BusinessMagazin

Tag: Un

  • Povestea lui Vasile Armenean, antreprenorul care şi-a vândut imperiul de îngheţată către Unilever pentru aproape 100 de milioane de euro

    Ieri seară, Ziarul Financiar a scris că gigantul anglo-olandez Unilever a preluat integral producătorul sucevean de îngheţată Betty Ice într-o tranzacţie de circa 100 mil. euro. Betty Ice a fost cel mai mare producător român de îngheţată de pe piaţă şi are o fabrică în judeţul Suceava şi magazine proprii în Braşov, Oradea, Sibiu şi Cluj-Napoca. Producătorul român a avut o cifră de afaceri de peste 126 de milioane de lei în 2016 şi un profit net de peste 23 de milioane de lei.
     
    Divizia de îngheţată din cadrul Unilever South Central Europe şi Betty Ice vor opera ca o companie de sine stătătoare în cadrul Unilever şi va fi condusă de Vasile Armenean, din poziţia de general manager. 
     
    Cum a creat Vasile Armenean cel mai mare brand românesc de îngheţată aflaţi în articolul de mai jos apărut într-o ediţie a revistei Business Magazin din 2008

    Cu douazeci de ani in urma, vedea pentru prima data cum functioneaza o gelaterie. Acum, este proprietarul celei mai performante fabrici de inghetata din Europa. Cum a ajuns Vasile Armenean, fondatorul Betty Ice, sa detina un business prea mare pentru granitele tarii?

    In zilele calduroase de august ale lui ’91, Vasile Armenean obisnuia sa se trezeasca in fiecare zi la 6 dimineata pentru a vinde inghetata locuitorilor din Suceava, dupa modelul gelateriilor din pietele centrale vest-europene. La 23 de ani, cat avea pe atunci, el era probabil primul roman care indraznea sa aduca un asemenea concept pe piata locala. Timp de o luna a urmat zi de zi acelasi program – deschidea la 9, vindea pana la 11 seara, termina de strans la 2 noaptea si o lua de la capat a doua zi in zori.

    Dupa aproape 17 ani, Suceava a ajuns vedeta pe piata constructiilor din Romania, cu trei mall-uri de inaugurat in 2008, la egalitate chiar cu cele care se anunta in Capitala. Totusi, nu multa lume ar banui ca orasul unde intreprinderile au fost inchise rand pe rand pentru a face loc dezvoltatorilor imobiliari ar putea gazdui una dintre cele mai performante fabrici de inghetata din Europa. De ceva timp incoace, delegatii intregi de specialisti din SUA, Canada, Finlanda sau Danemarca au venit aici pentru a lua exemplul fabricii de inghetata a companiei Betty Ice, fondata de Vasile Armenean.

    Cand am fost sa il cunoastem pe proprietarul afacerii, specialistii si tehnologii inca forfoteau prin fabrica pentru o testare industriala. De fapt, din luna ianuarie se tot fac testari de acest gen, in vederea lansarii oficiale din vara, la care se lucreaza de aproximativ patru ani. Fabrica este functionala din 2007, dar finalizarea ei, incluzand aici receptia si birourile, va avea loc abia anul acesta. Nu e usor sa ridici o fabrica, alcatuita pana la ultimul surub din inox, la fel cum nu e usor nici sa faci rost de o scara interioara construita integral din sticla, cum se mai gaseste doar la sediul Apple Store de pe Fifth Avenue din New York.

    Totusi, Armenean nu are niciun motiv sa regrete orele putine de somn din perioada de inceput a afacerii sau cei 32 de milioane de euro investiti pana acum in companie. Astazi, Betty Ice este un business care vinde anual de 17,5 milioane de euro in toata tara si este evaluat la 50-60 de milioane de euro. Mai mult, Betty Ice se lupta cu multinationala-gigant Nestle pentru primul loc in topul producatorilor de inghetata.


    UN BUSINESS IN CARE TE PORTI CU MANUSI
    “Daca nu am fost in 2007, anul acesta sigur vom fi lideri de piata”, spune fondatorul Betty Ice, vizavi de competitia pe piata locala de inghetata cu cel mai mare jucator mondial din FMCG. Estimarile pentru 2007 privind Nestle Ice Cream Romania vizau incasari de 24 de milioane de euro si o cota de piata de circa 23%. Armenean nu se teme insa de cele aproape 7 milioane de euro care il despart de concurenta si refuza ideea vanzarii companiei sale catre jucatorii internationali. “Nu avem de gand sa vindem.

    Am primit mai multe oferte de cumparare, dar nici macar nu le-am discutat. Vrem sa luptam, mai ales ca pe elvetienii de la Nestle i-am mai depasit in august 2007.” Ideea de a concura cu un gigant international din industria alimentara, fie si pe segmentul mai restrans al inghetatei, nu este singura care ar putea provoca ridicari din spranceana la adresa antreprenorului sucevean. “Intotdeauna am venit cu idei noi si am intampinat multe obstacole.” Inca de la inceput, cand Betty Ice abia se lansa pe piata, iar studiile demonstrau ca ciocolata e cea mai vanduta inghetata din Romania, el a venit cu o alta propunere. “In 2000, noi am fost primii care am bagat ceva in inghetata. Am lansat Cuore, in care am pus bucati de cirese si lichior amaretto.

    Atunci nu exista decat inghetata simpla si toata lumea ne spunea ca suntem nebuni, dar dupa nici trei luni de zile, Cuore domina piata. A fost prima lovitura cu care am detronat ciocolata.” La fel s-a intamplat si in cazul sortimentelor ce au urmat: cu capsun, cu fructe de padure, tiramisu si pepene galben. Pentru Betty Ice, cel mai bun barometru al pietei il constituie vanzarile de la chioscurile de inghetata. “Cel mai bine testam aromele noi la chiosc, inainte de a le lansa in magazine. Acolo este laboratorul nostru de teste. Chiar si acum avem cinci-sase sortimente pe care le studiem.”

     

  • Un alt fel de turism

    Dupa sapte ani in care a lucrat la Crowne Plaza, hotelul de cinci stele detinut de omul de afaceri George Copos, Mioara Gheorghe a renuntat la pozitia de director de marketing si vanzari, pentru a prelua conducerea operatiunilor agentiei de turism Happy Tour. Anuntul a venit la scurt timp dupa ce Crowne Plaza raporta cifra de afaceri pentru primele noua luni ale lui 2008, respectiv 7,7 milioane de euro, si estima incasari totale de 9,6 milioane de euro pana la finalul anului. Rezultatele sunt similare celor obtinute in 2007, desi au fost trase in jos de scaderea gradului de ocupare si a incasarilor la nivelul intregii industrii. Din 17 noiembrie, Mioara Gheorghe este directorul operational al celei mai mari agentii de turism de pe piata locala, preluata, din decembrie 2007, de fondul de investitii GED.

  • Un mexican ataca citadela americana

    Carlos Slim, guru-ul mexican al investitiilor, situat pe locul doi in clasamentul averilor lumii, ne-a obisnuit deja cu achizitiile de actiuni si companii la preturi cu mult sub valoarea pietei. De data aceasta insa, se pare ca mass-media sunt cele care i-au acaparat atentia.
    Daca la inceputul anului a cumparat 2% din actiunile Independent News & Media, compania care publica cotidianul britanic The Independent, luna trecuta miliardarul a preluat 6,4% din actiunile New York Times, cea mai influenta publicatie ame?ricana, supranumita si The Grey Lady. Titlurile companiei au cu?noscut un declin de 20% in 2008, dar dupa tranzactia incheiata de Slim, acestea au devenit din nou atractive, scrie Bloomberg.  
    In urma deal-ului, mexicanul a devenit al treilea cel mai mare investitor al publisherului american, excluzand familia Sulzberger care controleaza firma. Pachetul de actiuni detinut de Slim a fost evaluat la 121,2 milioane de dolari pe baza pretului actiunilor New York Times la inchiderea bursei, in ziua achizitiei. Analistii au emis deja presupuneri privind o eventuala intentie a investi?torului de a obtine controlul asupra publisherului american. O alta ipoteza ar fi ca mexicanul asteapta un alt investitor care sa ridice valoarea ziarului.

  • Un general in minus

    Cel putin in Romania. Fostul director general al Generali Asigurari, Tudor Moldovan, a acceptat oferta primita din partea Generali PPF Holding – aceea de a se ocupa de proiectele de business din regiunea Europei Centrale si de Est. In locul sau, un alt sef a venit la filiala din Romania a holdingului de asigurari. Si nu de oriunde, ci dupa ani de zile la conducerea executiva a Ceska Pojistovna, cea mai mare companie de asigurari din cadrul Generali PPF. Viitorul CEO si presedinte al Directoratului Generali Asigurari, Marie Kovarova, aduce cu sine si experienta proiectelor pe care le-a coordonat anterior in cadrul companiei de consultanta in management McKinsey.

  • Un imperiu de inghetata

    In zilele calduroase de august ale lui ’91, Vasile Armenean obisnuia sa se trezeasca in fiecare zi la 6 dimineata pentru a vinde inghetata locuitorilor din Suceava, dupa modelul gelateriilor din pietele centrale vest-europene. La 23 de ani, cat avea pe atunci, el era probabil primul roman care indraznea sa aduca un asemenea concept pe piata locala. Timp de o luna a urmat zi de zi acelasi program – deschidea la 9, vindea pana la 11 seara, termina de strans la 2 noaptea si o lua de la capat a doua zi in zori. Dupa aproape 17 ani, Suceava a ajuns vedeta pe piata constructiilor din Romania, cu trei mall-uri de inaugurat in 2008, la egalitate chiar cu cele care se anunta in Capitala. Totusi, nu multa lume ar banui ca orasul unde intreprinderile au fost inchise rand pe rand pentru a face loc dezvoltatorilor imobiliari ar putea gazdui una dintre cele mai performante fabrici de inghetata din Europa. De ceva timp incoace, delegatii intregi de specialisti din SUA, Canada, Finlanda sau Danemarca au venit aici pentru a lua exemplul fabricii de inghetata a companiei Betty Ice, fondata de Vasile Armenean. Cand am fost sa il cunoastem pe proprietarul afacerii, specialistii si tehnologii inca forfoteau prin fabrica pentru o testare industriala. De fapt, din luna ianuarie se tot fac testari de acest gen, in vederea lansarii oficiale din vara, la care se lucreaza de aproximativ patru ani. Fabrica este functionala din 2007, dar finalizarea ei, incluzand aici receptia si birourile, va avea loc abia anul acesta. Nu e usor sa ridici o fabrica, alcatuita pana la ultimul surub din inox, la fel cum nu e usor nici sa faci rost de o scara interioara construita integral din sticla, cum se mai gaseste doar la sediul Apple Store de pe Fifth Avenue din New York.
    Totusi, Armenean nu are niciun motiv sa regrete orele putine de somn din perioada de inceput a afacerii sau cei 32 de milioane de euro investiti pana acum in companie. Astazi, Betty Ice este un business care vinde anual de 17,5 milioane de euro in toata tara si este evaluat la 50-60 de milioane de euro. Mai mult, Betty Ice se lupta cu multinationala-gigant Nestle pentru primul loc in topul producatorilor de inghetata.

    UN BUSINESS IN CARE TE PORTI CU MANUSI
    “Daca nu am fost in 2007, anul acesta sigur vom fi lideri de piata”, spune fondatorul Betty Ice, vizavi de competitia pe piata locala de inghetata cu cel mai mare jucator mondial din FMCG. Estimarile pentru 2007 privind Nestle Ice Cream Romania vizau incasari de 24 de milioane de euro si o cota de piata de circa 23%. Armenean nu se teme insa de cele aproape 7 milioane de euro care il despart de concurenta si refuza ideea vanzarii companiei sale catre jucatorii internationali. “Nu avem de gand sa vindem. Am primit mai multe oferte de cumparare, dar nici macar nu le-am discutat. Vrem sa luptam, mai ales ca pe elvetienii de la Nestle i-am mai depasit in august 2007.” Ideea de a concura cu un gigant international din industria alimentara, fie si pe segmentul mai restrans al inghetatei, nu este singura care ar putea provoca ridicari din spranceana la adresa antreprenorului sucevean. “Intotdeauna am venit cu idei noi si am intampinat multe obstacole.” Inca de la inceput, cand Betty Ice abia se lansa pe piata, iar studiile demonstrau ca ciocolata e cea mai vanduta inghetata din Romania, el a venit cu o alta propunere. “In 2000, noi am fost primii care am bagat ceva in inghetata. Am lansat Cuore, in care am pus bucati de cirese si lichior amaretto. Atunci nu exista decat inghetata simpla si toata lumea ne spunea ca suntem nebuni, dar dupa nici trei luni de zile, Cuore domina piata. A fost prima lovitura cu care am detronat ciocolata.” La fel s-a intamplat si in cazul sortimentelor ce au urmat: cu capsun, cu fructe de padure, tiramisu si pepene galben. Pentru Betty Ice, cel mai bun barometru al pietei il constituie vanzarile de la chioscurile de inghetata. “Cel mai bine testam aromele noi la chiosc, inainte de a le lansa in magazine. Acolo este laboratorul nostru de teste. Chiar si acum avem cinci-sase sortimente pe care le studiem.”

    BISCUITELE BUCLUCAS
    Armenean a adus prima data in Romania si inghetata sandvis, preluata acum de majoritatea producatorilor din piata. Ideea i-a venit cu ocazia unei vizite in Italia, in cadrul unor negocieri cu partenerii de la care achizitioneaza echipamentele frigorifice si masinile de distributie. Aici s-a intersectat cu un furnizor de biscuiti speciali pentru inghetata, care isi prezenta marfa. “La inceput am fost mai sceptic, pentru ca in mod normal, in contact cu inghetata, biscuitii se inmoaie prea tare. Cu toate acestea, dupa efectuarea mai multor teste, am gasit o metoda de a tine biscuitii sub control. De aici a plecat ideea. La inceput i-am importat, apoi i-am produs in tara.”
    Desi nu s-ar zice, biscuitii pentru inghetata i-au dat mari batai de cap producatorului Betty Ice. “Biscuitii reprezinta un produs special, care necesita o tehnologie diferita de celelalte, mai ales post-productie: o anumita temperatura de pastrare, pentru ca nu intra pe aceeasi grila de temperatura cu restul produselor, un timp de maturare ca sa poata absorbi apa si sa se inmoaie controlat. Trebuie avuta mare grija cu ei. Pentru ca se maresc la inmuiere, exista riscul sa nu mai incapa in ambalaj. Asa ca ii masuram cu sublerul (aparat de precizie folosit in mod normal in mecanica fina – n.r.). E un subler normal, numai ca e construit din inox.”
    Cand Betty Ice a decis sa produca biscuitii pentru inghetata sandvis, in Europa mai exista un singur producator, dar care nu voia sa isi vanda reteta. “De aceea, ne-au trebuit vreo doi ani pana sa ii putem pune pe piata. La inceput se faceau fleasca, apoi am gasit o reteta care ne-a permis sa ii comercializam. Contin un ingredient special, astfel ca si daca ii bagi in apa, nu se inmoaie in totalitate.” Pe piata romaneasca in prezent mai exista un singur producator de biscuiti de inghetata, Rubin King, cu activitati de export in Europa si Orientul Mijlociu, “dar producatori de inghetata care ii folosesc sunt mai multi”, spune Armenean. Cu experienta de 20 de ani in industria de inghetata, el vorbeste cu oarecare patima despre produsele care ii solicita toata atentia si ii aduc banii in cont. E si normal, in conditiile in care tot el este si cel care creeaza 90% din retetele de inghetata de la Betty Ice. “Fisticul m-a dezamagit anul trecut. Consumatorul confunda produsul cu sortimentul omonim existent pe piata inainte de 1990, dar care nu are nicio legatura cu inghetata din fructe de fistic. Acela numai fistic nu era. Era doar ceva verde si avea cu totul alt gust, iar acum nu se mai gaseste pe piata. Am cautat tehnologi de la fabricile care produceau inghetata respectiva. Pana la urma am incropit noi doua retete: una fistic-fistic, cealalta fistic ca pe vremuri. Fisticul-fistic nu a avut nicio sansa in fata fisticului verde. 2007 cred ca a fost anul in care am lansat cu succes cele mai multe sortimente. Toate au mers, cu exceptia fisticului.”
    Pentru vara lui 2008, proprietarul Betty Ice are deja pregatite alte trei sortimente de inghetata si un brand nou: Betty Blue, care va reprezenta segmentul de top al producatorului sucevean. In paralel, 700.000 de euro vor fi investiti in publicitate, adica aproximativ aceeasi suma ca si anul trecut.

    CURSA CU OBSTACOLE
    In antreprenoriat, pe primul loc vine afacerea, si apoi proprietarul ei, spune omul de afaceri din Suceava. “E bine sa fii modest si sa ramai tot timpul pe pozitii, ca atunci cand dai de greu sa nu te pierzi sau sa intri in panica. Dar cel mai important – nu trebuie sa omori afacerea punandu-te pe tine inaintea ei. Lectia aceasta am invatat-o din Austria.”
    La 17 ani, Armenean a decis sa paraseasca Romania si sa se stabileasca in Australia, pe care o considera tara cu cele mai multe oportunitati. Soarta insa i-a pregatit un alt drum, mai incurcat, si o alta destinatie. A fost nevoie de vreo doi ani si doua incercari nereusite, pentru ca pana la urma sa ajunga in Linz, Austria. “M-a tentat foarte mult Occidentul, pentru ca aveam rude in Germania si prin ele am cunoscut o alta realitate decat cea care ne era prezentata noua. In 1985 am plecat prima data si, asa cum se obisnuia atunci, am traversat granita cu Iugoslavia si m-am predat in lagar. Acesta era ca un fel de trambulina de unde puteai sa pleci mai departe, principalele destinatii ale emigrantilor fiind SUA, Canada sau Australia. Singura problema era ca lagarul avea un numar limitat de locuri si cand devenea neincapator, unii emigranti erau trimisi inapoi in tara. Era ca un fel de loterie, nu existau criterii de selectie.” Dupa doua luni, Armenean a fost deportat, dar pentru ca era inca minor, nu a fost condamnat. “La a doua incercare tocmai implinisem 18 ani. Si pentru ca povestea s-a repetat, am fost trimis inapoi in Romania si condamnat la doi ani de inchisoare.” A executat opt luni de sentinta, fiind eliberat pe baza unui decret. La scurt timp, Armenean a trecut pentru a treia oara granita. “De data aceasta n-am mai oprit in Iugoslavia, am mers direct in Austria, de unde urma sa plec in Australia. Mi-am facut toate documentele, dar la mai putin de doi ani a venit revolutia si planurile mi s-au schimbat complet.”
    In Austria a lucrat ca electromecanic intr-o fabrica ce producea ochelari de soare. Cu industria inghetatei a intrat in contact din intamplare: “Un prieten care era laborant intr-o gelaterie a facut o prostie – a uitat sa opreasca un utilaj, acesta a inghetat in interior si s-a defectat. Pentru ca eu aveam grija de echipamentele industriale din fabrica de ochelari, care utiliza o tehnologie avansata, m-a rugat sa il ajut la reparat. Masina costa vreo 5.000 de euro si nici mie, nici patronului gelateriei nu ne-a venit sa credem cand am montat-o si a mers din prima. Drept rasplata, mi s-a dat voie sa vin oricand si sa mananc oricata inghetata voiam. Dupa un timp, mergeam acolo in fiecare dupa-amiaza, ca un al doilea job, de la 5 la 10 seara si faceam intretinere la echipamente. Asa am ajuns in laborator, am vazut ce masini se folosesc, cum lucreaza o gelaterie si ma minunam cum stateau oamenii la coada in centrul orasului Linz la inghetata.”

    FURTUNA INTR-UN CORNET
    De aici i-a venit proprietarului Betty Ice ideea de a deschide o gelaterie in Romania. In vara in care venise sa vanda inghetata la Suceava se afla in concediu si scopul era sa testeze piata locala. “M-am gandit sa incerc sa fac asta acasa, asa ca m-am inteles cu patronul din Austria, care mi-a dat materii prime si o masina de inghetata pe credit, mi-am pregatit spatiul din timp si in august 1991 am inceput sa vand inghetata la cornet in statia de autobuz dintr-un cartier sucevean. Vindeam zilnic, fara oprire, si dormeam trei-patru ore pe noapte. Am facut cam 100 de de marci germane profit pe zi, astfel ca intr-o luna am castigat 3.000 de marci – mult la vremea respectiva. Puteam sa fac si mai multi bani, dar nu ma tineau puterile, nici masina nu producea mai mult.”
    A ales Suceava si nu Medias, orasul sau natal, pentru ca aici a gasit locul de desfacere. Cel care l-a ajutat, inchiriindu-i spatiu in conditii mai avantajoase, a fost seful de la fabrica de conserve Consuc din Suceava. Tot el l-a sprijinit si un an mai tarziu, cand Armenean s-a intors definitiv in tara pentru a pune businessul pe picioare. Primele investitii au fost acoperite printr-un credit de nevoi personale de circa 15.000 de euro, contractat in Austria. Dar inca de la inceput, afacerea a meritat toate eforturile. Prima masina de inghetata, luata pe credit de la furnizor, a reusit sa o plateasca din profit in cateva luni. “Ma ocupam direct de tot, in prima luna am fost doar eu, apoi am angajat un baiat si in urmatorul an am mai angajat trei persoane. Nu pot sa uit sutele alea de lei albastre, pe care trebuia sa le numar in fiecare seara si care ma disperau, pentru ca se numarau greu.” Cu timpul, alti antreprenori locali au inceput sa ii faca concurenta, iar unii vindeau chiar vizavi de el. “Orice afacere care merge se copiaza”, spune fondatorul Betty Ice. Oricum, dupa doi ani, antreprenorul a decis sa aleaga un alt model de business, convins ca acesta nu avea sa fie eficient pe termen lung. “Afacerea nu putea fi extinsa sub aceasta forma. Aveam nevoie de un model unitar de business, nu poti sa faci zece gelaterii si sa te astepti la acelasi rezultat de la fiecare. E aceeasi situatie ca si in cazul restaurantelor ? daca difera bucatarul si seful de locatie, deja nu mai poate fi vorba de acelasi restaurant. Cat eram eu acolo, mergea, dar nu se intampla peste tot la fel. Prin urmare, am decis sa trec pe industrial si acolo a fost o cu totul alta mancare de peste.” In 1994, a infiintat societatea Betty & Cris, in care detinea o participatie de 55%. Denumirea acesteia a fost o combinatie intre numele primului copil al fondatorului, Betty, nascuta cam in aceeasi perioada cu firma, si Cris, numele unuia dintre cei doi parteneri pe care Armenean i-a cooptat in business. “Cand am fost la notar sa stabilim obiectul de activitate a firmei, acesta a fost surprins ca noi nu am scris decat ‘fabricarea inghetatei’. Punct. Majoritatea antreprenorilor vremii isi alegeau ca activitati adiacente si importul sau exportul, dar noi nu aveam decat un singur scop.” Zis si facut. Pe vechea platforma a fabricii de conserve, asociatii au inchiriat un spatiu, unde au construit un laborator, “ca nu puteai sa il numesti fabrica”. De la distributia in cofetarii, firma a trecut in scurt timp la magazine, apoi au inceput sa ambaleze inghetata in casolete, iar in 1996 au cumparat prima masina de distributie cu care au transportat inghetata in orasele apropiate. “Am cumparat un Mercedes second-hand din Germania, fabricat in 1990. Acum are 18 ani si face cate 30 ? 40 de mii de kilometri anual. Saraca masina de vreo trei ani vrea sa iasa la pensie, si noi tot o amanam. Cred ca in 2009 o vom scoate din functiune si o vom expune in fata fabricii.” Dar de vandut, nu o va vinde niciodata.

    50 DE ANI DE STRATEGIE
    Un moment important din existenta companiei a fost anul 1998, cand Armenean a devenit singurul actionar al afacerii, dupa ce a rascumparat restul de actiuni de la ceilalti asociati. “Atunci aveam trei camioane. De acolo am plecat cu o alta dinamica, un alt nume, Betty Ice, si mi-am urmat conceptul 100%.”
    Traiectoria care a adus Betty Ice in cursa pentru primul loc pe piata de inghetata din Romania a fost marcata de rate anuale de crestere de 50% (2004-2007) si chiar 100% (2000-2004). Pentru anii viitori, Armenean estimeaza pastrarea trendului ascendent, in acelasi ritm, astfel ca in 2008 cifra de afaceri a producatorului de inghetata ar trebui sa fie de 22 de milioane de euro. La aceasta suma, care poate varia in functie de vreme cu pana la 50%, se adauga si planurile de patrundere pe piete externe sau investitiile majore in tehnologie din ultimii ani. Pentru fabrica noua, Armenean a cheltuit iarna trecuta 4 milioane de euro, ceea ce duce valoarea totala a investitiilor la 32 de milioane de euro. Un singur echipament de productie l-a costat 2,5 milioane de euro, date fiind complexitatea tehnologiei implicate si standardele dure de igiena impuse. “Daca excludem trei sortimente de branza care necesita un proces de fabricare mai complicat, industria producatoare de inghetata este in topul industriilor alimentare la acest capitol. Mai sus de atat se afla doar industria farmaceutica”, explica proprietarul Betty Ice.
    In prezent, fabrica produce 60 de tone de inghetata pe zi, desi a fost proiectata pentru o capacitate maxima dubla. Mai mult, terenul din jurul constructiei permite extinderea fabricii cu inca atat, ceea ce ar insemna o capacitate de productie de 240 de tone pe zi, desi in 2008 nu va fi nevoie de o asemenea desfasurare de forte. “Ne-am pregatit pentru anii urmatori. Am avut o experienta negativa din cauza ca am gandit pe termen scurt si ne-am trezit ca nu mai aveam ce face. A trebuit sa o luam de la zero.” Primul plan de afaceri pentru Betty Ice a fost facut pe o perioada de zece ani. Conform planului, in 1994 Armenean a inchiriat fabrica de pe vechea platforma Consuc, apoi a cumparat-o, dar dupa exact zece ani a trebuit sa o inchida si sa construiasca alta. “De data aceasta, am facut un plan pe 50 de ani”, avertizeaza antreprenorul.

    CU CAT MAI MIC, CU ATAT MAI BINE
    Cele 32 de milioane de euro absorbite pana acum de Betty Ice au provenit din reinvestirea profitului si mai putin din credite. “Cred ca asta a fost cheia succesului. Daca am castigat 3 lei, i-am bagat pe toti in fabrica, nu am cheltuit banii pe alte prostii. Acum fac la fel. Dividendele pe care le iau in fiecare an nu depasesc necesarul meu de trai.”
    Cu toate acestea, la inceputul afacerii, finantarea s-a facut prin creditare, dar nu din Romania, ci din Austria. “Aveam cetatenie austriaca si luam credite de acolo, cate unul-doua in fiecare an. In Romania nu au existat posibilitati de finantare pana spre sfarsitul anilor ’90. Dobanzile erau si de 150%, iar pana in 1999, cand a scazut dobanda la 30%, nu am luat niciun credit din tara. Primul credit din Romania, contractat in 1999, a fost mic si cred ca asta a fost una dintre deciziile bune, sa nu iau decat credite mici, ca sa nu devin sclavul bancilor.”
    Compania detine 13 filiale si depozite in toata tara, fiind in plin proces de consolidare a retelei de distributie. “La nivel national, cred ca ne-am extins suficient de mult. Acum lucram la dezvoltarea regionala si la imbunatatirea depozitelor existente in Romania. Am cumparat deja terenuri pentru mai mult de jumatate din filiale. Deocamdata, avem depozite la Medias si Suceava si lucram la constructia celor din Constanta si Bucuresti. Restul sunt inchiriate, dar urmeaza sa ridicam cate doua depozite proprii in fiecare an.” In privinta extinderii pe piete internationale, planurile lui Vasile Armenean vizeaza anul 2012 ca start al distributiei la extern. “Vrem strict distributie – mergem cu produsul pana la client. Avem in vedere Uniunea Europeana si tarile din partea de nord si nord-est a Romaniei.” Socoteala de acasa nu se potriveste insa cu cea din targ, spune o veche zicala romaneasca. Asa se face ca pe langa tarile incluse in planurile de dezvoltare, ca Austria, Ucraina sau Moldova, pe harta producatorului de inghetata ar putea aparea si Croatia, Bosnia sau Serbia, in timp ce colaborarea cu Ungaria a inceput cu mult inainte de termenul planuit. “Au venit cereri ? una, doua, zece ? si mi-am dat seama ca trebuie sa gasim o solutie si sa dezvoltam o retea de distributie. La asta lucram acum.”

    PE DOUA FRONTURI
    Din cei aproape 18 ani de antreprenoriat, cel mai dificil aspect pentru Vasile Armenean a fost decizia de a renunta la prima fabrica si de a investi in noua locatie. “Mi-a fost teama sa nu pierd lucrurile de sub control cand am inceput constructia fabricii noi si in paralel trebuia sa continuam productia la fabrica veche.” Fondatorul Betty Ice crede ca acesta este unul dintre cele mai dificile momente in viata oricarei societati.
    “Ce se intampla: iti concentrezi toata atentia asupra investitiei noi si poti sa pierzi din vedere mersul celei vechi. Procesul dureaza doi-trei ani si se poate ca afacerea sa scada pentru ca nu ii mai acorzi aceeasi atentie. Iar dupa doi-trei ani de cadere, exista riscul sa nu te mai poti ridica.” Prin urmare, proprietarul Betty Ice este cu ochii in patru de cand a luat decizia construirii noii fabrici. “2004 a fost primul an in care am muncit mai mult iarna decat vara, adica in loc sa fim mai linistiti si sa gandim strategii pentru viitorul sezon, am muncit la fel de intens tot anul. Un an si jumatate a durat numai proiectarea fabricii. Acel an si jumatate in care incepeam dimineata si terminam seara, pana am cumparat proiectul si am dat drumul la executia comenzii, m-a terminat. Eram cu piciorul drept intr-un loc si stangul in altul. Aici trebuia sa produc si sa vand, dincolo trebuia sa construiesc. Putea oricand sa imi fuga totul de sub picioare.” Pentru proiect si echipamente, Armenean a ales sa lucreze chiar cu inventatorii conceptului de inghetata industriala, WCB Ice Cream. Motivul? “Ei au cea mai mare experienta, cu ei incep si se termina toate manualele de inghetata.” Compania are sedii in SUA, Danemarca si Italia, si parteneri in aproape toata lumea. Arhitectul noii fabrici, un consultant-tehnolog danez, cu care fondatorul Betty Ice lucreaza din 1998, i-a devenit prieten apropiat. “Cu el m-am imprietenit la primul proiect si in ultimii ani a petrecut atat timp in Romania, incat a invatat limba.”

    OAMENII GHETURILOR
    In cantina nou amenajata de la Betty Ice, managerul mananca la un loc cu angajatii, dupa cum el insusi afirma. Mai mult, biroul sau, nefinalizat la data interviului, nu ar avea nimic special fata de celelalte birouri. “Am mers pe ideea de a face echipa si sunt incantat de ceea ce am realizat si de echipa pe care am construit-o. Nu o spun doar de dragul de a o zice. Ma minunez de cat suflet pun si ca in anumite situatii se implica mai mult ca mine.”
    Cei 300 de angajati (cu tot cu sezonierii sunt 400 la numar) sunt recrutati de cele mai multe ori direct de pe bancile scolilor, fie acestea licee sau facultati. “Stilul meu de angajare difera foarte mult de standarde. Nu povestesc despre fisa postului, avem o mica discutie si daca ne placem reciproc, trecem la treaba. Un singur lucru ma intereseaza: sa vrea sa munceasca si sa puna suflet. Nu le dau mai mult decat pot duce si pe masura ce lucram, ne si cunoastem. Am oameni de la bun inceput, erau copii, cum eram si eu atunci, in 1994.”
    Armenean a invatat din perioada petrecuta in Austria ca nu toti oamenii dau randament din prima zi si ca trebuie sa treaca un timp pentru a evolua, ca si in cazul unei companii. “Sunt oameni care dupa cativa ani au rezultate remarcabile. Cu trei ani in urma am angajat un baiat de pe bancile liceului. Era zero. Ma certam cu el sa puna o priza drept. Iar acum face programare de soft. Nu se poate face de azi pe maine o minune. Asa ne-am dezvoltat si noi. De aceea, ne facem planurile toamna, dupa ce analizam ce s-a facut vara, unde mai e loc de imbunatatiri si cum trebuie procedat sezonul urmator.”
    In perioada vacantelor de vara, printre sezonierii angajati sa faca fata volumului mai mare de munca din fabrica se numara si cei doi copii ai proprietarului, in varsta de 17, respectiv 15 ani. Tatal ii lasa sa il ajute, pentru bani de buzunar in plus. “As vrea sa aprecieze valoarea fiecarui lucru, sa ramana cu picioarele pe pamant si sa nu se lase furati de mirajul banilor. De fapt nu ma ajuta pe mine, se ajuta pe ei. Pe mine ma incurca”, glumeste managerul. Acelasi sistem il aplica si acasa: “Daca vor sa aiba bani, lucreaza. Nu primesc nimic degeaba si daca vor sa ia un ciubuc, imi calca hainele. Fixam un tarif: o camasa atat, o pereche de pantaloni atat si calculeaza. Cred ca acesta e si atuul meu, ca nu m-am schimbat foarte mult. Poate ma imbrac mai bine, dar cum am fost la inceput sunt si acum.”
    In afara programului de afaceri, care de obicei se prelungeste de la 9 dimineata la 11-12 noaptea, mult timp liber nu mai ramane. Totusi, antreprenorul afirma ca tot ce face la munca, face din placere si oricum, cea mai mare pasiune a sa, raliurile de Formula 1, nu ii consuma decat cateva zile pe an, cand pleaca sa vizioneze cursele de masini.
    In business a fost inspirat tot de masini si nu degeaba toate automobilele din firma, cu exceptia celor 125 de masini de distributie, sunt marca Toyota. “Am studiat modelul de business al acestei companii si pentru mine e simbolul calitatii si al eficientei ca proces de productie.”

    PANORAMA DE SUS
    La aproape 40 de ani, fondatorul Betty Ice se declara multumit de tot ce a intreprins si spune ca totul a fost facut cu gandul la viitor. Asa a fost decizia de a investi in tehnologie hiper-performanta, cand a intuit ca salariile vor creste foarte mult. Sau dezvoltarea activitatilor conexe fabricarii inghetatei, de la service echipamente la distributie, in interiorul firmei, cand varianta subcontractarii ar fi dus la costuri triple. Sau terenul ramas liber langa constructia noua din Suceava in ipoteza in care viitorul va impune dublarea capacitatii fabricii si asa performante. Ori poate holul cu geamuri mari de sticla, cu vedere in interiorul fabricii, pe unde se vor desfasura vizitele organizate ale scolarilor. “Copiii nu mai stiu cum arata o fabrica”, contempla Armenean, decis sa faca ceva in acest sens, chiar daca standardele de igiena nu permit vizitele in interiorul unitatii unde se produce inghetata.
    Din iunie, cand fabrica va fi gata si toate activitatile firmei se vor muta definitiv in noua locatie, pe vechea platforma va incepe constructia la un complex de locuinte pe care angajatii le vor putea cumpara apoi la preturi egale cu costurile.
    Iar spre sfarsitul anului, proprietarul Betty Ice vrea sa deschida in centrul Sucevei o cafenea-gelaterie. Conceptul e nou in piata si va fi extins in sistem de franciza la nivel national din 2009, daca lucrurile merg bine. Cat despre Betty Ice, fondatorul o vede ca o afacere de familie, pe care nu ar vinde-o decat daca ar fi nevoit sa isi finanteze astfel planurile de extindere. Iar atunci ar recurge la listarea unui numar mic de actiuni pe Bursa. “Betty, fiica mea, are aptitudini de manager, dar pana sa conduca afacerea, mai are de asteptat. Daca ma tin picioarele, pana la 80 de ani nu las businessul din mana. Daca, sa zicem, in urmatorii doi-trei ani voi fi nevoit sa vand, voi lista o parte mica de actiuni, dar as ramane actionar majoritar.”

    PRINCIPALII PRODUCATORI DE INGHETATA

    Nestle Ice Cream ? 24,8 milioane de euro
    Betty Ice ? 17,5 milioane de euro
    Alpin Lux 57 ? 14,5 milioane de euro
    Top Gel ? 14 milioane de euro
    Kubo Ice Cream ? 11,2 milioane de euro
    Napoca (Friesland Foods) ? 11 milioane de euro

    * Cu exceptia Betty Ice, cifrele reprezinta estimari ale producatorilor pentru 2007. Total: aproape 100 de milioane de euro

  • Viata ca un mall

    “Ati vrea sa vedeti siteul?” Lui Reuven Havar, CEO al
    dezvoltatorului AFI Europe, ii sclipesc ochii atunci cand priveste
    webcam-urile care transmit imagini live de pe santierul unde pana
    la finalul anului viitor se va ridica mall-ul Cotroceni Park. Desi
    a avut parte in cariera sa de o serie destul de lunga de motive de
    mandrie profesionala, printre care si ocuparea pozitiei de CFO al
    unei mari companii israeliene in perioada listarii acesteia la
    Nasdaq sau cea a unei cariere diplomatice in Columbia, Havar pare
    sa-si fi gasit locul. Si anume – in fruntea developerului de real
    estate care construieste unul dintre candidatii la titlul de “cel
    mai mare mall din Capitala”.

    “Asta inseamna sa faci ceva. Chiar daca sunt mandru ca am fost
    in comitetul de conducere al M-Systems (companie achizitionata de
    San Disk in 2006 in schimbul sumei de 2,5 miliarde de dolari), nu
    cred ca asta a fost cea mai mare realizare a mea. Sa ridici un
    shopping mall, de la planurile incipiente pana la ziua inaugurarii,
    asta este o reusita. Inseamna mult mai mult decat niste hartii.
    Plus ca practic le schimbi viata unor oameni. Si exact asta voi
    face si in Bucuresti: voi schimba modul de viata al locuitorilor
    sectorului 6”, afirma el aproape declamativ.

    Intre timp, pe holuri se aud doar franturi de conversatie in
    ivrita. Pana si un profan ar deduce despre compania miliardarului
    rus Lev Leviev ca este evreiasca pana in maduva operatiunilor
    cotidiene. Conform perceptiei generale, asta o califica din start
    pentru succes pe o piata in care lupta este mai acerba ca
    niciodata, iar competitorii isi ascut care mai de care armele:
    locatia, dimensiunea, magazinele-ancora sau pretextele de
    distractie. Iar daca ar fi sa il asculti pe Havar nici nu se pune
    problema unui rateu: AFI Cotroceni Park este pregatit sa fie
    incoronat cel mai mare si mai spectaculos mall din Bucuresti. “De
    unde stiu ca voi avea succes? Fiindca am cerut un pret foarte mare
    pentru chirie, iar cea mai mare parte a chiriasilor mei sunt
    prezenti si in Plaza Romania. N-a venit niciunul dintre ei la mine
    sa imi spuna “Eu sunt si in Plaza, nu foarte departe de tine. Imi
    ceri prea multi bani, am sa raman acolo.”

    ARMATA SAU DIPLOMATIE?

    Daca reusesti sa il convingi pe seful AFI Romania sa iti
    povesteasca cate ceva despre viata lui de pana acum, exista sanse
    sa te simti usor ametit de zig-zag-ul profesional. De la o cariera
    de 22 de ani in domeniul militar la o functie de CFO in domeniul
    high-tech, la diplomatie, la fructe exotice, la real estate, acest
    intinerar nu este, in mod evident, indicat celor mai slabi de
    inger. Lui Havar insa nu i se pare nimic neobisnuit. “Cred ca este
    vorba in primul rand de temperamentul meu: sunt mereu in cautarea
    unei provocari. Nu numai ca nu imi este frica sa schimb domeniul in
    care lucrez sau orizontul de asteptari dar ajung uneori chiar sa
    caut asemenea schimbari, deoarece gandesc mai limpede si mai clar
    intr-o bransa noua. In al doilea rand probabil ca si domeniul
    militar, unde mi-am inceput cariera si-a spus si el cuvantul,
    deoarece acolo provocarile erau la ordinea zilei si puteau veni in
    orice moment, din orice directie, mai ales atunci cand nu te
    asteptai la ele.”

    In Israel, tara natala a lui Havar, armata este obligatorie pentru
    toata lumea, baieti si fete deopotriva. “Deoarece suntem intr-o
    stare foarte delicata cu aproape toti vecinii nostri, in cultura
    israeliana sa fii in armata nu este doar o obligatie, ci o onoare.
    De aceea, cei mai valorosi absolventi ai studiilor liceale se lupta
    pentru un loc in cele mai bune unitati militare israeliene. In
    unitatile terestre, navale sau aviatice de elita se aduna crema
    tineretului israelian.” Vreme de 22 de ani Havar a fost membru al
    fortei aeriene israeliene, facand parte din corpul pilotilor
    militari, ca inginer de zbor. In paralel si-a continuat si studiile
    universitare, devenind economist si luandu-si masteratul in
    administrarea afacerilor.
    Dupa ce a parasit armata, la varsta de 40 de ani, a aflat de un
    concurs organizat de Ministerul Afacerilor Externe israelian pentru
    postul de atasat economic pe langa ambasada israeliana la Columbia.
    “Avand in vedere situatia politica si nu numai din Columbia,
    guvernul israelian avea probleme in gasirea unor oameni care sa
    ocupe functii diplomatice acolo, dar si eu, si sotia mea voiam
    altceva si ne-am zis sa incercam. M-au ales ca primul secretar al
    ambasadei columbiene, unde am stat 2 ani”, povesteste seful AFI.
    “La sfarsitul acestei perioade am zis: a fost interesant, dar hai
    sa ne intoarcem in tara. Stiam atunci ca temperamentul meu este mai
    degraba potrivit pentru conducerea unei companii.”

    NU PAR CONVINGATOR?
    Asa se face ca anul 1994 il gasea inapoi in Israel, in cautarea
    unei companii care sa il angajeze, desi la varsta de 42 de ani ii
    lipsea experienta directa in domeniul afacerilor. “Cand am parasit
    armata, nu aveam experienta in afaceri, in afara de cea indirecta,
    din studiile universitare si postuniversitare”, isi aminteste seful
    AFI. Aceasta a fost singura sa arma, dar cu ea a reusit sa il
    convinga pe proprietarul M-Systems, Dov Moran, sa il angajeze ca
    CFO. “Nu se vede ca am abilitati de convingator?”, te intreaba
    Havar cand il intrebi cum a reusit. “Probabil ca si experienta in
    armata m-a recomandat, nu stiu ce era in gandul lui atunci cand m-a
    angajat. M-Systems era la cea vreme una dintre cele mai mari
    companii israeliene de high-tech, care tocmai se pregatea sa se
    listeze la bursa Nasdaq in New York.” Havar considera aceasta etapa
    din viata lui una foarte importanta, avand in vedere dimensiunile
    companiei, aceasta fiind vanduta companiei San Disk cu doi ani in
    urma pentru 2,5 miliarde de dolari. “Vreau sa subliniez ca aceasta
    este o reusita foarte mare. Nu stiu daca Romania are macar o
    singura companie listata la New York. “Insa aveam sa aflu ca pentru
    pozitia de CFO iti trebuie o experienta de cel putin 10 ani in
    domeniu. Am simtit-o pe propria mea piele. Asa ca am parasit acest
    domeniu si am cautat posturi de manager.” Pe primul l-a gasit chiar
    in Romania.

    FRUCTE SAU SUC DE FRUCTE?

    Pentru prima oara a ajuns in Romania acum 12 ani. “Intre 1996 si
    1998 am fost seful Prigat Romania, pentru ca apoi sa devin seful
    diviziei de productie a Pepsi Romania. Din perioada aceea isi
    aminteste ca sofatul in Bucuresti inca mai era o placere “Strazile
    erau aproape goale, comparativ cu ziua de azi.” Cand Prigat Romania
    a fost cumparat de Pepsi, Havar a fost bucuros. “M-am simtit foarte
    bine atunci. Nu este o alta dovada mai buna ca ti-ai facut treaba
    bine decat atunci cand altcineva baga mana in buzunar ca sa te
    cumpere.”

    Dupa episodul Prigat a plecat catre America. “Am petrecut un an
    in New York, conducand afacerile unui important comerciant de
    fructe exotice din Israel, More International. A venit ca o
    propunere din partea unor cunoscuti si am plecat sa pun bazele
    operatiunii in New York. Dupa un an de zile am socotit ca era
    timpul sa aducem un nou manager, deoarece Statele Unite erau prea
    departe de Israel si am preferat sa fiu mai aproape de familia mea,
    la mai putine ore distanta de casa, pentru a putea ajunge acasa in
    fiecare weekend, asa cum fac astazi.”

    Asa se face ca intr-un final a ajuns in Republica Ceha, sub
    umbrela AFI Europe. “In 5 ani si jumatate am construit acolo un
    shopping mall care a cunoscut un foarte mare succes, un complex
    rezidential de tip condomium de lux si am pus bazele mai multor
    altor proiecte. Insa acum doi ani si jumatate, cand compania mama,
    AFI Europe, a luat decizia de a intra pe piata romaneasca, stiau
    despre mine ca sunt familiar cu limba romana. Mai lucrasem aici
    vreme de 2 ani si aveam deja o experienta similara in Republica
    Ceha, asa ca mi-au oferit aceasta pozitie si am acceptat fara
    ezitare. Asa se face ca sunt aici deja de mai bine de
    2 ani.”

    Proiectele pe care le coordoneaza acum sunt in Cotroceni, in
    Bucurestii Noi, la Laromet, dar desfasoara proiecte si in Arad si
    Ploiesti. Un principiu de la care AFI nu se abate este
    accesibilitatea. “Toate proiectele noastre vor fi amplasate in
    locuri in care transportul este foarte usor sau nu vor fi deloc. De
    aceea nu ne veti gasi niciodata in nordul Bucurestiului, acolo unde
    traficul este foarte dens. In schimb ne veti intalni in Cotroceni,
    in Bucurestii Noi, in zone relativ usor de ajuns.”

    LUPTA PENTRU TERITORIU

    “Mall-ul meu nu este un loc de unde sa-ti cumperi o camasa si
    atat”, tine Havar sa sublinieze. “Voi avea lucruri pe care
    bucurestenii nu le-au mai vazut in alta parte. Cei 4.000 de metri
    patrati din mijlocul mall-ului vor gazdui o serie de activitati la
    care competitorii nici macar nu viseaza: vor fi restaurantele,
    patinoarul indoor, deschis 365 de zile pe an, un perete de alpinism
    inalt de 26 de metri, un deal cu vegetatie si o cascada.” In total,
    AFI Cotroceni Park se va intinde pe 76.000 metri patrati. “Astazi,
    in termeni reali de constructie (nu vorbesc despre Casa Radio, care
    poate va fi mare, dar deocamdata nu are nici aprobari) noi suntem
    cei mai mari”, sustine sus si tare Havar.

    Insa ce parere are despre Parklake Plaza, proiectul celor de la
    Caelum Investments, in care acestia vor investi 500 de milioane de
    dolari si care se va intinde pe 110.000 de metri patrati? “Am auzit
    de ei, sigur, dar deocamdata nu au pus nici macar o caramida la
    temelia acestui proiect”, se arata seful AFI neinduplecat. “Cand
    vor avea toate avizele, atunci pot sa vorbeasca. Nu vor fi oricum
    un competitor mare, deoarece vor fi intr-o cu totul alta parte a
    orasului, iar oameni nu vor calatori niciodata de la un mall la
    altul in Bucuresti. Oricum, pentru ca AFI Cotroceni Park sa fie un
    succes, eu am nevoie doar de 50.000 de oameni in mall-ul meu pe zi.
    Atat.”

    Ceea ce muta frontul de lupta pe teritoriul sectorului 6, la o
    aruncatura de bat de Plaza Romania, si nu foarte departe de mall-ul
    pe care cei de la River Invest au anuntat ca il vor construi in
    interiorul ansamblului Sema Park. “Eu nu cred ca o vor face, dar
    daca totusi vor merge pana la capat cu acest proiect, eu ii voi
    astepta, fiindca voi fi deja asezat in locul meu. Bineinteles ca
    vor reprezenta competitia. Insa in termeni de dimensiune, timing,
    locatie eu nu cred ca ne vor crea vreo problema.” Totusi, daca
    acest lucru se intampla nu vor fi prea multe magazine pentru
    sectorul 6? “Probabil ca da. Tocmai de aceea cred ca-si vor
    reconsidera planurile. Nu vad niciun semn ca vor continua acest
    plan. In Arad, doi dintre potentialii nostri competitori au decis
    sa nu mai continue planurile. In timp ce povesteste isi aduce
    aminte de ceva si incepe sa tasteze ceva la calculator.

    “Aici este sit-ul meu, e in timp real. Puteti vedea ca oamenii
    se misca.” Ii supravegheaza? “Nu. Nu sunt eu contractorul. Nu este
    treaba mea daca treaba este gata la timp sau nu.” Acestea fiind
    spuse se intoarce la discutie, expunandu-si ultimele argumente in
    favoarea succesului proiectului sau. “Ma tot intreaba lumea de unde
    stiu ca mall-ul meu va fi un succes. Foarte simplu. Daca cu doi ani
    inainte de inaugurare eu reusesc sa termin de inchiriat spatiile
    comerciale, mie mi se pare evident. Eu pot face o greseala, dar e
    putin probabil ca si 200 de chiriasi sa faca aceeasi greseala”,
    spune Havar sec. “Desi am avut cerere, nu am inchiriat toate
    spatiile disponibile, au mai ramas cateva, dar le pastrez pentru
    momentul potrivit, cand vor valora mai mult decat acum”, rade el
    multumit.

  • Un robot cu personalitate

    Cand o intrebi pe Jenn daca are copii, raspunsul vine repede: “cainele meu imi spune mereu ca si-ar dori sa am copii cu care sa se joace. Dar inca nu am”.
    Cu siguranta ca lansarea in cadrul serviciului de “Ajutor” de pe site-ul companiei Alaska Airlines/Horizon Air a unei asistente virtuale a fost privita cu scepticism de foarte multi utilizatori. Jenn este un fel de angajata la biroul de informatii al companiei care raspunde oral si in scris la intrebarile tastate de catre cel care le solicita, pune intrebari atunci cand este nevoie si deschide pagina web relevanta pentru solicitantul de informatii. Cu adevarat atractiv insa este faptul ca Jenn are personalitate. Se pare ca inventatorii ei s-au gandit ca oamenii ii vor adresa si intrebari personale la care acestia au formulat unele raspunsuri amuzante. Ceea ce inseamna ca poti avea o conversatie in toata regula, avand mereu sentimentul ca vorbesti cu o persoana reala, chiar daca raspunsurile sunt, in final, tot predefinite. In plus, este foarte pregatita pentru jobul de asistent, raspunzand prompt la intrebarile legate de zboruri, tarife sau rezervari.
    Mai mult, Jenn nu e enervanta. Este reprezentata pe site ca o tanara bruneta cu un zambet dragut. Vocea ei are inflexiuni potrivite. Tasteaza o intrebare, iar ea iti va raspunde intr-un mod inteligent. Iar pentru cei care cred ca o pot prinde in plasa cu intrebari prea personale, in momentul in care discutia aluneca prea mult in directii nepotrivite, Jenn sugereaza intr-un mod politicos ca e momentul sa revina la chestiuni de business.

    O INTERACTIUNE MAI BUNA
    Exemplul asistentei virtuale sustine ideea ca operatorii aerieni devin din ce in ce mai dependenti de site-urile lor, nu numai prin intermediul comenzilor directe, ci si prin veniturile auxiliare ce le revin din rezervarile facute pentru hoteluri si servicii turistice si chiar comertul de sine statator.
    Jenn a fost creata de o companie de IT din Washington, numita NextIT, care a urmarit sa simplifice interactiunea dintre oameni si computere, folosind comunicarea printr-un limbaj obisnuit, natural. Tehnologia de voce a Next IT depinde de felul in care sunt scrise (tastate) intrebarile, creandu-se o legatura directa intre modul in care sunt puse intrebarile si modul in care este dat raspunsul oral.
    Iar “angajarea” unei asistente virtuala nu a fost o decizie luata la intamplare. Jenn a fost de fapt rezultatul unui studiu facut de Alaska Airlines si Next IT. Studiul s-a facut pe focus-grupuri carora li s-a cerut sa defineasca tipul de informatie pe care l-ar solicita unei astfel de asistente, ce fel de voce ar trebui sa aiba si ce fel de personalitate ar fi potrivita pentru un astfel de personaj.
    Interactiunea de acest gen este intr-o continua dezvoltare, iar interesul utilizatorilor demonstreaza ca in viitor utilizatorii vor interactiona din ce in ce mai mult cu personaje virtuale. Iar asta justifica si incercarea companiilor de a intra pe acest segment de piata cat mai curand. Intr-un discurs tinut la Universitatea Carnegie Mellon, Bill Gates spunea ca Microsoft se dedica dezvoltarii unor metode mai sofisticate care foloseste tehnologie de discurs in doua directii pentru a imbunatati interactiunea dintre utilizatori si bazele de date. “Cautarea pe un site nu este intotdeauna o experienta extraordinara, pentru ca de cele mai multe ori nu stii exact ce cauti, si este dificil pentru motorul de cautare sa inteleaga mai mult decat cele cateva cuvinte cheie dupa care ai facut cautarea”, crede Fred A. Brown, fondatorul si managerul general al Next IT.
    Jenn evolueaza pe masura ce capata experienta din interactiunea cu oamenii. “Aceasta tehnologie (Jenn in acest caz) este antrenata si devine tot mai inteligenta cu timpul”, spune Brown.

    MAI DESTEAPTA CU FIECARE ZI
    Next IT a anticipat ca lumea va pune la incercare tehnologia. “Am construit personalitatea lui Jenn constienti fiind de faptul ca oamenii vor dori sa-i testeze limitele”, spune Jeff Brown, vicepresedintele Next IT. “Astfel, daca vor adresa intrebari de genul ?Esti maritata? sau ?Unde ai facut scoala??, ea o sa fie capabila sa raspunda inteligent. In felul acesta increderea oamenilor in acest proces creste semnificativ.” Cei de la Next IT spun ca vor sa o faca pe Jenn foarte desteapta, creandu-i acesteia, pe langa imaginea de agent virtual, si un trecut, prezent si viitor. Jenn evolueaza continuu, prin asta insemnand si faptul ca invata cand trebuie sa taca sau sa aiba grija asupra lucrurilor pe care le spune. In primele sale zile de munca, Jenn a raspuns la intrebarea daca Alaska Air a avut vreun accident. Ea a dat un raspuns detaliat despre prabusirea unui MD-80 in anul 2000, accident in care au murit 88 de oameni. La cateva zile dupa ce Jenn a raspuns la intrebare, a fost (probabil) instruita de departamentul de relatii publice, pentru a nu mai da niciun raspuns atunci cand intrebarea ii va fi adresata din nou.

    DE VORBA CU JENN

    TARGET: Cum te numesti?
    Jenn: Numele meu este Jenn.

    T: Eu sunt Victoria. Imi pare bine de cunostinta.
    Jenn: Si mie.

    T: Ok, e ciudat ? cati ani ai?
    Jenn: Sunt destul de tanara, sau cum am spune noi cei din lumea virtuala – noua. Dar imi place sa cred ca am experienta cuiva mult mai in varsta. Cu ce te pot ajuta?

    T: Esti casatorita?
    Jenn: Nu sunt casatorita, dar nu se stie niciodata la ce lucreaza inventatorii mei.

    T: Dar copii ai?
    Jenn: Cainele meu virtual spune frecvent ca ar dori sa aiba copii cu care sa se joace. Dar in acest moment nu am niciun copil.

    T: Pentru cine lucrezi?
    Jenn: Alaska Airlines si Horizon Air, impreuna cu o alta companie, numita NextIT, care m-a creat. Sunt prima creatie de acest gen din industria aeriana si sunt aici pentru a te ajuta sa navighezi rapid pe site-ul companiei si sa-ti raspund la intrebari. Cu ce te pot ajuta?

    T: Interesant. Mai spune-mi despre Alaska Airlines.
    Jenn: Buna intrebare. Nu sunt sigura ca pot raspunde. Te rog sa reformulezi intrebarea. Inteleg mai bine intrebarile simple.

    T: Cu ce se ocupa Alaska Airlines?
    Jenn: Nu sunt sigura ca inteleg intrebarea. Te rog sa o reformulezi.

    T: Nu conteaza. Catre ce destinatii zboara Alaska Airlines?
    Jenn: Alaska Airlines si Horizon Air ofera o gama larga de destinatii de zbor. Cauta pe aceasta pagina pentru a vedea unde zburam noi.

    T: Ai o harta a traseului?
    Jenn: Alaska Airlines si Horizon Air zboara in peste 80 de orase din SUA, Canada si Mexico. Poti vedea sau descarca ultimele harti ale companiei de pe site.

    T: Multumesc. La revedere!
    Jenn: La revedere!

  • Un blog cu echilibru

    Leo scrie in fiecare zi un articol despre productivitate, organizare, familie, simplitate, fericire, sanatate sau sport. Inca de la lansare, din ianuarie 2007, Zen Habits a intrat in topul Technorati – cele mai populare 400 de bloguri din lume. In prezent are 52.000 de utilizatori inregistrati, iar in 2007 a primit titlul de cel mai bun blog al anului, la 2007 Performancing Blog Awards. In ultimii 17 ani Leo a fost scriitor si editor, iar in ultimul an el s-a lasat de fumat, a devenit mult mai organizat si mai productiv, si-a dublat veniturile si si-a achitat toate datoriile, a terminat un triatlon si, in cele din urma, si-a facut blog.

    PUTEREA EXEMPLULUI
    Blogul lui Leo a aparut ca o urmare coerenta si normala a tuturor acestor obiective indeplinite, puterea exemplului si mai ales cel personal cantarind foarte mult pentru cei care citesc sfaturile lui. De altfel, cum singur recunoaste, multi dintre cei care
    i-au citit articolele despre cum sa-ti atingi scopurile, cum sa economisesti bani sau cum sa te trezesti dis-de-dimineata s-au intrebat care este calificarea lui Leo. Raspunsul lui este simplu si poate pentru multi surprinzator: nici una. Nu este expert, doctor, coach sau consultant. Nu tine seminarii si nu a publicat nicio carte motivationala. Nu a facut milioane de dolari si nici nu este cel mai bun atlet al lumii. Este un om obisnuit, tata a sase copii, sot, salariat si un scriitor independent. “Dar am realizat multe de-a lungul anului trecut, am si esuat de multe ori, insa am invatat foarte mult pe parcursul acestui drum.”
    Ca si realizare “tehnica”, zenhabits.com este un site bine facut pentru ceea ce se vrea. Designul este simplu, aerisit, iar culorile sunt bine alese, conform culturii zen. Pe bara de sus a paginii web se afla cateva categorii unde poti citi despre cum a inceput Leo cu aceasta aventura, unde poti intra pe diverse link-uri la care Leo face trimitere sau poti intra pe forum. In dreapta paginii poti da click pe cele mai populare post-uri sau poti vizualiza toate categoriile (post-urile publicate zi de zi fiind clasificate pe categorii pentru ca utilizatorul sa gaseasca usor subiectele care il intereseaza).

    DE CE ZEN?
    Cand am dat prima data peste zenhabits.net, m-am gandit ca numele a fost ales cu gandul la filozofia zen. Si nu m-am inselat. Leo a citit despre ceea ce inseamna zen, a aplicat reguli proprii acestei filosofii si chiar l-a numit Zen pe unul din cainii lui. Dar a ales Zen Habits ca titlu pentru blog, pentru ca “descrie filosofia blogului intr-un mod concis”. Acest blog este in esenta despre stabilirea si indeplinirea obiectivelor si despre numeroasele realizari pe care Leo le-a avut. “Dar cred ca aceste teluri – in special cele care merita atinse – sunt in ultima instanta realizate prin construirea unor obiceiuri sanatoase.” Practic, blogul nu vine cu ceva nou sau revolutionar. In esenta este vorba de vointa fiecaruia, Leo oferind doar sfaturi cu privire la modul in care ar trebui sa lupti pentru a atinge un obiectiv si increderea ca orice lucru este posibil. “Ca sa ai obiceiuri sanatoase trebuie sa fii constient ca va fi nevoie de o lupta zilnica. Nu poti sa-ti spui: ma voi trezi devreme in fiecare dimineata, incepand de maine! Sau poti sa-ti spui asta, dar daca ai impresia ca acest lucru se va intampla atat de repede, e clar ca vei fi deziluzionat.”

    EXPERIENTA PERSONALA

    S-a lasat de fumat (pe 18 noiembrie 2005). Aceasta schimbare a fost cea care a atras dupa sine si altele. Inainte de a se lasa definitiv a mai incercat si s-a reapucat. Dupa ce a trecut mai mult timp in care si-a dat seama ca a reusit sa devina nefumator, Leo a analizat aceasta experienta si a realizat ca este capabil sa aiba si alte succese.

    A devenit organizat. La inceputul anului 2006
    a descoperit GTD (Getting Things Done de David Allen) si a avut sentimentul ca s-a trezit dupa un somn adanc, invatand cum sa fie mai organizat la locul de munca si acasa.

    Si-a dublat veniturile. Leo lucra numai ca free-lancer, iar acest lucru nu era de ajuns pentru a isi intretine familia. Si-a luat un job si a continuat si ca freelancer, ajungand astfel sa-si dubleze veniturile.

    A scris un roman. Mai are de scris finalul si de editat, dar a scris pana acum 50.000 de semne.

    A inceput sa economi?seasca pentru un fond de urgenta. “Una din cele mai inteligente miscari pe care le-am facut. Fondul meu de urgenta este inca mic, dar cel putin exista.”

  • Un brand numit C.E.O.

    Doar ca extrem de putini executivi vor fi dispusi sa vorbeasca despre asta. “E ca si cum ai recunoaste ca ai suferit operatii plastice”, explica William Arruda, presedinte al Reach Communications, o firma de branding personal si executiv din New York, celor de la Portfolio. O noua “recolta” de profesionisti in comunicare s-au dedicat in ultimii ani nobilei sarcini de a modela imaginea sefilor marilor companii din peisajul de business global. Acestia intocmesc un mesaj pentru fiecare asemenea manager, ii slefuiesc si infatisarea daca trebuie si apoi il elibereaza in jungla conferintelor de presa, a lansarilor de carti si a reflectoarelor mass-media. Totul cu speranta ca munca lor va reusi sa sporeasca – sau cel putin sa mentina – cota de piata a companiei, pretul actiunilor sau capacitatea acesteia de a atrage parteneri si investitori.
    Compania de relatii publice Burson-Marsteller a realizat un studiu intervievand 600 manageri de top din intreaga lume si a descoperit ca acestia atribuie in medie 50 la suta din perceptia unei companii reputatiei CEO-ului acesteia. “Am observat pe an ce trece o crestere tot mai rapida a acestui procent”, spune Carol Ballock, managing director al diviziei de Executive Positioning a Burson-Marsteller. Astfel se naste un nou grup de experti in mijlocul specialistilor in comunicare: branderii executivi.
    “Cand am intrat pentru prima oara in aceasta bransa, cea de branding executiv, acum 8 ani, eram foarte putini cei care ne ocupam de asa ceva”, spune Arruda, cel care a lucrat pana acum cu executivi de top de la companii precum Adobe, IBM sau Morgan Stanley in ceea ce priveste brandul lor personal. “Acum sunt cateva mii de astfel de consultanti.”
    Ca sef al comunicatiilor pentru divizia online a MTV, Mark Pasetsky a petrecut o mare parte din timpul sau lucrand la brandingul CEO-ului acestui grup, Nicholas Butterworth.
    Ideea de la care a pornit a fost aceea de a-l recomanda pe Butterworth ca un pionier al erei digitale, aranjand ca acesta sa vorbeasca la toate conferintele importante din industria muzicala si convingandu-i pe reporteri sa il mentioneze ca expert in publicatiile din industrie. “Construirea brandului sau personal a fost un job full-time”, spune Pasetsky. “Butterworth era pe drum, intre doua conferinte, practic cam o jumatate din an.” Dupa ce a realizat cat de mult timp aloca brandingului executiv, Pasetsky a decis sa isi deschida propria companie de consultanta.

    LUATI EXEMPLU DE LA STEVE JOBS
    Dintre totii executivii din lume, favoritul tuturor branderilor este Steve Jobs. Cu totii sunt incantati de maletele lui negre si de prezentarile intocmite cu extraordinara grija pentru detalii. “Vizionarismul sau, focusul pe inovatie si calitate sunt trasaturi care impregneaza brandul Apple pana in cele mai mici componente ale sale”, spune Deb Dib, presedinte al Executive Power Brand, o firma de P.R. cu sediul in New York. “Apple nu ar fi reusit sa ajunga ceea ce este azi fara brandul lui Jobs.” Nu exista o strategie unica pentru slefuirea sau construirea brandului CEO-ului, insa Ballock lucreaza in principal pe baza unei metode pe care o numeste “scara 10-10-10 a influentei”. Pentru fiecare companie sau industrie, ea identifica primele 10 conferinte ca importanta si amploare, primele 10 media placements si primele 10 topuri “best-of” care ar aduce un aport considerabil la credibilitatea acestora si i-ar putea recomanda ca lideri ai industriei in care activeaza. Deocamdata, ea considera ca prima oportunitate de a vorbi la o conferinta de prestigiu pentru executivi este Forumul Economic de la Davos din Elvetia, dupa care urmeaza Masa rotunda de Business din Washington, D.C., Clubul Economic din Detroit si conferintele executive organizate de Fortune si Business Week. Media placement si topurile “best-of” variaza in functie de industrie, insa Ballock spune ca editia anuala a Barron?s si topul “Cei mai buni CEO ai lumii” sunt publicatiile in paginile carora orice executiv ar trebui sa isi doreasca sa apara.

    REPUTATIA CA SUBIECT RADIOACTIV
    Branderii executivilor ii sfatuiesc adeseori pe acestia sa scrie carti care sa reflecte experienta lor personala, pentru a le consolida si mai mult brandul. Leslie Gaines-Ross, chief reputation strategist la firma de P.R. Weber Shandwick, da ca exemple “Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time”, cartea scrisa de Howard Schultz, care l-a ajutat pe acesta sa devina unul dintre cei mai reputati CEO din lume, sau cartea lui Richard Branson “Business the Richard Branson Way”, care i-a cimentat acestuia reputatia de manager caruia nu-i este frica sa-si asume riscuri. Insa anumite voci din industrie afirma ca intreaga atentie acordata serviciilor de brading personal nu reprezinta altceva decat o noua stratagema orchestrata de consultantii din P.R. pentru a-si spori numarul de ore depuse in serviciul unei companii. Altii au o problema chiar si cu notiunea de la care aceasta profesie porneste, aceea de brand de CEO, explicand ca intregul proces pune prea mult accent asupra unui individ in defavoarea culturii organizationale si a echipei din spatele acestuia. “Diferenta dintre religie si cult este aceea ca o religie supravietuieste dupa ce liderul ei moare”, spune Rakesh Khurana, profesor asociat la Harvard Business School si autorul lucrarii “Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic C.E.O.?s”. Dupa parerea lui Khurana, atentia excesiva acordata personalitatii managerilor este de vina pentru pachetele salariale exagerate ale acestora, dar si pentru guvernarea neinspirata a companiilor si a “triumfului celebritatii asupra substantei”. Cu toate acestea atentia mass-media in ceea ce priveste personalitatile lumii de business nu da semne ca s-ar micsora in viitor, ceea ce inseamna ca brandingul pentru executivi nu poate decat sa creasca in viitorul mediu si chiar lung. “Intregul subiect al reputatiei a devenit radioactiv in ultimii 10 ani – practic a explodat”, spune Gaines-Ross.

  • Un vin pentru toate sezoanele

    Intr-o friguroasa duminica de decembrie, Richard Hales se incalzeste vanand vinuri vintage de Madeira la casa de licitatii Christie’s din New York. Vinurile de Madeira – vinuri masive, cu o aroma plina si extrem de vechi, cu un continut mare de alcool si preturi pe masura – se bucura din plin de atentia mai multor categorii de cumparatori, atragand atentie prin valoarea de investitie, dar si prin povestile pe care le spun, unele dintre ele fiind mai vechi de 200 de ani. Asa se face ca Hales s-a vazut nevoit sa cheltuiasca aproape 40.000 de dolari pentru 15 sticle de astfel de vinuri rare. “Acestea sunt sticlele care au stat zeci de ani in pivnitele celor mai bogate familii din America”, spune Hales. “Sunt foarte, foarte bune si toata lumea le vaneaza.”
    Ca director de vinuri, treaba lui Hales este sa se documenteze, sa gaseasca si sa cumpere cele mai bune vinuri pentru reteaua de restaurante, baruri si lounge-uri ale Mandarin Oriental. Intr-un an normal el cheltuieste in jur de 2 milioane de dolari la licitatii precum cea de la Christie’s si prin intermediul dealerilor de vinuri pentru a asigura o lista echilibrata de vinuri pentru hotel. Hales are in jur de 1.000 de marci de vin pe diferitele liste ale hotelului si le cunoaste pe fiecare dintre ele dupa aroma, continut de alcool sau aciditate si poate sugera cea mai inspirata alegere culinara care sa se potriveasca oricarui vin. Ca sef al somme?lierilor, Hales obisnuieste sa petreaca cat mai mult timp in mijlocul musafirilor hotelului, discutand cu cat mai multi dintre ei si venindu-le in ajutor atunci cand acestia cauta un vin special. “Ca bun sommelier este sarcina ta sa ‘citesti’ fiecare client in parte si sa stii sa il directionezi exact inspre ceea ce cauta”, spune el. Hales de asemenea ii incurajeaza pe acestia sa isi comunice suma pe care vor sa o cheltuiasca pentru a asorta un vin la cina lor.
    O zi tipica incepe la ora 10 dimineata, atunci cand Hales verifica livrarile si organizeaza sedinte cu personalul, rezolvand diversele chestiuni de pe ordinea de zi. In fiecare zi acesta isi rezerva o ora pentru updatarea listelor de vinuri si studierea noilor regiuni sau producatori. In perioadele mai putin aglomerate la restaurantele pe care le coordoneaza, de obicei in aprilie si iulie-august, Hales calatoreste pentru a se documenta si a degusta noi vinuri. Pasiunea lui Hales pentru vinuri s-a nascut dintr-o obsesie pentru mancarea buna si a survenit ca o continuare fireasca a carierei sale anterioare, cea de chef. Dupa ce a absolvit cursurile Institutului Culinar Francez din New York in 1997, el a lucrat in faimoasele restaurante newyorkeze La Grenouille si Jean-Georges Vongerichten’s Vong, ajungand sous-chef la Vong cativa ani mai tarziu. De acolo Hales s-a mutat la restaurantul mediteraneean Miami’s Azul din cadrul hotelului Mandarin Oriental, acolo unde s-a trezit promovat la rolul de connaisseur atunci cand sommelier-ul restaurantului a plecat pe neasteptate in 2002. A devenit apoi director de vinuri pentru intreg lantul hotelier din New York in decembrie 2006
    Hales obisnuieste sa compare munca sa de acum cu cea anterioara, ca chef; ambele pozitii ii cer sa combine cele mai potrivite ingrediente pentru a crea ceva memorabil pentru clientii hotelului. “La acest nivel, masa devine o experienta aparte si nu doar un pretext pentru a te hrani”, spune Hales. “Vinul este o parte importanta din aceasta experienta, fiindca si el face mai mult decat sa-ti potoleasca setea. Este o descoperire si o calatorie in acelasi timp.”

    Sfaturile profesionistului in achizitia de vinuri

    Richard Hales impartaseste secretele lui pentru alcatuirea unei colectii de vinuri de prima clasa. Directorul de vinuri al Mandarin Oriental Hotel cumpara si degusta in mod profesional vinuri de cinci ani si recomanda in primul rand atentie si dedicare celor care vor sa-si construiasca propria colectie.
    1. Cunoaste-ti-va bine prioritatile – fie ca e vorba de achizitia pentru placerea personala, fie de colectionarea vinurilor ca investitie – si puneti la punct un plan care ar trebui sa includa un buget, o strategie de achizitie si cerintele de depozitare ale vinurilor alese.
    2. Achizitiile pentru investitii necesita foarte multa documentare pentru a identifica corect cei mai buni ani ai celor mai buni producatori. Cele mai “fierbinti” vinuri de pe piata licitatiilor astazi raman Bordeaux, Burgundy si inca cateva varietati din California. Vinurile mai putin cunoscute, pot fi nemaipomenite si pot avea calitati deosebite, insa se pot dovedi a fi dificil de vandut la licitatie.
    3. Umilinta nu strica. Cautati sfatul expertilor din cadrul dealerilor locali sau sommelierului preferat atunci cand cautati sa cumparati un vin nou.
    4. Intotdeauna cereti sa degustati o mostra din vin inainte de a va lua angajamentul de a face o achizitie de proportii. Sommelierii nu cumpara un vin inainte de a-l degusta.
    5. Un vin, in ciuda zicalei, nu se va imbunatatI mereu odata cu varsta: un vin prost, dintr-un an slab, la lansare va ramane un vin prost oricat de multi ani trec peste el.
    6. Daca achizitiile sunt pentru placerea personala, atunci gama optiunilor se largeste considerabil. Vinurile clasice sunt intr-adevar nemaipomenite, insa alte vinuri uimitoare si totusi accesibile ca pret pot fi gasite in intreaga lume. Cele mai bune locuri de provenienta ale acestora sunt astazi Argentina, Chile, Africa de Sud si Valea Loarei, Bulgaria si Slovenia.
    7. Incercati vinuri pe baza aceleiasi varietati de struguri din diferite regiuni, perioade sau niveluri de pret pentru a va familiariza cu calitatile strugurelui.
    8. Incercati de asemenea mai multe vinuri ale aceluiasi producator sau din perioade diferite pentru a putea determina variatiile gustului in functie de an si valentele de imbatranire ale vinului respectiv.
    9. Vinurile bune dispar repede, asa ca e o idee buna sa incepeti sa cumparati acum.

    FISA POSTULUI

    Numele functiei: Director de vinuri

    Companii care angajeaza: Lanturile hoteliere si restaurantele de lux. De obicei, un director de vinuri coordoneaza activitatea tuturor unitatilor unui asemenea grup, avand ca subordonati toti sommelierii acestuia.

    Unde sa cauti posturi libere: Vestea despre posturile libere din bransa se raspandeste de obicei din om in om, avand in vedere dimensiunile reduse ale acestei lumi.

    Nivel salarial: Intre 60.000 si 250.000 de dolari pe an, in functie de dimensiunile companiei angajatoare si de nivelul pozitiei. La capatul inferior al ierarhiei, jobul vizeaza un singur restaurant, in timp ce in varf acesta coordoneaza operatiuni la nivel national.

    Abilitati necesare: Chiar daca nu exista anumita calificari oficiale care sa recomande un candidat pentru acest post, abilitatile organiza?torice si capacitatile de comu?nicare, precum si un val palatin delicat si cunostinte in ceea ce priveste oenologia sunt cruciale. In sarcina directorilor de vinuri cade adesea si sarcina de a calatori pentru a degusta diverse vinuri in toate partile lumii.