BusinessMagazin

Tag: cultura

  • Cum finanţează războaiele culturale din Europa laică miliardarii americani religioşi

     Însă şi miliardari americani, unii dintre ei prieteni ai preşedintelui american Donald Trump, plătesc organizaţiilor care militează contra avortului sau eutanasiei în Europa zeci de milioane de dolari pentru a influenţa politica şi legea.

    Grupurile americane nu au marcat încă victorii mari. Dar acţionează concertat şi până acum şi-au făcut doar încălzirea, au avertizat parlamentarii europeni care lucrează pentru sănătatea sexuală şi reproductivă. O anchetă privind operaţiunile acestor grupuri şi sponsorii lor a publicat EUobserver. Autorii sunt Michael Bird, care scrie pentru site-ul de ştiri The Black Sea şi s-a specializat pe materiale pentru drepturile omului, şi Blaz Zgaga, ziarist de investigaţie sloven.

    Războiul cultural este mai cuprinzător, drepturile femeilor, drepturile minorităţilor sexuale, cercetarea embrionară şi eutanasia fiind de asemenea implicate în ciocnirea valorilor. Aproximativ 21 de thinktank-uri, ONG-uri şi alte entităţi religioase cheltuie în prezent 2,1 – 3,1 milioane de euro pe an pentru lobby la Parlamentul European şi Comisia Europeană pe aceste fronturi, potrivit registrului de transparenţă al UE. Majoritatea provin din Austria, Belgia, Franţa, Polonia, Spania şi Elveţia. Dar Vaticanul este cel mai mare cheltuitor individual.

    Ambasadorul Bisericii Romano-Catolice în Belgia se întâlneşte uneori cu oficiali ai UE. Cealaltă unitate a Bisericii, Comisia Episcopiilor Uniunii Europene (Comece), creată la Bruxelles în 1980, cheltuie, de asemenea, 1,25 milioane de euro pe an pentru a încerca să influenţeze instituţiile UE. Comece crede că „fiecare persoană trebuie protejată de la concepţie şi până la moartea naturală”. Misiunea sa este „nu de a face lobby”, ci de a „pleda” pentru un punct de vedere catolic asupra afacerilor UE, a declarat purtătorul de cuvânt al organizaţiei, Alessandro Di Maio.

    Comece nu a făcut presiuni în ceea ce priveşte avortul sau eutanasia la nivelul UE deoarece acestea erau chestiuni de drept naţional care nu sunt de competenţa sa, a spus el. „Întrucât avortul şi eutanasia intră în competenţa statelor membre ale UE, dialogul dintre Comece şi instituţiile europene nu le include“, a explicat Di Maio. Însă, în ultima perioadă, Comece a coorganizat un seminar juridic în capitala UE intitulat „Prevenirea avortului în Europa”. Organizaţia a spus că ajutorul UE destinat ţărilor în curs de dezvoltare nu ar trebui utilizat pentru finanţarea avorturilor şi că Comisia Europeană ar trebui să ia în considerare o interdicţie a fondurilor UE pentru proiectele ştiinţifice care implică distrugerea embrionilor. Organizaţia elveţiană internaţională pentru Dreptul la Educaţie şi Libertatea Educaţiei (OIDEL), un alt mare cheltuitor pe lobby la Bruxelles (200.000-300.000 euro pe an), se autodescrie ca avocat al învăţării pure.

    Însă are legături strânse cu grupurile anti-avort europene şi americane, în ciuda numelui său liberal. Unul dintre Noi, un grup umbrelă antiavort cu 48 de membri din 19 state ale UE, cheltuie anual la Bruxelles între 100.000 şi 200.000 de euro. Misiunea sa este „apărarea vieţii de la concepţie până la moartea naturală”, spune Ana del Pino, directorul său executiv.

    „Scopul nostru este să continuăm să prezentăm o alternativă reală pentru Europa, fidelă demnităţii umane şi protecţiei vieţii umane, aşa cum ar trebui să o facă o societate avansată”, a afirmat ea. Federaţia Asociaţiilor de Familii Catolice din Europa (FAFCE) cheltuie între 50.000 şi 100.000 de euro pentru lobby la nivelul UE. „Considerăm că ocrotirea familiei ar trebui să fie o chestiune centrală a politicilor UE şi că abordarea individualistă actuală este, de fapt, în contradicţie cu aspiraţiile oamenilor şi cu realitatea vieţii lor de zi cu zi“, se arată într-un comunicat al Federaţiei. Ordo Iuris, un think tank cu sediul în Polonia, cheltuie 25.000 – 50.000 de euro. Misiunea sa este „protejarea vieţii umane de la concepţie până la moartea naturală” şi „protecţia identităţii căsătoriei şi a familiei”. Jeden Z Nas, un alt ONG polonez cu cheltuieli similare, a declarat că încearcă să împiedice Europa să „impună orice lege antiviaţă şi antifamilie statelor membre”.

    Majoritatea grupurilor de lobby înregistrate în UE au refuzat să răspundă la întrebări cu privire la natura activităţilor lor. Printre cei care au tăcut sunt Alliance Vita, Asociacion Enraizados, Europa pentru Familie, European Dignity Watch, Institutul European de Bioetică, Femina Europa, Fondation Jerome Lejeune, Open Doors International, Profesionişti pentru Etică, Consiliul Creştin Transatlantic şi YouthProAktiv.

    Unele dintre ele, cum ar fi fundaţia franceză Jerome Lejeune, au bugete declarate de doar 10.000 de euro. Alţii, cum ar fi Institutul European de Bioetică din Bruxelles, se laudă cu cheltuieli de peste 100.000 de euro anul trecut. În ceea ce priveşte finanţările americane, registrul de transparenţă al UE dezvăluie doar vârful unui aisberg european. O analiză a sute de declaraţii fiscale din SUA arată că şase grupuri conservatoare din SUA au cheltuit cel puţin 19,4 milioane de dolari (17,2 milioane euro) pentru lobby în Europa între 2012 şi 2017.

    În aceeaşi perioadă, grupurile au strâns 429 milioane dolari de la donatori americani, o parte din fonduri provenind de la miliardari conservatori care au legături strânse cu Trump. Printre ele figurează: Alianţa Mondială a Tineretului (WYA), Alianţa Apărând Libertatea (ADF), Institutul Acton, Centrul American pentru Drept şi Justiţie (ACLJ), Human Life International şi Heartbeat International. WYA, cu sediul în New York, a transferat 644.000 de dolari organizaţiilor afiliate din UE între 2012 şi 2017. În aceeaşi perioadă, a obţinut 1,86 milioane dolari de la Fundaţia Chiaroscuro a lui Sean Fieler, un miliardar catolic care l-a consiliat pe Trump în campania electorală din 2016. De asemenea, organizaţia a primit 571.000 de dolari de la un alt grup conservator, Fundaţia John Templeton. Biroul WYA din Bruxelles are trei lobbyişti acreditaţi care au cheltuit 45.000 de euro anul trecut şi care au organizat o conferinţă despre „bună guvernare” la Parlamentul UE în luna iulie a acestui an. De asemenea, WYA are sucursale în Austria şi Croaţia. Aceasta susţine că are 300.000 de membri cu vechime în întreaga lume. Pentru a i se alătura, oamenii trebuie să semneze un formular online în care se spune: „Suntem convinşi că demnitatea intrinsecă deţinută de fiecare fiinţă umană de la concepţie până la moartea naturală este fundamentul dreptului tuturor la viaţă”. Aceasta nu este politica UE, însă nu a oprit Uniunea de la a acorda WYA 63.000 euro în subvenţii în cadrul programului de educaţie Erasmus în ultimii ani. La rândul său, ADF, cu sediul în Arizona, a transferat 8,4 milioane dolari afiliaţilor săi europeni în ultimii cinci ani. Organizaţia şi-a obţinut finanţarea, de circa 228 milioane dolari, parţial de la Fundaţia Richard şi Helen DeVos şi de la Fundaţia Edgar şi Elsa Prince. Familia DeVos are legături strânse cu Trump – Betsy DeVos este secretarul educaţiei al lui Trump. Familia Prince are, de asemenea, legături cu Trump şi un trecut controversat. Erik Prince, preşedintele fundaţiei, este fratele lui Betsy DeVos. El este, de asemenea, fondatorul fostei firme americane de securitate Blackwater, care a mitraliat şi ucis 37 de civili irakieni în 2007. ADF îşi are sediul european la Viena şi filiale la Bruxelles, Londra, Strasbourg şi Geneva. Doar unitatea sa din Bruxelles cheltuieşte între 200.000 şi 300.000 de euro pe an. În statutul său se arată că „pledează pentru dreptul la viaţă al nenăscutului în faţa celor mai puternice instituţii din lume”.

    „În ultimii 24 de ani, o mişcare proviaţă în plină ascensiune a forţat închiderea a 75% din afacerile de avort chirurgical din America (…) dar peste 500 de facilităţi de avort încă mai există. Mai sunt multe de făcut”, se mai arată în statut – un indicator al agendei sale europene. Institutul Acton cu sediul în Michigan a transferat 1,1 milioane de dolari reţelei sale europene şi a obţinut 58 milioane de dolari în donaţii americane în perioada 2012-2017. De asemenea, a obţinut fonduri de la Fundaţia Edgar şi Elsa Prince şi de la un alt miliardar conservator, Charles G. Koch. ACLJ, cu sediul la Washington, a transferat 7,5 milioane dolari în Europa, cea mai mare parte la Centrul European de Drept şi Justiţie (ECLJ) din Roma, care depune dosare cu privire la demnitatea persoanei la Curtea Europeană a Drepturilor Omului din Strasbourg şi la alte tribunale. ACJL a obţinut 111 milioane de dolari în donaţii din SUA între 2012 şi 2017. A fost creată de un evanghelist de televiziune, Pat Robertson, în 1990, în timp ce filiala sa europeană a fost co-fondată de Jay Sekulow, care a fost avocatul lui Trump. Human Life International, cu sediul în Virginia, este un grup misionar cu peste 100 de afiliaţi din întreaga lume. A strâns 17,1 milioane dolari de la donatorii americani şi a cheltuit 1,5 milioane dolari în 15 ţări europene în  cinci ani.

    International Heartbeat International îşi propune „să facă avortul nedorit astăzi şi de neconceput pentru generaţiile viitoare”. A strâns 15,2 milioane dolari în SUA şi a cheltuit 190.000 de dolari în Europa.

    Grupurile sunt legate nu doar prin valorile şi donatorii lor. Uneori, acestea acţionează în concert pe scena UE. Unele au participat la evenimente organizate de Agenda Europe, o „reţea informală” de „persoane, ONG-uri şi experţi” care organizează reuniuni anuale, potrivit propriei descrieri.

    Agenda Europa a fost o „reţea sigură şi închisă de aliaţi profamilie, proviaţă, prolibertate”, a declarat Sophia Kuby, unul dintre lobbyiştii ADF din UE şi fiica unui scriitor german de dreapta, într-o prezentare din 2014. O altă modalitate de a descrie Agenda Europa ar fi „o reţea liberă de asociaţii ale societăţii civile, reprezentanţi ai bisericii catolice, ale altor biserici, academicieni catolici şi politicieni, care iau contact, discută şi fac strategii pentru a promova o viziune religioasă asupra lumii în Europa, la nivel naţional şi în instituţiile europene „. Acest lucru îl spune Neil Datta, secretarul Forumului Pafrlamentar European pentru Populaţie şi Dezvoltare (EPFPD), o ONG cu sediul la Bruxelles care reprezintă parlamentari din întreaga Europă ce lucrează pentru sănătatea sexuală şi reproductivă. Agenda Europa este împotriva avortului, a unor forme de contracepţie, a educaţiei sexuale liberale şi a favorizat familiile heterosexuale şi patriarhale, povesteşte Datta. „Pentru ei, drepturile lor ca persoane religioase au prioritate în faţa legilor naţionale laice.”

  • În căutarea gustului moldovenesc

    La combinatul Cricova, zilnic, patru femei răsucesc manual sticlele pentru a se aduna depunerile pe capace, iar ulterior spumantul este scos şi îmbuteliat. Fondat în 1952, combinatul este cel mai mare producător de vinuri spumante conform metodei tradiţionale din Moldova. Maturarea vinurilor are loc în beciurile subterane, unice în lume, pentru care ţara a ajuns şi în Cartea Recordurilor.

    Cricova este cea mai cunoscută vinărie şi cramă din ţară, declarată prin lege patrimoniu cultural naţional. Se întinde pe circa 120 de kilometri de tuneluri subterane din var natural suficient de largi încât fiecare zonă a oraşului subteran să poată fi explorată în voie − fiecare stradă a oraşului subteran fiind denumită după tipul de vin care se depozitează acolo. La cel mai adânc punct, tunelurile vechi (de 1.000 de ani!) ajung la adâncimea de 100 de metri faţă de suprafaţa pământului.

    În cazele (spaţiile de depozitare a vinului) de la Cricova se găsesc unele dintre cele mai renumite colecţii de vinuri din lume, aparţinând unor nume marcante precum Angela Merkel, José Manuel Barroso, Vladimir Putin, Petro Poroşenko, Klaus Iohannis, Traian Băsescu, Donald Tusk, John Kerry sau alteţele lor regale principesa Margareta şi principele Radu. Vizitatorii mai pot citi acolo şi scrisoarea lăsată în urmă de cosmonautul sovietic Iuri Gagarin, primul om care a ajuns în spaţiu, despre care se spune că atunci când a vizitat Cricova a rătăcit o săptămână în tuneluri.

    Mult mai întinse sunt însă galeriile subterane săpate în calcar de la Mileştii Mici, aflate la 10 km de capitală, cu o lungime totală de peste 200 de kilometri şi o adâncime de până la 80 de metri. În galerii se circulă cu maşina, cu bicicleta sau pe jos, cu respectarea regulilor de circulaţie. Aici se află cea mai mare colecţie de vinuri din lume: denumită Colecţia de Aur, include peste
    1,5 milioane de sticle şi a fost înscrisă în Cartea Guinness în 2005.

    Complexul Turistic Purcari este cel mai vechi domeniu al vinului din Republica Moldova, un patrimoniu datând din 1827. Vinăria are o istorie lungă de producţie a celor mai iconice vinuri locale, precum Negru de Purcari şi Roşu de Purcari. Aflat în satul Purcari, din judeţul Ştefan Vodă, este una dintre cele mai prestigioase zone care produc vinuri. Purcari are cea mai mare extindere în afara ţării, în contextul în care compania trimite vinurile de aici în şapte ţări. Cea mai mare parte a vânzărilor merge către România (40%), următoarele ţări ca pondere în totalul vânzărilor fiind Republica Moldova (23%), Polonia (11%), Cehia şi Slovacia (7%), Asia (5%) şi Ucraina (3%). Vinurile Purcari sunt un exemplu de lux accesibil şi sunt printre cele mai premiate din Europa. Purcari a fost cea mai premiată vinărie din Europa Centrală şi de Est la Decanter, în timp ce la Jocurile Olimpice ale Vinului (fiindcă se pare că există o astfel de competiţie) din 2018, vinurile produse de Purcari au primit 43 de medalii.

    Lista producătorilor moldoveni de vin nu se opreşte aici. Chateau Vartely se află în apropierea Orheiului, la 45 de minute de Chişinău. Vinăria produce o serie de vinuri fine şi cuprinde mai multe săli de degustare, precum şi un complex hotelier realizat din trei vile, fiecare construită în concordanţă cu tradiţiile moldoveneşti din cele trei regiuni vitivinicole istorice, Valul lui Traian (sau regiunea de sud-vest), Ştefan Vodă (sud-est) şi Codru (centru), destinate producerii vinurilor cu indicaţie geografică protejată.

    Asconi Winery este o afacere de familie care fructifică vinul oferit de cele 530 de hectare de viţă de vie într-o vinărie de ultimă generaţie. În complexul turistic se află un sătuc de cabane din chirpici acoperite cu stuf, camere de degustare, restaurant, loc de joacă pentru copii şi nelipsitele peisaje. Asconi produce vinuri special pentru fiecare piaţă în care operează.

    Castel Mimi este un complex cultural unic localizat în satul Bulboaca, judeţul Anenii Noi, şi se află pe lista celor mai frumoase 15 capodopere arhitecturale ale vinului din întreaga lume, fiind recunoscut drept cartea de vizită a Moldovei. Fondat în 1893, conacul familiei Mimi, mai exact al politicianului basarabean Constantin Mimi, care a studiat viticultura şi vinificaţia în Franţa, la Şcoala Superioară de Agronomie din Montpellier, a fost din origine consacrat vinificaţiei, iar din 2011 a fost transformat într-o staţiune a vinului care include restaurant, hotel, piscină, magazin de vinuri şi suveniruri, săli de degustare şi nu numai. Mai este numit şi primul castel vinicol din Moldova. Acesta se întinde pe o suprafaţă de 10 hectare şi este una dintre cele mai importante atracţii turistice din ţară. În cadrul domeniului se pot observa reminiscenţe ale perioadei comuniste, precum tancurile de fermentare din linia de producţie încă funcţionale lăsate în urmă de sovietici sau gresia cu care au acoperit tot castelul (metodă cu ajutorul căreia ruşii au conservat edificiul fără să vrea), care se mai poate observa doar în tunelurile subterane în care se depozitează vin sau se organizează petreceri sau concerte.

    Dar acestea sunt doar câteva dintre podgoriile, vinăriile, pivniţele, cramele şi galeriile subterane de pe cuprinsul vecinilor moldoveni.

    Înapoi în URSS (doar cu imaginaţia)

    Cum vinul merge mână în mână cu istoria, incursiunea în lumea moldovenească reprezintă şi o veritabilă întoarcere la rădăcini. Periplul la vecinii moldoveni a început într-o notă – să-i spunem – comunistă, la restaurantul Propaganda şi s-a încheiat în aceeaşi manieră odată cu trecerea graniţei în Tiraspol, Transnistria, capitala şi centrul administrativ al regiunii separatiste nerecunoscute Republica Moldovenească Nistreană.

    Cei care merg în Tiraspol pot vizita şi distileria Kvint, fondată în 1897. Este cea mai veche întreprindere din regiune care încă funcţionează, cunoscută în întreaga lume pentru divinul (în Moldova, corespondentul coniacului) de înaltă calitate produs prin tehnologii clasice franceze.

    De asemenea, vizitatorii pot vedea statuia lui Vladimir Lenin care încă străjuieşte piaţa din faţa parlamentului basarabeam, precum şi tancuri rămase din timpul celui de-al doilea război mondial, fantome ale trecutului sovietic.

    De neratat este şi Epoca de Piatră de lângă Brăneşti, un complex turistic aflat într-o fostă carieră de calcar, achiziţionată de Vinăria Brăneşti, iar la 5 kilometri mai departe se află complexul arheologic Orheiul Vechi, la 60 km de Chişinău, rezervaţie naturală care prezintă urme şi vestigii ale civilizaţiilor antice. Această zonă este presărată cu sute de mănăstiri rupestre.

    Trebuie să mărturisesc că am primit cu scepticism invitaţia de a vizita Republica Moldova, însă pot spune că s-a dovedit a fi o porţie bună de istorie, cultură şi gastronomie. Moldova reprezintă un prilej de rememorare, cu acurateţe şi melancolie, a perioadei copilăriei, în care conexiunea cu natura şi rădăcinile este mai puternică decât oricând, a perioadei în care tradiţiile şi obiceiurile, care tind să rămână doar o amintire a trecutului, sunt atât de puternic prezente în viaţa comunităţii.

  • Cine este Andrei Văcaru, tânărul care a intermediat tranzacţia complexului comercial Militari Shopping Center

    Andrei Văcaru are o experienţă de 14 ani pe piaţa imobiliară din România, fiind promovat ca şef al departamentului de capital markets al JLL România în august 2018, funcţie din care conduce o echipă de trei persoane, fiind responsabil cu securizarea de noi mandate şi cu execuţia tranzacţiilor imobiliare. Departamentul pe care îl conduce oferă servicii de consultanţă pentru vânzări şi achiziţii de proiecte şi portofolii de active imobiliare comerciale, precum şi pentru finanţări în domeniul imobiliar, vânzarea Militari  Shopping Center fiind cea mai importantă tranzacţie încheiată anul trecut de departamentul pe care îl conduce.
    Cel mai recent moment-cheie din cariera lui Andrei Văcaru este închiderea tranzacţiei The Office Cluj-Napoca, „cel mai valoros proiect de birouri tranzacţionat vreodată în afara Bucureştiului”. Alte momente importante, pe lângă „interacţiunile cu oameni interesanţi şi foarte greu accesibili în alte contexte”, au fost cel în care, la sfârşitul lui 2017, a reprezentat compania Elbit, fostul proprietar al Radisson, în prima vânzare a unui complex hotelier din Bucureşti într-o tranzacţie instituţională, dar şi vânzarea Promenada Mall Bucureşti, unul dintre primele proiecte în care a fost implicat în echipa de capital markets a JLL România. „De asemenea, aş menţiona contribuţia mea la închirierea AFI Palace Cotroceni.”
    Andrei Văcaru este absolvent al Facultăţii de Jurnalism şi Ştiinţele Comunicării din Bucureşti şi al Midsweden University din Sundsvall, Suedia. Cea mai mare reuşită a sa spune că este faptul că a contribuit la crearea unui mediu de lucru în care îi face plăcere să se ducă în fiecare zi.

    Profilul lui Andrei Văcaru a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019.

  • Cine este tânăra care face legătura între clienţii Danone şi companie

    În calitate de customer service & collaboration manager Central Europe & Nordics Region la Danone, Tereza Ceară are în subordine directă o echipă de nouă oameni, dar, per total, conduce 75 de persoane, împărţite în ţările din regiunea Central Europe & Nordics (România, Bulgaria, Ungaria, Cehia, Slovacia, Polonia, ţările nordice).
    Ea este responsabilă de interfaţa dintre clienţi şi Danone în ceea ce priveşte procesul de order-to-cash, iar obiectivul său se axează pe îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi pe colaborarea cu aceştia, asigurându-se că menţine un nivel de cost optim  şi că minimizează ineficienţele în cadrul întregului lanţ de distribuţie. Dezvoltă, totodată, echipa de customer service & collaboration. După ce a terminat FABIZ în cadrul ASE şi a urmat la un master în cadrul aceleiaşi instituţii, în vara anului 2011, s-a înscris la un program de management trainee în cadrul companiei Danone, în departamentul de supply chain, şi a hotărât că aceasta este direcţia în care vrea să îşi îndrepte cariera. A început ca reporting specialist în cadrul Danone România, apoi a fost numită peste o echipă de demand în România şi ulterior în Eastern Europa de Est. În urmă cu doi ani a preluat funcţia actuală, pas pe care îl socoteşte a fi unul dintre cei mai dificili din întregul parcurs profesional, deoarece rolul acesta era complet diferit faţă de experienţa sa de până atunci şi pentru că urma să gestioneze o echipă multiculturală de 75 de oameni. Tereza Ceară spune că prin activitatea din cadrul Danone are experienţă internaţională, deoarece lucrează constant cu echipe din peste zece ţări, călătorind cam 40% din timp.

    Profilul Terezei-Cristina Ceară a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019.

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Alexandru Negrea, brand manager Trattoria Buongiorno (grup City Grill)

    Alexandru Negrea coordonează, din rolul său curent, cei peste 200 de angajaţi care lucrează în cele cinci restaurante Trattoria Buongiorno ale grupului City Grill şi care servesc, potrivit lui, circa 1.800 de clienţi în fiecare zi.   Negrea s-a alăturat grupului City Grill în urmă cu 15 ani, când a decis să se angajeze într-un restaurant al grupului: „Am lucrat iniţial ca ospătar, apoi am avansat, încet, încet, până la poziţia actuală”, îşi descrie el evoluţia profesională. În 2009, a preluat proiectul Trattioria Buongiorno.

    Alexandru Negrea spune că ia în calcul experienţa inter­na­ţională, dar doar prin prisma unui schimb de experienţă de 1-2 luni, pentru a descoperi cultura gastronomică italiană „la ea acasă”: „Nu mă văd lucrând în afara ţării pe termen lung, deoarece vreau să îmi dezvolt cariera în România”.

  • Bob Bakker, ING Bank România: „Nu îţi poţi schimba identitatea, dar, lucrând împreună cu alte culturi, vei deveni mai maleabil, mai înţelegător şi deschis”

    Bob Bakker coordonează echipa de 15 persoane a departamentului de Finance Business Partnering, care urmăreşte situaţia financiară a ING România şi o foloseşte în consultările cu toţi stakeholderii grupului, atât cei interni, cât şi cei externi.
    Cele mai recente realizări ale acestui departament se leagă de creionarea direcţiei strategice şi financiare pe termen lung a ING Bank România şi noi abordări în analiza eficienţei operaţionale şi a mecanismelor de setare a preţurilor.
    Experienţa profesională a lui Bob Bakker este formată din opt ani la sediul central al companiei în Amsterdam şi aproape trei în România. Spune că două momente au fost definitorii pentru cariera sa de până acum: în 2009, în primul an după terminarea facultăţii, a participat din public la întâlnirea de final de an a boardului ING. În contextul crizei financiare, unul dintre membrii boardului a adresat „întrebarea de 1 miliard de dolari”. A doua zi, în birou, spre amuzamentul colegilor săi, a spus că el are răspunsul la întrebare şi, provocat de scepticismul colegilor, a lucrat noaptea până a doua zi ca să îşi argumenteze soluţia. „Chiar şi în ziua de azi, abordarea mea de atunci este implementată în ING. Experienţa mi-a dovedit o lecţie de care încă ţin cont: să nu subestimez o idee bună indiferent de cât ambiţioasă sau puţin probabilă pare.”   O altă experienţă cu un rol important în evoluţia sa profesională a fost că a avut norocul, de tânăr, să lucreze din biroul central din Amsterdam cu CFO-ul ING Bank, pe care îl descrie drept „un om vizionar şi înţelept”, ale cărui învăţături le aplică în mod conştiincios şi astăzi.


    În ceea ce priveşte perioada petrecută în România, spune că aceasta s-a dovedit a fi extrem de benefică, în special pentru că l-a ajutat să înveţe mai multe despre el şi despre ceea ce este important pentru el. Totodată, a descoperit aici idei preconcepute, aproape insesizabile, care îngrădesc percepţia, atunci când sunt legate de apartenenţa la o singură cultură. „În mod normal sunt destul de direct când îmi exprim o părere şi consecvent în ceea ce fac, ceea ce se potriveşte destul de bine în cultura olandeză, dar lucrând în cultura românească am înţeles că sunt situaţii în care alte opinii sau abordări contribuie la un rezultat mai eficient.”

    Profilul lui Bob Bakker a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2019.

  • Vise dulci în lumea artei

    Cum la muzeu, în general, nu te poţi caza, se găsesc destui turişti dispuşi să cheltuie câteva sute de dolari pentru o noapte pe tărâmul artei. Printre hotelurile-muzeu se numără, scrie La Times, The Art, un hotel din Denver, amplasat chiar în cartierul cu muzee al oraşului şi a cărui colecţie de artă modernă poate fi admirată pe holurile sale, în apartamente şi în restaurant, Gehry ori reţeaua 21c Museum Hotels, care funcţionează în clădiri istorice, una dintre acestea fiind o fostă uzină Ford din Oklahoma City. În West Hollywood se găseşte hotelul Petit Ermitage, care găzduieşte mai bine de 150 de opere de artă, majoritatea din colecţia proprietarului unităţii de cazare. Petit Ermitage se laudă cu lucrări de Joan Miró, Salvador Dali sau de-ale artistului francez de origine rusă Erté. La Huntington Beach, în California, se află Paséa Hotel & Spa, unde oaspeţii pot admira opere confecţionate din diverse obiecte, cum ar fi „Leftovers”, un colaj din capace de sticle, sandale şi tacâmuri de plastic folosite, semnat de Katlin Evans, ori „Wavelength 4” a lui Jorg Dubin, realizată din mai bine de 1.400 de şlapi coloraţi prinşi pe un panou. În Irlanda, la Dublin, Merrion Hotel deţine o impresionantă colecţie de artă, expunând tablouri ale unor pictori ca Paul Henry sau Jack Butler Yeats. Pe lângă acestea, hotelul oferă şi opţiunea unui ceai artistic, unde dulciurile servite sunt inspirate de operele de artă expuse.

  • Cum pot fi certurile transformate într-un lucru bun, mai ales la locul de muncă

    Transparenţa în comunicare ocupă printre primele locuri în wishlistul companiilor moderne. Însă, aşa cum ştim, vechile obiceiuri dispar greu! Bârfele, zvonurile, dualitatea şi afirmaţiile nesincere sunt în continuare un lucru obişnuit în multe companii, iar atunci când vine vorba de întâlniri, multe persoane nu au curajul să spună lucrurilor pe nume, de teamă să nu fie greşit interpretate sau să provoace certuri. Conflicte în care se încing spiritele au existat întotdeauna şi vor continua să existe, între despoţi avizi de putere din diferite organizaţii. Însă în ceea ce priveşte comunicarea zilnică în cadrul corporaţiilor, acestea sunt considerate un subiect tabu. 

    Conflictele înăbuşite,
    un duşman al productivităţii
    Potrivit unui studiu realizat de KPMG, conflictele şi discuţiile aprinse consumă între 10% şi 15% din timpul de lucru. Grupul de experţi în medierea afacerilor din cadrul Camerei Federale de Comerţ a Austriei au calculat ca neînţelegerile la locul de muncă determină costuri de aproximativ 650 de euro pe an de angajat. Mai mult decât atât, conflictele sunt extrem de consumatoare de timp, reduc productivitatea şi au un impact negativ asupra spiritului de echipă.
    „Problema în aceste situaţii nu o reprezintă conflictul în sine, ci faptul că acesta nu este abordat şi gestionat în mod direct”, explică Helga Pattart-Drexler, director de educaţie executivă la WU Executive Academy. „În întâlniri, oamenii adesea evită să trateze în mod direct subiectele delicate şi pot discuta pe ocolite la nesfârşit. Cei mai mulţi se tem să nu stârnească o discuţie în contradictoriu, iar în cazul în care aceasta are loc, ei iau personal argumentele care li se aduc”, adaugă ea. Aceasta este o greşeală gravă: „Obsesia armoniei consumă o cantitate foarte mare de energie, care ar putea fi mai bine folosită pentru muncă”.

    Ar trebui să ne contrazicem?
    Cu siguranţă, însă într-un mod corect!
    Helga Pattart-Drexler şi superioara ei Astrid Kleinhanns-Rollé, managing director al WU Executive Academy, au adoptat o cultură deschisă a conflictelor. „Amândouă suntem firi impulsive şi directe. Deci, s-a întâmplat să avem discuţii foarte aprinse şi emoţionale, cu scântei”, mărturiseşte râzând. În urma acestor experienţe, cele două au găsit o modalitate prin care să se contrazică una pe cealaltă într-o manieră sinceră şi apreciativă:

    1. Big–Bangul duce la crearea a ceva nou
    În primele dăţi când s-au contrazis, cele două s-au simţit nesigure. „După cearta avută, am discutat despre cât de îmbucurător este că putem fi atât de directe şi deschise una faţă de cealaltă. Acum suntem conştiente de avantajul diferenţelor noastre de opinii pe diverse subiecte, pentru că aşa putem obţine noi perspective”, explică Helga Pattart-Drexler. Astrid Kleinhanns-Rollé este de asemenea convinsă de beneficiile unei culturi deschise a situaţiilor conflictuale: „Ideile noi nu pot apărea decât dacă există un mediu deschis, în care toată lumea îşi poate exprima părerea”, afirmă ea. 
    Atitudinea potrivită este o condiţie sine qua non pentru o argumentare constructivă: este important să nu luaţi personal ceea ce spun oamenii şi să susţineţi cauza şi rezultatul.

    2. Emoţiile sunt eliberate şi te simţi uşurat 
    Majoritatea oamenilor sunt de părere că o discuţie în contradictoriu este sinonim cu a comunica într-un mod supărător şi jignitor pentru interlocutor: „Noi nu procedăm aşa. Întotdeauna rămânem respectuoase şi ne tratăm ca parteneri egali, însă ne manifestăm emoţiile”, spune Helga. „Când discuţia devine mai aprinsă, colegii noştri sunt puţin derutaţi, apoi încearcă să ne liniştească”, continuă ea, adăugând că în timpul unui conflict deschis se eliberează multă energie negativă reprimată, ceea ce oferă un sentiment de uşurare. Însă eliberarea emoţională personală nu trebuie să reprezinte un scop în sine – directorii care au obiceiul de a pălăvrăgi şi angajaţii isterici sunt departe de a fi inovativi. „Scopul oricărei certe trebuie să fie acela de a ajuta cauza; în cele din urmă trebuie să existe o formă de consens, chiar dacă singurul lucru cu care sunteţi de acord este faptul că nu sunteţi de acord unul cu celălalt”, explică Astrid Kleinhanns-Rollé.

    3. Oamenii îşi pot arăta adevărata personalitate
    Într-un mediu în care se aşteaptă ca oamenii să se comporte profesional, este adesea considerat tabu să comunici de ce eşti furios şi cu atât mai mult să îţi manifeşti furia. În acest context, managerii trebuie să aibă o atitudine deschisă şi să le ofere angajaţilor un spaţiu protejat, în care aceştia să se poată exprima onest. „Odată, Astrid mi-a spus: Te deranjează ceva, descarcă-te! Aşa am reuşit să îmi las gândurile libere şi să mă eliberez de starea de furie”, îşi aminteşte Helga Pattart-Drexler. „Nu poate exista deschidere şi onestitate dacă managerii nu creează o atmosferă de încredere”, spune Astrid Kleinhanns-Rollé, adăugând faptul că iniţiativa unor manageri de a introduce o cultură organizaţională deschisă într-un mediu toxic în care încă predomină frica, fără a conduce prin exemplul propriu, este sortită eşecului. „Faptul de a putea fi tu însuţi/însăţi la locul de muncă, de a-ţi arăta emoţiile, fără a trebui să te prefaci are o valoare enormă şi este mult mai important decât să-ţi păstrezi mereu calmul”, explică Helga Pattart-Drexler, privind lucrurile din perspectiva unui angajat.

    4. Certurile dezvoltă încrederea reciprocă
    Certurile înjositoare pot ruina o relaţie. Însă argumentele constructive, oneste şi directe contribuie la dezvoltarea sa, cu conditia să te deschizi şi să îţi arăţi vulnerabilitatea. Acest lucru, la rândul lui, presupune să conştientizezi următoarele: „La un moment dat, noi două am ajuns să realizăm că oamenii nu se ceartă pentru că sunt nervoşi unul pe celălalt. Ne-am putea spune: Mă deranjează că nu mă înţelegi! Şi totuşi, cealaltă persoană nu se va simţi ofensată”, spune Helga Pattart-Drexler. Ceea ce este crucial în această situaţie este să învăţăm să distingem între motivele şi argumentele obiective şi cele personale. „Această metodă funcţionează foarte bine şi pentru copii. Simplul fapt că cineva are o opinie diferită nu înseamnă că el sau ea vrea să te enerveze. Cel mai important lucru este să foloseşti întotdeauna cuvinte pe care cealaltă persoană le poate accepta”, explică ea, adăugând că adoptarea acestei atitudini şi faptul de a te amuza cu o persoană pe seama unei cerţi trecute va aprofunda relaţia dintre voi şi încrederea reciprocă. „Ştiu că pot avea încredere 100% în Astrid şi ea se poate baza 100% pe mine”, adaugă Helga Pattart-Drexler. „Tocmai pentru că, uneori, ies scântei!”

  • Cum pot fi certurile transformate într-un lucru bun, mai ales la locul de muncă

    Transparenţa în comunicare ocupă printre primele locuri în wishlistul companiilor moderne. Însă, aşa cum ştim, vechile obiceiuri dispar greu! Bârfele, zvonurile, dualitatea şi afirmaţiile nesincere sunt în continuare un lucru obişnuit în multe companii, iar atunci când vine vorba de întâlniri, multe persoane nu au curajul să spună lucrurilor pe nume, de teamă să nu fie greşit interpretate sau să provoace certuri. Conflicte în care se încing spiritele au existat întotdeauna şi vor continua să existe, între despoţi avizi de putere din diferite organizaţii. Însă în ceea ce priveşte comunicarea zilnică în cadrul corporaţiilor, acestea sunt considerate un subiect tabu. 

    Conflictele înăbuşite,
    un duşman al productivităţii
    Potrivit unui studiu realizat de KPMG, conflictele şi discuţiile aprinse consumă între 10% şi 15% din timpul de lucru. Grupul de experţi în medierea afacerilor din cadrul Camerei Federale de Comerţ a Austriei au calculat ca neînţelegerile la locul de muncă determină costuri de aproximativ 650 de euro pe an de angajat. Mai mult decât atât, conflictele sunt extrem de consumatoare de timp, reduc productivitatea şi au un impact negativ asupra spiritului de echipă.
    „Problema în aceste situaţii nu o reprezintă conflictul în sine, ci faptul că acesta nu este abordat şi gestionat în mod direct”, explică Helga Pattart-Drexler, director de educaţie executivă la WU Executive Academy. „În întâlniri, oamenii adesea evită să trateze în mod direct subiectele delicate şi pot discuta pe ocolite la nesfârşit. Cei mai mulţi se tem să nu stârnească o discuţie în contradictoriu, iar în cazul în care aceasta are loc, ei iau personal argumentele care li se aduc”, adaugă ea. Aceasta este o greşeală gravă: „Obsesia armoniei consumă o cantitate foarte mare de energie, care ar putea fi mai bine folosită pentru muncă”.

    Ar trebui să ne contrazicem?
    Cu siguranţă, însă într-un mod corect!
    Helga Pattart-Drexler şi superioara ei Astrid Kleinhanns-Rollé, managing director al WU Executive Academy, au adoptat o cultură deschisă a conflictelor. „Amândouă suntem firi impulsive şi directe. Deci, s-a întâmplat să avem discuţii foarte aprinse şi emoţionale, cu scântei”, mărturiseşte râzând. În urma acestor experienţe, cele două au găsit o modalitate prin care să se contrazică una pe cealaltă într-o manieră sinceră şi apreciativă:

    1. Big–Bangul duce la crearea a ceva nou
    În primele dăţi când s-au contrazis, cele două s-au simţit nesigure. „După cearta avută, am discutat despre cât de îmbucurător este că putem fi atât de directe şi deschise una faţă de cealaltă. Acum suntem conştiente de avantajul diferenţelor noastre de opinii pe diverse subiecte, pentru că aşa putem obţine noi perspective”, explică Helga Pattart-Drexler. Astrid Kleinhanns-Rollé este de asemenea convinsă de beneficiile unei culturi deschise a situaţiilor conflictuale: „Ideile noi nu pot apărea decât dacă există un mediu deschis, în care toată lumea îşi poate exprima părerea”, afirmă ea. 
    Atitudinea potrivită este o condiţie sine qua non pentru o argumentare constructivă: este important să nu luaţi personal ceea ce spun oamenii şi să susţineţi cauza şi rezultatul.

    2. Emoţiile sunt eliberate şi te simţi uşurat 
    Majoritatea oamenilor sunt de părere că o discuţie în contradictoriu este sinonim cu a comunica într-un mod supărător şi jignitor pentru interlocutor: „Noi nu procedăm aşa. Întotdeauna rămânem respectuoase şi ne tratăm ca parteneri egali, însă ne manifestăm emoţiile”, spune Helga. „Când discuţia devine mai aprinsă, colegii noştri sunt puţin derutaţi, apoi încearcă să ne liniştească”, continuă ea, adăugând că în timpul unui conflict deschis se eliberează multă energie negativă reprimată, ceea ce oferă un sentiment de uşurare. Însă eliberarea emoţională personală nu trebuie să reprezinte un scop în sine – directorii care au obiceiul de a pălăvrăgi şi angajaţii isterici sunt departe de a fi inovativi. „Scopul oricărei certe trebuie să fie acela de a ajuta cauza; în cele din urmă trebuie să existe o formă de consens, chiar dacă singurul lucru cu care sunteţi de acord este faptul că nu sunteţi de acord unul cu celălalt”, explică Astrid Kleinhanns-Rollé.

    3. Oamenii îşi pot arăta adevărata personalitate
    Într-un mediu în care se aşteaptă ca oamenii să se comporte profesional, este adesea considerat tabu să comunici de ce eşti furios şi cu atât mai mult să îţi manifeşti furia. În acest context, managerii trebuie să aibă o atitudine deschisă şi să le ofere angajaţilor un spaţiu protejat, în care aceştia să se poată exprima onest. „Odată, Astrid mi-a spus: Te deranjează ceva, descarcă-te! Aşa am reuşit să îmi las gândurile libere şi să mă eliberez de starea de furie”, îşi aminteşte Helga Pattart-Drexler. „Nu poate exista deschidere şi onestitate dacă managerii nu creează o atmosferă de încredere”, spune Astrid Kleinhanns-Rollé, adăugând faptul că iniţiativa unor manageri de a introduce o cultură organizaţională deschisă într-un mediu toxic în care încă predomină frica, fără a conduce prin exemplul propriu, este sortită eşecului. „Faptul de a putea fi tu însuţi/însăţi la locul de muncă, de a-ţi arăta emoţiile, fără a trebui să te prefaci are o valoare enormă şi este mult mai important decât să-ţi păstrezi mereu calmul”, explică Helga Pattart-Drexler, privind lucrurile din perspectiva unui angajat.

    4. Certurile dezvoltă încrederea reciprocă
    Certurile înjositoare pot ruina o relaţie. Însă argumentele constructive, oneste şi directe contribuie la dezvoltarea sa, cu conditia să te deschizi şi să îţi arăţi vulnerabilitatea. Acest lucru, la rândul lui, presupune să conştientizezi următoarele: „La un moment dat, noi două am ajuns să realizăm că oamenii nu se ceartă pentru că sunt nervoşi unul pe celălalt. Ne-am putea spune: Mă deranjează că nu mă înţelegi! Şi totuşi, cealaltă persoană nu se va simţi ofensată”, spune Helga Pattart-Drexler. Ceea ce este crucial în această situaţie este să învăţăm să distingem între motivele şi argumentele obiective şi cele personale. „Această metodă funcţionează foarte bine şi pentru copii. Simplul fapt că cineva are o opinie diferită nu înseamnă că el sau ea vrea să te enerveze. Cel mai important lucru este să foloseşti întotdeauna cuvinte pe care cealaltă persoană le poate accepta”, explică ea, adăugând că adoptarea acestei atitudini şi faptul de a te amuza cu o persoană pe seama unei cerţi trecute va aprofunda relaţia dintre voi şi încrederea reciprocă. „Ştiu că pot avea încredere 100% în Astrid şi ea se poate baza 100% pe mine”, adaugă Helga Pattart-Drexler. „Tocmai pentru că, uneori, ies scântei!”

  • Tânărul de 36 de ani care a început ca vânzător de asigurări, iar acum conduce un departament întreg în cadrul uneia dintre marile companii de profil

    Cu o experienţă de 15 ani în aria de vânzări, parcursul profesional al lui Radu Dragoş în cadrul Allianz-Ţiriac a început cu activitatea de vânzări directe şi coordonarea unei echipe de agenţi.
    „O perioadă am fost trainer, susţinând sesiuni la nivel naţional şi implicându-mă în dezvoltarea unor programe de training/coaching. Ulterior, am oferit consultanţă în management şi project management, participând şi la un program de remodelare a reţelelor de vânzări”, îşi aminteşte el. Astăzi, Radu Dragoş este responsabil de activitatea brokerilor parteneri din zona Transilvania, coordonând în mod direct o echipă formată din şase persoane care, la rândul lor, administrează peste 100 de puncte de contact ale brokerilor parteneri la nivel de ţară. Prima experienţă internaţională, dar şi cea mai importantă a avut-o în perioada 2011 – 2012. „A fost un schimb de experienţă consistent care s-a întins pe o perioadă de aproape doi ani. Sunt convins că echipa suport formată din colegi străini s-a îmbogăţit la fel de mult cu informaţii şi experienţe, similar părţii române, în urma acestui proiect.”

    Nu exclude posibilitatea ca, în viitor, să-şi continue cariera pe plan internaţional, dar spune că „momentan mai sunt multe de spus pe plan local şi îmi concentrez toată energia în obiectivele pe care mi le-am propus pentru perioada următoare”. Radu Dragoş a absolvit Facultatea de Electrotehnică din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti şi Facultatea de Marketing şi Relaţii Economice Internaţionale a Universităţii Spiru Haret Bucureşti.

     

    Profilul lui Radu Dragoş a fost publicat în ediţia de anul acesta a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP – realizat de Business MAGAZIN.