BusinessMagazin

Tag: management

  • Scoala de antreprenori Rompetrol

    La cea mai recenta sedinta cu echipa de management din Rompetrol, Dinu Patriciu le-a desenat colaboratorilor sai o caracatita zambitoare si care facea cu ochiul. Imaginea sugereaza, in opinia omului de afaceri, unul din tipurile reprezentative de dezvoltare a unei corporatii. Pentru Rompetrol, modelul de dezvoltare a companiei petroliere a generat nu numai extinderea in 14 tari si o cifra de afaceri de peste sapte miliarde de dolari, ci si un numar de tineri antreprenori, care au acum propriile lor afaceri in cele mai diverse domenii, de la IT la avocatura.

    “Oamenii nu sunt batuti in cuie si nu raman pe veci intr-o echipa”, recunoaste presedintele grupului Rompetrol, adaugand ca le-a oferit de-a lungul timpului managerilor sai toate motivele sa ramana in companie, dar si ca i-a lasat liberi cand au vrut sa plece, fara resentimente. Cu unii dintre cei care au plecat, Patriciu este acum partener de afaceri, deoarece multi dintre managerii care au lucrat la Rompetrol s-au lansat in propriile afaceri. Sa fie ceva in “gena” Rompetrol care i-a impins spre propriul business?

    “Unii pleaca pentru ca le cresc aripile si vor sa faca ceva pe cont propriu folosind tot ce au invatat, altii pleaca pentru ca nu se pot integra sau nu sunt destul de buni. Eu am invatat acolo sa gandesc in patru dimensiuni, asa cum fac arhitectii buni (Dinu Patriciu este de profesie arhitect – n.red.), dar am mai invatat si sa gandesc in stil mare”, explica Dorin Gherman, fost director general al Rompetrol SA si fost presedinte al Consiliului de Administratie al Rompetrol, care a plecat din companie de un an si jumatate.

    “Nu pot sa spun ca anume ceva din Rompetrol m-a impins spre propria afacere, dar pot spune ca cine a lucrat in Rompetrol si a avut ceva spirit antreprenorial l-a activat acolo”, afirma la randul sau Paul Pop, unul dintre managerii care au plecat in ultimii doi ani din companie pentru a incepe propria afacere. Paul Pop a ales consultanta si a infiintat o firma de profil, Rottco Consult, care acorda consultanta companiilor petroliere.

    De ce spun Paul Pop, Dorin Gherman, Felix Enescu sau Emilia Ciucan – o parte dintre managerii Rompetrol care au parasit compania – ca spiritul antreprenorial li s-a activat in Rompetrol? “Compania asta e un fel de armata in razboi, iar pe front se cern usor lasii de curajosi”, explica Dorin Gherman, care, cand a plecat din Rompetrol, a anuntat ca se retrage de tot din management. S-a retras intr-adevar, dar a inceput impreuna cu un grup de prieteni o serie de afaceri, dintre care una a ajuns deja la o cifra de afaceri de peste 10 milioane de euro, iar altele sunt in curs de dezvoltare, asa cum sunt cele mai multe dintre afacerile celor care au parasit in ultimii ani compania fondata de Patriciu.

    Felix Enescu, fost chief information officer la Rompetrol, acum consultant principal si partener al Gartner in Romania, cea mai mare companie de consultanta si analiza IT, face o paralela intre compania petroliera si General Electric – ambele sunt formate dintr-un nucleu in jurul caruia graviteaza mai multe companii specializate si isi produc managerii de care au nevoie. Deosebirea este ca la compania americana managerii sunt creati “pe banda”, produsi de mediul corporatist riguros, in timp ce in Rompetrol mediul dinamic si extrem de concurential genereaza fie succesul, fie intrarea in rutina sau pe o panta descendenta.

    Dorin Gherman isi aminteste ca, atunci cand a venit la Rompetrol, si-a dat 50% sanse ca va rezista. “Dupa o luna, credeam ca mai am sub 20% sanse sa rezist si abia dupa jumatate de an m-am integrat si am inceput sa ma dezvolt”, isi aminteste Dorin Gherman, care adauga ca primele sase luni sunt cruciale in echipa condusa de Dinu Patriciu, iar cel mai greu este sa demonstrezi colegilor ce ai facut: “Colegii te trag la raspundere, deoarece in Rompetrol mai toata lumea vrea sa fie lider si castiga cine aduce vanatul cel mai mare”.

    Sintagma “armata in razboi” folosita de Dorin Gherman descrie in principal diferentele dintre ceea ce ar putea fi numita o “scoala de manageri” (cum ar fi companiile multinationale gen Heineken sau Procter & Gamble) si o companie care dezvolta oameni de afaceri: “Intr-o multinationala, unde exista raspuns la orice intrebare si un precedent pentru fiecare procedura, un manager invata cum sa fie manager; in Rompetrol insa, unde ti se cere doar rezultatul, trebuie sa gasesti singur rezolvarea problemei si sa atingi acel rezultat in cel mai scurt timp, ca si cum ti-ai construi propria afacere in fiecare zi”, spune Gherman.

    Raspunsul dat de Dorin Gherman la intrebarea de ce este Rompetrol o scoala de afaceri a fost cam acelasi pe care l-au spus toti fostii manageri de acolo care au stat de vorba cu BUSINESS Magazin: in Rompetrol a trebuit pur si simplu sa se descurce sau, dupa cum spune Emilia Ciucan, “am fost aruncati in apa si am invatat sa inotam”. “Iar apa a fost mare”, adauga zambind Emilia Ciucan, referin¬du-se la faptul ca Rompetrol le-a oferit anvergura, sansa de a face afaceri la scara mare, ceea ce i-a facut mai curajosi cand a venit vorba sa intre in propriile afaceri.

  • In spatele succesului Disney

    Viitorii angajati ai Walt Disney Company isi incep aici cariera la biroul de recrutare din Orlando, Florida, unde au loc interviurile cu candidatii. Disney pune un accent mare pe procesul de recrutare, pentru ca piata muncii din zona centrala a Floridei este competitiva, iar rata somajului este foarte mica.

    Cei care lucreaza in departamentul de recrutare provin din diverse zone ale organizatiei si lucreaza aici timp de 12 luni, Disney considerand ca este foarte important ca oameni care lucreaza la diverse niveluri in cadrul companiei sa conduca procesul de recrutare.

    In timp ce candidatii asteapta sa sustina interviul initial, vizioneaza un scurt film care descrie modul cum va avea loc interviul si accentueaza asteptarile pe care compania le are de la viitorii angajati. Nonconformistii nu trebuie sa candideze; de exemplu, un angajat barbat nu are voie sa poarte cercei sau sa nu fie barbierit. Odata angajati, toti oamenii noi participa la acelasi program individual de training de o jumatate de zi, numit “Traditiile Disney”, unde invata notiunile de baza, de la istoria Disney pana la directii referitoare la cum sa-si indeplineasca sarcinile in echipa. Este, de asemenea, primul contact cu Universitatea Disney, care isi pune ulterior amprenta asupra carierei tuturor angajatilor. Walt Disney a infiintat Universitatea Disney dupa ce a deschis parcul de distractii Disneyland din Orlando, cand si-a dat seama ca are nevoie de un sistem structurat prin intermediul caruia sa-i instruiasca pe angajati. A fost prima universitate corporatista din SUA si ramane una dintre cele mai mari institutii corporatiste de training din lume. Aici, cei peste 40.000 de angajati ai Walt Disney Company beneficiaza de programe de instruire care vizeaza arii diverse – de la lucrul cu calculatorul pana la arta culinara. Universitatea foloseste tehnologii avansate de instruire, care permit angajatilor sa participe la traininguri atunci cand doresc si cand timpul le permite.

    Pentru vizitatorii parcului tematic Disneyland, calitatea serviciilor care li se ofera este decisiva spre a-i face sa revina; conform statisticilor companiei, aproape 70% dintre vizitatorii Disneyland din Florida revin. Jim Cunningham, program manager al programelor de business din cadrul Institutului Disney, considera ca definitia cea mai buna a calitatii serviciilor tine de atentia la detaliu si capacitatea de a depasi asteptarile vizitatorilor.

    Astfel, compania colecteaza cat de multe informatii posibil despre asteptarile vizitatorilor, pe baza unor chestionare, focus grupuri sau sondaje de opinie. Colectarea de date se face regional, echipele din fiecare regiune unde opereaza Disney evaluand care sunt lucrurile cele mai importante pe plan local pentru a masura calitatea serviciilor.

    Strategiile si modelele de afaceri care stau la baza succesului Disney vor fi prezentate la Bucuresti pe 15 aprilie de catre Paul Macleish si David Mulvey, trainerii Institutului Disney. Evenimentul de o zi este organizat de BUSINESS Magazin si Qualians.

    Afacerea din spatele magiei

     

  • Cum se conduce un mall

    “Nu facem pur si simplu o cladire pe care sa o inchiriem si sa o lasam acolo pentru a trece o data pe luna, a incasa chiria si pentru a pleca iarasi. Este un fel de parteneriat. Il inchiriezi si trebuie sa te asiguri ca magazinele vor avea succes si ca vor face tot ce este corect”, explica Ali Ergün Ergen, managerul cu cea mai mare experienta in Romania in ceea ce priveste conducerea unui mall.

    Ergen a coordonat dezvoltarea Bucuresti Mall (1999), considerat primul centru comercial modern de la noi, apoi a condus si al doilea proiect al Anchor Grup, Plaza Romania, deschis in 2005. Un an mai tarziu a ales sa plece la Baneasa Developments pentru a coordona dezvoltarea celui mai mare centru comercial din Romania, care se va deschide peste zece zile in urma unei investitii de 150 de milioane de euro.

    Seful celui mai nou mall spune ca mentinerea aceleiasi echipe din faza de proiectare a centrului comercial pana dupa deschidere, in etapa administrarii, reprezinta un avantaj pentru respectivul proiect. “Orice manager, mai ales in acest segment, ar dori sa fie implicat si in faza de dezvoltare. Nu cred ca si-ar dori cineva sa fie intr-o functie de conducere si sa spuna despre ceva ca este gresit si sa isi doreasca ca lucrurile sa se fi realizat intr-un mod diferit”, considera Ergün, care a facut, spre exemplu, mai multe modificari in cadrul proiectului Baneasa Shopping City.

    Atributiile unui sef de mall incep, de altfel, din fazele premergatoare inaugurarii centrului comercial. Spre exemplu, alegerea chiriasilor potriviti din punctul de vedere al sinergiei cu conceptul centrului comercial este unul din cei mai importanti factori in asigurarea succesului unui proiect, indiferent de modul cum acesta va fi condus ulterior, o eroare in alegerea unui retailer fiind greu de reparat dupa inaugurarea proiectului.

    Conducerea centrului dupa inaugurarea sa este considerata la fel de importanta ca toate etapele dezvoltarii proiectului, cea mai des folosita formula pentru a descrie relatia dintre chiriasi si proprietarul mall-ului fiind aceea a unui parteneriat continuu. “Trebuie sa fii un filtru intre clienti si retaileri si sa te asiguri ca ambii sunt fericiti, acesta este rolul nostru aici. Deoarece daca sunt multumiti, vor avea succes si vor plati chiria, iar clientii vor continua sa vina”, explica managerul Baneasa Developments, adaugand ca parerile negative fata de serviciile unui magazin nu se vor rasfrange asupra comerciantului respectiv, ci asupra centrului in ansamblu.

    In acest context, echipa de conducere a mall-urilor trebuie sa inteleaga cat mai bine modelul de business al fiecarui retailer in parte, pentru a-i putea oferi acestuia conditiile pentru oferirea unor servicii cat mai bune. Asa incat trasatura definitorie a unui sef de mall este aceea de a fi un bun gospodar, considera Razvan Gheorghe, managing partner al companiei de consultanta imobiliara Cushman & Wakefield Activ Consulting: “Sunt foarte importante calitati precum responsabilitatea, puterea de munca, initiativa, atitudinea proactiva si reactiva si mai ales harnicia”. Specializarea si experienta in comert reprezinta insa criteriile de baza in momentul in care se incepe procesul de recrutare a unui viitor manager de centru comercial.

    Numarul actual al potentialilor sefi de mall-uri este insa redus, in opinia dezvoltatorilor, care declara ca intampina dificultati in gasirea personalului de conducere pentru zecile de proiecte comerciale pe care le au in dezvoltare. O solutie ar putea fi diviziile specializate de project management ale companiilor de consultanta imobiliara, Colliers International, Cushman & Wakefield (C&W) sau DTZ oferind acest tip de servicii pe plan international – si mai nou in Romania, avand in vedere ca C&W va administra si patru proiecte de centre comerciale amplasate in Targu-Mures, Suceava, Sibiu si Braila.

    Deocamdata, cei mai multi din actualii sefi de mall-uri s-au specializat in cadrul companiilor de dezvoltare. “Este intr-adevar o problema faptul ca la noi nu exista personal calificat autohton. In acest moment, centrele sunt conduse in majoritatea lor de oameni formati in-house”, spune Monica Barbu, directorul departamentului de retail din cadrul Colliers International.

    Spre exemplu, Sonae Sierra, companie portugheza care are un portofoliu de 47 de centre comerciale si care este atat dezvoltator, cat si companie de project management, a ales pentru conducerea primului mall detinut in Romania o echipa autohtona formata din patru persoane. “Sefa mall-ului din Ramnicu Valcea a fost formata in cadrul companiei, trecand si prin echipa aflata la conducerea mall-ului din Bacau”, explica Victor Nogueira, directorul diviziei de management al proprietatilor Sonae Sierra situate in Grecia, Germania si Romania.

    Compania a achizitionat un mall in Ramnicu Valcea, 50% din actiunile companiei care va dezvolta complexul comercial Park Lake Plaza din Capitala si 50% din Arena Bacau, proiect pentru care a incheiat si un contract de management. In plus, dezvoltatorul a anuntat ca va construi doua centre comerciale in Ploiesti si Craiova, acestea urmand sa fie conduse tot de catre romani. Cum numarul posibililor managerilor autohtoni de mall-uri este mai mic decat numarul proiectelor anuntate, companiile specializate ar fi o alta optiune, “deoarece au o experienta bogata, au facut deja greseli si au invatat din ele”, dupa cum spune Monica Barbu.

  • MBA-ul Romano–Canadian si-a redus numarul de locuri pentru 2008

    Numarul de locuri este cu 10% mai mic decat in 2007, cand programul a inceput sa deruleze o singura varianta – In-Action, si cu 20% mai mic decat in 2006, cand programul derula doua variante: In-Action si Intensive.

    “Reducerea numarului de locuri face parte din strategia pe termen lung a Bucharest School of Management de a construi un program MBA de elita pentru managerii si antreprenorii care activeaza in mediul de business romanesc. Cu cat grupele de lucru sunt mai restranse, cu atat fiecare cursant este mai implicat in proiectele derulate”, afirma Adriana Dutescu, director al BSM.

    In 2007, institutia a modificat structura programului, optand doar pentru varianta In-Action, cea care are o durata de doi ani si este conceputa pentru candidatii care vor sa urmeze un MBA fara a renunta la locul de munca. Taxa de scolarizare in cadrul programului MBA Romano – Canadian este de 12.000 de euro, care se poate plati in cinci etape. Sesiunea de inscrieri pentru urmatoare generatie de cursanti incepe pe 21 martie 2008 si se incheie pe 10 iulie 2008.

    “Reducerea numarului de locuri va conduce la un grad ridicat de competitivitate si dinamism, calitati care dupa absolvire se vor regasi si in activitatea de zi cu zi a companiilor sau departamentelor conduse de cursantii nostri”, afirma Adriana Dutescut.

    Directorul BSM estimeaza ca anul trecut piata programelor de MBA (doar programele derulate pe teritoriul Romaniei) a fost de 2,7 milioane de euro (cu aproximativ 300 de studenti), anul acesta urmand sa ajunga la trei milioane de euro (cu aproximativ 325 de studenti). In ultimii ani, piata programelor de MBA s-a aglomerat din ce in ce mai mult, printre programele de pe piata numarandu-se WU Executive Academy, organizat de Universitatea de Stiinte Economice si Administrative din Viena, EMBA ASEBUSS, MBA Open University Business School sau MBA-ul Romano-German.

    Programul MBA Romano – Canadian a aparut in 1993, in baza unu acord incheiat intre guvernele Romanie si Canadei. Din 2006, Programul este gazduit de Bucharest School of Management in parteneriat cu School of Business a Universitatii Ottawa.

  • Modelul managerului bun la toate

    Aliz Kosza se afla in holul Hotelului Alpin din Poiana Brasov cand John Smith, reprezentantul producatorului de tigarete RJ Reynolds Tobacco in Romania (devenit ulterior Japan Tobacco International), i-a oferit un post de agent de vanzari, platit la vremea aceea cu 300 de dolari. Era in 1992.

    „Lucram in turism de 13 ani si eram la receptia hotelului. Am inceput sa vorbesc cu reprezentantul Reynolds Tobacco, care era clientul nostru. I-am spus ca eu pot sa fac mai mult, ca nu se intampla nimic cu hotelul, ca nu se privatizeaza, ca ne limitam. Si atunci el mi-a spus: «Am un post de merchandiser, daca te intereseaza. Ma duc sa beau o cafea, ai cinci minute sa te decizi». Nu am asteptat atat, am intins mana si el a zis: «Ok, deal!»“.

    De altfel, toate deciziile referitoare la parcursul sau profesional au fost luate fara sa stea prea mult pe ganduri. Cea mai recenta schimbare a avut loc chiar la inceputul acestui an: a renuntat la conducerea filialei de aici a companiei norvegiene Orkla Foods pentru a deveni directorul general al Fabryo Corporation, o afacere inceputa in 1994 de antreprenorul Daniel Guzu si unde pachetul majoritar il detine din 2006 fondul suedez de investitii Oresa Ventures. „Nu am mai lucrat cu un fond de investitii si nici in antreprenoriat. Trebuia sa am si experienta asta. Rolul meu este de a transforma acest antreprenoriat intr-o companie moderna, dar nu intr-o multinationala“, spune Kosza.

    In cei 13 ani cat a lucrat in turism, si-a format personalitatea lucrand cu oameni foarte diferiti, in special straini. Iar dupa ce a renuntat la turism, a avut un singur scop: sa devina director general. Timp de cativa ani a lucrat in vanzari pentru cateva companii de distributie si apoi pentru Kraft Foods, iar primul post de manager general l-a ocupat in 1998, la Agfa, furnizor de materiale foto si consumabile.

    Doi ani mai tarziu i s-a propus sa conduca MOL Romania. „Am fost contactata de o agentie de recrutare de la Viena. Compania avea anumite dificultati dupa sase ani de activitati in Romania si s-au gandit ca in acel stadiu de dezvoltare au nevoie de un tip de manager cum sunt eu.“

    Domeniul era complet nou; pana atunci nu avusese de-a face cu industria petrolului. Dar a incercat sa se concentreze pe ce stia mai bine: sa coordoneze oamenii. „Am atins gradul de profitabilitate, marimea retelei, am batut Shell la numarul de carduri, am inceput sa avem o imagine“, afirma Kosza, referindu-se la cei trei ani petrecuti la MOL. Numarul benzinariilor MOL ajunsese de la 28 de statii la 74, iar volumul de vanzari medii pe statie era mai mare cu 45% fata de anul cand ea a preluat managementul.

    Atunci a fost contactata de o agentie de recrutare pentru postul de CEO al furnizorului norvegian de produse alimentare Orkla Foods Romania. Interviurile au convins-o, fiindca a vazut ca reprezentantii Orkla „cautau un anumit tip de personalitate, nu un manager, nu pe cineva cu o anumita experienta sau anumite studii“. In cei patru ani cat a condus compania, din 2004, a incheiat trei tranzactii importante, Orkla preluand Topway Craiova, Ardealul Covasna si Royal Brinkers si ajungand la cinci platforme de productie si peste 750 de angajati. Dupa finalizarea celor trei achizitii, pentru care s-a platit o suma estimata in total la peste 25 de milioane de euro, Orkla Foods a decis sa fuzioneze companiile si sa reorganizeze activitatea de productie.

    In vara lui 2007 a fost plecata timp de o luna in concediu si a vazut ca totul a mers ca pe roate in lipsa sa. „Am simtit ca este o misiune indeplinita si o rutina zilnica. Dar eu ma simt mai degraba un manager care construieste decat unul care duce lucrurile la un anumit punct si apoi le mentine acolo.“ La cateva saptamani dupa ce a revenit in tara a fost abordata de Daniel Guzu si de reprezentantul fondului de investitii Oresa Ventures, Laurentiu Ispir. A vizitat fabrica de vopseluri a Fabryo de la Popesti-Leordeni, de langa Bucuresti, si Daniel Guzu i-a povestit istoria afacerii sale, care in 13 ani a ajuns la o cifra de afaceri de 42 de milioane de euro si la aproape 400 de angajati. A batut palma. „Daniel Guzu nu-mi impune astazi absolut nimic, mi-a dat toata autonomia sa conduc aceasta afacere. Se implica in sensul ca strategia o propunem noi, echipa de management, si consiliul de administratie (Daniel Guzu si Laurentiu Ispir) o aproba.“

    Spre deosebire de MOL si Orkla, la Fabryo schimbarea a fost mai lina, pentru ca fondatorul afacerii, Daniel Guzu, a ramas asociat in companie si sprijina schimbarile care au inceput de pe vremea cand el insusi conducea afacerea. Are parte aici si de un pachet salarial mai avantajos. „Dar nu de la bani au pornit discutiile si deciziile. Dupa ce mi-am dat acordul de principiu, mi-au facut o oferta onesta, pe care am acceptat-o fara sa negociez“, sustine managerul. Tintele financiare pe care si le-a asumat pentru Fabryo sunt ambitioase, dar realizabile, considera ea: „Am ca obiectiv o crestere minima neta de 30%, peste estimarile de crestere a pietei, de 15% in acest an. Ca atare, va trebui sa luam cota de piata de la altii. De asemenea, vom dezvolta divizia business-to-business, care este o mare oportunitate“, spune Kosza. Piata de lacuri si vopseluri a crescut anul trecut cu circa 20%, pana aproape de 200 de milioane de euro, datorita investitiilor de pe piata imobiliara.

  • Dragos Damian va conduce Zentiva

    Zentiva a anuntat astazi ca Damian, in varsta de 40 de ani, va prelua de la 1 aprilie conducerea Zentiva Romania, divizia locala a producatorului ceh, confirmand astfel informatiile publcate in februarie de Ziarul Financiar.

    Zentiva a trecut anul trecut printr-un proces de restructurare a afacerii din Romania, rezultatul fiind scaderea cotei de piata. Jozef Belcik, cel care a avut ca principal obiectiv reorganizarea firmei, va continua sa supervizeze activitatea comerciala a Zentiva in Romania, potrivit unui comunicat de presa transmis de companie.

    "Am certitudinea ca Damian este cel mai in masura sa continue dezvoltarea Zentiva pe platforma existenta si sunt sigur ca experienta sa manageriala va contribui in mod pozitiv la succesul companiei pe toate planurile", a declarat Jozef Belcik.

    Dragos Damian a dus Terapia Ranbaxy pe primul loc in randul producatorilor romani de medicamente, potrivit cercetarii de piata a Cegedim, depasind compania pentru care va lucra incepand din aprilie.

  • Schimbare de CEO la Terapia Ranbaxy

    Mahendra Bharadwaj, care vine de la divizia din China a Ranbaxy, este al cincilea CEO al Terapia din ultimii doi ani, de cand Ranbaxy a preluat producatorul clujean de medicamente.

    Dragos Damian, in varsta de 41 de ani, i-a succedat in functie lui Peter Burema, cel care a asigurat interimatul la conducerea Terapia dupa ce Stephen Stead a parasit compania, in urma achizitiei realizate de Ranbaxy. El a lucrat ca director comercial al Terapia timp de doi ani, inainte de a prelua sefia companiei farmaceutice.

    Terapia Ranbaxy este cea mai mare companie de medicamente generice de pe piata romaneasca si a inregistrat in 2007 vanzari de 120 de milioane dolari (88 milioane de euro), cu 21% mai mult decat in anul precendent. Compania a obtinut in ultimul trimestru al anului o cota de piata de 5,2%, cea mai mare din segmentul de produse generice, depasind Zentiva, care a trecut printr-un proces de restructurare a vanzarilor in a doua parte a lui 2007.

  • Micile idei bune

    Luand in considerare numarul de imprimante cumparate anul acela, eliminarea acestei optiuni a fost o idee care a dus la economisirea unei importante sume de bani. (Desigur, ar exista o solutie si mai buna: presupunand ca banca s-ar fi aflat, sa zicem, pe malurile Dambovitei, ideea aducatoare de bani ar fi fost sa nu se mai cumpere nicio imprimanta.)
    |
    Acest exemplu, unul dintre zecile asemanatoare care ne sunt oferite in cadrul volumul “Ideile nu costa”, a fost cules dintr-o ampla activitate de cercetare, care i-a purtat pe cei doi autori (cel dintai cu studii de matematica aplicata, profesor universitar si consilier pe probleme de management, cel de-al doilea – doctor in management strategic) prin 17 tari si mai mult de 150 de organizatii din mai multe ramuri economice.

    Analizand activitatea lor si comparand ceea ce functiona cu ceea ce nu functiona, cei doi au distilat o suma de concluzii, absolut necesare, spun ei, in activitatea oricarui manager al timpurilor noastre.
    In fiecare zi, peste tot in lume, milioane de salariati sesizeaza probleme si oportunitati pe care managerii nu le vad. Altii, in schimb, le vad, le cultiva si le aplica: cu fiecare mica idee aplicata, un aspect al performantei se imbunatateste, iar pe masura ce angajatii isi vad ideile folosite, stiu ca au un impact asupra organizatiei si se implica in munca lor.

    Robinson & Schroeder au in acest sens cateva recomandari: este important sa urmarim ideile minore in locul celor de anvergura (“cand ploua, inchideti stropitorile!”); trebuie avute in vedere si remediate problemele pe care le au cele mai multe sisteme de recompensare; este necesar ca ideile angajatilor sa fie orientate catre zonele unde este cea mai mare nevoie de ele si, in acelasi timp, salariatii trebuie ajutati sa vina cu idei mai multe si mai bune.

    Alan G. Robinson, Dean M. Schroeder, "Ideile nu costa", Editura Curtea veche, Bucuresti, 2007


    CITITI MAI MULTE IN EDITIA TIPARITA A REVISTEI BUSINESS MAGAZIN CARE APARE PE PIATA MIERCURI, 6 FEBRUARIE

    GASITI INTREAGA ARHIVA  DE CARTI RECENZATE AICI

    COLECTIA REZUMATELOR CELOR MAI BUNE CARTI DE MANAGEMENT POT FI ACCESATE AICI

  • Managementul irosirii timpului

    Alegerea numelui PayMo (www.paymo.biz) pentru aplicatia software de management al timpului pozitioneaza din start produsul firmei oradene Light Design Works. E alaturarea a doua cuvinte in limba engleza, citite cu accent american, ce inseamna „plateste mai mult“ (pay more), un sprijin pentru cei care practica profesii liberale sa realizeze cat de mult timp aloca de fapt unui client taxat la ora. Companiile de consultanta, avocatura, audit sau design au astfel un instrument pentru justificarea platilor cerute catre clienti.

    E drept, acesta e dependent in continuare de buna-credinta a celor care il folosesc, pentru ca functia principala, de contorizare, se realizeaza prin apasarea unui buton din interfata grafica la inceputul lucrului la un proiect si apasarea aceluiasi buton la sfarsitul fiecarei etape. Intre aceste doua momente, utilizatorul poate chiar sa lipseasca din fata calculatorului fara ca aplicatia sa contorizeze si pauza. Dincolo de acest handicap implicit, PayMo genereaza date despre timpul alocat fiecarui proiect in parte, grafice despre performantele personale sau ale angajatilor ori statistici despre activitatea fiecaruia pe proiectele in derulare. Jan Lukacs (27 de ani), unul din cei trei asociati ai firmei oradene, spune ca Light Design Works e prin PayMo la primul produs sub un brand propriu, desi echipa este implicata din 1999 in outsourcing pentru companii straine cu produse destinate pietei externe. Tinta internationala e pastrata si de acest proiect aflat in stadiul de beta-testing, dar Romania va primi anul acesta si o versiune localizata si un site cu domeniu .ro. „Cand am inceput noi, nivelul pietei romanesti nu merita atentia. Acum lucrurile incep sa se miste si altii ne-au luat-o in fata“, spune Lukacs.

    Oricum, prima evaluare a rezultatelor se va intampla in iulie. Planul prevede ca pana atunci sa existe 1.000 de utilizatori ai versiunii gratuite, cea destinata companiilor cu maxim trei conturi si 100 ai versiunii platite, pentru companiile mai mari. Pentru acestea din urma, plata va fi sub forma de abonament lunar de 3,99 dolari pentru fiecare angajat a carui activitate e evaluata prin PayMo. Pe prima categorie se bazeaza insa Lukacs ca va aduce notorietate produsului.

  • Infopress intra prin greenfield in Ungaria

    Potrivit lui Jonsson, cladirea va avea o suprafata de 5.000 de metri patrati si va necesita in jur de 100 de angajati. "Piata din Ungaria a tipografiilor este mult mai competitiva decat cea din Romania, dat fiind ca numarul competitorilor din piata este mult mai mare. De fapt, Ungaria a ajuns la un nivel de dezvoltare comparabil cu cel din Polonia sau Austria", spune presedintele grupului. |nsa, de dezvoltarea in Ungaria se va ocupa mai mult echipa de management deja formata acolo, condusa de Imre Lakatos, in timp ce Jonsson va coordona totul din Bucuresti.

    Cifra de afaceri a grupului se va ridica anul acesta la 80 de milioane de euro, dintre care 65 de milioane numai din Romania. Pentru 2008, Infopress Group estimeaza afaceri totale de 110 milioane de euro, pe fondul investitiilor de 35 de milioane de euro in dezvoltare si extindere la nivel regional.

    Planurile de investitii ale celor mai mari jucatori de pe piata de tiparituri din Romania