BusinessMagazin

Tag: Cursuri

  • A renunţat la un job sigur în IT pentru a ţine discursuri în faţa a mii de oameni. Ce le spune acestora

    „Eu mi-am schimbat viaţa cam de două ori în mod major”, începe Ovidiu Oltean, speaker motivaţional, povestea parcursului său profesional. Absolvent al Universităţii Politehnica din Cluj – Facultatea de Automatică şi Calculatoare, el spune că după ce a studiat cam 8 ani de informatică a realizat că nu îi place deloc domeniul acesta. Aşa a apărut prima schimbare din carieră. „Munca repetitivă şi statică la birou nu mi-a plăcut deloc. Aşa că am mers într-o zonă care îmi era foarte puţin familiară dar în care câtuşi de puţin aveam un gram de experienţă, şi anume vânzările”, şi asta pentru că pe perioada facultăţii fusese plecat de două ori în Statele Unite prin programul work & travel, unde lucrase tot în vânzări – aşa că a căutat cursuri ca să înveţe şi să devină agent de vânzări profesionist.

    După ce a terminat facultatea a lucrat trei ani în vânzări schimbând firmă după firmă: „Ori mă plictiseam, ori nu eram suficient de mulţumit de remuneraţie, ori nu-mi plăceau produsele sau serviciile pe care le vindeam. Nu mă regăseam deloc în domeniul respectiv”. Al doilea moment crucial din cariera sa a venit în 2012, când unul dintre clienţii săi din vânzări l-a invitat la o întâlnire a unui club de public speaking – Toastmasters. „L-am refuzat de vreo trei ori la rând, a patra oară m-am dus şi mi-a plăcut foarte mult ce se întâmpla acolo: ieşeau oameni în faţa unui amfiteatru, ţineau discursuri, erau evaluaţi. Am devenit membru şi o perioadă de vreo opt luni de zile în paralel cu a fi agent de vânzări mergeam o dată pe săptămână să ţin discursuri, să fiu evaluat de colegii mei din club.”

    În mai 2013 a participat la primul concurs naţional de public speaking, de la Timişoara, pe care l-a câştigat. „Pentru prima dată în viaţa mea am simţit că am găsit un domeniu care îmi place şi sunt şi bun la asta. Aşa că de ziua mea, când am făcut 25 de ani, mi-am dat demisia şi am plecat din vânzări. Am văzut că în România mai sunt şi alţii care trăiesc din training, conferinţe, speaking. Aşa că m-am gândit: De ce nu? Aş putea să fac şi eu lucrul ăsta.” A durat ceva timp până când proiectele şi evenimentele de public speaking pe care le organiza au început să funcţioneze, până când au început să vină clienţi în consultanţă şi în coaching şi până a început să ţină primele traininguri, dar spune că după ce, în 2014, a obţinut primele premii naţionale şi ulterior primele titluri europene la conferinţe internaţionale, care l-au ajutat să îşi construiască o credibilitate şi o autoritate în domeniu, lucrurile au intrat pe un făgaş normal, iar din aprilie 2014 a decis să se ocupe de această zonă full time. „Spun aprilie 2014 pentru că a durat vreo nouă luni să ajung la nivelul de venituri egal cu cel pe care îl aveam ca angajat în vânzări”, menţionează el.

    Primul eveniment la care a fost plătit i-a adus o remuneraţie de 75 de euro pentru un discurs de aproximativ 30 de minute. „În rest, mi-am organizat seminariile unde la final am promovat un curs sau un produs, sau am vândut ceva – asta nu intră la categoria de speech. Oamenii au venit gratuit la seminar, dar la final au cumpărat ceva.” În primele luni câştiga undeva între 500 şi 600 de euro. Între timp suma a crescut de 5-6 ori, „pentru că în momentul în care eşti angajat există un singur canal pe care vin banii, de la şef. Ca freelancer trebuie să construieşti şi să-ţi creezi câte canale financiare te duce capul, în funcţie de creativitatea ta: cursuri online, şedinţe de coaching, traininguri, cărţi, workshopuri. Depinde doar de inventivitate, să studiezi un pic piaţa, să vezi ce anume se caută, ce doresc oamenii, dar poţi să îţi construieşti oricând mai multe canale”, punctează Oltean.

    El spune că în rolul de freelancer are şi o serie de colaboratori şi echipe cu care lucrează, însă nu ca angajaţi. Cu toate că există numeroase avantaje când lucrezi ca freelancer, Oltean spune că există totuşi şi un mare dezavantaj: faptul că trebuie să îşi găsească singur clienţii. „Cu excepţia vânzărilor, unde este jobul tău să găseşti clienţi, dacă eşti angajat undeva nu e nevoie să-ţi baţi capul cu a aduce oameni cu care să lucrezi, pentru că se ocupă altcineva de ei, nu trebuie să te gândeşti cum ajung banii în firmă, din ce bani sunt plătiţi angajaţii. În momentul în care eşti freelancer, eşti de capul tău, e prima şi cea mai mare grijă care îţi mănâncă toţi nervii şi din cauza căreia stai şi te gândeşti încontinuu: Cum fac rost de clienţi?” Cu toate acestea, nu s-ar mai întoarce niciodată la statutul de angajat. „Libertatea pe care ţi-o dă faptul că nu eşti constrâns de nimeni şi poţi să-ţi creezi tu produsele şi serviciile cred că e cel mai mare beneficiu şi avantaj pe care l-am trăit. Este motivul pentru care nu m-aş duce înapoi în rolul de angajat, indiferent de titlul sau descrierea jobului pe care l-aş avea şi indiferent de remuneraţie. Chiar dacă ar fi mai mare, aş fi constrâns la a face ceea ce îmi dictează cineva, la un program fix şi cu anumite taskuri obligatorii.”

    Potrivit lui, în meseria pe care o practică factorii care contribuie la dobândirea succesului sunt: un marketing bun, multe recomandări şi livrarea unor servicii şi produse atât de bune încât oamenii să te recomande fără ca tu să le ceri. În cursurile de pregătire a investit în total circa 3.000-4.000 de euro. În prezent urmează o serie de cursuri din arii complementare şi s-a înscris şi la teatru, deoarece doreşte să îşi dezvolte partea de expresivitate corporală, facială, vocală. Lunar, Ovidiu Oltean moderează cam două-trei evenimente corporate sau publice. În plus, în fiecare lună are şi un training de public speaking, precum şi 3-4 întâlniri unu la unu în zona de coaching, cu clienţi pe care îi învaţă să îşi construiască discursurile. El spune că nu are un program fix, ci îl construieşte de la o zi la alta, în funcţie de evenimentele programate. Printre pasiunile sale se numără actoria, literatura şi squash-ul. Oltean crede că, dacă din punct de vedere financiar ar avea câştiguri cel puţin egale, ar fi dispus să renunţe la meseria actuală pentru teatru, însă momentan proiectele la care participă în zona de actorie sunt din pură pasiune.

  • Povestea fondatorului Box, serviciu care are drept clienţi 40% din companiile Fortune 500

    Aaron Levie s-a născut în 1985 în Mercer Island, o suburbie a oraşului american Seattle. El a urmat cursurile Universităţii de Sud din California, pe care le-a întrerupt însă pentru a se dedica antreprenoriatului.

    Box a fost iniţial dezvoltat de Levie în 2004 ca un proiect pentru facultate; un an mai târziu, el părăsea şcoala pentru a conduce compania cu normă întreagă. Proiectul analiza opţiunile de stocare în cloud pentru companii; după ce a contactat mai multe organizaţii pentru a întreba cum îşi păstrează conţinutul şi datele, Levie a ajuns la concluzia că piaţa era fragmentată. El a văzut astfel o oportunitate de a construi o afacere de stocare a datelor în cloud ca o modalitate prin care persoanele fizice să poată accesa şi stoca documente şi fişiere. Levie şi prietenul său din copilărie Dylan Smith au înregistrat compania Box în aprilie 2005, în timp ce lucrau din casa părinţilor lui Smith. La scurt timp, au mutat sediul la Berkeley, California. Levie a preluat funcţia de CEO, în timp ce Smith a devenit CFO.

    Levie şi echipa sa au discutat cu antreprenorul Mark Cuban, acesta oferindu-le 350.000 de dolari şi devenind, astfel, primul investitor important.
    În 2007, pe măsură ce piaţa de stocare în cloud a consumatorilor devenea din ce în ce mai aglomerată, Levie şi Smith au decis să reorienteze compania către segmentul B2B. În octombrie 2009, Box a făcut prima achiziţie, cumpărând Increo Solutions pentru colaborarea documentelor şi tehnologia de previzualizare. Box şi-a extins operaţiunile în Europa în 2012, odată cu deschiderea primului său birou la Londra. În vara aceluiaşi an, în luna iulie, Box şi-a asigurat 125 de milioane de dolari într-o rundă de finanţare condusă de compania General Atlantic, căreia i s-au alăturat investitorii Bessemer Venture Partners, DFJ Growth, New Enterprise Associates, Sapphire Ventures (fosta SAP Ventures) şi Scale Venture Partners.

    În decembrie 2013, opt investitori au participat la o rundă de finanţare din seria F de 100 de milioane de dolari. În anul 2014, reprezentanţii Box anunţau că 40% din companiile Fortune 500 foloseau serviciile oferite de compania de stocare. Pe 23 ianuarie 2015, Box a prezentat oferta publică iniţială pe bursa de la New York. Deşi preţul unei acţiuni era stabilit la 14 dolari, tranzacţionarea a debutat la valoarea de 20,20 de dolari şi s-a închis la 23,23 de dolari. Prin listarea la bursă, compania a strâns 175 de milioane de dolari şi a stabilit o capitalizare de piaţă de aproximativ 1,6 miliarde de dolari. În mai 2018, capitalizarea de piaţă a Box atingea 3,96 miliarde de dolari; în prezent, compania este evaluată la 2,5 miliarde de dolari.

    Averea lui Aaron Levie este estimată la peste 100 de milioane de dolari.

  • Cei mai RĂSFĂŢAŢI angajaţi din România. Mâncare bună, scaune de 1.000 euro şi mese de ping-pong, doar câteva dintre beneficiile primite de angajaţii companiei evaluată la 7 miliarde de dolari

    Pentru UiPath, cel mai valoros start-up de IT pornit din România, investiţiile în spaţiul de lucru al angajaţilor sunt la cel mai ridicat nivel de pe piaţa locală, pe măsura evaluării de 7 miliarde de dolari a unicornului. Astfel, pe lângă faptul că toată partea de amenajare a spaţiilor din sediul UiPath din Bucureşti s-a realizat cu materiale şi mobilier premium, unicornul a investit şi în produse şi servicii adiacente care pot părea un răsfăţ, dar care sunt parte a pachetului de beneficii prin care compania îşi stimulează angajaţii să îşi depăşească limitele.

    „Fiecare etaj a avut propriul arhitect care a gândit amenajarea spaţiului în funcţie de stilul de lucru al echipelor care îşi desfăşoară activitatea acolo. Spre exemplu, etajul pentru dezvoltatorii de software trebuia să fie automat mai spaţiat pentru că ei au câte două-trei monitoare, vor masă de ping-pong în mijloc sau aparate de fitness”, povesteşte Cătălin Lupu, vicepreşedinte la nivel global pe departamentul de achiziţii şi real estate din cadrul UiPath. Practic, niciunul dintre cele şapte etaje pe care UiPath le are închiriate în clădirea Landmark din centrul Capitalei nu a fost amenajat după un anumit standard impus de companie, ci după stilul de lucru al angajaţilor, ţinându-se cont de preferinţele şi nevoile lor. 

    În medie, investiţia companiei în amenajarea spaţiilor de birouri UiPath din Bucureşti, a căror suprafaţă totală este de 8.000 de metri pătraţi, a fost de 1.000 euro/mp. Suma include partea de construcţie, fitout şi mobilier. Unicornul a ales birouri, scaune, canapele, mese şi alte piese de mobilă office de la producătorul american de mobilier Herman Miller, inventatorul cubicle-urilor (spaţiu de lucru parţial închis, care este separat de celelalte birouri învecinate cu ajutorul unor partiţii cu o înălţime de cca. 1,5 m).

    Compania americană este recunoscută în special pentru scaunele sale ergonomice, care reprezintă de altfel elementul cel mai important al unei staţii de lucru, în condiţiile în care un angajat petrece majoritatea timpului stând jos. „O postură nepotrivită din poziţia aşezat poate duce la probleme de sănătate, dureri fizice sau chiar efecte cognitive negative. De aceea, scaunul trebuie să susţină o poziţie ergonomică, sănătoasă”, explică Horaţiu Didea, managing partner la Workspace Studio, companie locală specializată în soluţii de fitout şi mobilier de birou orientat către design ergonomic human-centric şi partener unic acreditat al Herman Miller în România.

    Ţinând cont de importanţa unui scaun de calitate la birou, UiPath a ales să cumpere modelul de top produs de Herman Miller, numit Aeron, pentru toţi angajaţii săi. Astfel, unicornul a achiziţionat până acum circa 600-700 de scaune Aeron şi urmează să le schimbe şi pe restul pentru toţi cei 1.000 de angajaţi care lucrează în birourile sale din Bucureşti.

    Preţul de listă al unui scaun Aeron este de 1.500 euro. „Am testat multe tipuri de scaune până să alegem Aeron. Scaunul este foarte important pentru munca de birou – trebuie să fie ergonomic, ajustabil, confortabil, să nu te doară spatele”, a precizat Cătălin Lupu.

    Pentru Workspace Studio, vânzările de scaune ergonomice Herman Miller generează 30% din cifra de afaceri, care anul trecut s-a situat la 5,3 milioane de euro. În total, compania a vândut anul trecut peste 3.600 de scaune Herman Miller în România, cele mai populare modele fiind Aeron, Sayl şi Mirra.

    După scaun, a doua componentă esenţială a unei staţii de lucru este biroul, care pentru majoritatea companiilor de IT de azi trebuie să fie ajustabil pe înălţime. „Întrucât angajaţii din IT petrec ore bune la birou, este important să alterneze poziţia şezândă cu cea în picioare pentru a asigura buna circulaţie a sângelui şi relaxarea muşchilor”, a explicat el. Ca atare, şi UiPath a ales birouri ajustabile pe înălţime pentru angajaţii săi. „Am ales birouri ajustabile pe înălţime până la 2 metri. La început doar programatorii au avut astfel de birouri pentru că ei stau foarte mult la birou şi aveau nevoie să alterneze şi să lucreze şi din picioare, însă acum avem birouri ajustabile pe înălţime în toată compania”, a spus Cătălin Lupu. El a adăugat că următoarea etapă este trecerea la conceptul de desk-sharing.

    „Am făcut un studiu şi am observat că în medie birourile sunt folosite în proporţie de 50-60% pentru că sunt foarte mulţi angajaţi care călătoresc foarte mult în interes de serviciu, iar birourile lor rămân goale. Aşa că ne-am gândit să reducem numărul de birouri desemnate doar pentru cei care vin zi de zi la birou, iar pe restul să le facem de tip hotel-sharing.”

    În acest sens, UiPath a dezvoltat deja o aplicaţie internă cu ajutorul roboţilor software prin intermediul cărora angajaţii îşi vor putea rezerva biroul atunci când vin la sediu. Aplicaţia comunică direct cu sistemul de concedii şi cu soluţia Slack în care angajaţii pot marca că nu sunt la birou într-o anumită perioadă. 

    În afară de staţiile de lucru, proiectul de amenajare a birourilor UiPath din Bucureşti a inclus de asemenea într-o proporţie mare şi multe zone informale, de relaxare sau de luat masa. În zona de luat masa, spre exemplu, pe lângă o bucătărie complet utilată – espressoare profesionale, prosecco bar şi serviciu de catering premium la discreţie, angajaţii au la dispoziţie şi diferite jocuri şi console PlayStation. Totodată, pe fiecare etaj există scaune de masaj – cele mai bune modele, iar periodic în cadrul companiei se organizează şi cursuri de yoga.

    La parter, lângă recepţie, angajaţii UiPath au propria cafenea, unde este angajat permanent un barista. De asemenea, tot la parter, unicornul a creat şi o zonă numită experience lab, dedicată demo-urilor pentru clienţi. Laboratorul este echipat cu ultimele tehnologii, clienţii UiPath având posibilitatea de a testa soluţii de automatizare, machine learning şi inteligenţă artificială înainte de a le implementa în cadrul companiilor lor. Investiţia în laboratorul UiPath a fost cea mai mare – aproape un milion de euro.

    În biroul UiPath din România lucrează cu precădere echipa de cercetare-dezvoltare a unicornului, dar şi echipe de marketing, juridic şi administrativ. Sediul central al UiPath se află însă în New York, unde biroul celei mai valoroase companii din industria RPA (Robotic Process Automation) găzduieşte la rândul lui peste 1.000 de angajaţi, inclusiv programatori.

    „Noi avem două tipuri de programatori. Cei care lucrează efectiv la produs (product developer) şi dezvoltatorii care lucrează să implementeze tehnologia noastră la client, pentru că nu este plug and play. Trebuie să înveţi robotul, să îi dai anumite procese pe care să le automatizeze”, a explicat Cătălin Lupu. 

    El a adăugat că biroul din New York e similar cu cel din Bucureşti, doar că este amenajat după specificul lor, având un stil mai corporatist. „Există o zonă amenajată în stil industrial însă mai formal pentru întâlnirile cu clienţii enterprise.” Sediul UiPath din India (din Bangalore) este de asemenea amenajat după specificul cultural de acolo, acesta având inclusiv un altar budist alăturat spaţiului de birouri. În total, UiPath are în prezent 53 de birouri în întreaga lume – din SUA până în Japonia – în care lucrează cumulat peste 3.200 de persoane.

    Pe lângă confortul angajaţilor de la birou, unicornul le oferă angajaţilor săi din România şi o serie de alte beneficii, precum abonament la orice sală de sport vor aceştia sau asigurare de viaţă şi de sănătate inclusiv pentru membrii familiei.
    „Beneficiile extrasalariale depăşesc 1.000 euro per angajat, însă noi nu le privim ca pe o cheltuială, ci ca pe o investiţie. Avem o rată de retenţie a angajaţilor de peste 90%”, a subliniat Cătălin Lupu.

    Pachetul de beneficii a devenit în prezent mai important decât pachetul salarial pentru mulţi dintre specialiştii în IT, mai ales pentru cei de top, plus mediul de lucru.

    „Acum, când vin la angajare, specialiştii în IT întreabă din ce în ce mai mult despre cum este programul – flexibil, fix, unde este poziţionat biroul (de aceea am ales o locaţie premium în centrul oraşului) sau cum sunt colegii”, a completat el.

    Pentru o companie de IT costă mai mult recrutarea unei persoane înalt calificate decât reţinerea acesteia, astfel că oferirea unui pachet de beneficii substanţial este văzută ca un beneficiu. În plus, angajaţii vor avea alt mindset de lucru dacă o bună parte din nevoile lor sunt acoperite inclusiv cât stau la birou, ca atare se vor putea concentra 100% pe ceea ce au de făcut, fiind mult mai productivi. Iar pentru ritmul de lucru alert din cadrul UiPath, un start-up care în decurs de trei ani a ajuns de la o echipă de sub 100 de oameni în România, la peste 3.200 la nivel global şi la o evaluare de 7 miliarde de dolari, asigurarea unui confort sporit este esenţial pentru a face faţă presiunii de livrare. 

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Eugen Măciucă, manager SIXT SH, SIXT Group România

    Eugen Măciucă ocupă, începând cu 2009, funcţia de manager al SIXT SH, coordonând o echipă formată din 7 persoane. În perioada 2011-2013, el a ocupat în paralel şi funcţia de deputy general manager al SIXT Group România.

    Anterior, între anii 2006 şi 2009, Eugen Măciucă a fost buying manager la AAA Auto. Absolvent al Universităţii Bucureşti, el a urmat mai multe cursuri de specializare în domenii precum pricingul, la Praga. Deţine şi un MBA în eficienţă personală, dobândit în anul 2013.

     

  • Un oraş din România construieşte un centru comunitar de învăţare permanentă cu servicii gratuite. Va avea săli de de cursuri, ateliere de creaţie şi spaţii de recreere

    Consiliul Judetean Timis sprijina implementarea masurilor si parteneriatelor care conduc la imbunatatirea calitatii vietii cetatenilor pe care ii reprezinta. In acest context, institutia a accesat o finantare europeana de peste 1.3 milioane de euro, pentru realizarea si dotarea unui centru comunitar de invatare permanenta. Centrul are deja aprobat studiul de fezabilitate, cu principalii indicatori tehnico-economici ai investitiei asumati de catre proiectant.
     
    O etapa premergatoare accesului pe piata fortei de munca o reprezinta si partea vocationala si de consiliere in cariera: prezentarea la interviu, testarea intereselor si aptitudinilor personale, facilitarea participarii la targurile de locuri de munca, facilitarea unor intalniri cu antreprenori locali, cu persoane care lucreaza in resurse umane etc. Centrul comunitar de invatare permanenta construit de Consiliul Judetean va raspunde acestor nevoi sociale.
     

    „Suntem preocupati de tot ceea ce inseamna cresterea calitatii vietii timisenilor. Asta presupune si gasirea rapida a unui loc de munca, alegerea unei cariere potrivite pentru competentele fiecaruia, cat si cresterea calitatii bazinului de resurse umane pentru companii. Ne luam in serios rolul nostru ca autoritate publica si oferim timisenilor noi posibilitati de dezvoltare, in mod gratuit, prin acest centru comunitar”, spune presedintele CJ Timis, Calin Dobra.

    O conditie impusa de Ghid pentru a nu se intra sub incidenta ajutorului de stat este aceea de a nu organiza cursuri de formare profesionala (calificare), ci doar cursuri de dezvoltare vocationala. Acestea vor contribui la un acces mai facil pe piata muncii, la dezvoltarea si diversificarea competentelor sociale, profesionale si a abilitatilor de viata. De asemenea, va creste implicarea activa a cetatenilor in viata comunitatii prin promovarea voluntariatului si a conceptului de imbatranire activa.

    Centrul va fi construit pe un teren de 4.035 mp, cu o suprafata utila propusa totala de 1.148 mp, capacitatea acestuia fiind de 190 de persoane. Printre altele, vor fi amenajat sase sali de dezvoltare vocationala, doua ateliere de creatie, care pot fi comasate, o sala I.T. pentru 24 cursanti, un spatiu multifunctional, dimensionat pentru 48 de spectatori, dar si un spatiu de socializare sau divertisment, care poate acomoda circa 30 persoane si care, in caz de nevoie, poate gazdui activitati de dezvoltare vocationala, scrie opiniatimisoare.ro

     

  • După ce a lucrat o perioadă în banking, o tânără din România a decis că nu mai vrea să muncească pentru alţii şi a pornit o afacere. Acum face bani din pasiunea ei

    Alina Neacşa a absolvit Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale (REI) din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti. În timpul facultăţii, a absolvit un modul de un an organizat în cadrul Institutului Bancar Român, Centrul de Specializare şi Formare Bancară – Fundamentele profesiunii bancare. Spune că primul loc de muncă relevant a fost în domeniul bancar, la OTP Bank, unde timp de un an şi jumătate a lucrat în front-office, ca bank teller.

    „Îmi plăcea jobul de la bancă, eram în locul pentru care mă pregătisem toată viaţa, dar mă simţeam ca o mică rotiţă într-un mare mecanism”, povesteşte ea. Îşi aminteşte că la un moment dat, când o colegă a plecat în concediu, a înlocuit-o temporar în zona de back-office, responsabilă de gestionarea clienţilor mari. „Mi-a plăcut foarte mult să lucrez pe poziţia ei şi mi-am dorit şi eu un job similar. Nu mi s-a aprobat mutarea, aşa că am fost foarte nemulţumită.”  În plus, fiindcă îşi dorea să înceapă o afacere pe cont propriu, şi-a dat demisia din bancă şi a început un business în domeniul organizării evenimentelor.

    În pachetul de servicii furnizat clienţilor cărora le organiza evenimentele, nunţi, botezuri sau petreceri corporate, erau incluse şi aranjamentele florale. Acestea erau realizate de diverşi furnizori disponibili pe piaţă în perioada aceea, în anii 2010 – 2012. „Cu toate eforturile mele de a găsi parteneri care să îmi livreze buchete şi aranjamente florale, mi-a fost imposibil să găsesc furnizori care să asigure calitatea pe care o doream.” Aşa a apărut ideea pentru următorul ei business, realizarea de buchete şi aranjamente florale. „Florile erau oricum marea mea pasiune, aşa că lucrurile au mers bine de la început.” Iar fiindcă în acea perioadă nu existau cursuri de floristică în România, a început să le caute în străinătate. A ales UK School of Floristry din Wilmslow şi a studiat la clasa lui Ian Lloyd, aflat, potrivit ei, în topul floriştilor din Anglia şi invitat permanent ca jurat la unele competiţii din domeniu. După câteva luni în care a mers în Anglia, a absolvit şcoala de design floral.

    Unul dintre cele mai dificile momente de la înfiinţarea afacerii a fost alegerea unui nume. Chiar dacă iniţial a ales un nume de inspiraţie germană, clienţii au preferat mai neoaşul „flori cu fitze”. Flori cu Fitze Academy, prin care oferă cursuri de profil a apărut mai târziu, în anul 2015. Spune că la primul curs de floristică organizat de ea, cinci din cele zece cursante au devenit între timp fondatoarele unor afaceri cu flori.
    În prezent, businessul Alinei Neacşa se împarte între segmentele de aranjamente florale şi cursurile de design floral. Afacerea depinde foarte mult de modul în care este împărţit anul, între sezonul nunţilor şi evenimentelor, ce durează aproximativ şase luni, din mai şi până în noiembrie, şi sezonul în care nu se organizează decât foarte puţin evenimente.

    În sezonul evenimentelor, atelierul floral Flori cu Fitze asigură servicii de design floral în locaţii în care au contract, cum ar fi Palatul Ştirbei, sau realizează la comandă aranjamente florale pentru evenimente.

    În lunile reci, din decembrie şi până în aprilie, Flori cu Fitze Academy organizează cursuri şi workshopuri de aranjamente florale pentru toate categoriile de participanţi: debutanţi, începători, medii şi avansaţi. În prima jumătate a lunii august, organizează an de an un curs amplu pentru floriştii din România, numit Master Class. Acesta din urmă are particularitatea că este organizat folosind un volum foarte mare de flori, iar participanţii au astfel ocazia de a lucra cu aranjamente florale specifice unor evenimente de mari dimensiuni, pe care să le folosească la realizarea unor portofolii personale spectaculoase. La cursul Master Class din anul 2018 au fost utilizate peste 15.000 de flori naturale din 30 de soiuri.

    În ceea ce priveşte cursurile de floristică, preţul unui astfel de curs pentru începători este de 1.800 de lei, pentru nivelul mediu ajunge la 2.500 de lei, iar participarea la Master Class ajunge la 4.500 de lei.

    Alina Neacşa spune că investiţia iniţială în afacere se leagă mai ales de cursurile pe care ea însăşi le-a absolvit: pentru absolvirea celui de floristică din Marea Britanie, de la Floristry School, a investit peste 10.000 de euro, buget total ce include plata cursului, a transportului până în Anglia şi a cazării. Neacşa spune că an de an investeşte între 3.000 şi 4.000 de euro în cărţi, participarea la workshopuri în străinătate şi vizite la târguri. „Cea mai mare investiţie rămâne cea necesară pentru organizarea cursurilor, unde cheltui o sumă destul de mare înainte de a şti clar că locurile la curs sunt ocupate.”

    Oferă ca exemplu un curs de tip Master Class organizat anul trecut la Athénée Palace Hilton Bucureşti. „Valoarea de piaţă a florilor şi a structurilor din oglindă folosite la curs a fost de aproape 60.000 de euro. Evident că suma investită de mine a fost mai mică, am menţionat valoarea de piaţă, dar tot a fost un pariu riscant. Investiţiile se duc şi înspre cheltuielile de promovare – în 2018, de pildă, a investit peste 5.000 de euro doar în Facebook.

    Alina Neacşa spune că cele mai solicitate cursuri de design floral sunt, de mai mulţi ani la rând, cele pentru începători şi pentru clienţi de nivel mediu. „Este un flux constant de persoane care îşi doresc să înceapă un business part-time sau full-time în domeniu şi de aceea participă la curs. Indiferent că sunt pasionaţi de domeniul floral sau nu, aceşti participanţi vin la cursuri şi sunt interesaţi de toate aspectele construirii unei afaceri în domeniu, inclusiv logistică, vânzări sau contabilitate.” Chiar dacă o parte din aceşti participanţi reuşesc să-şi construiască o afacere în domeniul floral, sunt mulţi care renunţă atunci când descoperă cât este de lucru în realitate, spune ea.

    De-a lungul anilor, peste 350 de cursanţi au urmat cursurile şi trainingurile ei. Există asemănări între domeniul bankingului şi cel de antreprenor în acest domeniu? „Afacerile în domeniul floral, indiferent că vorbim de o florărie, de distribuţie, eCommerce, design floral sau cursuri, trebuie tratate cu aceeaşi seriozitate şi rigurozitate cu care sunt gestionate activităţile în domeniul bancar.” Chiar dacă sunt afaceri în domeniul creativ, trebuie avut în vedere faptul că este vorba tot despre o afacere şi că trebuie să te concentrezi pe obţinerea profitului şi pe un cash-flow pozitiv. În ceea ce priveşte profilul cursantelor, aproape toţi participanţii sunt femei.

    „Pe lângă cele care doresc să înceapă un business pe cont propriu, avem şi participante la curs care vin pentru a învăţa un hobby. Avem femei de carieră printre participante, doctori, avocaţi, contabile, manageri de companii.” Prin Fitze Trip, o altă componentă a businessului, organizează periodic vizite pentru floriştii români în locuri importante ale industriei de flori din lume: la Bursa de Flori din Olanda, Royal FloraHolland din Aalsmeer, la cele mai mari târguri floristice din lume, la mari ferme de flori din diverse locaţii. Anul acesta au organizat şi vizită la o mare fermă de flori din Kenya.

    Potrivit reprezentanţilor afacerii, valoarea pieţei de cursuri de design şi aranjamente florale din România a depăşit valoarea de un milion de lei în anul 2018. Comparativ cu anul 2017, piaţa cursurilor pentru florişti a crescut cu peste 20%, păstrându-şi tendinţa de creştere puternică din ultimii patru ani. „Piaţa cursurilor de design floral este disputată, în România, de două tipuri principale de jucători. Pe de-o parte sunt firmele de training şi cursuri ce acoperă mai multe domenii generale de activitate, cum ar fi bucătărie, cosmetică, dans, actori, vânzări etc., ce au în ofertă şi cursuri de aranjamente florale. Pe de altă parte, au apărut şi în România firme specializate în domeniul cursurilor şi workshopurilor de aranjamente florale, ce oferă doar aceste tipuri de cursuri.”

    Explicaţiile legate de creşterea acestei nişe se leagă mai ales de lipsa tot mai acută de personal calificat disponibil; florăriile trimit angajaţii la cursuri de pregătire în domeniul floral. „Ceea ce se întâmplă însă după finalizarea acestor cursuri este că o parte din absolvenţi decid să înceapă un business pe cont propriu. Pe de altă parte, graţie creşterii gradului de utilizare a reţelelor de socializare în România, aceste cursuri au devenit tot mai populare, în jurul lor apar poveşti şi s-a format o comunitate în jurul centrelor de training.”

    O altă consecinţă a lipsei de personal se reflectă în salariile floriştilor, care au crescut în ultimii ani. „Un începător se găseşte greu atunci când florăria oferă un salariu de 2.000 – 2.500 de lei net pe lună. Cei cu experienţă câştigă 4.500 de lei pe lună, iar avansaţii 6.000 – 8.000 de lei net pe lună. Sunt bani buni, în condiţiile în care sunt multe florării care nici într-un an de la deschidere nu ajung să câştige banii aceştia. Acum există şi presiunea ofertelor de muncă din străinătate pentru florişti. Un începător câştigă 13 euro pe oră net în Irlanda (aproximativ 2.000 euro pe lună), iar un expert câştigă 35 de euro pe oră (5.600 euro pe lună net).”

    În anul 2018, cifra de afaceri din cursuri a fost de aproximativ 50.000 euro.  Când vine vorba de piaţa florăriilor, nu oferă o valoare exactă a acesteia, însă observă: „Numărul florăriilor deschise este în creştere în ultimii ani. Acest domeniu a fost luat cu asalt de o categorie de oameni cărora li se pare că este foarte uşor să îşi deschidă o florărie şi că este un domeniu în care se câştigă bani uşor. Din estimările mele, trei din cinci florării se închid în primul an de funcţionare, din cauza unui control insuficient al cash-ului.”

    Antreprenoarea sesizează că oamenii investesc în flori, în amenajări, în locaţie mult peste limita maximă, vânzările la început nu sunt la nivelul dorit şi astfel ajung să nu poată susţină afacerea. „Le recomand celor care vor să înceapă un business floral să fie precauţi, să înţeleagă că lucrează cu marfă foarte uşor perisabilă şi să înveţe să îşi preţuiască foarte bine munca. Şi, evident, să participe la cursuri de profil de la care să înveţe toate secretele afacerii cu flori.”

  • Cursuri suspendate în Capitală cu ocazia vizitei Papei. Pe 31 mai, toate şcolile sunt închise

    Toate şcolile şi grădiniţele din Capitală vor avea, vineri, 31 mai, cursurile suspendate cu prilejul vizitei Papei în Bucureşti, iar în cursul zilei de joi, doar o parte din unităţile de învăţământ îşi vor închide porţie. Decizia a fost luată în cadrul în cadrul comandamentului întrunit la Primăria Capitalei.

    Soluţia a venit de la Poliţia Capitalei, Gabriela Firea declarând că salută această propunere.

    „La summitul de la Sibiu s-au închis şcolile în tot oraşul, timp de o săptămână şi a fost o decizie foarte bună. (…) Cine spune că şcolile trebuie închise parţial, nu ştie care este intensitatea acestui eveniment”, a declarat Gabriela Firea.

    La rândul său, Ioana Neacşu, inspector general, a anunţat că vor fi demarate procedurile necesare.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Zi liberă pentru elevi. Cursuri suspendate în TOATE şcolile din Bucureşti pentru vizita Papei în România

    Toate şcolile şi grădiniţele din Capitală vor avea, vineri, 31 mai, cursurile suspendate cu prilejul vizitei Papei în Bucureşti, iar în cursul zilei de joi, doar o parte din unităţile de învăţământ îşi vor închide porţie. Decizia a fost luată în cadrul în cadrul comandamentului întrunit la Primăria Capitalei.

    Soluţia a venit de la Poliţia Capitalei, Gabriela Firea declarând că salută această propunere.

    „La summitul de la Sibiu s-au închis şcolile în tot oraşul, timp de o săptămână şi a fost o decizie foarte bună. (…) Cine spune că şcolile trebuie închise parţial, nu ştie care este intensitatea acestui eveniment”, a declarat Gabriela Firea.

    La rândul său, Ioana Neacşu, inspector general, a anunţat că vor fi demarate procedurile necesare.

    „Ţinând cont de recomandările Poliţiei, vă propunem ca pentru data de vineri să suspendăm cursurile în toate şcolile din Bucureşti, iar joi să fie suspendate parţial. Vom demara procedurile pentru suspendarea cursurilor total pentru data de vineri”, a anunţat Ioana Neacşu.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Nikolaus Franke: cine sunt antreprenorii din Westeros şi cum poate fi asemănat acesta cu Silicon Valley

    Nikolaus Franke este profesor la WU Executive Academy; El susţine cursurile de antreprenoriat şi inovaţie în cadrul programului de Executive MBA organizat de WU la Bucureşti.

    Scriitorul George R.R. Martin şi producătorii serialului au creat un univers fantastic pentru povestea lor complexă. Un univers care este condus de legile naturii (cum ar fi ierni neobişnuite), care are propria geografie (ilustrată de hărţi), propria istorie, tehnologie, cultură, religie şi propriile sisteme sociale. În Westeros, inovaţia reprezintă un fenomen prea puţin luat în seamă. Prin urmare, nu este nicio surpriză faptul că progresul şi prosperitatea societăţii întâmpină probleme. În doar două domenii însă putem observa rezultate concrete ale unei gândiri inovatoare.

    1. Arme şi tehnologie militară

    În primul rând, există o diversitate de arme şi tehnologii militare, cumva de la sine înţeles, având în vedere că vorbim despre o lume caracterizată de războaie şi bătălii. Principiul dominant al inovaţiei este unul modern: inovaţia este generată şi se dezvoltă prin utilizatorii săi, nu prin companii specializate care obţin beneficii financiare din scalarea businessurilor şi a produselor. Exemple de inovaţii care respectă acest principiu sunt: utilizarea focului în bătălia de la Blackwater sau pentru distrugerea Septului (de către „utilizatorii” Tyrion şi Cersei), identificarea sticlei dragonului ca o unealtă eficientă împotriva armatei de White Walkeri sau arcul gigantic al lui Qyburn, care poate fi folosit împotriva dragonilor. Aceste instrumente inovative au apărut din nevoia practică a oamenilor de a folosi tehnologii diferite faţă de cele folosite pe scară largă. La finalul sezonului 7, The Night King/Regele Nopţii dezvoltă ceea ce este în mod cert cea mai radicală inovaţie: distrugerea Marelui Zid de către un dragon modificat genetic.

    Cu toate acestea, reticenţa la inovaţie este, de asemenea, evidentă în ceea ce priveşte tehnologia militară. Cele mai multe arme sunt, aparent, mai vechi de 100 sau chiar 1.000 de ani. Săbiile centenare făcute din oţel valyrian sunt considerate opere de artă. În calitate de observatori neutri, nu ne putem abţine să nu ne întrebăm de ce actorii nu investesc mai multă energie mentală pentru a crea noi arme, având în vedere că sunt atât de interesaţi de această categorie de produse. O inovaţie care este de la sine înţeleasă ar consta în amestecul de dragoni şi foc sălbatic pentru a crea o bombă cu capacitate mare de distrugere. Focul a fost deja descoperit şi catalogat drept o modalitate eficientă de luptă împotriva armatei morţilor. Altă idee inovatoare ar fi folosirea sticlei dragonilor pentru fabricarea unor gloanţe, care ar putea fi o armă foarte bună împotriva inamicului principal. Dar ce fac producătorii de arme? În loc să depună efort în direcţia unei strategii care se bazează pe lupta de la distanţă, ei construiesc topoare din sticla dragonului. Aparent, nu beneficiază de destule resurse pentru a face astfel de combinaţii.

    Trebuie să notăm şi faptul că, desigur, aceste inovaţii în tehnologia armelor pot, în cel mai bun caz, să aducă beneficii pentru prosperitatea societăţii (de exemplu, pentru asigurarea păcii sau eliminarea ameninţărilor externe, cum ar fi invazia armatei de White Walkeri). În principal, totuşi, ei sunt caracterizaţi de distrugere şi anihilare – opusul progresului.

    2. Inovaţii sociale

    Rebeliunea de care dă dovadă Robert ameninţă dinastia la putere şi poate fi considerat un disruption factor. Dar, după asasinarea lui în primul sezon, putem considera că puterea tradiţională s-a reinstaurat. Inovaţiile sociale aduse de Daenerys Targaryen par a fi mai durabile. Aceasta are succes în eradicarea sclaviei în Essos şi este prima femeie lider care aspiră la Tronul de Fier. Este interesant de observat faptul că ultima din aceste ultime inovaţii, emanciparea, se răspândeşte imediat: Cersei este un „fast follower“, iar Arya, Brienne, Sansa, Asha şi Viperele urmează, de asemenea, trendul setat de ea şi sparg stereotipurile de gen în Westeros pe parcursul seriei.

    Ce altceva putem observa în termeni de inovare? Nu multe. Şaua şi scaunul cu rotile al lui Bran, dar şi liftul de la Zid sunt inovaţii ale utilizatorului. Nu primim multe informaţii despre sistemele sale, ceea ce este interesant dacă privim totul dintr-o perspectivă tehnologică.

    Problema nu este nici lipsa fondurilor, nici a antreprenorilor

    Întrebarea este, atunci: de ce nu avem mai multe inovaţii? Motivul nu ţine de lipsa banilor. Sistemul Băncii de Fier din Braavos tine sub control fondurile din Westeros. Nu este vorba nici despre lipsa spiritului de antreprenoriat. Multe dintre personajele cheie au potenţial în acest sens. Tyrion, Tywin, Varis, Samwell, Missandei şi Littlefinger se arată personaje inteligente şi cu potenţial. Există şi asertivitate antreprenorială. Cersei, Daenerys, Stannis şi mulţi alţii nu se joacă atunci când vine vorba de consolidarea şi extinderea propriilor puteri. Cu greu s-ar împiedica de nişte principii etice în drumul lor. Evenimente ca Nunta Roşie sau Bătălia Bastarzilor pot fi privite ca nişte manevre inteligente. Alianţe neobişnuite se formează pe parcursul serialului. Faptul că diferitele triburi de wildlings cooperează reprezintă o dovadă a abilităţii lui Mance Rayder în afaceri. Antreprenorul Jon Snow face o treabă bună şi reuşeşte să-i facă pe cei din Westeros şi pe wildlings să colaboreze.

    Iar în ceea ce priveşte dorinţa lui de a crea cea mai complexă alianţă de până acum, pactul împotriva Regelui Nopţii şi a armatei sale, poate fi descrisă ca un elevator pitch. Prezentarea lui Wight o face pe Cersei, care nu este oricum deschisă la cooperare, să ezite pentru un minut. Asta demonstrează că exemplele din realitate sunt întotdeauna convigătoare. Motto-ul „Un Lannister îşi plăteşte mereu datoriile” vine să demonstreze înţelegerea intuitivă a strategiei „ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte”, o strategie clasică din teoria jocurilor. Agilitatea Aryei în schimb reprezintă un start-up flexibil şi neconvenţional care aduce avantaje jucătorilor.

    Pământul din ecosistemul inovativ Westerosian este arid

    Problema nu este cauzată, cum am mai spus, nici de lipsa fondurilor, nici de lipsa spiritului antreprenorial. Atunci, care este cauza? Doi factori ar putea explica lipsa inovaţiei.

    ● Pentru început, nu există instituţii care să suţină spiritul inovativ. Universităţi, instituţii de research sau de educaţie – care reprezintă epicentrul cultivării gândirii inovative – sunt complet subdezvoltate. Cel mai frecvent tip de educaţie promovează utilizarea armelor (cu accent pe practică). În schimb, cititul este o abilitate pe care oamenii din Westeros o învaţă singuri (de exemplu Davos Seaworth şi Gilly). Oraşul Vechi pare că este singurul loc unde se pune accent pe cercetare şi pe activităţi de dezvoltare. Un număr mare de cercetători lucrează acolo. Dar la fel ca Banca de Fier, care lasă de dorit în ceea ce priveşte preocuparea faţă de client, şi Oraşul Vechi se comportă ca un monopol. În absenţa competiţiei, acesta acţionează pentru nevoile proprii. Au fost create bariere uriaşe care trebuie să fie trecute de toţi cei care aspiră la un loc aici, iar tot procesul se desfăşoară într-o manieră birocratică. Qyburn, un inventator fără scrupule, este detronat, iar pragmaticul Samwell îl poate vindeca pe Jorah Mormont doar prin încălcarea regulilor conservatoare ale Oraşului Vechi. Comunicarea şi informaţia joacă un rol important în ceea ce priveşte lipsa inovaţiei. Domeniul tehnologiei poate fi mult îmbunătăţit; se spune că nici măcar presa scrisă nu fusese încă inventată. Mesajele sunt trimise prin intermediul unor mijloace rudimentare şi singurele domenii care par a fi înregistrat o dezvoltare sunt cele care ţin de serviciile secrete şi producţia otrăvii.

    ● Există posibilitatea unei legături cauzale între lipsa unui ecosistem inovativ în Westeros şi un al doilea factor – structura socială. Sistemul de clase sociale este cel mai nefavorabil în ceea ce priveşte inovaţia. Nu este bazat pe performanţă sau pe sisteme de piaţă, ci pe principiul eredităţii. Prin urmare, nu este nicio surpriză pentru nimeni faptul că toţi conducătorii aspiră aproape exclusiv la putere şi nu la îmbunătăţirea calităţii vieţii celor pe care îi conduc. Războaiele frecvente au drept consecinţe distrugerea infrastructurii, fiind un impediment în construirea unor instituţii care să promoveze spiritul inovativ. Structura iraţională a lumii este sabotorul dezvoltării. Judecarea prin supunerea la tortură, fatalismul şi ocultismul sunt caracteristici care fac din Westeros un loc unde iluminarea nu a ajuns. Într-un fel, acest lucru este de înţeles, deoarece într-o lume cu umbre mortale, morţi care învie şi dragoni zburători, este destul de greu să fii raţional.

    Luând în considerare cele explicate mai sus, rămâne doar să sperăm că antreprenori sociali ca Daenerys, Jon Snow şi Tyrion vor avea succes în pregătirea terenului pentru mai multe inovaţii, care să aducă progres, prosperitate şi pace oamenilor din Westeros. În acest context, sunt mai mult decât bucuros să le ofer ideile mele inovative de arme (gloanţele din sticla dragonului şi bomba distrugătoare a dragonilor de foc) fără a cere drepturi de autor.

  • Resursele umane, faţă în faţă cu milenialii

    Cariera Dianei Mişa în banking a început cu un telefon: „După ce m-au sunat de la Raiffeisen Bank, m-am gândit ce aş putea face în banking. Aveam un buget consistent, eram brand manager la Ursus, cel mai tare brand din portofoliul lor chiar şi atunci. Ce să fac în banking? Atunci m-am întâlnit cu o austriacă şi m-a convins povestindu-mi că au strategie de mass-market, că există buget de publicitate şi mi-a dat şi o cifră. M-a atras ideea de a face primele campanii de retail în banking şi de a construi ceva de la zero”, îşi aminteşte Diana Mişa.

    Astfel, în anul 2002, a trecut de la Ursus SAB la austriecii de la Raiffeisen Bank, pentru care a construit primele campanii de retail în banking. A preluat apoi funcţia de director de marketing la OTP Bank, pentru ca în 2016 să preia rolul de director de HR în cadrul aceleiaşi instituţii. De doi ani, pe lângă funcţia de executive coach în directoratul diviziei de marketing şi comunicare, ea trebuie să găsească personal din ce în ce mai calificat. Dacă băncile sunt „sângele economiei”, aşa cum le numesc bancherii din toată lumea, directorii de HR sunt inginerii de la firul ierbii care trebuie să găsească şuruburile potrivite. Dar cum te descurci atunci când şuruburile nu rămân la locul lor?

    „Cred că stăm bine pe cultura organizaţională. Lăsând la o parte competiţiile interne, remuneraţiile şi motivaţiile extrinseci, cred că de fapt cel mai important influenţator în ceea ce priveşte relaţia angajat-angajator este cultura organizaţională. Ce văd angajaţii în jur”, apreciază ea. „Cel mai mare procentaj de fluctuaţie îl găsim la angajaţii care au între 1 şi 3 ani de când sunt aici şi care au vârste între 25 şi 35 de ani. O bună parte dintre ei sunt mileniali. Cred că o provocare este să facilităm o conversaţie între generaţii. La noi, vârsta medie este de 37 de ani în toată banca, suntem o bancă tânără. Chiar şi la noi există nişte diferenţe de mentalitate, de comportament, de înţelegere a celor două grupuri.”

    Diana Mişa atrage atenţia asupra situaţiilor în care un angajat mai tânăr, cu mai puţină experienţă, preia o poziţie de conducere în care începe să fie responsabil de activitatea colegilor săi. „Tinerii din generaţia millennials au început să preia poziţii manageriale. Este foarte interesant de observat că atunci când trec pe partea cealaltă lucrurile se complică şi trebuie să devină responsabili. Ei se descurcă, dar cu ajutorul seniorilor. Avem un program numit OTP New Leaders şi care a fost creat ca să susţinem colegii care sunt promovaţi pentru prima dată în poziţii manageriale. Are mai multe componente printre care alcătuirea de perechi între ei şi seniorii din organizaţie. Este interesant cum seniorii sunt foarte inspiraţi şi energizaţi de această relaţie şi se face un transfer foarte bun de energie contra experienţă şi cunoştinţe”, explică ea.

    Chiar şi aşa, aproape o cincime din angajaţi trebuie înlocuiţi tot timpul, iar în mediul bancar, unde reglementările şi schimbările trendurilor de consum forţează spre digitalizare, băncile trebuie să găsească angajaţi din ce în ce mai competenţi; sistemul educaţional nu pregăteşte la cele mai bune standarde.

    „Pe facultatea de finanţe-bănci ne bazăm toţi, toate instituţiile financiare şi toate companiile din Big 4 (cele mai mari companii de audit şi consultanţă). Cred că în zona de competenţe digitale ar mai fi de lucru la curricula din învăţământul universitar.” Competenţe digitale nu înseamnă să ştie toţi să scrie cod, explică Mişa, dar „vorbim chiar şi de abilităţi de folosire a Excelului. Au abilităţi foarte limitate. Nici nu este măcar o competenţă digitală. Nu mai zic de un PowerPoint”, apreciază ea.

    La începtul acestui an, OTP Bank spunea că nu ia în calcul concedieri în rândul angajaţilor ca potenţială măsură de reducere a costurilor pe fondul OUG 114/2018, care include şi taxa pe activele băncilor, aşa-numita „taxă pe lăcomie“. „La noi în OTP nu există încă discuţii legate de reducerea personalului. În ultimii doi ani, noi am crescut în mod constant numărul de angajaţi şi salariul mediu pe orice nivel, de la angajaţii din staff şi până la nivel managerial. Deci nu avem încă astfel de discuţii sau planuri. Cred că este prematur pentru noi să luăm în considerare o reducere de personal“, a declarat pentru ZF şi Business Magazin directorul de resurse umane din cadrul OTP Bank România.

    OTP Bank era la finalul anului 2017 pe locul 11 în topul băncilor după active din România, cu o valoare a acestora de peste 9,1 mld. lei. Ungurii de la OTP au terminat anul 2017 cu 1.254 de angajaţi, în ultimii ani banca având o politică activă de recrutare. „Aveam 1.364 de angajaţi în decembrie 2018, adică o creştere de 9% anul trecut şi de 14% faţă de decembrie 2016. A crescut cu 5% în 2017 şi cu 6% în 2018“, a adăugat Mişa. La începutul lui 2018, OTP România a condus o iniţiativă de angajare în contextul în care banca a avut nevoie de oameni cu abilităţi IT şi calificări digitale, pe fondul trendului actual din sectorul bancar.

    „Media noastră de angajare este undeva la 400-500 de oameni, dar sunt şi multe înlocuiri pentru că sunt oameni care decid să plece; sunt aproximativ 100 de poziţii noi. Sunt multe poziţii în zona de IT pe care le-am anunţat, pentru că digitalizăm foarte multe procese în bancă. Cred că se dublează componenţa echipelor din cele două mari direcţii de IT, una de dezvoltare de software şi alta de hardware“, spunea Diana Mişa la începutul anului.

    OTP, cel mai mare grup bancar din Ungaria, a adus în luna decembrie a anului 2018 130 mil. lei (27,9 mil. euro) la capitalul subsidiarei locale, potrivit datelor de la Registrul Comerţului.