza noastră. Este posibil ca, în aceste prime versiuni, eu şi echipa mea să nu fi văzut şi alte soluţii aplicabile. După ce vom depăşi această criză – multe măsuri fiind temporare -, vom putea regândi lucrurile şi pentru dezvoltare (aşa cum am propus în Raportul QX)”, transmite David.

    Acesta spune că, uitându-se la rezultatele din educaţie – analfabetismul funcţional, abandonul şcolar -, şi el are adesea impulsul de a cere demisii în diverse zone de influenţă din sistem, dar nu o face „din responsabilitate” şi „din decenţă”.

    „Mi-aş fi dorit foarte mult să fi fost ministrul Educaţiei şi Cercetării într-o perioadă în care să pot construi, fără să fiu nevoit să mă gândesc în fiecare zi la soluţii de restructurare, care, pentru a ne salva în toamnă salariile şi bursele, generează inevitabil şi disconfort. Ştiu că aţi auzit o mulţime de miniştri care au justificat rămânerea în funcţii în numele unei responsabilităţi neclare sau care au plecat cu justificări convenabile pentru a evita presiunea problemelor. Sunt sigur că niciunul dintre ei nu şi-ar dori să conducă acum ministerul. Eu am venit să ajut, nu să încurc. Nu am urmărit şi nu urmăresc o carieră politică, am servit ca specialist-tehnocrat ţara noastră în două mandate legate de două momente critice şi anume criza politică din primul mandat, respectiv criza fiscal-bugetară din acest al doilea mandat. Dacă demisia mea ar fi rezolvat situaţia financiară din Educaţie-Cercetare şi a ţării, aş fi anunţat-o demult! Grija mea acum – şi obligaţia ca membru al Guvernului – este să ne salvăm din toamnă sistemul şi prin asta, alături de reformele din celelalte domenii/sisteme, şi ţara. Vă invit să facem asta împreună, urmând ca apoi să lucrăm – tot împreună – pentru dezvoltare”, încheie Daniel David.

    Sindicaliştii din învăţământ au cerut demisia ministrului, contestând prevederile privind creşterea normei didactice cu 2 ore, comasarea unităţilor de învăţământ şi mărirea efectivelor din clase. Cele trei federaţii sindicale – reprezentând peste 250.000 de salariaţi – consideră că măsurile vor duce la concedieri masive şi la „bulversarea fără precedent” a sistemului educaţional.

  • François Provost preia frâiele Renault: are 23 de ani în Grup şi are misiunea de a duce mai departe transformarea începută de Luca de Meo

    Consiliul de Administraţie al Renault Group l-a numit pe François Provost în funcţia de CEO al Renault S.A. şi Preşedinte al Renault s.a.s., începând cu 31 iulie, pentru un mandat de patru ani, potrivit  grupului francez. Provost, în vârstă de 57 de ani, a fost anterior Director de Achiziţii, Parteneriate şi Afaceri Publice şi are o experienţă de peste 23 de ani în cadrul grupului.

    Jean-Dominique Senard, preşedintele Renault Group, a declarat că „determinarea şi simţul său al responsabilităţii vor fi atuuri esenţiale pentru a conduce echipele şi pentru a continua dinamica noastră. Expertiza şi cunoştinţele sale aprofundate privind compania ne vor permite să finalizăm implementarea planului nostru strategic şi să definim pasul următor”.

    „Primesc această numire cu mândrie şi recunoştinţă. Renault Group are fundamente solide: echipe implicate, o gamă de produse remarcabilă, mărci puternice şi un model organizaţional inovator”, a spus Provost în mesajul său către angajaţi.

    Potrivit Automotive News Europe, „Provost was seen as a top internal candidate to replace de Meo, who steered an automaker losing billions when he took over in July 2020 to record profits. Others under consideration included Dacia brand CEO Denis Le Vot, Maxime Picat, most recently director of purchasing at European rival Stellantis, and Renault brand CEO Fabrice Cambolive.”

    Provost s-a alăturat Renault în 2002 şi a deţinut funcţii de conducere în Franţa, Rusia, Coreea de Sud şi China, contribuind la parteneriate strategice cu Nissan, Geely şi Aramco. Renault Group va publica mâine, 31 iulie, rezultatele financiare pentru primul semestru al anului.

    Cine este François Provost:

    -Născut în 1968, absolvent al École Polytechnique şi inginer-şef în cadrul Corpului Minelor

    -23 de ani de experienţă în Renault Group

    -A condus Renault Samsung Motors în Coreea şi operaţiunile grupului în Rusia, China şi Asia-Pacific

    -A jucat un rol cheie în parteneriatele cu Nissan, Geely şi Aramco

    -Din 2023, a fost Director de Achiziţii, Parteneriate şi Afaceri Publice al Renault Group

  • Bombă din Al Doilea Război Mondial găsită pe o stradă din Oradea

    Pirotehnicenii de la ISU Bihor au intervenit imediat după apelul la 112.

    După ce au cercetat zona pentru alte muniţii, specialiştii au transportat bomba într-un loc sigur, unde va fi distrusă printr-o explozie controlată.

    ISU Bihor avertizează: dacă găsiţi muniţie neexplodată, nu o atingeţi.

    Opriţi imediat lucrările, îndepărtaţi toată lumea din zonă şi sunaţi la 112.