“Rolul de CEO & country chairman al MOL România este fără îndoială complex, aducând cu sine o serie de atribuţii care implică un înalt nivel de responsabilitate, faţă de business, faţă de oamenii alături de care lucrez şi, nu în ultimul rând, faţă de clienţi şi investitori”, descrie Camelia Ene responsabilităţile rolului pe care l-a preluat în noiembrie 2016.
Programul de lucru al executivului Cameliei Ene începe foarte devreme, citind presa şi trecând în revistă agenda zilei, fiindcă, după cum ea însăşi spune, este o persoană „foarte organizată, care pune accent pe stabilirea foarte clară a priorităţilor”. Spune că uneori, în drum spre birou, se opreşte pentru a-şi cumpăra cafeaua dintr-un MOL Fresh Corner – de altfel, mare parte din timpul ei se leagă de vizitarea locaţiilor companiei pe care o conduce: birourile MOL România, aflate nu doar în Bucureşti, cât şi în Cluj şi Arad, cele două depozite şi staţiile răspândite la nivel naţional. „Vizitez în mod regulat cât mai multe locaţii astfel încât să rămân conectată la realităţile echipei, partenerilor şi clienţilor noştri”, spune executivul.
Compania pe care o conduce, filiala locală a grupului petrolier ungar MOL, a încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de peste 5,4 miliarde de lei (circa 1,2 miliarde de euro), în creştere cu 15% faţă de valoarea din 2016, potrivit datelor de la Ministerul Finanţelor. Totodată, potrivit aceleiaşi surse, profitul net înregistrat de companie a ajuns la 183 de milioane de lei, cu 19% mai mare faţă de cel din 2016.
Compania a intrat pe piaţa din România în 1995 şi, de-a lungul timpului, a crescut pe piaţa locală într-un ritm susţinut, cu deschideri anuale de staţii, atât la modul organic cât şi inorganic – când, în 2015, România a făcut parte dintr-o tranzacţie la nivel regional prin care Grupul MOL a achiziţionat reţeaua de distribuţie de carburanţi ENI, respectiv cele 42 de staţii Agip pe care grupul le avea în România; procesul de integrare s-a încheiat în decembrie 2016, potrivit informaţiilor ZF. Astfel, numărul benzinăriilor MOL a ajuns anul trecut la 213 şi a urcat până la 218 în prezent.
De la FMCG la oil & gas
Camelia Ene este licenţiată în economie la Universitatea Româno-Americană din Bucureşti (1995-2000). Imediat după absolvire, şi-a început cariera în domeniul FMCG, în funcţia de key accounts supervisor la Krafts Food România (devenită ulterior Mondelez International), iar după aproximativ patru ani a preluat postul de channel & category manager international key accounts la Nestlé Romania.
Apoi, în 2007, s-a alăturat MOL România, unde spune că a ajuns la un nivel de maturitate din punct de vedere profesional. A parcurs în cadrul companiei mai multe etape profesionale, ocupând poziţiile de shop manager, retail sales director, retail sales and marketing director head of retail şi, începând din toamna anului 2016, country chairman & CEO.
„Din aceste roluri deţinute anterior în MOL România, am avut oportunitatea de a gestiona un segment de business care a presupus elaborarea, organizarea şi gestionarea activităţilor de retail şi a activităţilor companiei orientate către client, în concordanţă cu strategia şi valorile Grupului MOL”, îşi descrie executivul evoluţia profesională în cadrul grupului cu origini ungare. Ea adaugă că trecerea de la domeniul FMCG către oil & gas a fost una naturală, în contextul în care a început pe segmentul de retail, pe care avea deja experienţă.
„Domeniul oil & gas este unul complex şi presupune agilitate, responsabilitate şi autenticitate. Referitor la modul în care am perceput schimbarea, vă pot spune că am întâlnit la MOL România o echipă de profesionişti pasionaţi şi devotaţi muncii lor”, descrie ea pasul făcut în carieră în urmă cu 11 ani.
În ceea ce priveşte priorităţile sale din prezent, acestea se leagă mai ales de Strategia 2030, lansată de companie în 2016. Strategia are rolul de a seta parcursul grupului în următorii 15 ani, ţinând cont de schimbările ce au loc în industrie şi societate. „Implementarea cu succes a acestei strategii pe piaţa din România este una dintre priorităţile mele din rolul de CEO; or succesul Strategiei 2030, precum şi atingerea obiectivelor specifice de business sunt strâns legate de cultura organizaţională a companiei, motiv pentru care îmi îndrept atenţia în egală măsură şi către derularea programului nostru Culture 2030, un program de redefinire a culturii organizaţionale în contextul viziunii noastre de viitor, aşa cum reiese din Strategia 2030.”
Paşi spre
benzinăria viitorului
Strategia 2030 a Grupului MOL este construită în jurul a trei piloni, potrivit informaţiilor publicate pe site-ul companiei: marketing, chimie – petrochimie, servicii orientate spre consumatori. Aceasta presupune, printre altele, furnizarea de carburanţi care să depăşească sfera produselor din petrol: electricitate, GNC, GPL, posibil – hidrogen şi orice combinaţie dintre acestea. Totodată, în viziunea MOL, benzinăriile viitorului vor conţine noi servicii de mobilitate care să abordeze noile metode de călătorie ale clienţilor; compania va oferi servicii de ride & car sharing, mobilitate electrică, acomodarea tehnologiilor de condus autonom. Big data analytics, folosite pentru a susţine dezvoltările noilor servicii, nu vor lipsi din ecuaţia viitorului mobilităţii.
„Strategia MOL pentru 2030 anticipează o schimbare semnificativă în ceea ce priveşte cererea de combustibili fosili. Staţia de servicii a viitorului va arăta, cel mai probabil, diferit faţă de cele de azi. Probabil, schimbarea se va face diferit de la o regiune la alta şi este posibil ca în regiunea noastră, Europa Centrală şi de Est, să existe un alt ritm decât în alte zone”, descrie Camelia Ene viitorul pieţei pe care activează. Potrivit ei, maşinile electrice vor juca un rol foarte important, iar MOL îşi propune să fie pregătită pentru orice modificare a cererii inclusiv pe acest segment, astfel încât să livreze în acord cu solicitările clienţilor.
„Din această perspectivă, discuţia merge puţin mai departe de încărcătoarele electrice. Generaţia Millennials este diferită. Numeroase studii arată că pentru aceşti tineri, a cumpăra o maşină nu va mai reprezenta un indiciu al succesului, cum este pentru cei din generaţia actuală, de pildă. Acum, cei din generaţia tânără se întreabă de ce ar cumpăra o maşină când pot beneficia de o maşină accesând pur şi simplu un serviciu. Aceasta va fi o schimbare importantă şi mă aştept ca tinerii să favorizeze tot mai mult ideea de car-sharing”, descrie Camelia Ene o altă tendinţă care va modela industria în care activează.
Piaţa produselor petroliere a ajuns anul trecut la o valoare de circa 9,6 miliarde de euro, potrivit datelor de la Institutul Naţional de Statistică, iar mobilitatea electrică este un domeniu abordat acum de majoritatea marilor jucători de profil, mişcare dublată de o diversificare vizibilă la nivelul ofertei de produse şi servicii din staţii, potrivit ZF. Câteva exemple în acest sens sunt lansarea, în 2014, a conceptului Fresh Corner, componenta de retail a staţiilor MOL, cu accent pe gastronomie. Totodată, compania a introdus o nouă gamă, EVO, care asigură un efect de curăţare a motorului. „Toţi carburanţii din gama EVO sunt noi, cu proprietăţi îmbunătăţite, asigură o curăţare mai eficientă a motorului, concomitent cu o protecţie de durată şi reduc cu până la 58% depunerile existente”, descrie Camelia Ene acest combustibil. MOL România deruleaza de asemenea un program multibonus, fiind prima companie petrolieră care a implementat un astfel de program, potrivit executivului.
În ceea ce priveşte planurile companiei pentru diversificarea formelor de alimentare a autovehiculelor, MOL este parte a consorţiului NEXT-E, care vizează construirea unei reţele de încărcare pentru autovehicule electrice în şase ţări din Europa Centrală şi de Est. Proiectul prevede instalarea a 222 de staţii standard de încărcare rapidă (50 kW) şi 30 de staţii de încărcare ultrarapidă (150-350 kW), creând astfel o infrastructură esenţială pentru încărcarea vehiculelor electrice în Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia, Croaţia şi România. MOL România a deschis în Bucureşti prima staţie de încărcare pentru maşini electrice la începutul acestui an. Potrivit celor mai recente informaţii disponibile, proiectul a obţinut o finanţare europeană de 18,84 milioane de euro.
În paralel, compania a continuat extinderea reţelei, ajungând la 218 staţii de servicii. De asemenea, MOL România a inaugurat terminalul GPL în Tileagd, judeţul Bihor – acesta fiind rezultatul unei investiţii de 2,3 milioane de euro. Terminalul este o instalaţie cheie de furnizare GPL către întreaga regiune, fiind conceput să susţină securitatea aprovizionării cu propan a clienţilor din vestul României. De asemenea, terminalul deserveşte cu GPL reţeaua MOL de staţii de alimentare situate în regiunile de vest, nord-vest şi centrală ale ţării, precum şi partenerii de distribuţie angro din aceeaşi regiune.
Iar dacă acum produsele noncombustibili au deja o pondere din ce în ce mai mare în profitul unei staţii de benzină, MOL şi-a propus ca până în 2021 să genereze un EBITDA de 450-500 de milioane de dolari la nivel de grup pe segmentul de servicii pentru clienţi, categorie care include partea de non-fuel, potrivit informaţiilor referitoare la această strategie publicate anterior. Dezvoltarea acestui segment vine în contextul în care grupul ungar pariază pe trecerea dinspre retailul tradiţional de combustibil către un mix de soluţii construit şi pe zona non-fuel care să răspundă schimbărilor venite din partea consumatorilor.
În această direcţie, compania şi-a propus să dezvolte, în acest interval de timp, peste 750 de staţii Fresh Corner (în care sunt vândute alimente proaspete, produse local dacă este posibil), iar 30% din marja totală de profit să fie adusă de vânzările de produse care nu ţin de carburanţi. Compania şi-a propus totodată ca peste 80% din creşterea profitului în acest interval de timp, la nivelul Europei Centrale şi de Est, să fie aduse de produsele noncarburanţi. Compania vrea să lanseze şi un concept de drive through, cu posibilităţi de precomandă. În prezent, MOL a implementat conceptul Fresh Corner în 123 de staţii din România.
Diversificarea activităţii companiei merge însă mai departe de atât, iar strategia acesteia vizează şi mutarea accentului de la producţia de carburanţi spre folosirea hidrocarburilor în dezvoltarea produselor petrochimice. Anul trecut, MOL a anunţat semnarea acordurilor de licenţă cu Evonik IP şi Thyssenkrupp care vor permite companiei să producă propilenoxid (oxid de propilenă), o componentă cheie pentru producerea poliolilor. MOL îşi propune astfel să devină un producător important de polioli, un produs intermediar cu valoare ridicată utilizat în industria automobilelor, a ambalajelor şi a mobilei, potrivit informaţiilor acordate anterior de reprezentanţii companiei.
Acesta va fi singurul producător integrat de polioli din Europa Centrală şi de Est, potrivit informaţiilor publicate pe site-ul companiei. Lucrările pentru fundaţie şi activităţile de construcţie de bază ar trebui să demareze în trimestrul IV al acestui an, potrivit aceleiaşi surse. În total, cheltuielile de capital ale proiectului Poliol se ridică la 1,2 miliarde de euro, valoare ce include şi costurile suportate până acum.
Acesta reprezintă o etapă în implementarea strategiei pe termen lung MOL 2030, care prevede alocarea a aproximativ 1,9 miliarde de dolari pentru investiţii în proiecte transformaţionale în domeniul produselor chimice şi petrochimice, pentru perioada 2017-2021. Complexul industrial, care va fi construit în Ungaria, va fi cel mai mare proiect investiţional al grupului MOL pentru perioada 2017-2021, pe baza investiţiilor existente.
Strategia în ceea ce priveşte piaţa locală presupune o consolidare a operaţiunilor companiei în continuare. „Credem în piaţa din România, credem că există potenţial pe această piaţă şi ne propunem să continuăm procesul de consolidare a prezenţei noastre aici. În acelaşi timp, suntem permanent în căutare de noi modalităţi prin care să profităm de această creştere, în beneficiul clienţilor noştri”, descrie Camelia Ene dezvoltarea companiei în continuare.
Un domeniu al situaţiilor
şi deciziilor complexe
Creşterea semnificativă înregistrată de companie (anul trecut, aceasta a marcat o creştere a veniturilor de la 4,6 miliarde de lei la 5,4 miliarde de lei) este, potrivit Cameliei Ene, rezultatul „unei strategii de afaceri câştigătoare” şi una dintre cele mai mari reuşite profesionale ale sale.
Iar când vine vorba despre cele mai dificile decizii pe care a fost nevoită să le ia pe parcursul carierei, executivul spune că nu poate să menţioneze una singură, domeniul petrolier fiind unul al situaţiilor şi al deciziilor complexe. „Este un domeniu în care sunt esenţiale analizarea tuturor situaţiilor întâlnite din perspectiva oportunităţilor oferite şi luarea celor mai bune decizii la momentul potrivit. Nu pot menţiona un singur exemplu anume, dar vă pot spune că, din punctul meu de vedere, tocmai complexitatea situaţiilor cu care mă confrunt este cea care dă măsura satisfacţiei profesionale”, spune Ene.
Camelia Ene şi-a consolidat pregătirea teoretică prin urmarea cursurilor IEDC – Bled School of Management – şi Thunderbird School of Global Management, ambele fiind programe de leadership dezvoltate special pentru MOL Group; spune însă că pregătirea sa este una continuă. „Într-o eră în care singura constantă este schimbarea, mi se pare esenţial să fiu la curent cu tot ceea ce se întâmplă în jurul meu. Citesc foarte mult, din toate domeniile – oil & gas, macroeconomic, tehnologie, cultură şi societate, având surse de informare atât naţionale, cât şi internaţionale.” Dezvoltarea culturală este de asemenea importantă, fiind de asemenea pentru ea un mijloc de deconectare: „Ascult muzică, călătoresc, citesc cărţi – beletristică şi literatură de specialitate, merg la teatru, film sau expoziţii de artă de câte ori am ocazia”.
Din rândul persoanelor pe care le admiră îl oferă ca exemplu pe Eduard Novak, singurul campion paralimpic la ciclism pentru România. „Mă bucur că am avut ocazia de a-l cunoaşte personal pe Eduard şi mă bucur că el este imaginea campaniei de brand Fresh Corner în România. Este un om care inspiră deopotrivă admiraţie şi respect pentru că ceea ce pentru majoritatea ar fi însemnat sfârşitul carierei de sportiv pentru el a reprezentat începutul unui proces de reinventare şi transformare”, spune ea.
Dacă ar fi să dea un sfat tinerilor manageri, Camelia Ene spune că acesta s-ar lega de munca în echipă: „În orice business, la orice nivel, de la entry level la poziţii de top management, este important să arate că sunt un bun jucător de echipă. Cele mai frumoase rezultate şi satisfacţii vin atunci când se lucrează în echipă şi când fiecare îşi aduce contribuţia, folosindu-şi potenţialul la maximum. De asemenea, i-aş îndemna să nu-şi piardă niciodată curiozitatea de a descoperi şi învăţa lucruri noi”.
Iar dacă ar fi să îşi dea chiar ei un sfat, la începutul carierei, şi-ar spune încă de pe atunci că „schimbarea înseamnă oportunitate”.
O istorie de 23 de ani
MOL România este o subsidiară a MOL Group, cu o prezenţă de 23 de ani ani pe piaţa autohtonă. Compania are un portofoliu extins de produse şi servicii în domeniul comerţului de carburanţi, lubrifianţi, produse petrochimice şi bitum. În prezent, compania deţine un număr de 218 staţii de servicii,
2 depozite de carburanţi, la Giurgiu şi Tileagd, şi un terminal GPL la Tileagd. MOL România are sediul social la Cluj-Napoca, sediul de business la Bucureşti, un sediu administrativ la Arad şi un număr de aproximativ 250 de angajaţi.
Grupul MOL este o companie internaţională integrată şi independentă, cu sediul central în Budapesta, Ungaria. Grupul MOL controlează 4 rafinării şi 2 unităţi petrochimice la nivelul managementului integrat al lanţului de aprovizionare, în Ungaria, Slovacia şi Croaţia. Compania are, de asemenea, o reţea de aproximativ 2.000 de benzinării în Europa Centrală şi de Sud-Est, în 9 ţări.
Carte de vizită Camelia Ene
Camelia Ene a preluat, în noiembrie 2016, funcţia de country chairman
& CEO MOL România, după acumularea unei experienţe de aproape 10 ani în cadrul companiei. Camelia s-a alăturat echipei MOL România în martie 2007, în funcţia de shop manager. În octombrie 2010 a preluat şi atribuţii de coordonare a departamentului de marketing, iar în mai 2013 a devenit head of retail. Din această funcţie, Camelia a fost responsabilă de coordonarea activităţii reţelei de peste 200 de benzinării a MOL România. Între 2000 şi 2007 a ocupat mai multe funcţii în FMCG, acumulând o experienţă importantă în vânzări şi relaţii comerciale. Este licenţiată în economie în cadrul Universităţii Româno-Americane din Bucureşti şi a studiat la Thunderbird School of Global Management (Glendale, SUA).
