BusinessMagazin

Tag: alegere

  • În interiorul unor supermarketuri din România au început să apară „răzvănării”: iată-l pe tânărul clujean din spatele lor

    „Ştiam oamenii, îi ştiam potenţialul, ştiam ce vor şi am zis: facem aici o Răzvănărie. La început aveam doar un singur angajat (…), iar acum suntem cinci şi cu un intern vara aceasta vom fi în total şase”, se prezintă tânărul clujean Răzvan Rusu.
     
    Răzvan are 25 de ani şi este originar din Cluj-Napoca. Tânărul din Cluj şi-a făcut o afacere specială, nu atât prin ideea pe care a pus-o în practică, cât mai ales prin manieră de a-şi promova produsele. Pasionat, dar mai ales hotărât să reuşească, astăzi se poate lăuda că proiectul lui se regăseşte în multe magazine Mega Image.   
     

  • Business Magazin a lansat a zecea ediţie a catalogului “100 tineri manageri de top”

    Revista Business Magazin a lansat, pe 25 mai, cea de-a zecea ediţie a catalogului “100 tineri manageri de top”. Catalogul tinerilor manageri de top este produsul-fanion al Business Magazin şi a devenit, pentru businessul local, un echivalent al Almanahului Gotha, un instrument care îţi deschide drumul spre top.

    “După afirmaţia (justificată) că, fie şi cu 100 de nume, lista tot rămâne deschisă, o altă întrebare logică ar putea fi: «Ei bine, atunci cum i-aţi ales?»“ se întrebau redactorii Business Magazin în editorialul care deschidea primul catalog „100 tineri manageri de top“ şi primul demers editorial de tip catalog al publicaţiei.

    Iniţiativa de a face un catalog a venit în contextul în care la Business Magazin apăruse ideea de a face „ceva“ despre tinerii manageri. Redactorii revistei nu ştiau dacă va fi un cover story sau o analiză de tendinţe, poate un top al celor mai bine plătiţi sau al celor mai şcoliţi tineri din afaceri.

  • Opinie Lavinia Raşca: Model de business, strategie şi plan de afaceri în companiile antreprenoriale

    Modelul de business, strategia şi planul afacerii, dacă sunt bine elaborate şi implementate, reprezintă instrumente foarte utile în acest demers. Am observat că cele trei noţiuni sunt adesea abordate cu prea multă lejeritate şi nu sunt bine definite şi departajate, ceea ce poate conduce la amânări şi la erori decizionale. Consider că un antreprenor nu-şi poate permite o astfel de neclaritate. De aceea, cu riscul de a fi percepută ca aridă şi prea riguroasă, în acest articol le voi defini şi voi prezenta pe scurt diferenţele, dar şi legătura dintre ele.

    Prin intermediul modelului de business, antreprenorul stabileşte logica internă a afacerii sale: îşi selectează şi îşi înţelege foarte bine clienţii şi stabileşte cum le va satisface nevoile, astfel încât să fie profitabil pentru el.

    Cu ajutorul strategiei, acesta stabileşte logica externă a afacerii: anume elementele prin ce se va diferenţia de cele concurente, pentru a fi preferată de clienţi şi a produce rezultate superioare. Planul de afaceri este liantul dintre elementele interne şi cele externe ale afacerii, articulând detaliile operaţionale ale acesteia într-o anumită perioadă de timp, acţiunile şi activităţile întreprinse pentru atingerea obiectivelor strategice şi financiare ale afacerii. Prin urmare, planul de afaceri arată cum se vor implementa şi executa modelul de business şi strategia afacerii, referindu-se la aspectele de execuţie.

    Modelul de business

    Corectitudinea modelului de business este esenţială pentru succesul oricărei companii, fie că ea se află la început, fie că s-a stabilizat deja şi se pregăteşte de creştere. Joan Magretta („Why Business Models Matter”, Harvard Business Review, 2002) defineşte modelul de business ca fiind o poveste care comunică foarte clar şi concis cum funcţionează afacerea şi care este logica ei. Răspunde la două întrebări fundamentale: „Cine este clientul şi ce preţuieşte el?” şi „Cum se fac banii în companie, din punct de vedere economic şi operaţional?”.

    Răspunsul la prima întrebare îl ajută pe antreprenor să formuleze corect propunerea unică de valoare pe care o face clientului (PVC), iar răspunsul la cea de a doua întrebare îl ajută să configureze activităţile din companie (proprii şi ale partenerilor) şi să identifice resursele necesare pentru a aduce la îndeplinire în mod consecvent propunerea unică de valoare.

    Prin urmare, modelul de business reprezintă un set de decizii integrate, grupate în patru categorii: (1) valoarea propusă clientului, (2) formula profitului, (3) resursele cheie, (4) tehnologia şi procesele cheie.

     Un model de business de succes este fie diferit de altele similare, fie le înlocuieşte complet, introducând un nou standard, la care se vor raporta generaţiile viitoare. Să ne gândim doar la câteva din cea de a doua categorie: multiplexurile, companiile aeriene low-cost, fotografiile digitale, telefoanele inteligente.

    Eşecul unui model de business este cauzat fie de faptul că propunerea de valoare nu este bine aleasă şi nu-i convinge pe clienţi, fie de imposibilitatea de a genera profit pe termen lung.

    Este important ca, ori de câte ori sunt avute în vedere investiţii, antreprenorii să testeze modelul de business, pentru a-i verifica dacă este clar, complet şi logic:

    Reguli de testare a modelului de business:

    – Identificaţi sursele exacte de venit şi stabiliţi cât de atraşi sunt clienţii de produs/serviciu;

    – Stabiliţi schema tuturor activităţilor necesare pentru a produce valoarea propusă clienţilor, fie în companie, fie de către parteneri;

    – Transpuneţi modelul în cifre, estimând veniturile şi costurile aferente.

  • A renunţat la compania pe care o conducea de 12 ani pentru a lansa un business în domeniul parfumurilor

    Parfumeria s-a inventat în Orient, chiar dacă marketingul şi  reclama ne-au determinat să credem că parfumurile vin din Franţa“, explică Anca Marcu, antreprenoarea ce a lansat pe piaţă Marab Perfumery, o afacere de comercializare de parfumuri orientale, în timp ce descrie fiecare dintre parfumurile de pe raftul magazinului său, unele dintre ele cu arome ce pot fi catalogate drept agasante de un necunoscător. După un an şi jumătate de activitate, Marab Perfumery este formată din magazinul din Bucureşti, o franciză de tip insulă într-un centru comercial din Constanţa, un magazin online, dar şi colaborări cu câteva saloane de frumuseţe, activităţi ce au generat anul trecut afaceri de 540.000 de lei (circa 122.700 euro).

    „Am acumulat experienţă mai mult în management, nu a fost ceva ce mi-a plăcut, dar a fost ceva ce am ales la momentul respectiv“, explică Marcu, referindu-se la momentul când a intrat în antreprenoriat, în 2001, pornind o afacere de distribuţie de produse de unică folosinţă. S-a ocupat de administrarea acesteia timp de 12 ani, apoi, după o călătorie în Dubai, a hotărât să schimbe domeniul în care activa şi să transforme pasiunea mai veche pentru parfumuri într-o nouă afacere, intrând pe nişa parfumurilor orientale. „Am depistat acolo o lume total diferită a parfumeriei faţă de ce ştiam şi am hotărât să aduc o parte din aceasta aici“, descrie ea momentul când a hotărât să se axeze pe o afacere de distribuţie de parfumuri orientale, în 2013.

    A revenit în ţară, a cercetat structura pieţei şi s-a întors în Dubai cu un plan de afaceri, având în plan să aducă pe piaţa locală câteva dintre mărcile întâlnite acolo. A investit aproximativ 15.000 de euro în primul stoc de marfă, dar lucrurile nu au evoluat conform planului. Dacă iniţial îşi propusese să aducă parfumuri ce urmau a fi distribuite retailerilor specializaţi, a realizat că piaţa nu era suficient de dezvoltată pentru ca ei să le accepte. „Toţi mi-au întors spatele, aşa că a trebuit să atac cu un alt plan de bătaie“, povesteşte antreprenoarea despre unul dintre motivele pentru care afacerea nu a funcţionat de la început şi anume ataşamentul românilor faţă de mărcile cunoscute. Arabii nu sunt interesaţi de marketing şi de reclamă şi mărcile comercializate de ei nu erau renumite, deoarece alegerea parfumurilor se face în Orient pe baza aromelor preferate de clienţi. Românii însă sunt sensibili la reclamă şi preferă în continuare mărcile cunoscute.

    A început astfel să vândă ea însăşi parfumurile, mai întâi într-un spaţiu sezonier de pe litoral, în iunie 2013, pe care l-a considerat şi o modalitate de testare a pieţei, pe seama diversităţii de clienţi de acolo. În acelaşi an, în septembrie, a participat la un târg de profil la Romexpo, iar apoi a deschis un magazin în centrul Capitalei, pe o stradă aflată în apropiere de Calea Victoriei.

    Primele importuri au fost ale Casei Sterling, o firmă ce acoperă o paletă de branduri, arome şi preţuri variate. „Nu am vrut să fim o nişă doar pentru acei oameni care au posibilitatea de a cumpăra un parfum scump, ci am vrut o paletă de preţuri prin care să fim deschişi la mai multe categorii de clienţi.“ Un alt producător despre care aminteşte este Casa Urud, cu brandul Salveza, prezent şi în Galeriile Lafayette şi pe a cărei creatoare a întâlnit-o într-una din desele călătorii în Dubai. „Mi-a povestit cum bunica ei a creat parfumuri pentru familia regală şi a continuat acest obicei al familiei, la rândul ei creând pentru casa regală şi, de asemenea, creând multe parfumuri pentru VIP-uri“, explică Anca Marcu modul cum se construieşte reputaţia unui brand oriental.

  • Cum poate salva serialul “Game of Thrones” economia unei ţări

    Compania de producţii HBO, cunoscută pentru seriale ca “Game of Thrones”, “True detective” sau “Californication” va construi cele mai mari studiouri ale sale din Europa Centrală şi de Est la Dubrovnik, lângă graniţa Croaţiei cu Muntenegru.

    Primarul oraşului Dubrovnik, Andro Vlahusic a declarat că a fost în Statele Unite pentru a negocia termenii afacerii cu cei din conducerea HBO. Conform site-ului justdubrovnik.com, planul include un studiouri şi un parc tematic ce se va întinde pe o suprafaţă de 50.000 de metri pătraţi.

    Decizia nu a surprins, dat fiind faptul că în ultimii ani HBO a ales oraşul de pe malul Adriaticii pentru mai multe seriale, inclusiv câteva sezoane din “Game of Thrones”.

    Creatorii acestui popular serial de televiziune, D.B. Weiss şi David Benioff, au declarat în 2014 că “Game of Thrones”, un serial original HBO, se va încheia după cel de-al şaptelea sezon. Cu toate acestea, managerii postului american par să îşi dorească mai mult de şapte sezoane pentru celebra producţie TV.

    Weiss şi Benioff au declarat recent că principala lor preocupare constă în crearea unui final “potrivit şi satisfăcător” pentru “Game of Thrones”, indiferent de cât de multe sezoane ar necesita acest lucru. “Vrem să încheiem show-ul pe o notă înaltă”, a spus D.B. Weiss. “În mare, ştim deja câte ore au rămas de difuzat din acest serial. Nu vrem să adăugăm încă 10 ore la ceea ce avem deja. Aici e vorba de a găsi acel moment, cel mai potrivit (pentru încheierea serialului, n.r.), atât pentru noi, cât şi pentru HBO, dar care, înainte de toate, va fi cel mai potrivit şi pentru public”, a adăugat David Benioff.

    Inspirat din seria de romane “Cântec de gheaţă şi foc/ A Song of Ice and Fire”, de George R. R. Martin, serialul original HBO “Urzeala tronurilor” are o acţiune amplasată într-un regat fictiv, numit Westeros. Magia, aventurile eroice şi elementele fantastice vin în completarea acţiunii din “Urzeala tronurilor”.

  • Genetica şi mobilierul de lux în aceeaşi ecuaţie

    La 34 de ani Cristina Iederan are la Cluj două magazine cu mobilier de lux şi se concentrează pe soluţiile de amenajare mai mult decât pe vânzarea efectivă, la bucată, a pieselor de mobilă. Tânăra antreprenoare spune că nu s-a îmbogăţit, dar nici nu se vede făcând altceva.

    Îmi place să compar mobilierul cu maşinile. Aşa cum există Dacia, Mercedes şi Bentley, la fel şi în cazul mobilierului există diferite categorii de produse, iar preţul reflectă calitatea lemnului, a designului, a manoperei, marca“, spune Cristina Iederan, care a fondat afacerea Home Couture, care operează două magazine cu mobilier de lux la Cluj, sub marca Lovely.

    „Antreprenoriatul mi se potriveşte pentru că întotdeauna am avut o fire independentă. De fapt, chiar aşa mă caracterizează prietenii: căpoasă şi independentă“, spune Cristina Iederan, care a ales să-şi clădească propria firmă în 2008, exact în momentul în care apetitul de cheltuială al românilor avea să se reducă drastic. A ales să rişte, să pună la bătaie banii familiei, propria siguranţă financiară şi deşi spune că a întâlnit nenumărate momente dificile, în care se întreba, de pildă, cum să găsească bani necesari pentru finanţare, „îmi place foarte mult ceea ce fac şi nu mă văd niciodată făcând altceva“.

    Absolventă a Facultăţii de Biochimie (2003), specializarea Genetică, a Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, s-a angajat încă din ultimul an de studenţie, la recomandarea unei prietene, în cadrul unui showroom Franke, specializat în vânzarea de echipamente de bucătărie. „Firma la care lucram atunci a încercat ceva nou în anii de glorie în afaceri, perioada 2004-2005, adică să vândă şi mobilier de bucătărie, împreună cu echipamentele Franke. Decizie care s-a dovedit inspirată, fiind o abordare nouă pe piaţa din Cluj“, spune tânăra antreprenoare. Atunci a intrat în contact cu mobilierul de lux, „am descoperit o lume nouă a mobilierului importat din Italia, am trecut prin cursuri de marketing şi design“, iar showroomul Franke a devenit o franciză a afacerii Class, deţinută de antreprenoarea Camelia Şucu.

    „N-am practicat niciodată în domeniul în care am studiat, dar susţin şi acum cu toată convingerea că studiile în chimie pe care le-am absolvit mi-au fost de folos deopotrivă în cizelarea mea ca om, dar şi ca femeie de afaceri.“ Ideea de a se lansa în aventura antreprenoriatului i-a venit în vremea în care era angajată şi se gândea că are idei bune de pus în practică, pe cont propriu. „Tot bagajul de cunoştinţe necesar a fost acumulat la primul loc de muncă, de care m-am desprins uşor“, povesteşte clujeanca. Primii paşi au fost să stabilească relaţii cu mai mulţi furnizorii italieni despre care spune că, „în timp i-am cernut prin standardele calităţii, corectitudinii şi fair-playului“, astfel încât lucrează acum cu 10-12 firme producătoare.

    Despre investiţia iniţială, de circa 20.000 de euro, spune că a avut suportul părinţilor, dar că ulterior trebuie să creşti volumul de bani alocaţi şi pentru a finanţa afacerea a trebuit să vândă apartamentul în care locuia. În 2008 a încercat marea cu degetul şi a deschis un spaţiu de vânzare, cu o suprafaţă de 80 mp. În vara anului următor se muta într-un spaţiu de 100 mp pe unul din principalele bulevarde din Cluj-Napoca şi îşi aminteşte cu claritate că ziua deschiderii a fost una dintre cele mai călduroase din an, iar „soarele răzbătea cu toată puterea lui de iulie prin faţada de sticlă a magazinului, mobilat până în cel mai mic detaliu, în stil neoclasic, un amestec cald între clasic şi modern“. Pas cu pas antreprenoarea a crescut afacerea, iar 2014 a fost un an de investiţii susţinute.

    Pe lângă extinderea spaţiului de vânzare stradal, ajuns la 200 mp, pentru care a fost necesar un buget de investiţii de 20.000 de euro, Home Couture a făcut şi primul pas într-un centru comercial, inaugurând un magazin de 150 mp în Iulius Mall, în urma unei investiţii de 100.000 de euro. Numele ales pentru magazine este Lovely şi Iederan spune că s-a gândit la asocierea imaginii cu „o mică bijuterie de platină, ceva încântător, dar în acelaşi timp maiestuos“.

  • Tripleta lui Toni Volpe: reţea, digitalizare, stabilitate

    Cu 11 ani în urmă, Toni Volpe s-a urcat într-un carusel din care încă nu a coborât şi care merge tot mai repede. Toni Volpe s-a urcat în caruselul Enel în Italia, unde a lucrat în divizia de strategie timp de doi ani, apoi a ajuns în SUA country manager la 32 de ani, în 2011 s-a întors la Roma şi a preluat o funcţie globală în HR, iar în 2014 a ajuns în România.

    Invitat la evenimentul Meet the CEO săptămâna trecută, Toni Volpe a rezumat cariera sa de până la 43 de ani, povestind că a ales să vină în România (putând să aleagă între două pieţe est-europene) deoarece businessul italienilor de pe piaţa locală conţine toate cele trei linii de dezvoltare vizate de compania-mamă.

    De când a intrat în echipa Enel, cariera lui Toni Volpe pare marcată de cifra trei: a schimbat trei joburi în cadrul Enel până să vină în România, a ales România pentru că aici este mixul considerat perfect de companie: distribuţie, vânzări şi producţie verde, iar anul când a venit în România a fost, pentru o persoană căreia îi plac provocările, unul marcat de trei provocări complicate. 2014, anul numirii lui Toni Volpe la cârma Enel în România, a fost anul când s-a anunţat (şi apoi retractat) vânzarea activelor Enel de pe piaţa locală într-o încercare de reducere a datoriilor acumulate la nivel de grup. 2014 a fost şi anul când Enel România a intrat în atenţia DNA pentru ceea ce a fost numit „scandalul facturilor dublate“, dar şi când Matteo Cassani, managerul care a supervizat procesul de achiziţie a companiilor Enel în România, s-a sinucis. 

    Toni Volpe preferă să nu comenteze despre evenimentele din 2014 şi să se raporteze la România ca la piaţa unde coordonează cel mai mare business din cariera sa de până acum. Enel are în România afaceri de peste un miliard de euro (în 2013, ultimul an când Enel a raportat indicatorii financiari locali, veniturile companiei ajunseseră la 1,12 miliarde de euro, cu o EBITDA de 289 milioane de euro). Pentru 2014, compania a raportat indicatorii doar la nivel de regiune, iar pentru primul trimestru din 2015 Enel România a raportat venituri de 265 de milioane de euro şi EBITDA de 64 de milioane de euro, în scădere cu 3,6%, respectiv cu 1% faţă de primul trimestru din anul trecut.
    Toni Volpe este al cincilea country manager al Enel România – după Brunello Bote, Matteo Codazzi, Claudio Zito şi Luca D’Agnese, italienii dominând bazinul de manageri din care Enel îşi alege reprezentanţii pe care îi trimite să îi conducă businessurile din toată lumea.

    „Eu sunt dintr-un oraş mic numit Montella, din Campagna, regiunea Napoli. Acolo am crescut, am mers la şcoală în oraş, până am terminat liceul, iar apoi familia mi-a dat două alegeri: să devin inginer sau doctor“, povesteşte Toni Volpe de unde a plecat şi a urmat Politehnica din Milano, urmând ca ulterior, în perioada 2001-2002, să meargă la Columbia Business School pentru a-şi completa studiile de management. În facultate a ales să facă inginerie economică, dar nu a lucrat niciodată ca inginer, mai ales că Bain, companie de consultanţă britanică, l-a recrutat pentru un internship încă de pe băncile facultăţii.

    „Nu ştiu de ce m-au ales pe mine. Norocul este o componentă importantă a vieţii. Reţeta lor era simplă: voiau oameni cu rezultate academice bune şi apreciau personalitatea, căutau oameni eclectici, care pot face trecerea uşor de la un domeniu la altul, deoarece într-o zi lucrezi în modă şi mâine în servicii financiare. Ei căutau oameni care să înveţe repede, iar eu sunt o persoană puternic orientată către detalii şi către învăţare accelerată, dar şi către înţelegerea aspectelor fundamentale a ceea ce se află în faţa mea. Caut lucrurile dificile, caut să îmbunătăţesc, să îmi las amprenta.“ A mers în armată după ce a terminat facultatea, iar, când a revenit, s-a angajat ca manager de logistică în Franţa, la Decathlon: „Decathlon era un loc unde mă gândeam că voi rămâne pentru mult timp: era un mediu dinamic, tânăr, unde oamenii tineri primeau responsabilităţi importante, învăţam şi limba franceză, dar Bain, care dispăruse din peisaj, m-a chemat înapoi la Milano şi m-a introdus într-un program pentru tineri consultanţi“.

    A revenit în Italia atras mai ales de ideea de a lucra în consultanţă, dar şi de salariul iniţial oferit de Bain, de 40.000 de lire anual (aproximativ 20.000 de euro). Povesteşte entuziast despre experienţa la Bain şi despre faptul că acolo a învăţat în primul rând metodologie („în consultanţă ajungi să înţelegi prin intermediul numerelor problemele cu care se confruntă compania şi modul cum poţi să îi oferi o soluţie clientului“), dar şi ce înseamnă cu adevărat lucrul într-o echipă: „Ce este important este că soluţia pe care o vei oferi e un proces consultativ – care se foloseşte de ideile tale, de ale clientului, de ale altor consultanţi, de ale unor experţi, e o pluralitate de surse care construiesc o soluţie. Oricât ai fi de deştept, nu ai cum să găseşti soluţia singur – cu cât înţelegi mai repede asta, cu atât este mai bine. Este important să valorifici ideile celorlalţi, la fel cum e important să îţi respecţi promisiunile“.

    Citiţi materialul integral în ediţia tipărită a Business Magazin, începând cu 18 mai.

  • Carburanţii atacă din nou pragul de 6 lei pe litru. Benzina a crescut cu 12% faţă de începutul anului, iar motorina cu 7%. Sortimentele scumpe deja au depăşit acest nivel

     Scumpirile au fost generate mai ales de evoluţia bari­lului de petrol care ieri se tranzacţiona la circa 67 de dolari, în creştere faţă de nivelul de 51 de dolari de la începutul anului.

    Potrivit datelor colectate de ZF de pe site-ul Petrom, cel mai mare jucător din piaţa petrolieră locală, com­parativ cu primele zile ale anului, ieri ben­zina stan­dard era cu aproape 12 procente mai scumpă, în timp ce mo­torina costa cu 7% mai mult, în lei.

    Astfel, un litru de benzină costa ieri la staţia Petrom de pe strada Lu­cre­ţiu Pătrăşcanu 5,86 lei, în timp ce mo­to­rina se vindea cu 5,76 lei.

    Deja, sortimentele premium de ben­zină şi motorină au depăşit pragul de 6 lei pe litru.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Un braşovean a devenit antreprenor după ce i-a venit ideea să-i înveţe pe corporatişti să redescopere lectura

    „O idee unică în lume“ – aşa descrie Bogdan Georgescu start-up-ul Bookster, pe care l-a fondat în urmă cu trei ani, cu menirea de a oferi accesul la cărţi unui număr cât mai mare de angajaţi. Succesul de la noi şi feedback-ul primit l-au încurajat pe Georgescu să ţintească şi pieţe din afara României.

    Bookster este o bibliotecă pentru angajaţii din companii. Este o definiţie concisă a proiectului fondat de Bogdan Geor-gescu, care oferă corporatiştilor, pe baza unui abonament lunar, accesul la zeci de mii de cărţi. „Ideea s-a construit în timp, am avut un mic incubator de afaceri în care am testat diverse idei de afaceri mai ales cu tentă socială, orientate spre educaţie. Bookster a venit de la ideea că este păcat ca oamenii să cumpere cărţi atunci când sunt reduceri. Eu cred că ar trebui să citim cărţi pentru că ne plac sau pentru că sunt de interes şi nu pentru că sunt ieftine. Sunt destul de mulţi oameni care nu îşi permit, din cauza preţului, să cumpere cărţi.“

    Bogdan Georgescu a ales zona corporate din mai multe considerente, unul dintre acestea fiind şi lipsa serviciilor din zona de educaţie destinate acestei categorii. „Am plecat de la ideea de a construi o afacere sustenabilă, care să crească în timp. Ne-am gândit la companii, pentru că pe zona aceasta de educaţie nu erau foarte multe proiecte.“ Succesul, spune antreprenorul, a venit destul de repede, iar feedback-ul a fost unul mai mult decât pozitiv. „Am construit un program prin care responsabilii de resurse umane antrenează angajaţii în diferite proiecte, în special cu scopul de a-i încuraja să citească. Practic, se creează o dinamică în fiecare companie, este un concept nou numit «learning organization».“

    Luând în calcul numărul de companii din străinătate care oferă contra cost accesul la cărţi electronice, l-am întrebat pe fondatorul Bookster de ce nu a ales această variantă. „Iniţial am vrut să oferim închirierea de cărţi electronice, aceasta a fost prima noastră idee. Din păcate, am aflat repede că această digitalizare agresivă este doar o poveste. În presă dă bine, se vorbeşte tot timpul despre gadgeturi, dar în realitate piaţa nu răspunde acestei tendinţe. În România, doar 3% din cota de piaţă a cărţii este reprezentată de cartea electronică. În Germania este vorba de 4%, în Spania şi Italia tot 4%. Cea mai mare digitalizare din acest punct de vedere este în Marea Britanie, cu 14%.“

    Fondat în 2012, start-up-ul Bookster a fost mai întâi testat pe un grup mic de companii, pentru ca ulterior să ajungă pe birourile a zeci de corporaţii. „Am început să dezvoltăm Bookster şi să testăm în octombrie 2012, am lansat apoi un pro-gram pilot în martie 2013, iar primul contract l-am semnat în septembrie 2013. Bookster este o idee inovatoare, nu mai există nicăieri în lume, şi din această cauză a avut un proces de învăţare destul de lung. Investiţia a fost mult mai mare decât mi-aş fi dorit, în jur de un milion de euro, şi mai avem de investit până să ajungem pe zero. Anul trecut cifra de afaceri a fost de un milion de lei, iar anul acesta ar trebui să ajungem la 2,5 milioane de lei. Nu suntem încă pe profit, anul acesta ar trebui să ajungem pe zero. După aceea, mă aştept la o marjă de profit de 20-25% atunci când ne vom apropia, ca cifră de afaceri, de 1 milion de euro pe an.“

    Aceste predicţii l-au încurajat pe Bogdan Georgescu să se gândească la extinderea pe alte pieţe, dar ieşirea în afara graniţelor necesită o analiză în profunzime. „Planul nostru este ca de la anul să ieşim pe câteva pieţe din jur, avem drept clienţi corporaţii mari cu sedii în toată lumea care deja ne-au adresat întrebarea dacă putem oferi Bookster şi în alte state. Ne uităm la câteva pieţe precum cele din Polonia, Turcia sau Austria. Trebuie însă să înţelegem mai bine modelul de business, nu cred că este sănătos să ieşi imediat din ţară.“

    Între 30.000 şi 35.000 de angajaţi din România au acces la Bookster. Abonamentul costă între 3 şi 5 euro pe lună pen-tru un cont activ, iar sistemul este flexibil, în sensul în care o companie plăteşte doar pentru cei care folosesc efectiv ser-viciul. „Faţă de alte servicii unde plăteşti pentru toată lumea la grămadă, noi am preferat să se plătească doar pentru cei care activează contul şi chiar îl folosesc. Pe de altă parte, şi livrarea e scumpă, astfel încât ne orientăm spre companii cu un număr mai mare de angajaţi.“

    „În acest moment avem peste 30.000 de cărţi, dar am început cu 1.000. Am observat comportamentul cititorilor noştri şi astfel am crescut colecţia. Am observat că avem cititori de toate felurile şi am încercat să aducem din fiecare domeniu cărţi care au o poveste frumoasă în spate: cărţi premiate, scrise de autori celebri sau de formatori de opinie – nu neapărat cărţi ştiinţifice sau tehnice“, spune Georgescu. „Abonaţii citesc în jur de 6-9 cărţi pe an, iar oamenii ţin o carte, în medie, timp de 39 de zile. Media este de aproximativ 15 materiale pe an, incluzând şi articole sau cărţi electronice. 87% dintre abonaţi citesc mai mult de trei cărţi pe an, iar rata de loialitate este de peste 97% (cei care rămân activi după prima lună). Cam 30% dintre angajaţii companiilor care au contract cu Bookster sunt utilizatori activi. Este mai mult decât ceea ce am estimat noi iniţial, dar mai puţin decât mi-aş dori eu, adică două treimi. Cu toate acestea, se activează în fiecare săp-tămână câteva sute de conturi noi, fără să depunem efort în această direcţie.“

    Bogdan Georgescu spune că atitudinea oamenilor faţă de ideea de antreprenoriat s-a schimbat în ultimii ani, iar acest lucru va încuraja tot mai mulţi tineri să pornească un business pe cont propriu. „Astăzi există o deschidere mult mai mare către zona de antreprenoriat decât în urmă cu 5-6 ani. Atunci ţi-era şi ruşine să te prezinţi ca antreprenor, lumea te vedea ca pe un bişniţar. Astăzi afacerea proprie nu mai e văzută ca ceva rău, dar educaţia în acest domeniu nu prea există. Oamenii nu ştiu ce presupune, nu ştiu cum să obţină finanţare. Există reale probleme de educaţie, de înţelegere a mecan-ismului unui start-up care încetinesc progresul. Creşterea este însă evidentă, avem permanent idei noi.“

  • Povestea festivalului Electric Castle. Cum au reuşit câţiva prieteni din Cluj să aducă zeci de mii de oameni la eveniment

    “Suntem nişte prieteni care şi-au spus «Hai să facem evenimente», evenimentele au crescut şi s-au transformat în Electric Castle“, rezumă clujenii care stau în spatele festivalului axat pe muzica electronică ce adună, de trei ani, zeci de mii de oameni la poalele castelului Bànffy din judeţul Cluj. Mihai Păun (38 de ani), directorul festivalului, Teodor Negrea (35 de ani), directorul artistic, şi Andi Vanca (25 de ani), specialistul în comunicare, sunt tinerii care stau în spatele echipei permanente formate din aproximativ 20 de persoane reunite sub umbrela Boiler Events, cât şi din alte câteva sute de colaboratori pe du-rata celor patru zile de festival organizat în mijlocul lunii iunie.

    „Electric Castle a avut succes pentru că a avut un concept puternic în spate, o combinaţie de muzică bună, castelul şi istoria acestuia, activităţile organizate, comunitatea de oameni cre-ată“, explică ei modul cum festivalul s-a transformat în cel mai mare de pe piaţa locală, cu 100.000 de participanţi estimaţi pentru anul acesta, circa 150 de artişti contractaţi şi un buget pe măsură, de 2 milioane de euro. Dacă, la nivelul pieţei locale, este cel mai mare eveniment de muzică în urma cifrelor înregistrate la primele ediţii, pe plan european clujenii concurează cu festivaluri internaţionale cu tradiţie precum Melt! (Germania), Balaton Sound şi Volt (Ungaria), I Love Techno (Belgia), Sea Dance Festival (Muntenegru), toate cu bugete de milioane de euro.

    Conturarea proiectului Electric Castle a început în 2010, odată cu deschiderea clubului Boiler din Cluj-Napoca de către Teodor Negrea, într-un spaţiu atipic la vremea respectivă. „Am ales subsolul fostei Fabrici de Pensule din Cluj-Napoca. Era inedit să vii într-un spaţiu de genul acesta cu un context diferit aducând muzică. De la primele evenimente am avut cozi la intrare“, îşi aminteşte reprezentantul Boiler Events, care crede că localul din Cluj-Napoca a fost primul care a reinterpretat în acest mod un spaţiu industrial.

    Un an mai târziu, membrii echipei Boiler Club au făcut un parteneriat cu reprezentanţii unui alt local din Cluj-Napoca, Booha Bar, aflat în campusul universitar Haşdeu şi unde se organizau de asemenea evenimente cu muzică. În urma parteneriatului, dimensiunea evenimentelor a înregistrat creşteri rapide, astfel că organizatorii au simţit nevoia de a căuta alte spaţii, care să acomodeze publicul tot mai numeros. Au început în Hotelul Continental, un hotel părăsit din Cluj-Napoca, iar ulterior, după finalizarea construcţiei Cluj Arena, au decis să facă evenimente în parcarea subterană a stadionului.

    Poziţionarea de a folosi spaţii neconvenţionale a crescut rapid numărul fanilor din comunitatea clujeană, însă notorietatea lor a crescut şi mai mult atunci când au reuşit să aducă unul dintre membrii formaţiei englezeşti Massive Attack la unul dintre even-imentele lor, moment când au hotărât că sunt pregătiţi să organizeze un festival. „Simţeam că lipseşte un festival cu o poveste în România, aşa că am decis să facem un festival aşa cum ne-ar plăcea nouă.“ Mergând în direcţia conceptului de spaţii atipice şi îmbinând-o cu partea de istorie, cea mai potrivită variantă era alegerea castelului medieval Bànffy din comuna Bon-ţida, aflată la aproximativ 30 de kilometri distanţă de Cluj-Napoca. Supranumit “Versailles-ul Transilvaniei“, Castelul Bànffy este una dintre atracţiile baroce majore ale ţării, atestat documentar documentar de la începutul secolului al XIV-lea.

    Castelul se află în administrarea Transylvania Trust, fundaţia Prinţului Charles, al cărei scop este să restaureze şi să repună în patri-moniul naţional şi pe harta evenimentelor turistice obiectivele de acest gen şi care le-a pus la dispoziţie spaţiul; la castel au mai fost organizate evenimente anterior, precum proiecţii în cadrul Festivalului de film TIFF sau Barock – Zilele Castelului Bànffy. În schimbul găzduirii, donează o parte din veniturile festivalului fundaţiei, cu scopul restaurării castelului. Spre exemplu, în primul an de festival, au donat 2% din venituri, iar banii au ajutat la refacerea acoperişului castelului.

    Timp de doi ani au lucrat la planificarea proiectului, iar prima ediţie a festivalului s-a concretizat în 2013. „Cel mai greu a fost să pornim evenimentul, mai ales că exista o doză de scepticism în privinţa conceptului pe care îl promovăm“. Contrac-tarea formaţiei din Regatul Unit Morcheeba le-a rispit însă îndoielile. „Ne aşteptam să vindem 4-5.000 de bilete zilnic, dar am ajuns la 10-11.000 datorită lor.“ 32.000 de participanţi, 92 de artişti care au evoluat pe patru scene, amenajate în castel şi în curte, 4.000 de persoane în zona amenajată special pentru corturi şi 500.000 de euro, valoarea bugetului festivalului, au fost rezultatele la momentul când au tras linie sub organizarea acestei primei ediţii.

    Anul trecut, cifrele s-au dublat: 79.000 de participanţi, 11.000 de oameni care au umplut spaţiul amenajat pentru camping şi mai mult de 130 de artişti pe scene. Notorietatea artiştilor contractaţi este principalul influenţator al dimensiunii festivalului, iar modul cum se ajunge la aceştia are la bază, ca în orice alt domeniu, experienţa acumulată: „Trebuie să ai credibilitate, câştigată pe baza evenimentelor organizate şi a artiştilor contractaţi anterior, iar apoi să existe o sincronizare legată de buget şi de timp. Legătura cu agenţii şi cu firmele de impresariat era deja făcută, a fost uşor să ducem discuţia mai departe“.