BusinessMagazin

Blog

  • Volvo, la a doua fabrica in Rusia

    Volvo va incepe constructia celei de a doua fabrici de camioane din Rusia. Investitia de 100 de milioane de euro va fi finalizata in 2009, cand capacitatea de productie anuala va atinge 10.000 de camioane Volvo si 5.000 Renault.

     

    Fabrica va fi amplasata in orasul Kaluga, situat la 200 de kilometri sud-vest de Moscova. In 2003, Volvo a inaugurat in Rusia o fabrica de dimensiuni reduse, cu o capacitate de doar 500 de unitati pe an.  In ultimii doi ani, vanzarile de camioane Volvo au inregistrat in Rusia o rata anuala de crestere de aproape 100%. Daca in 2003 Volvo vindea 500 de camioane, anul trecut a comercializat 2.500. Renault Trucks, care a intrat pe piata in 2004, a vandut 600 de unitati in 2006. Volvo este cel mai cunoscut brand de pe piata ex-sovietica de profil. In prezent, 23% din camioanele de fabricatie straina care ruleaza pe strazile din Rusia sunt marca Volvo.

  • TOT MAI MULTE

    Apetitul pentru consum pe datorie al romanilor nu s-a lasat domolit nici macar de restrictiile bancii centrale impuse bancherilor in ultimii ani (si recent ridicate, cel putin la nivel teoretic). In februarie a.c. soldul creditului neguvernamental ajunsese la 101,20 miliarde de lei (circa 30 mld. euro), in crestere cu 56% fata de aceeasi perioada a anului precedent. Finantarile in valuta, in euro in principal, dar mai recent si cele in monede „exotice“ tin capul de afis, franate doar usor de restrictiile impuse de BNR. Asumandu-si un risc mai mare si plusand cu oferte de credite cu dobanzi sub nivelul general al pietei, Volksbank a reusit sa creasca peste piata, ajungand sa detina in februarie 2007 circa 3%, fata de 2,91% in decembrie 2006.


     

     

    Surse: bnr, Volksbank

  • LA MASA CELOR MARI

    Austriacul Gerald Schreiner a izbutit sa transforme Volksbank dintr-o banca mica si aproape necunoscuta intr-unul din cei mai agresivi jucatori de pe piata, care acum face pasul in topul primelor zece banci din Romania. Care este secretul acestei ascensiuni?

     

    La ora noua fix, in fiecare zi de luni a saptamanii, in biroul austriacului Gerald Schreiner, presedintele Volksbank, incepe cea mai importanta sedinta a saptamanii, cea dedicata activitatii de retail. Totusi, atmosfera e cumva relaxata si informala: directorul de retail al bancii, responsabilii cu dezvoltarea retelei de sucursale, cei cu activitatea de control si oamenii de marketing discuta destul de relaxat in jurul unei masute de cafea. Plus reporterul BUSINESS Magazin, care a participat pentru o zi la programul presedintelui Volksbank (sau, in fine, la o parte din el, atata vreme cat acesta sustine ca ajunge in banca „undeva in jurul orei sase si jumatate dimineata“).

     

    Discutiile despre retail nu incep deloc intamplator saptamana: pe agenda lui Schreiner, retailul este o prioritate, dat fiind ca gratie acestei activitati a reusit Volksbank ca in ultimul an si jumatate sa iasa spectaculos din plutonul bancilor mici si sa o ia inaintea unor jucatori precum UniCredit Romania sau Citibank. Banca austriaca a urcat in sistem de pe locul 21 in decembrie 2004 pe 16 in decembrie 2005 (cu o cota de piata de 1,46%), apoi pe 11 in decembrie 2006, iar acum a ajuns, potrivit lui Schreiner, pe locul 10, cu o cota de 3,1%, ceea ce inseamna active de 1,77 miliarde de euro. Austriacul spune ca vrea ca pana in decembrie banca sa urce mai departe pe locul 9 si sa ajunga la 3,25% din piata si la active de 2,3 miliarde de euro, iar in urmatorii trei ani sa ajunga intre primele opt banci din Romania. Si pe urma? Pe urma „o sa vina in locul meu cineva mai putin agresiv“, spune Schreiner, referindu-se la faptul ca dupa ce el isi va incheia mandatul la Volksbank, in locul lui va veni un presedinte care se va ocupa mai putin de crestere si mai mult de consolidare: „Sunt oameni care cresc o banca si altii care asaza afacerea dupa incheierea perioadei de «cuceriri»“. Dar acum, recunoaste el, este vremea bancherilor agresivi, iar asta va mai dura cel putin trei ani.

     

    La aproape 40 de ani, pe care o sa-i implineasca in iunie, Schreiner este artizanul unui moment de cotitura pentru banca austriaca, fiind cel care a mizat pe cartea expansiunii intense pe retail (tot ce inseamna banca de ghiseu – oferta de credite si atragere de depozite). Bancherul recunoaste ca atunci cand a preluat sefia bancii, in iunie 2006 (dupa ce il secondase aproape trei ani pe fostul presedinte al bancii, Laurentiu Mitrache, din pozitia de vicepresedinte responsabil pentru retail), „nimeni nu credea macar ca ne vom atinge bugetul stabilit“. Iar acum, banca a ajuns in top 10 chiar cu un an mai devreme decat prevedea foaia de parcurs oficiala stabilita impreuna cu cartierul general al grupului de la Viena. Pe ce s-a bazat aceasta evolutie?

     

    In august 2005 a fost un punct crucial pentru banca, spune bancherul. Dupa un an si mai bine de pregatiri, catre Viena a plecat (si a fost aprobata) o noua strategie a filialei din Romania. La vremea respectiva, la care multe banci pornisera deja lupta pentru clientii de retail, impanzind marile orase cu zeci si sute de puncte de lucru, Volksbank avea sub 20 de sucursale. Banca Carpatica, de pilda, o banca aproximativ de aceeasi talie cu Volksbank, dispunea de o retea de 90 de unitati, iar BRD avea deja o retea de peste 250 de unitati. E adevarat, „stateam cu mult mai bine decat in 2003, cand reteaua avea cu totul sapte sucursale“, zice Schreiner, dar nu era nici pe departe suficient ca sa aiba sanse sa creasca pe zona de retail, pe care voia sa se specializeze.

     

    Dupa mai multe tatonari privind o posibila achizitie pe piata romaneasca, austriecii au decis totusi in 2005 sa treaca la planul B si sa se concentreze pe cresterea organica. Motivul tine de un calcul destul de simplu, spune Schreiner, atribuindu-i-l lui Alessandro Profumo, presedintele grupului italian Unicredito: un client castigat prin crestere organica costa banca in jur de 100 de euro, pe cand unul castigat printr-o achizitie costa cam de zece ori mai mult. Intre timp, Profumo a devenit artizanul uneia dintre cele mai mari tranzactii bancare transfrontaliere, prin care Unicredito i-a cumparat pe austriecii de la HVB, iar Volksbank a renuntat „probabil definitiv“ la ideea unei achizitii. Urmand alta strategie, HVB a cautat o cale mai rapida spre expansiune si a fuzionat cu Banca Tiriac – curtata, potrivit surselor din piata, si de banci precum BNP Paribas, Société Générale, Banca Nationala a Greciei, Dexia sau Bayerische Landesbank. In urma fuziunii, HVB a castigat peste noapte o retea de 60 de unitati, fata de cele doar 12 pe care le avea inainte.

     

    Volksbank si-a dezvoltat in schimb reteaua intr-un alt fel, experimentand in Romania un concept pe care grupul nu-l mai avea pe nici una dintre celelalte opt piete est-europene unde mai este prezent: franciza bancara. Testata mai intai pe piata locala de olandezii de la ING Bank atunci cand, la randul lor, au decis ca vor o retea mai mare intr-un timp mai scurt decat le-ar fi permis extinderea clasica, franciza a fost solutia potrivita si in viziunea austriecilor. Prima a fost deschisa in noiembrie 2005, la Bucuresti, iar in prezent banca are 66 de astfel de unitati, in completarea celor 94 de sucursale proprii. Gratie acestei metode, banca deschide acum in medie cam 4-5 unitati noi pe luna, iar pana la finalul lui 2007 ar trebui sa ajunga, conform planului actual, la circa 230 de puncte de lucru in toata tara. Olandezii de la ING, care au lansat primii pe piata franciza in vara lui 2004, au in prezent o retea de 120 de astfel de birouri, ajungand la un lant de sucursale (luandu-le in calcul si pe cele proprii) de 132. Pe de alta parte insa, tocmai din cauza investitiilor pompate in extinderea retelei, ING si-a vazut in 2006 profitul injumatatit fata de anul precedent, profitul brut ajungand de la 68 de milioane de lei la 35 de milioane de lei (circa 10,3 milioane de euro). Efectele extinderii asupra costurilor, chiar si atunci cand se fac prin astfel de sisteme, nu intarzie sa apara.

     

    Trecand peste avantajul imediat al faptului ca, pentru sucursalele deschise in franciza, banca scapa de grija gasirii unui spatiu (de care se ocupa francizatul), sistemul contribuie simtitor si la reducerea costurilor – unul din obiectivele de baza avute in vedere de Gerald Schreiner. Chiriile cad si ele tot in sarcina francizatilor, care sunt remunerati, potrivit schemei bancii, cu un procent din vanzarile efectuate. In schimb, de la reteaua de francize  Schreiner asteapta „sa contribuie cu 25-30% din cresterea activitatii noastre“.

     

    Si in privinta sucursalelor deschise in regim propriu, austriecii au o strategie diferita de cei mai multi dintre competitorii lor: au ignorat aproape cu desavarsire zonele centrale si foarte scumpe ale oraselor si s-au indreptat cu precadere spre cele mai ascunse. Uneori atat de ascunse, spune presedintele bancii, incat trebuie sa stii dinainte unde sa le cauti. „Pe Bd. 1 Mai, cand vine vara si infrunzesc copacii in spatele carora ne-am ascuns, nici nu mai vezi sigla“, exemplifica Schreiner cu sucursala dintr-un cartier bucurestean.

     

    Dar costurile trebuie tinute strict sub control, si nu doar in materie de spatii, pentru ca in acest fel banca reuseste sa se mentina in batalia preturilor la credite. Fiindca, fara o oferta de credite pe cat posibil mai agresiva fata de concurenta, inmultirea sucursalelor n-ajuta la nimic, atata vreme cat vrei sa te lupti cu retele bancare de 5-600 de unitati, cum au spre exemplu BRD sau BCR. Cat despre bancile cam de aceeasi talie cu Volksbank, de planuri ambitioase de extindere teritoriala nu duce lipsa nici Banca Romaneasca, de pilda: aceasta, care concentra la sfarsitul anului trecut 2,1% din activele sistemului bancar, avea in decembrie 79 de unitati, iar pana la sfarsitul lui 2007 numarul lor ar trebui sa se apropie de 150.

  • Lupta pentru carbune

    Compania italiana Enel a notificat Ministerul bulgar al Energiei ca intentioneaza sa investeasca 950 de milioane de euro intr-o termocentrala pe lignit cu o putere de 750 de megawati.

     

    In bazinul carbonifer Maritsa Iztok mai sunt interesate sa construiasca o termocentrala compania bulgara Brikel, cea americana AES, precum si RWE sau E.ON din Germania. Conform legislatiei, pentru atribuirea contractului ar trebui organizata o licitatie. Ministrul Energiei a evitat pana acum organizarea acesteia, deoarece a impus semnarea unei intelegeri pe termen lung privind cumpararea electricitatii care va fi produsa in viitoarea termocentrala.  Pentru participarea la proiect, compania italiana va forma o societate mixta cu operatorul energetic local NEK, caruia i-a oferit o participatie de 27%.

  • RETAILUL A FACUT TOTI BANII

    Piata bancara a crescut anul trecut cu 46,2% fata de anul precedent, ajungand la aproape 51 de miliarde de euro. In detrimentul unor grupuri precum Citibank, ABN Amro sau ING, care au pierdut cota de piata concentrandu-se preponderent pe activitatea dedicata clientilor corporatisti si doar intr-o masura mai mica pe cea de retail, banci mici precum OTP Bank sau Volksbank au reusit cele mai mari cresteri din sistem (256% si respectiv 171%). Pentru austrieci, care detineau in 2004 locul 21 in sistemul bancar (cu 0,9% cota de piata) si locul 11 in 2005 (cu 2,7%) anul in curs echivaleaza cu castigarea unui pariu: intrarea in topul primelor zece banci din sistem (potrivit propriilor estimari). 

     

     

     

    Surse: bnr, Volksbank

  • Tokaji da, Tocai nu

    Dupa o lupta lunga in justitie, Italia a pierdut in fata Ungariei dreptul de a folosi denumirea Tocai pentru unul din cele mai bune vinuri albe din tara, produse in regiunile nordice Friuli si Veneto.

     

    Conform unei sentinte preliminare a Curtii Europene de Justitie, in ciuda diferentei de gust dintre vinul sec italian Tocai si cel dulce unguresc Tokaji, denumirea va putea fi folosita doar de celebrul vin fabricat din strugurii din podgoriile din vestul Budapestei, a comunicat Reuters. „Este absurd. Producem si vindem vinul Tocai de peste 100 de ani“, spune Marco Fantinel, oenolog si coproprietar al companiei Fantinel, unul din cei mai mari producatori de vinuri din Italia. La o expozitie de produse vinicole din Verona, autoritatile regionale din Veneto au inscenat inmormantarea denumirii Tocai. Dupa ingroparea simbolica a unei sticle de vin, au declarat nasterea vinului Tai. Cateva zile mai tarziu, au aflat ca si aceasta marca era inregistrata de un mic producator. Producatorii din Friuli au inceput de cativa ani sa-si vanda vinul sub denumirea de „Tocai Friulano“. In cazul in care vor pierde definitiv procesul, ei intentioneaza sa-si comercializeze vinul sub denumirea Friulano. Problema este ca pana la o decizie definitiva a Curtii Europene, acestia nu pot utiliza nici una din cele doua denumiri. Pentru promovarea vinului Tocai, autoritatile locale au primit pentru acest an 5 mil. euro. In lipsa unei denumiri legale a produsului, campaniile de marketing sau tiparirea de etichete trebuie sa mai astepte insa. 

  • Wizz Air zboara spre bursa

    Operatorul ungar low-cost Wizz Air intentioneaza ca pana la sfarsitul acestui an sa se listeze la bursa din Londra. Valoarea de piata a companiei dupa listare s-ar putea situa intre 600 si 735 de milioane de euro.

     

    Reprezentantii companiei poarta discutii cu sase banci de investitii pentru acordarea de consiliere in procesul de listare, scrie cotidianul britanic The Telegraph. Acestea sunt Goldman Sachs, JP Morgan, Morgan Stanley, UBS, Credit Suisse si Citigroup. Listarea la bursa va include si o infuzie de capital de cel mult 320 de milioane de euro. Wizz Air a fost fondata la sfarsitul lui 2003 de actualul presedinte, Jozsef Varadi, director al fostei companii de stat Malev. Acesta si-a cladit succesul pe transportul persoanelor plecate la lucru din statele care au aderat la Uniunea Europeana in 2004 in tarile din Europa Occidentala. In prezent, actionarul principal al firmei este fondul american de private equity Indigo Partners. Anul trecut, Wizz Air a transportat 3,1 milioane de pasageri, in majoritate din Ungaria si Polonia. Flota de noua aeronave A320 va fi marita in luna iunie la 13 avioane. Din infuzia de capital obtinuta in urma listarii, compania doreste sa comande inca 32 de aeronave A320 pana in 2012.

  • Cei vii si cei morti

    Intre martiriu si discurs steril, cazul Raluca Stroescu a starnit societatea romaneasca asa cum de mult nu am vazut. Tarziu, dar poate nu inutil. Tarziu, pentru ca raul cel mare s-a produs: o tanara de 31 de ani a pierit si orice tanar bun si frumos care ne paraseste face mai mult decat valoarea corporatiilor lumii intregi.

     

    Poate nu inutil, pentru ca a pus societatea romaneasca activa in fata unei realitati pe care aceasta s-a ferit sa o vada, iar daca a vazut-o, a preferat sa o ignore.

     

    Foarte simplist vorbind, societatea romaneasca este sustinuta, in prezent, de doi stalpi: unul este format din cei trei milioane de plecati in strainatate dar care au pastrat legaturile cu tara si cu cei ramasi acasa; in cea mai mare parte, acestia asigura o buna parte din supravietuirea Romaniei rurale sau sarace.

     

    Al doilea stalp este format din cele 4 – 5 milioane de romani activi, intreprinzatori sau angajati in companii, acestia sustinand aparatul administrativ si angajatii bugetari si preluand, pe de alta parte, si grosul consumului generator de crestere economica.

     

    Cei plecati in strainatate s-au adaptat si au intrat in angrenajele unor societati inchegate, rodate si care mimeaza cel putin respectul fata de cetatean, daca nu o fac de-a binelea. Ei vor face bine Romaniei oriunde ar fi si orice ar alege sa faca in viitor: sa se intoarca acasa sau sa ramana in tara care i-a adoptat. Ei au fost inadaptatii din Romania care s-au descurcat in alte parti.

     

    Cei ramasi acasa sunt cei ce s-au descurcat in Romania si care trebuie acum sa se adapteze lumii pe care au creat-o sau sa o adapteze pe aceasta putintelor lor. Un deceniu si jumatate cartea pe care au mizat ei a fost cea a competitivitatii extreme, si aceasta este realitatea ignorata de care vorbeam mai sus. Impresionata de moartea Ralucai, o spune intelept si corect o tanara specialista in resurse umane, care mi-a fost de ajutor de multe ori si pe care o citez: „Crestem cu totii intr-un mediu in care competitivitatea intre oameni si demonstratul perfectiunii sunt la rang de valori. Nu sunt! Ne crestem copiii cu ambitia de a demonstra ca sunt cei mai buni, si prin ei ne valorizam si noi. Nu ne crestem copiii sensibili si buni, ii crestem buni la matematica si suntem mandri ca sunt inteligenti. Societatea nu ne lasa sa ne uitam la noi insine, bucurandu-ne de ce avem bun, ci intristandu-ne si frustrandu-ne de ce nu avem, orice ar insemna asta…“

     

    „Era ambitioasa, dar ambitia nu este pacat“, noteaza, intr-un comentariu patimas despre Raluca Stroescu, colegii mei de la agentia MEDIAFAX. „Avea dorinte. Care veneau, firesc, din ambitie. Poate avea si dureri ale sufletului, repede anesteziate, ingropate in dosare, uitate in fata computerului sau lasate pe marginea drumurilor pe care le batea (…) Se vor gasi destui cinici sau interesati care sa spuna ca Raluca Stroescu ori ca era deja bolnava sau ca isi asumase constient acest mod de viata si ca a sfarsit sarind de pe sina. Adica si-a facut-o cu mana ei. (…) Indiferent cu cata emotie se trateaza un asemenea caz, sunt intrebari care trebuie puse si constatari de bun-simt care trebuie facute. Avem leadership, training, learning si o intreaga lume neologica a noilor relatii de munca, al carei centru este modul de motivare profesionala. Intre ce se scrie in tomurile de specialitate, ce se spune pe la seminarii si ce se intampla e o diferenta cutremuratoare. Si asta pentru ca suntem in Romania. (…) La granita.“

     

    A renunta la emotiile ce razbat din cele doua texte nu ar insemna decat insusirea unei atitudini gresit-corporatiste, pe care am vazut-o, de altfel, la unii care invocau nu stiu ce statistici de productivitate si timpi de lucru, de parca fisele de pontaj ar fi purtatorii de adevar absolut, sau la altii care invocau munca sustinuta a bunicilor, la camp. Aiureli; personal mi-au trecut prin cap, timp de mai multe zile, tot felul de lucruri: plutocratie,  Noam Chomsky si corporatiile sale fasciste, „Work to live. Don’t live to work“. Iar emotiile in speta dovedesc celor ce le-au incercat faptul ca sunt vii, ca umanul din ei n-a murit. Dupa emotii este firesc sa urmeze, rapid, refuzul.

     

    Adica ceea ce se cheama downshifting: refuzul inregimentarii, al cresterii in ierarhii, a salariului mare. Societati capitaliste mai batrane au trait asa ceva, miscarea hippie este un bun exemplu. La noi fenomenul n-a fost prea prezent, pentru ca romanii au fost mai tentati sa se imbrace mai bine sau sa aiba masini mai luxoase chiar decat occidentalii aflati in pozitii comparabile. Acum, atat la serviciu cat si acasa, s-au atins niste limite, atat valorice cat si fizice, iar companiile ar trebui sa fie constiente, sa se teama si sa incerce sa previna. Pentru ca, personal, nu m-ar mira un val de demisii care ar putea parea fara motiv.

     

    Nu exista oameni si companii, exista numai oameni, aici si acolo. Din cand in cand e bine ca si oamenii de aici si cei de acolo sa se priveasca mai altfel decat peste birou sau la teambuilding. Sa vada care sunt morti si care sunt vii.

  • Complexul celor mai buni

    Va las casa, terenurile din cinci judete, colectia de Mercedes-uri, falsurile veritabile si PIN-urile de la goldcarduri. Afacerea am vandut-o deja.

     

    Fondatorul unei retele de magazine cu produse electronice se arata fericit, saptamana trecuta, in timpul receptiei de lansare a unei noi firme – o mica investitie personala intr-un start-up din domeniul Internetului. Mica, raportand-o la ceea ce vanduse anul trecut – cele aproape 100 de magazine date pe cateva milioane bune unui fond de investitii.

     

    De ce a vandut? Raspunsul sablon din vremurile noastre: „Am adus afacerea la un nivel la care aveam nevoie de o investitie puternica pentru ma dezvolta in continuare si a face fata concurentei“. Tradus printre cuvinte: „nu mai era distractiv dupa ce afacerea se stabilizase si imi era frica de concurenta“. Cresterile nu mai erau atat de mari, ritmul lansarilor de noi magazine incetinise si totul se indrepta spre un maxim posibil, foarte probabil. Desigur, l-am putea banui pe acest om, ca si pe multi altii, ca se saturase de profituri reinvestite, de viata cumparata pe firma (78% dintre Mercedes-uri sunt luate in leasing), de vacantele exotice asortabile veniturilor, dar nu orarului. Nu e cazul. La mai putin de jumatate de an de la vanzare e deja la a doua investitie, dupa cea intr-o firma locala de consultanta pentru micii afaceristi. In zona fierbinte, unde consiliaza firme pe care ajunge sa le cunoasca si, cum recunostea rotind paharul de whisky, in care ar putea sa investeasca.

     

    Desi a pastrat o parte din vechea afacere, fondul de investitii si-a numit recent un director propriu, dupa ce fondatorul a hotarat sa cedeze: „Eu am crescut firma asta si mi-e greu sa accept ca altcineva stie mai bine“. Recunoaste insa ceea ce cartile de management stiu deja, ca in piramida decizionala a unei companii bine crescute, primele doua niveluri, actionarul si CEO-ul, e mai bine sa fie persoane diferite.

     

    Aparent avem de-a face cu un paradox. Daca voia sa ramana cu butonul rosu, de ce a vandut pana la urma? Adevarul e ca nu e usor sa  pastrezi vigoarea unui business pe un segment de piata (si adrenalina cresterilor), cand toate soiurile de investitori cu titulaturi in limba engleza vad acum o „bonanza“ in Romania. Acestia pun prea multi bani pe cantar pentru ca balanta sa mai incline in favoarea celor care stiu piata locala. Ceea ce duce la o concluzie care nu e nici buna, nici rea: din cauza noutatii capitalismului nu avem acea aristocratie a afacerilor mostenite din generatie in generatie si nu o vom avea, pentru ca intra prea multi bani in Romania. Sa ma contrazica Tiriac aici. 12 nume din primele 100 de companii din Romania dupa cifra de afaceri sunt controlate acum de antreprenorii romani care le-au fondat sau privatizat. Vanzatori de aspiratoare, de masini, producatori de medicamente sau mari agricultori. Restul apartin statului si majoritatea fac parte din grupuri internationale sau holding-uri regionale.

     

    Conform publicatiei americane Family Business, cele mai mari afaceri mostenite din lume sunt Wal-Mart (condusa de Robson Walton, fiul fondatorului Sam Walton), Ford (cu William Clay Ford jr., stranepotul fondatorului Henry Ford) si Samsung (familia Lee). Vom avea oare un Popescu si Fiii de anvergura lor? Probabil ca nu. Un studiu in Romania al cabinetului de consultanta Pierre Audoin realizat pe firmele din IT a venit si cu cateva cifre, dintre care mentionez doar trei – cifre care ar putea fi presupuse si pentru alte sectoare de activitate. Unu: 90% dintre companii au patroni care doresc sa vanda partial sau total afacerile detinute. Doi: peste 50% din cei care vor sa vanda nu se simt motivati sa ramana in noua structura dupa vanzare decat cu un minim care sa asigure cumparatorul si sa maximizeze pretul. Trei: peste 50% vad multe potentiale oportunitati de dezvoltare a afacerii lor actuale, insa realizeaza ca nu au forta financiara, relationala si manageriala pentru a le utiliza. Pana la urma nici nu e de mirare ca nu au forta de a le mai dezvolta dupa un anumit nivel. Antreprenorii acestia vin din zona unde marile companii nu si-ar fi murdarit costumele: cea a afacerilor prea mici pentru niste licentiati cu MBA, dar care s-au dovedit profitabile.

     

    Iar textul acesta are si o morala. Vreti sa lasati afacerea mostenire? Faceti tot posibilul ca afacerea sa ramana mica – va fi mai putin vizibila si mult mai putin dorita. Nu va listati afacerea la bursa – oferta de actiuni poate fi o metoda tentanta de a aduce capital, dar si o usa deschisa pentru preluari fortate. Ocoliti orasele mari – mai multi locuitori inseamna mai multi clienti si cresterea afacerii devine greu de evitat. O reteta pe care a urmat-o parca dupa manual cea mai veche afacere de familie din Statele Unite, aflata acum la a 14-a generatie. Zildijan Cymbal Co. produce si acum talgere de metal pentru cateva feluri de instrumente muzicale. Nu suna bine?

  • STRATEGII: Mol continua incalzirea in lupta pentru podium

    La sfarsitul saptamanii trecute, a fost soare la Budapesta. Atat de soare, incat Lasso Geszki, directorul de retail al grupului petrolier Mol, a vazut la sfarsitul adunarii generale a actionarilor ca peste patru ani reteaua din Romania, „cea mai buna piata in care grupul este prezent“, trebuie dublata.

     

    Pana atunci, vor avea investitii, insa mai mici. Dar nu vor ocupa oare ceilalti concurenti cele mai bune locuri? Sau vor mai gasi liber maghiarii al treilea loc in piata?

     

    In 2003, grupul Mol avea in Romania in jur de 40 de benzinarii. Achizitia in 2003 (si in 2004) a retelei Shell (82 de statii in total) l-a propulsat direct in topul celor mai importante retele din Romania. De atunci incoace, strategia de extindere a grupului  in Romania pare una a pasilor marunti: investeste in cate aproximativ zece benzinarii pe an. In acest an, compania va deschide opt statii noi in care va investi aproximativ 12 milioane de euro, iar pentru anul viitor planuieste investitii de 11 milioane de euro in alte sapte statii.

     

    Practic, la sfarsitul anului 2008, Mol Romania ar avea 136 de statii si va incepe inca o etapa agresiva de dezvoltare, similara cu pasul facut la achizitia Shell, si va investi in aproape 100 de benzinarii, „chiar daca asta va costa cateva milioane de euro“, dupa cum spune Geszki. Dezvoltarea in Romania a 100 de benzinarii ar costa de la 150 de milioane de euro in sus. Dar asta nu poate speria pe nimeni, atat timp cat cresterea unei piete mai este inca formata din doua cifre: anul trecut, afacerile Mol in Romania au crescut cu 25% fata de 2005, pana la 524,42 milioane de euro, iar profitul net a ajuns la 6 milioane de euro, dublu fata de cel obtinut in 2005. 

     

    O diferenta importanta fata de piete precum Slovacia, unde in 2006 cuvantul optimizare a insemnat inchiderea a 48 de statii. „In Slovacia, Mol a achizitionat Slovnaft (compania nationala – n.red.) si cu bune, si cu rele, iar ce nu a adus profit a fost inchis“, explica Zsolt Szalay, directorul Mol in Romania. Chiar daca a mers bine, piata ungara, cea mai importanta pentru grupul Mol, a adus o crestere de doar 4,3%.

     

    Diferenta din ritmul de crestere se vede si in modul in care grupul a gandit strategia de extindere a retelelor: pentru piata ungara nu se anunta importante investitii in retea pentru urmatoarea perioada, iar Mol isi va indrepta un buget important de investitii in Romania. Aceasta va face ca la sfarsitul deceniului numarul statiilor din cele doua tari sa se apropie.

     

    Dublarea retelei pe piata locala va face ca, la sfarsitul lui 2010, Mol sa se apropie foarte mult de reteaua pe care o are momentan Lukoil.

     

    Si operatorul rus pregateste investitii, insa tot pe termen lung, sperand ca dintr-un buget de 80 de milioane de euro sa dezvolte inca 100 de benzinarii in urmatorii cinci ani, pentru a ajunge la  400 de benzinarii.

     

    De asemenea, Rompetrol vrea sa atinga la sfarsitul acestui an numarul de 250 de Parteneri Rompetrol, in paralel cu dezvoltarea retelei proprii, care are acum 102 statii, dar este  in curs de extindere. Toate acestea ar insemna ca peste aproximativ trei ani, trei operatori se vor bate pentru aceeasi cota de piata in functie de numarul de benzinarii. Trei operatori din zona, dat fiind ca, o data cu iesirea Shell din Romania, niciun alt mare operator nu si-a mai anuntat intrarea, iar volumele totusi mici care se pot vinde in Romania, raportate la ceea ce vand aceiasi operatori in piete mai mari, nu fac atractiva o piata, chiar daca aceasta are o crestere foarte buna.

     

    Dar cine va lua cei mai buni clienti? Mai precis, pe cei business, cu flote imense care consuma foarte mult si fara sa se uite la pret? Zsolt Szalay,  spune ca strategia sa este ca, in paralel cu dezvoltarea retelei pe care o conduce, sa pastreze si actuala pondere pe care clientii business o au in portofoliu. „40% dintre clientii nostri sunt flote de companii, care merg prin orase, dar fac si multe drumuri in tara sau spre vestul Europei si au avantajul ca gasesc benzinarii Mol in drum“. Szalay spune ca atat consumul flotelor, cat si al celorlalti 60% din clienti este preponderent de motorina.

     

    „Cand «dieselizarea» a inceput cu cativa ani in urma in Austria, Mol a stiut ca cererea de motorina va creste mult si in Europa de Est“, spune Szalay, care a ponderat in asa fel oferta, incat nu a raportat diferente foarte mari intre benzina si motorina, cererea apropiindu-se de ceea ce s-a gasit in statii. In statiile Mol din Ungaria insa, cererea de motorina a crescut anul trecut cu 11%, iar in Slovacia cu 16%.

     

    Investitiile Mol, dar si cele prognozate de Lukoil si Rompetrol nu vor muta piata mai departe de 2.500 – 2.800 de benzinarii. Pana la cele 3.500 de care piata spune ca va fi nevoie in 2010 mai e ceva. Sau 2010 e prea devreme?