BusinessMagazin

Tag: alegere

  • Compania care vrea să detroneze imperiul Nike. Afacerile cresc cu 15% pe an

    Compania trece momentan printr-o campanie de repoziţionare pe piaţă, odată cu expansiunea sa pe piaţa globală, acest lucru fiind cea mai importantă acţiune de marketing creată în secolul său de existenţă.

    Noua campanie New Balance, ce va fi lansată miercuri, având  o poziţionare oarecum tehnică, va avea ca slogan „Always in Beta” („Întotdeauna în Beta” – n.red.). De asemenea, firma se defineşte ca fiind o alegere de top a atleţilor de performanţă, una dintre primele reclame înfăţişând 17 dintre atleţii sponsorizaţi de companie.

    „Este un mare efort să ne poziţionăm ca adversari în faţa celui mai important brand pe segmentul de încălţăminte, haine şi accesorii sportive” spune CEO-ul  New Balance.

    Strategia campaniei este creată de agenţia de publicitate Arnold Worldwide, a cărei manager declară pentru Adweek: „New Balance a vrut să resetăm vechea sa imagine. Ei au fost dintotdeauna acel tip de brand care s-a ferit de parteneriate şi aprobări, dar acum că au crescut din ce în ce mai mult, s-au gândit să devină un jucător real al acestei categorii, în spaţiul actual.”

    Under Armour, care a avut în 2014 o cifră de afaceri de 3,08 milioane de dolari, a fost considerat cea mai mare ameninţare la adresa companiei Nike. Cu un venit de 3,3 milioane de dolari în anul precedent şi o estimare de 4 milioane în acest an, New Balance devine însă principalul concurent. Diferenţa dintre cele două este însă una foarte mare, Nike având în 2014 o cifră de afaceri de 27,8 milioane de dolari.

    New Balance se bazează totuşi pe ritmul său rapid de creştere, care în ultimii cinci ani a fost în medie de 15%, faţă de Nike, ce a avut doar 10% în aceeaşi perioadă.

  • Sfaturi utile pentru a-ţi păstra în siguranţă dispozitivele mobile

    Bitdefender a elaborat o listă de recomandări pentru protecţia dispozitivelor mobile şi a datelor stocate pe ele în vacanţă. Pe durata călătoriilor în ţară sau străinătate, terminalele mobile se conectează frecvent la hotspot-uri wireless nesecurizate, pot fi pierdute pe plajă sau pot deveni victimele criptării de către temuţii viruşi ransomware.

    Viruşii ransomware fac din ce în ce mai multe victime, prin blocarea dispozitivelor mobile şi a conţinutului acestora şi solicitarea unei răscumpărări pentru deblocarea terminalelor. Ransomware se instalează mai ales prin drive-by download, deci fără ca utilizatorul să descarce cu intenţie vreun fişier, aşadar evitaţi pe cât posibil navigarea pe pagini cu conţinut maliţios. Nu daţi click pe linkuri care pot părea suspecte şi instalaţi o soluţie antivirus ca să vă alerteze despre eventualele site-uri nesigure. Nu uitaţi să vă asiguraţi datele prin back up, fie online sau pe un dispozitiv fizic, pentru a vă feri de probleme în caz de variaţii ale alimentării cu energie electrică sau alte eventuale accidente.

    Dacă folosiţi aplicaţii pentru a facilita găsirea hotelurilor, restaurantelor, muzeelor sau pentru a lua un taxi într-o zonă mai puţin cunoscută, instalaţi aplicaţii numai din surse de încredere. Altfel, aplicaţiile piratate pot să vă transmită contactele din agenda telefonului, pot să vă identifice poziţia folosind serviciile de localizare sau să colecteze fotografii şi alte date cu conţinut sensibil.

    Locurile care oferă servicii de internet wireless în mod gratuit sunt cel mai adesea cadrul ideal pentru distribuirea de viruşi, dat fiind că nu sunt protejate prin intermediul unei parole şi oricine le poate accesa. Într-un spaţiu public, persoana de alături poate să intercepteze uşor traficul de pe dispozitivul folosit de către dvs. şi poate colecta informaţiile personale, precum conturile şi parolele folosite la plăţi online.

    Dacă trebuie să transferaţi bani prin Wi-Fi, alegeţi o variantă sigură. Soluţii precum Bitdefender Safepay™ protejează reţeaua de accesul neautorizat şi se asigură că datele ajung în deplină siguranţă la destinaţia dorită. Este recomandat să opriţi setări precum Bluetooth sau conexiunea Wi-Fi atunci când nu le folosiţi.

    Restricţionarea accesului la conţinutul telefonului sau al tabletei de către alte persoane – fotografii private, agenda de contacte sau mesaje text – reprezintă o măsură de siguranţă simplă. Blocaţi ecranul gadgetului cu un cod PIN sau o parolă. Folosiţi soluţii de securitate anti-furt cu capacitate de urmărire şi securizaţi informaţiile esenţiale prin criptare. Datele se pot securiza, utilizând software specializat, dacă dispozitivul o permite, sau soluţiile deja existente pe terminal. Astfel de soluţii de securitate sunt disponibile şi pentru PC.

    E-mail-urile accesate pe mobil pot fi contaminate cu linkuri infectate şi fişiere ataşate care să conţină malware, la fel ca în cazul laptop-urilor sau desktop-urilor. Ransomware şi alte tipuri de conţinut malware sunt răspândite mai ales prin mecanisme de acest fel, de aceea evitaţi să daţi click pe linkuri cu caracter dubios sau să descărcaţi fişiere ataşate provenite de la expeditori necunoscuţi.

    Partajarea fotografiilor pe reţelele de socializare este o practică frecventă pe durata vacanţelor, însă postarea acestora având setările GPS activate va dezvălui şi poziţionarea dvs. geografică. Dezactivaţi tehnologia GPS înainte de a face poze cu smartphone-ul, dacă plănuiţi să le publicaţi online, pentru a evita să fiţi localizaţi.

    Bitdefender a obţinut anul trecut o creştere de circa 40% a afacerilor, acestea ajungând pentru Bitdefender SRL, parte a holdingului Bitdefender, la 276,89 mil. lei (circa 62 mil. euro).

  • A construit de la zero un grup de firme cu 300 de angajaţi, birou la Londra şi cifră de afaceri de 4,5 milioane de euro

    Antreprenorul clujean Cătălin Chiş conduce grupul de firme Active Power Solutions, cu activităţi în domeniul tehnologiei. A ales în urmă cu 15 ani calea antreprenoriatului, o aventură care nu a fost deloc uşoară

    „În cel mai pesimist caz, creşterea cifrei de afaceri pentru anul în curs se plasează la 10-20%, în tandem cu angajarea a circa 30 de oameni. Varianta optimistă vizează să dublăm cifra de afaceri şi să creştem cu 25% numărul de angajaţi (încă 75 de persoane). Deocamdată suntem pe varianta pesimistă, am crescut cu circa 15% în prima parte a anului“, spune Cătălin Chiş. Active Power Solutions are acum circa 300 de angajaţi, iar dezvoltarea grupului a avut o serie de momente cheie.

    Absolvent al Facultăţii de Calculatoare de la Cluj (1999), clujeanul a lucrat vreme de doi ani şi jumătate în trei firme, parcurgând mai multe poziţii şi funcţii, de la agent de vânzări la director tehnic, programator, project manager. Ideea antreprenoriatului s-a înfiripat în 2000, la întoarcerea din SUA, povesteşte Cătălin Chiş, director executiv al Active Power Solutions.

    „Am început firma fără să ştiu de unde să o apuc, ştiam doar cam ce vreau să fac, adică într-o formă sau alta acelaşi lucru care îl făceam şi ca angajat, să creez soft, să dezvolt soluţii pentru client, de la ERP şi CRM până la aplicaţii complexe în domeniul financiar.“ Primii clienţi au fost fondatorii unuia dintre cele mai importante birouri de arhitectură din Transilvania şi aşa a început să se dezvolte, întâmpinând însă diverse piedici.

    Finalul lui 2008 l-a prins cu investiţii de sute de mii de dolari, pentru că schimbase flota auto, sediile, toată infrastructura IT, iar 2009 a fost un an de schimbări, mai cu seamă la nivel de management. „A fost un an de calvar, mă gândeam că pot să pierd tot. Aveam mai multe proiecte începute dar niciunul matur, ca să se poată susţine, motiv pentru care trebuia să le susţin pe toate din activitatea curentă, or veniturile se degradau.“ Una dintre firmele grupului dezvoltat de clujean, Life is Hard, a intrat în topul Deloitte CE Technology Fast 50, clasament care a adus anul trecut România pe locul 3 în clasamentul celor mai dinamice ţări din regiune şi pe poziţia 362 în Top Deloitte Fast 500 EMEA (include Europa, Orientul Mijlociu şi Africa). Clujeanul a cumpărat anul trecut o altă firmă românească, Barandi, care are şi un birou la Londra.

    Peste 10 ani se vede tot în România, făcând business, „dar din când în când evadând într-un peisaj personal pitoresc pe care mi l-am proiect şi mi-aş dori ca măcar unul dintre proiecte să ajut cât mai mulţi antreprenori să aibă succes“. 

  • Cum să iţi gaseşti un loc de muncă mai uşor. Secretele care te ajută sa treci de orice interviu de angajare

    Multă lume se intimidează atunci când se află în faţa cu un posibil angajator, iar reacţiile diferă de la persoană la persoană. Unii au dificultăţi în exprimare, alţii se emoţionează şi majoritatea îşi pierd concentrarea, arătând o pregătire mai slabă decât au de fapt, iar asta din cauza emoţiilor excesive şi a lipsei de încredere. Totuşi, ce poate face un candidat timid, cum îşi poate stăpâni anxietatea? Emoţiile pot fi ascunse sau reprimate cu ajutorul unor mici obiceiuri descrise într-un articol al BBC.  

    O tehnică ar fi aceea de pregătire cu atenţie a eventualelor răspunsuri dinainte. În primul rând, persoana care va susţine interviul trebuie să îşi cunoască foarte bine angajatorul: să se documenteze în legătură cu cele mai importante informaţii despre companie, să afle care este politica organizaţională a acesteia şi, mai ales, ce beneficii ar putea aduce  organizaţiei respective. Apoi, este destul de simplu să îşi etaleze cunoştinţele şi abilităţile cerute de fişa postului şi să argumenteze cu exemple. Când cineva stăpâneşte subiectul şi îl controlează, se simte mai încrezător şi mai sigur pe propriile puteri.

    O specialistă în resurse umane de la Universitatea Deakin din Melbourne, Australia propune un număr de paşi ajutători pentru cei care vor să-şi vindece fobia de interviuri. În primul rând, ar trebui ca ei să repete acasă, împreună cu un membru al familiei sau un prieten, posibilele întrebări şi răspunsuri. Asta ajută la descoperirea anumitor lipsuri, la formularea ideilor şi la stăpânirea eventualelor ticuri. Un al doilea pas constă în alegerea vestimentaţiei. „Înfăţişarea este un factor determinant în starea pe care o ai la momentul respectiv, în modul cum te percepi pe tine”spune specialista. „Cu cât te simţi mai bine, cu atât eşti mai încrezător.”

    O altă problemă este dată de percepţia pe care o au intervievaţii în legătură cu atitudinea angajatorului. Majoritatea crede că omul din faţa lor le vânează orice greşeală. „Niciun intervievator nu pleacă de la ideea că acel candidat este o pierdere de timp, ci dimpotrivă, speră că este persoana potrivită pentru postul respectiv”afirmă Devora Zack, CEO la o firmă de consultanţă din Washington.

     

     

     

  • Cine este managerul de 31 de ani care închiriază apartamente cu 6.500 euro/lună

    Are 31 de ani, dar prospeţimea vârstei nu-i ştirbeşte caracterul de negociator, mai ales în contextul în care interacţiunea se desfăşoară cu oamenii care sunt dispuşi să plătească până la 6.500 de euro pe lună pentru un apartament. Andreea Cojocaru este managerul care gestionează închirierea apartamentelor din clubul rezidenţial Stejarii, proiectul amplasat în protecţia pădurii Băneasa din nordul capitalei, dezvoltat de omul de afaceri Ion Ţiriac. Practic, Andreea Cojocaru este omul care-i leagă pe căutătorii de adăpost de „cuibul“ perfect situat într-unul dintre cele opt blocuri din inima pădurii.

    Dar la finalul zilei, după încă o negociere complicată, dacă ar fi să aleagă, unde s-ar relaxa managerul care şi-a propus ca anul acesta să ajungă la un grad de ocupare al proiectului de 95%? Care este zona din propria casă pe care o iubeşte cel mai mult? Şi dacă ar fi să plece de acasă, care este destinaţia spre care ar porni la drum chiar mâine?

    Ce ar alege sales managerul Stejarii, cel mai mare pariu imobiliar marca Ţiriac, între un penthouse şi o casă

     

  • A cutreierat planeta şi a primit oferte de muncă din Emiratele Arabe Unite şi America, dar a ales a ales să se întoarcă în ţară pentru a conduce propriul complex turistic

    ” Alaska era liniştitoare, mai ales dimineaţa când ne duceam la micul dejun, şi, până veneau clienţii, ne savuram cafeaua pe ultima punte a vasului în timp ce traversam canalele dintre păduri“, îşi aminteşte cele mai plăcute momente petrecute pe vasul de croazieră Dan Mehedinţu, proprietarul şi managerul complexului turistic Laguna Verde.

    În cei patru ani în care a lucrat traversând oceanele a văzut mare parte din lume. „M-am certat cu toată familia, iar apoi am pornit pe un vas de croazieră“, îşi descrie Mehedinţu începutul experienţei în domeniul restaurantelor şi al vaselor de croazieră, în 2001. În acea perioadă era student în anul III la Facultatea de Finanţe-Bănci din cadrul ASE şi simţea că nu va continua în acest domeniu. Prin urmare, imediat ce a împlinit vârsta legală servirii de băuturi alcoolice a luat drumul mărilor şi oceanelor: „Aveam 21 de ani, câştigam 4.000 de dolari pe lună şi vedeam şi lumea“. Amuzat, îşi aminteşte că găsise o modalitate prin care să-şi facă viaţa mai uşoară: „Am găsit un job pe barcă în care trebuia să îi supraveghez pe chelnerii din barul personalului, astfel mi se permitea să mă trezesc la ora 11“.

    Soluţie pe care o consideră caracteristică stilului descurcăreţ al românilor, care găsesc întotdeauna o portiţă prin care să muncească mai puţin. În cei patru ani în care a lucrat pe vas, a strâns 60.000 de dolari: salariul era de 50 de dolari, iar restul de bani veneau din bacşiş, de la cei circa 4.000 de clienţi obişnuiţi cu servicii de lux.

    După ce s-a întors în ţară, Dan Mehedinţu şi-a cheltuit banii pe o maşină sport şi pe o casă şi a plecat să studieze în Elveţia la o şcoală de management hotelier. Şcoala presupunea un curs teoretic de şase luni şi un training practic în Washington, SUA, unde Mehedinţu a experimentat toate etapele muncii din industria HoReCa.

    A început cu spălatul vaselor şi bucătărie – pe care le numeşte un coşmar -, apoi cu gestionarea magaziei, până la marketingul şi contabilitatea unui restaurant. Managerii restaurantului de peste ocean i-au propus să lucreze acolo, dar a ales să se întoarcă în Elveţia pentru a-şi continua studiile cu obţinerea unei diplome de master, tot în domeniul managementului hotelier. Deşi oferta de la americani era încă valabilă, iar altele au continuat să vină, din Dubai, Vietnam sau Taiwan, Mehedinţu a mizat pe România pentru continuarea afacerii începute de tatăl lui, în acea perioadă o baltă de pescuit, aflată la 15 kilometri de Capitală. În prezent, afacerea Laguna Verde constă într-un restaurant cu specific pescăresc, căsuţe din lemn şi o vilă pentru cazare, pontoane prevăzute cu instalaţii de iluminare destinate pescuitului, dar şi hidrobiciclete, bărci, skijet sau caiac- canoe – cu o valoare totală de jumătate de milion de euro, potrivit unui interviu anterior acordat Business Magazin.  

     

  • Opinie Lavinia Raşca: Oamenii sunt cei mai importanţi. Şi totuşi…

    Cu alte cuvinte, în călătoria către culmile succesului antreprenorial sunt necesare: un plan de călătorie, pasiunea pentru ascensiune şi disponibilitatea de a face ajustări atunci când condiţiile o cer.

    Este incontestabil că toate cele patru conditii sunt esenţiale pentru creştere. În absenţa uneia dintre ele, companiile eşuează sau rămân mici. Cu toate acestea, cea mai importantă mi se pare existenţa oamenilor potriviţi. Şi nu mă refer numai la cei din companie – asociaţi, manageri, lideri, angajaţi –, ci şi la cei din afara ei clienţi, investitori, furnizori, parteneri, specialişti externi, consultanţi etc. Relaţiile necorespunzătoare cu oricare dintre aceştia consumă din energia necesară pentru strategie, pentru execuţie şi pentru administrarea numerarului.

    Într-o carte celebră, E-Myth, Michael Gerber îi sfătuieşte pe antreprenorii care doresc creşterea să „Work on the business, not in the business“ (în traducere: „Lucrează pentru afacere, nu în afacere“). El doreşte să transmită prin acest îndemn că este imperios necesar ca antreprenorii să se concentreze şi să acorde timp cu preponderenţă pentru a lua deciziile strategice, delegând operaţionalul. Pe de altă parte, Peter Drucker spune: „Gâtul sticlei se află în partea ei superioară“ – vrând să sugereze că, de fapt, locul îngust în organizaţii este la vârful piramidei ierarhice. Acest lucru se întâmplă pentru că liderii, fie ei antreprenori sau nu, nu au timp să se ocupe atât cât ar fi nevoie de lucrurile mari, strategice, pentru că îşi irosesc vremea în operaţional.

    Ce este de făcut în acest sens? Pe de o parte, este necesar ca antreprenorul să coaguleze echipe loiale şi unite, capabile să preia şi să îndeplinească sarcinile operaţionale; pe de altă parte, este vorba despre o delegare corectă. Cele două sunt strâns legate şi se condiţionează reciproc. Dacă există echipe unite şi loiale, antreprenorul are cui delega. Dacă deleagă corect, antreprenorul, pe lângă faptul că îşi eliberează timpul pentru lucrurile importante, îşi dezvoltă şi îşi loializează echipa. Oamenii învaţă, fac lucruri care le plac, sunt mândri, simt că cel pentru care lucrează are încredere în ei şi îi sunt recunoscători.

    Într-adevăr, am văzut cum angajaţii loiali şi uniţi fac diferenţa între performanţă şi marginalitate. Ce-i face să fie aşa? În primul rând o selecţie corectă, apoi un comportament adecvat al antreprenorilor şi liderilor. Lucrurile nu sunt deloc uşoare.

    Am avut clienţi antreprenori care mi se plângeau: „Nu înţeleg: le dau oamenilor tot ce le trebuie şi sunt nerecunoscători“. Mă duceam să vorbesc cu acei oameni şi îmi spuneau: „Degeaba ne plăteşte, dacă ne tratează ca pe nişte fiare vechi. Noi avem minte şi suflet. Ne-ar plăcea, măcar, să ne spună mai des: te rog şi mulţumesc şi să se uite la noi, nu prin noi“. Într‑adevăr, oamenii ţin la demnitatea lor, cu atât mai mult cei valoroşi.

    Îmi amintesc de profesorul meu de antreprenoriat de la Harvard Business School, Howard Stevenson, care ne spunea, în 1992: „E atât de simplu în teorie şi atât de greu în realitate: tratează-i pe cei din jur aşa cum vrei tu să fii tratat“.

    „Foarte adevărat“ – mi-am spus atunci: „Ce i s-o părea atât de complicat?“. Am înţeles însă cu timpul şi i-am dat dreptate. În realitate, pentru mulţi antreprenori este dificil să-i trateze pe cei din jur aşa cum îşi doresc să fie ei trataţi. De ce? Nu numai pentru că nu au timp sau pentru că nu le pasă. Paradoxal şi dureros, mulţi antreprenori nu se autocunosc şi nu ştiu cum ar vrea cu adevărat să fie ei înşişi trataţi de cei din jur. Nu ştiu ce şi-ar dori ei de fapt. Cred că asta este una dintre sursele nenumăratelor depresii despre care auzim. Cum să te bucuri, când de fapt nu ştii ce te bucură?

    Mi se pare şi mai dureros faptul că, atunci când i-am îndemnat la introspecţie pe antreprenorii nemulţumiţi despre care vorbeam, ca să afle ce-şi doresc cu adevărat de la viaţa lor, mi-au spus că ei nu au timp pentru chestiuni atât de minore şi de ciudate. „Ce altceva să-mi doresc decât cotă de piaţă şi profit, lucruri atât de greu de obţinut, care-mi ocupă tot timpul şi mă seacă de energie?“ – spun ei. Eu consider că e greşit! Dacă nu suntem noi înşine satisfăcuţi de viaţa noastră, nu putem să-i facem pe alţii să fie satisfăcuţi de relaţia cu noi şi nu vom avea succes în business. Iar a fi satisfăcuţi de viaţa noastră şi a ne simţi împliniţi înseamnă a fi echilibraţi din punct de vedere fizic, emoţional, social, mental. Or, noi nu putem ajunge la acest echilibru dacă nu ne cunoaştem cu adevărat nevoile şi dorinţele proprii. Nu suntem, în esenţă, maşini de făcut bani. E important să înţelegem că banii sunt o consecinţă a unor decizii corecte, bine puse în practică, nu sunt un scop în sine.

    Pe lângă faptul că ţin la demnitatea lor, oamenii valoroşi mai preţuiesc corectitudinea şi consecvenţa. Le place ca „da“ să fie „da“. Când li se promite ceva, le place ca promisiunea să fie respectată, indiferent ce se întâmplă. Atunci când devin loiali, ei pot înţelege excepţiile. Numai că „excepţiile“… repetate sau, cu atât mai grav, permanentizate, îi jignesc profund. Cu cât antreprenorii sunt mai fideli principiilor, valorilor, culturii, cu atât vor avea angajaţi mai loiali, cărora le pot delega sarcini, fiind liniştiţi că ele vor fi bine aduse la îndeplinire.

    Oamenilor valoroşi le mai place să fie semnificativi pentru antreprenori. Să fie cunoscuţi nu numai ca angajaţi, ci şi ca oameni. Acest lucru este dificil şi chiar imposibil de la o anumită dimensiune în sus. Evident, în companiile mijlocii şi mari, antreprenorul nu poate cunoaşte pe toată lumea. Dar trebuie să‑şi cunoască bine subordonaţii direcţi şi să-i înveţe, prin exemplul personal, să facă acelaşi lucru cu subordonaţii lor.

    Conform cercetărilor specialiştilor, dezvoltarea apare aşadar doar în companiile în care angajaţii sunt loiali. Mai mult decât atât: nu este suficient ca angajaţii să fie loiali, este foarte important ca ei să fie şi uniţi. Asta înseamnă că sunt dispuşi să renunţe la gloria personală pentru binele comun. Nu e uşor, pentru că, fără a fi conduşi spre un ţel îndrăzneţ, oamenii nu au tendinţa naturală spre unitate. De aceea sunt atât de importanete valorile, viziunea şi misiunea bine întocmite, care au atât calităţi strategice, cât şi de motivare. În companii, am întâlnit câteva bariere importante în calea unităţii echipelor: comunicarea necorespunzătoare, bârfa, neînţelegerile nerezolvate sau lenea nesancţionată. Antreprenorii care doresc creştere sunt chemaţi să le rezolve.
     

  • Opinie Valentin Ghiuş: Istoria se repetă, şi în finanţe

    Valentin Ghiuş este FX & Commodities Trader.

    Atunci, miniştrii energiei din statele membre OPEC declarau creşterea preţului la petrol cu 70%, de la $2,9/baril la $5,6/baril, urmând ca pe 22 decembrie 1973, şahul Iranului să propună un nou preţ, de $11,65/baril. Între octombrie şi decembrie 1973, preţul petrolului se apreciază cu 300%, iar în 1974 depăşeşte nivelul de $12/baril.

    În consecinţă, în anii ce au urmat, au crescut dificultăţile economice din ţările industrializate, statele în curs de dezvoltare au fost nevoite să se împrumute pentru a plăti contravaloarea importurilor, iar conflictele militare nu au întârziat să apară.

    Pe 5 iunie 2015, OPEC decide, în şedinţa de la Viena, să se respecte în continuare plafonul de producţie de 30 de milioane de barili zilnic şi recomandă statelor membre să adere la această limită. Ştirea a determinat scăderea preţului pentru petrolul internaţional cu doar $1,62/baril şi tranzacţionarea la nivelul de $62,10/baril.

    Această şedinţă, a 167-a în cadrul OPEC, a fost doar o confirmare de susţinere a deciziei luate pe 27 noiembrie 2014, când membrii OPEC au votat să se păstreze nivelul de producţie de 30 milioane barili zilnic (în pofida surplusului ce a determinat scăderea preţului petrolului la sfârşitul anului 2014 cu peste 35% şi aşteptărilor pieţei de reducere a producţiei şi de restabilire a echilibrului cerere-ofertă). Deşi se discută despre supraproducţie, despre pierderea autorităţii OPEC în a controla cererea şi oferta şi implicit preţul (ceea ce pare a fi eronat, dată fiind volatilitatea crescută la ştiri venite dinspre OPEC) sau despre teorii conspiraţioniste cu implicaţii geopolitice, adevărul este incomod, dar de necontestat: o schimbare bruscă şi semnificativă în preţul petrolului va determina o nouă ordine mondială, care se va manifesta iniţial la nivel economic.

    Evenimentele recente de pe piaţa ţiţeiului ne poartă parcă înapoi în timp, în perioada 1973-1974. Atunci s-au ridicat noi puteri economice mondiale în special din rândul ţărilor producătoare şi exportatoare de petrol din Orientul Mijlociu şi din Africa de Nord. Concomitent, Statele Unite, Europa, Japonia, precum şi alţi importatori de petrol au suferit o lovitură economică puternică. Aceasta a fost doar o primă consecinţă, dintr-un domino ce a culminat cu izbucnirea de conflicte generate în principiu de răspândirea internaţională a fundamentalismului islamic, finanţat în mare parte de statele exportatoare de petrol aflate în plină ascensiune economică.

    Scăderea preţului ţiţeiului, înregistrată din vara anului 2014 şi până în prezent, va fi cel mai probabil la fel de perturbatoare ca şocul petrolului din 1973-1974 şi o dovadă că istoria se repetă şi în finanţe. Aşa cum în urmă cu patru decenii evoluţia pieţei petrolului a născut învinşi şi învingători, şi acum, cu toate că taberele sunt diametral opuse, vor exista învinşi şi învingători.

    Rusia, stat care în prezent generează o mare parte din veniturile de export (aproximativ 70%) şi federale (aproximativ 50%) din contracte de petrol şi gaze, a suferit, pe fondul sancţiunilor occidentale şi al scăderii preţului ţiţeiului, o devalorizare abruptă a monedei naţionale, a portofoliilor investiţionale, o scădere a rezervelor băncii centrale şi ieşiri masive de capital. Simultan, obligaţiunile Rusiei au fost retrogradate de către agenţiile de rating internaţionale la statutul de junk.

    Într-un context mult mai amplu, aceste efecte directe generează la rândul lor consecinţe cu implicaţii la nivel micro – proiecte energetice ce devin prea riscante sau neviabile din cauza preţului redus la petrol, polarizare socială şi sărăcie în multe dintre statele producătoare, în unele dintre ele precum Algeria, Venezuela sau Nigeria nici măcar nivelul de $120/baril nefiind suficient pentru acoperirea costurilor de producţie. Un alt stat extrem de afectat de evoluţia nefavorabilă a preţului la ţiţei este Iranul, pentru care este previzionată o scădere de 4% a produsului intern brut în anul fiscal ce urmează (de la 5% la 1%).

    Efectele sunt atât de stringente, încât serviciul militar de doi ani, până nu demult obligatoriu, poate fi răscumpărat şi este înregistrat în prezent ca venit în bugetul ţării. Totodată, scăderea preţului petrolului este unul din motivele pentru care Iranul a demarat negocierile cu occidentul privind programul său nuclear. Până şi organizaţia Statul Islamic a întâmpinat probleme de cash flow, ca urmare a deprecierii preţului ţiţeiului, cu scăderea veniturilor zilnice din vânzarea petrolului de la $1-$2 millioane la $300.000.

    Pieţele financiare, de asemenea, au fost şi sunt în continuare remodelate de evoluţia preţului petrolului; în principal din cauza scăderii evaluării companiilor, în special a celor din domeniul energetic, ale căror rezerve de ţiţei sunt active considerate primordiale în determinarea valorii acţiunilor.

    Coroborat cu scăderea preţurilor, creşterea costurilor va determina transformarea multor rezerve de petrol în active irecuperabile şi neviabile din punct de vedere comercial. Mai mult, fondurile de investiţii şi de pensii care au expunere la ţările producătoare de petrol (ex.: fondul norvegian de pensii are o alocare de 1,5% din totalul titlurilor la nivel mondial investite în instrumente sensibile la evoluţia preţului ţiţeiului) ar putea fi nevoite să lichideze o parte din portofolii pentru onorarea obligaţiilor fiscale, în cazul în care preţul va rămâne scăzut pentru o perioadă îndelungată de timp. Toate acestea vor crea o presiune semnificativă pe pieţele financiare internaţionale.

    De partea cealaltă, a statelor beneficiare de pe urma scăderii preţurilor, se află marii consumatori şi importatori, ţările cu un nivel ridicat al inflaţiei, dar şi consumatorii finali de pretutindeni. Printre aceştia se numără Statele Unite, Brazilia, China, India şi Turcia. Efectele pozitive ale scăderii preţului ţiţeiului sunt notabile: aprecierea PIB-ului, reducerea subvenţiilor pentru sectorul energetic şi folosirea acestora pentru proiecte pe termen lung, cheltuieli mai scăzute cu importurile energetice şi implicit reducerea presiunii pe deficitul de cont curent, dar şi accelerarea tendinţei deflaţioniste (un deziderat urmărit mai ales de economiile dezvoltate şi cu precădere de Europa). Totodată, optimiştii şi cei încrezători în energia regenerabilă speră ca erodarea preţului petrolului să contribuie la îmbunătăţirea tehnologiilor şi metodelor de producere de acest gen şi să se descopere surse de energie regenerabilă mai ieftine şi viabile economic.

    Următoarea şedinţă a OPEC va avea loc în decembrie 2015. Deşi putem estima deja atât evoluţia economiei, cât şi cererea şi oferta de petrol, istoria ne-a învăţat în 1973 şi în 2014 că ar fi hazardată o previziune referitoare la cât de mult va scădea preţul ţiţeiului şi pentru cât timp preţurile se vor menţine la nivelul actual. Totuşi, întrebarea firească este de ce s-ar tranzacţiona petrolul la nivelul actual şi nu la preţul de $46/baril atins în ianuarie 2014, atât timp cât nu s-a schimbat nimic în fundamentele pieţei. O altă întrebare, la fel de firească, este dacă nu cumva evoluţia anormală a ultimului an a devenit evoluţia cu care ne vom obişnui de acum încolo? Doar istoria, cea trecută şi cea care se scrie acum, ne va răspunde precis şi fără echivoc.

  • ​A închis un restaurant cu tradiţie pe piaţa locală şi a lansat un nou concept care, în doi ani, va concura McDonald’s

    Cea mai dificilă decizie pe care am luat-o până acum pe plan profesional a fost închiderea Osho Fish”, spune Georgios Malideros, tânărul grec în vârstă de 28 de ani care conduce afacerile steak house-ului Osho şi lanţul de restaurante Oro Toro by Osho, ce au înregistrat venituri de 2,5 milioane de euro în 2014. L-am întâlnit pe Malideros în primăvara anului trecut, cu ocazia relansării restaurantului cu specific mediteraneean Osho Fish sub numele Retsina şi când ideea dezvoltării Oro Toro nu se concretizase încă. Discutam atunci despre restaurantul cu specific pescăresc-mediteranean al cărui nume era inspirat de un vin alb grecesc şi care a fost obiectul unei investiţii de aproximativ 180.000 de euro. „Am considerat că afacerile Osho Steak le umbreau pe cele ale Osho Fish, astfel că am decis să creăm un restaurant care să îşi construiască propria reputaţie”, spunea atunci antreprenorul.

    Familia Malideros, care a construit în ultimele două decenii mai multe businessuri în România (printre care lanţul de supermarketuri Mega Image vândut către belgienii de la Delhaize şi producătorul de lactate Brenac, aflat în faliment), a achiziţionat la sfârşitul anului 2013 afacerile Osho, construite de antreprenorul Florin Rădulescu, iar Georgios Malideros a devenit responsabil de dezvoltarea acestora. El s-a mutat în 2013 în România pentru a se ocupa împreună cu tatăl său de afacerile imobiliare ale Dolphin Invest, după ce, anterior, a fost auditor în Grecia şi a lucrat în construcţii, tot într-o companie a familiei. Tânărul a studiat la Atena administrarea afacerilor şi a obţinut şi un MBA în finanţe şi contabilitate la Londra.

    Dacă la vremea primului interviu acordat Business Magazin Malideros considera că va reuşi să  construiască de la zero brandul de restaurant mediteranean, pe seama preocupării din ce în ce mai mari a consumatorilor locali pentru mâncarea sănătoasă, familia Malideros a decis schimbarea strategiei după mai puţin de jumătate de an de activitate. Unul dintre motivele subdezvoltării pieţei restaurantelor mediteraneene era, din punctul de vedere al lui Malideros, dificultatea de a obţine peşte proaspăt tot timpul: „Este posibil, dar este foarte scump”, spunea atunci tănârul. În doar un an, a decis schimbarea completă a strategiei de dezvoltare.

    Cea mai bună decizie s-a dovedit a fi consolidarea poziţiei Osho Steak pe piaţa românească de profil, un argument în acest sens fiind şi faptul că restaurantul, prezent pe piaţă de circa patru ani,  şi-a câştigat renumele de primul steak house dotat cu o măcelărie proprie şi cu o clientelă fidelă. Timp de un an şi jumătate, Osho a fost singurul restaurant care a funcţionat astfel, iar ulterior pe piaţă au apărut şi restaurante precum steak house-ul hotelului J.W. Marriott, Vacamuu sau Red Angus. În martie 2014, familia Malideros anunţa deschiderea Retsina, iar în august 2014 proprietarii au închis restaurantul şi au folosit spaţiul acestuia în extinderea capacităţii localului Osho Steak cu până la 247 de locuri, dintre care 120 pe terasă. Extinderea a fost obiectul unei investiţii de circa 100.000 de euro, iar rezultatele s-au reflectat în numărul de clienţi zilnici, de circa 300 de persoane. „Aproximativ 60% dintre clienţii Osho sunt străini, venind din segmentul business, sectorul corporate, dat fiind faptul că sunt foarte multe clădiri de birouri aici. În mod normal, au peste 35 de ani, veniturile sunt peste medie şi au capacitatea de a cheltui 150-200 de lei sau pentru un prânz”, descrie Malideros clientul ţintă al Osho.

    O parte din succesul restaurantului se datorează, potrivit reprezentanţilor companiei, şi constanţei echipei. În cadrul măcelăriei proprii lucrează trei fraţi măcelari, iar preparatele sunt ale chef-ului Iosif Ştefănescu, prezent la Osho încă din perioada managementului anterior. La acestea se adaugă şi un motor de marketing în care, spre exemplu, clienţii companii primesc oferte speciale pentru evenimentele organizate de firmă. În ce priveşte materia primă, principalul furnizor este din Polonia, dat fiind faptul că grecii nu au găsit încă furnizorii de pe piaţa locală care să asigure constant volumul de care are nevoie funcţionarea restaurantelor din portofoliu, care s-a triplat în ultimul an şi va continua să crească.

    Cu un bon mediu de 180 de lei, restaurantul Osho este recunoscut de clientela exclusivistă a Capitalei, iar, la ideea chef-ului restaurantului, grecii au luat decizia de a mări clientela ţintă printr-un nou tip de restaurant. Au decis astfel extinderea în zona mass market cu Oro Toro. Gândit în baza unui concept diferit, cu un meniu în care se regăsesc atât fripturi în stil steak house, cât şi burgeri, cu un bon mediu de 25 de lei, Oro Toro este obiectul unui plan de extindere agresiv, ce a început în noiembrie 2014. Oro Toro by Osho este prezent în Centrul Vechi, în AFI Palace Cotroceni, în Promenada Mall, dar şi cu două unităţi recent inaugurate în Mega Mall şi Băneasa Shopping City.

    Investiţia în restaurantul Oro Toro din Centrul Vechi se ridică la 300.000 de euro, acesta având un specific diferit faţă de celelalte locaţii, fiind dotat şi cu o scenă, destinată spectacolelor de muzică live. Unităţile Oro Toro Fast Food din centrele comerciale sunt construite în baza conceptului food court, iar investiţia în fiecare dintre acestea se ridică la 150.000 de euro. În prezent, Oro Toro are circa 2.500 de clienţi/zi, cele patru unităţi din malluri generează venituri cumulate de 1 milion de lei, iar ţinta de vânzare pentru următorii doi ani este de 250.000 lei/zi/unitate. Planul de extindere vizează ca, până la sfârşitul anului, brandul să fie prezent cu alte două noi unităţi, ce vor necesita investiţii de aproximativ 150.000-200.000 de euro per unitate. Dacă în primă fază toate restaurantele vor activa sub operarea directă a familiei Malideros, iar extinderea reţelei va ţinti, după Bucureşti, şi următoarele oraşe principale din ţară, în 2016 familia ia în considerare şi dezvoltarea în regim de franciză. Primele oraşe vizate sunt Cluj-Napoca, Iaşi, Constanţa şi, potrivit reprezentanţilor companiei, în următorii doi ani principalul competitor al lanţului de restaurante va fi McDonald’s, din punctul de vedere al volumelor de vânzare.

    CONTEXT.
    Piaţa restaurantelor pescăreşti de lux este slab dezvoltată în România, unul dintre motive fiind dificultatea de obţinere a ingredientelor la un preţ competitiv. Pe de altă parte, restaurantele cu specific de steak house, popular în ţările vestice, au prins amploare pe piaţa Capitalei, pe aceasta activând mai mulţi jucători.

     

    DECIZII.
    Renunţarea, la după doar câteva luni de funcţionare, la restaurantul cu specific mediteranean Osho Fish; Osho Fish a fost rebranduit în Retsina, care ulterior a fost închis;  extinderea steak house-ului Osho în spaţiul unde se afla Osho Fish; intrarea în zona de mass market cu lanţul de restaurante Oro Toro.

     

    CONSECINŢE.
    Afacerile din zona restaurantelor ale familiei Malideros au crescut cu 20% în primul an de funcţionare, crescând de la o cifră de afaceri de 2,3 milioane de euro, la venituri de 2,5 milioane de euro. Compania şi-a consolidat baza de clienţi a Osho Steak, a deschis cinci restaurante Oro Toro şi continuă planul agresiv de extindere pe acest segment, estimând afaceri de 5 milioane de euro până la finalul anului pentru cele două branduri.

     

  • Alina Iacomi, ING Bank România: “Orice ar fi, trebuie să crezi şi să nu renunţi”

    După cele 10 luni ale programului, a ales să continue în departamentul de Cash Management, unde a preluat rolul de specialist de produs pe partea de implementare şi suport.

    A trecut prin toate etapele, de la specialist de produs în zona de suport vânzări (2003-2004), la consultant principal de vânzări (2005-2006), manager al echipei de vânzări (2007-2010), iar la sfârşitul anul 2010 a preluat coordonarea întregului departament de Payments & Cash Management din ING.

    Din august 2013 coordonează departamentul de Tranzacţii Bancare Corporative, ce acoperă toate produsele şi serviciile de plăţi şi gestiune a lichidităţilor, precum şi cele de tranzacţii documentare destinate clienţilor corporativi mari şi mijlocii, atât din perspectiva comercială, cât şi de management de produs, precum şi activitatea de management de proiecte speciale aferente clienţilor corporativi mari.

    „Cred în oameni. Cred că fiecare om are ceva de oferit, iar acest ceva trebuie identificat şi potenţat în felul său în locul unde se potriveşte cel mai bine. Cred că trebuie să încerci tot timpul să fii autentic, să fii tu însuţi. Să afli cine eşti şi să te asumi în faţa celor din jur, căci orice încercare de a părea ceea ce nu eşti de fapt este resimţită întotdeauna de ceilalţi, şi, chiar dacă nu de fiecare dată conştientizată pe deplin, va conduce în final la o lipsă de încredere.Cred în puterea exemplului. Cred că e important să fii conştient de efectul pe care îl poţi avea asupra celor din jur şi, prin ceea ce eşti, faci, ştii, spui, să încerci să trezeşti în ceilalţi o emoţie pozitivă şi dorinţa de a fi mai buni în ceea ce fac. Nu în ultimul rând, cred că simţul umorului este «sarea din bucate» care ne poate marca pozitiv orice interacţiune. Şi mai cred că, orice ar fi, trebuie să crezi şi să nu renunţi“, spune Alina Iacomi. 