BusinessMagazin

Tag: opinie

  • OPINIE ADELINA MARIA:La o nouă generaţie de lideri, noi provocări

    Autocunoaşterea, comunicarea şi lucrul în echipă au trecut în ultimii ani prin transformări care uneori au schimbat în mod crucial abordarea managerilor şi antreprenorilor asupra rolului de lider.

    Dacă în urmă cu câţiva ani managerul avea doar o interacţiune directă, eventual pe telefon sau mail, cu echipa sa, în prezent explozia tehnologiei a făcut ca liderii să fie puşi în situaţia de a-şi adapta stilul de comunicare la caracteristicile fiecărui mediu. O comunicare bună naşte încredere şi spirit de echipă, în timp ce o comunicare deficitară naşte şi dezvoltă îndoială şi nesiguranţă.

    Astfel că, dacă în urmă cu câţiva ani în dezvoltarea aptitudinilor de lider managerii abia se lăsau convinşi să urmeze cursuri teoretice despre comunicare, acum ei sunt deschişi de exemplu la o abordare mult mai neconvenţională, cum ar fi comunicarea prin teatru. Asta pentru că în 2013 o companie nu se mai rezumă la o organigramă, ci înseamnă personaje, relaţii, situaţii.

    Vorbim deja despre personaje şi nu despre angajaţi, pentru că şi dinamica acestora a evoluat semnificativ în ultimii ani. Relaţia cu angajaţii din actuala generaţie nu se compară cu cea a generaţiilor trecute. Dacă părinţii noştri luau drept firesc faptul că trebuia să stea la birou 40 de ore pe săptămână, eventual la acelaşi loc de muncă o viaţă, noua generaţie are alte aşteptări în ceea ce priveşte flexibilitatea şi ataşamentul faţă de un loc de muncă.

    Ei nu mai acceptă leadershipul de la sine, ci trebuie să fie convinşi să se lase îndrumaţi. Şi aici, oricât de mult ar ajuta evoluţia tehnologiei – teleprezenţă, reţele sociale -, interacţiunea directă joacă un rol esenţial. Numai puşi faţă în faţă, în condiţii poate ieşite din comun, liderii şi membrii echipei îşi pot vedea lipsurile şi pot începe să se adapteze.

    Deşi piaţa de resurse umane a avut multe suişuri şi coborâşuri în ultimii ani, companiile sunt încă în căutarea unor noi angajaţi – numai că nu se mai caută pur şi simplu specialişti, ci de cele mai multe ori se caută talente. Angajaţii nu mai sunt priviţi ca executanţi, ci ei trebuie să se adapteze în mod constant şi să aducă valoare companiei. Iar stimularea financiară nu mai este suficientă.

    Liderul trebuie să insufle această responsabilitate a aducerii de valoare, fiind capabil în acelaşi timp să şi motiveze. Fiecare dintre membrii echipei trebuie să fie pregătit pentru ca la un moment dat să devină la rândul lui lider pentru alţii. Sorin Drugan, campion la navigaţie, le explică de multe ori cursanţilor de la Leaders Academy, de exemplu, că fiecare dintre ei ar trebui să fie pregătit la un moment dat să preia cârma, dar şi să se lase condus. Rolurile de lider şi follower devin tot mai interdependente în actualul mediu economic şi social.

    Nu în ultimul rând, leadershipul implică şi învăţare. Zilele în care procesul de învăţare se oprea la ieşirea din facultate şi continua doar cu experienţa de la locul de muncă au trecut. Provocarea actualei generaţii de lideri este să acumuleze cât mai mult din informaţia care apare zilnic, iar metodele tradiţionale de învăţare au fost înlocuite de o învăţare foarte selectivă şi mai ales experienţială.

    Şi experienţa nu mai înseamnă doar orele petrecute la muncă, ci se rezumă la a ieşi din zona de confort, a te cunoaşte şi a învăţa din experienţe trăite în medii cât mai diferite, interacţionând cu oameni cât mai diverşi, care au capacitatea de te încărca cu o altfel de energie şi chiar de a te motiva.

    ADELINA MARIA (FONDATOR LEADERS SCHOOL & ACADEMY)

  • Opinie Mihaela Feodorof: dezvoltare „Tailor Made”

    MIHAELA FEODOROF (EXECUTIVE COACH, YOURWAY COUNSELING)

    Mi-am pus întrebarea deseori, mai întâi din scaunul de client, ce model de dezvoltare organizaţională mi-ar garanta rezultatele aşteptate. Mai ales că rolul pe care îl aveam era unul exclusiv dedicat dezvoltării prin oameni, necunoscutele se multiplicau pe măsură ce avansam în propuneri. Fiecare membru al unei echipe are nevoile sale. La T0 (zero), să zicem la angajare şi în primul an de la aceasta, salariatul se aşteaptă ca angajatorul să vină în întâmpinarea lui cu o parte din programele standard şi astfel să i le satisfacă. La rândul său, angajatorul are sistemele sale de compensaţii şi beneficii, training şi salarizare  de cele mai multe ori bine puse la punct, care să răspundă nevoilor majoritare ale salariaţilor.

    Rememorând variantele alese, fără îndoială cei mai mulţumiţi angajaţi rămâneau însă tot cei gestionaţi individual.
    Din perspectiva consultantului extern am găsit şi mai multe argumente pentru programe de dezvoltare organizaţională ajustate pe nevoile clientului. Toate discuţiile pleacă de la oamenii din companie, de la sentimentul CEO-ului, GM-ului sau chiar acţionarului că „se poate mai mult, mai bine„ şi că „parcă nu mai ştim pe ce butoane să apăsăm ca să funcţionăm eficient„. Printre nemulţumiri şi tensiuni, toţi ştim că în spatele tuturor mecanismelor stau oamenii care îşi fac loc în casetuţele organigramei.

    Fiecare locuitor al pătrăţelului, de la orice nivel ierarhic, de sus în jos, dar şi invers, are cu siguranţă câteva procente din potenţialul său neutilizate.De ce? Cine ar face o asemenea risipă când tocmai ce am discutat despre eficienţă? Ca să nu mai aducem vorba de profitul net, atât de cântărit la închiderea anului!

    Povestea acestei „pierderi„ greu de cuantificat stă în modelul standard pe care toate organizatiile caută să-l îmbrace. Acela în care fiecare potenţial locuitor al pătrăţelului, din varii considerente, renunţă de bună voie la o parte din aşteptările sale bazându-se pe principiul „nu le poţi avea pe toate„. Răspuns corect, până la un punct.Ce ar fi însă dacă aceste nevoi puse „în aşteptare„ ar fi reevaluate după un răstimp rezonabil, astfel încât neîmplinirea lor să nu se transforme în frustrări?

    Flexibilitatea şi armonia unei structuri sunt asigurate de ingredientele unice ale oamenilor-cheie pe umerii cărora se susţine. Altfel spus, oamenii împliniţi, personal şi profesional, care se simt „ca peştele în apă„ pe locul lor din organigramă. Pare un vis frumos. În esenţă este un model concret de redesign organizaţional pe care lucrez de la un client la altul, indiferent de cultura acestuia. Pentru că atunci când materia primă pe care o prelucrezi este potenţialul oamenilor din companii, orice model validat teoretic prin lucrările de management publicate în decursul timpului se poate clătina.

    Natura umană este supusă permenant schimbărilor, iar capacitatea acesteia de a face faţă provocărilor pune în lumină dimensiunea dezvoltării individuale şi implicit a organizaţiei pentru care lucrează. Aşadar, cum aş putea să propun unui client un model „de haină„ în care organizaţia sa nu se va simţi confortabil, fie că e strâmtă, prea lejeră sau pur şi simplu în dezacord cu ceea ce vrea să transmită la acel moment pieţei în care activează?

    Cred însă cu tot sufletul de executive coach că putem contrabalansa comportamente limitative cu un exerciţiu structurat de dezvoltare înlocuind planificarea cu inovaţia şi dând astfel organizaţiei o şansă în plus pentru a supravieţui vremurilor. Pentru că de câţiva ani avem dovada vie că orice model organizaţional anchilozat în istorie conduce la nereuşite. Mai ştiu din experienţă că atunci când oferi angajaţilor posibilitatea să-şi utilizeze întreg potenţialul, conştientizând utilitatea fiecăruia în companie, îi vei reîntâlni cu zâmbetul pe buze în pofida efortului depus. Pentru că implicarea  acestuia pentru a dovedi cine este ca plusvaloare în organizaţie nu are satisfacţii în plan financiar personal, ci în rezultate profitabile.

    A nu lua nicio decizie, în locul uneia perfectibile, este cu siguranţă o alegere greşită. A bate pasul pe loc după mai bine de patru ani în care alte organizaţii au devenit mai adaptabile este un studiu de caz pentru următoarele teorii de management care vor fi scrise. Cine vrea să apară în manualele de management ale secolului XXI ar trebui să accepte pentru organizaţia pe care o conduce un model diferit, pregătit şi ajustat oamenilor cu care-şi împarte povestea care se va scrie.

  • Cine sunt medicii care primesc milioane de euro de la companiile farmaceutice

    “ZECE OAMENI CONDUC DIABETUL ROMÂNESC”, spune Andrei Foişor, managerul din fruntea diviziei Roche Diabetes Care, care dezvoltă sistemele de automonitorizare a glicemiei şi este lider mondial în servicii destinate managementului diabetului. În specialitatea în care lucrează Foişor activează doar 500 de medici, iar cei zece lideri de opinie sunt decisivi în recunoaşterea eficienţei produselor şi stabilirea lor ca ţinte de tratament. „Clienţii principali sunt medici, spitale şi farmacii, dar cei mai importanţi sunt domnii profesori, ei sunt şefii de trib, autorităţile în domeniu. Asta e cheia ca să intri cu produsul pe piaţă şi să rezişti o perioadă de timp”, explică Foişor, care menţionează că e important şi ca produsul să fie bun, dar şi „să ştii să îl povesteşti”. Oficialul Roche România spune că sunt frecvente cazurile în care produse foarte bune nu au fost promovate „cum trebuie” şi care, din acest motiv, au rămas în obscuritate.

    POTRIVIT INFORMAŢIILOR DIN PIAŢĂ, numărul liderilor de opinie în comunitatea medicală ar ajunge la circa 300. Executivii consultaţi de Business Magazin susţin, sub protecţia anonimatului, că vârfurile se împart în trei categorii: 60% dintre ei sunt urmaţi de restul medicilor pentru că sunt bine pregătiţi şi au dobândit respectul comunităţii; alţi 20% reuşesc să îi ţină sub control pe colegii de breaslă prin metode administrative, precum subordonarea ierarhică; ceilalţi şi-au pierdut credibilitatea pentru că se cunoaşte faptul că sunt manipulabili şi compromişi din punct de vedere al imaginii publice.

    Aşadar, din cei circa 300 de şefi de asociaţii profesionale şi comunităţi medicale ar rămâne cam jumătate, halate albe în cabinele cărora trebuie să intri pentru ca produsul tău să fie prescris şi apoi vândut. „Vorba care descrie relaţia reprezentantului cu medicul vine din industria bunurilor de larg consum: «Dacă e nevoie, îi duci şi îi iei copilul de la şcoală»”, spun sursele citate. În România există circa 4-5.000 de reprezentanţi medicali, însă numărul celor care sunt cu adevărat buni şi pot deschide oricând uşa oricărui profesor este de doar câteva sute. Relaţia lor este similară unui serviciu de private-banking: se întâlnesc ori de câte ori e nevoie, se sună frecvent şi pot chiar lega prietenii. „Relaţia celor două părţi nu este foarte transparentă. Tocmai de aceea se decredibilizează întreg angrenajul în momentul în care încep să circule zvonuri că doctorul X e al companiei Y.”

    De ce e important să fii aproape de medicii de top? Şefii asociaţilor sunt cei care stabilesc protocoalele terapeutice pentru diverse afecţiuni, iar acestea se răspândesc rapid la doctorii din teritoriu şi se transformă în regulă de prescriere. În plus, dacă liderul de opinie nu aude de produsul lansat de o companie, poate să nu îl menţioneze sau chiar să îl critice la conferinţele la care participă.

    IN ULTIMII ANI, industria a adoptat propriile coduri de etică, menite să credibilizeze companiile în faţa mass-media şi publicului larg. „Profesioniştilor din domeniul sanitar nu li se pot oferi sau promite niciun cadou, avantaj pecuniar sau beneficiu în natură, ca stimulent pentru a prescrie, achiziţiona, furniza, vinde sau administra un produs medicamentos„, se arată în codul de etică al Asociaţiei Producătorilor Internaţionali de Medicamente, adoptat în 2006, din care fac parte circa 30 de companii, cele mai importante de pe piaţa locală. În plus, se stipulează că nu trebuie oferite sau furnizate plăţi în bani sau în echivalenţi ai banilor.

    Totuşi, sume importante sunt alocate pentru confortul halatelor albe. Cazarea nu trebuie să coste mai mult de 675 de lei pe noapte, limita pentru mâncarea zilnică este de 300 de lei, iar onorariile pentru participarea la conferinţe se opresc la 500 de euro. Medicii mai pot primi un sprijin de 500 de euro pentru cărţile la care lucrează, dar şi echipament medical sau tehnic de uz general sau pentru renovări şi adaptări ale spaţiilor de spital şi pot încheia contracte de training sau alte tipuri de contracte de consultanţă cu companiile farmaceutice pentru programe educaţionale interne.

     

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Absolventul “ştie tot”

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Nu m-aş fi gândit la egalitatea acestui adevăr aparent inegal dacă un copil de clasa a doua nu mi-ar fi spus că şi clasa întâi părea la fel de grea atunci, aşa cum este acum clasa a doua. „Eram mai mică şi nu ştiam tot ce ştiu acum, de-asta mi se părea greu„, a spus. „Dar nu pot să fiu clasa întâi când trebuie să fiu clasa a doua …„

    Mecanismul acesta este, din păcate, înţeles de majoritatea dintre noi doar odată cu trecerea timpului, nu înainte.

    Mulţi tineri confundă cantitatea de „tot„ pe care îl ştiu cu capacitatea lor de a se raporta la acele conţinuturi. Astfel, au doar un bagaj de informaţii pe care îl cară cu ei fără să ştie cum să îl folosească. Iar folosirea acestui bagaj se numeşte experienţă de viaţă. Indiferent de vârstă, avem o experinţă de viaţă, adică un grad al expunerii, care girează calitatea demersurilor în care ne angajăm. Adevărul dur este că în fiecare moment al existenţei noastre suntem într-un maxim pe care îl percepem final şi în care ne blocăm.

    Cu acest maxim luăm decizii, punem etichete şi judecăm, ştim exact ce am face dacă am fi alţii, ştim exact ce sfaturi să dăm, culmea, mai ales celor de vârstă sau cu expunere semnificativ mai mare. Tinerii vor să ardă etape, iar adulţii revelaţi îi trag înapoi. Greşesc şi unii şi alţii pentru că întâlnirea generaţiilor are loc pe un teritoriu minat: unii vor să arate cât de mult pot accelera, alţii vor să arate cât de mult pot frâna. Unii ştiu, alţii şi ştiu, şi pot. „Vremea ta/mea„ este babaul revolut cu care se sperie reciproc generaţiile între ele.

    Statisticile care publică rate de şomaj uluitoare în rândul tinerilor absolvenţi trag semnale de alarmă, dar problema este mai mult decât o problemă, este un fenomen social care poate fi, în timp, corectat. Probabil că în următorii zece – cincisprezece ani Europa nu îl va rezolva la nivelul cauzei, ci va găsi artificii şi remedii de la an la an.

    Probabil că sunt cauze multiple, dar una dintre ele este, cu certitudine, atitudinea faţă de învăţare şi aceasta este o treabă individuală, nu o treabă a Europei. Remediile pot fi o treabă sistemică, dar la nivel profund problema este una de responsabilitate individuală, de valori, şi mai precis despre valoarea învăţării. Învăţarea şi atitudinea faţă de învăţătură este o deprindere extrem de grea: presupune responsabilitate, smerenie, răbdare, participare, interes, susţinere, disponibilitate, perseverenţă, nu doar din partea copiilor şi tinerilor care se dezvoltă, ci, în acelaşi timp şi în măsură ceva mai mare, şi din partea adulţilor din jurul lor.

    Sunt destul de puţini cei care au înnăscute dorinţa şi capacitatea de învăţare (fără ca acest lucru să fie neapărat rău, este doar o realitate), cum la fel de puţini sunt şi cei forţati de viaţă să dea o mai mare valoare învăţării. Pentru majoritatea dintre noi a învăţa este ceva greu, neplăcut şi inutil. La vârsta tânără percepem că învăţăm împotriva voinţei noastre şi majorităţii covârşitoare a copiilor nu le place la şcoală. Câtora dintre noi ne-a plăcut?

    Ce este plăcut până la urmă într-un demers coercitiv de studiu? Aceasta este realitatea de la care ar fi util şi înţelept să pornim, nu este nimic de condamnat, apoi încet şi asumat şi cu răbdare, să vindem tinerilor din jurul nostru beneficiile învăţării. Smerenia în puterea exemplului este mai sănătoasă decât comparaţia, încurajarea este mai sănătoasă, dar mai greu de realizat decât controlul, fermitatea ajută mai mult decât agresivitatea, disponibilitatea este mai epuizantă decât nerăbdarea, dar cu beneficii pe termen lung, perseverenţa este mai greu de vândut decât diversitatea.

    Este mai uşor să faci să nu îi lipsească nimic copilului decât să îl înveţi să înveţe.
    Şcoala nu este un scop în sine, ci un instrument la dispoziţia fiecăruia dintre noi, educaţia însă este un scop şi o valoare în sine. Deşi fiecare om este responsabil de alegerile lui, crearea discernământului şi a dorinţei de învăţare este o responsabilitate continuă a adulţilor faţă de copii şi tineri. Nu pentru că ştim noi mai bine, ci pentru că şi înţelegem ceea ce ei doar ştiu.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Dacă „dacă” n-ar mai fi?

    Forţa lui „dacă“ este uriaşă pentru că aşa cum deschide posibilităţi, tot la fel le şi închide. Le deschide prin faptul că pune gândirea la treabă să găsească alternative, mai precis scenarii, dar le închide aproape brusc pentru că atunci când apare „dacă“ voi atribui exteriorului motivaţia şi explicaţia acţiunii pe care o gândesc. „Dacă vine, plec; dacă spune, zic; dacă ei nu, nici eu…“

    „Dacă“ ne şi ajută pentru că dacă nu ar fi ea (conjuncţia) nu s-ar dezvălui posibilităţile, mintea nu ar fi pusă la treabă. Însă problema lumii în care trăim nu este că mintea ar fi leneşă, ci că după „dacă“ nu prea mai urmează nimic. Cumva, ne pregătim pentru ceva ce va avea loc maxim în imaginaţia noastră când apare „dacă“. Ce urmează totdeauna imediat după „dacă“, în loc să devină acţiune sau treabă de rezolvat, devine contemplare.

    „Dacă“ ne cam ţine din treabă. Cantitatea de „dacă“ pe care îi rostim sau gândim este cam invers proporţională cu cantitatea acţiunilor pe care le facem. Fără „dacă“ viaţa ar deveni, desigur, foarte grea pentru că nu ar mai exista nimic în afara noastră care să ne ofere condiţionări şi explicaţii şi atunci responsabilitatea individuală s-ar activa.

    Fără „dacă“ lumea ar fi mai harnică şi mai împlinită. Scenariile şi toxicitatea lor ar dispărea şi ar rămâne doar evidenţele în esenţa lor: „nu sunt (încă) bogat pentru că nu îmi vin ideile potrivite, nu performez pentru că nu mă preocup suficient să fac asta, nu mă simt bine cu lumea asta în jurul meu, oare unde îmi pot găsi un mediu în care să mă regăsesc şi în care să mă pot pune în valoare? Este criză, ce trebuie să fac ca să menţin performanţa la nivelul x şi de ce la acest nivel şi nu la altul?“

    „Dacă“, în echipele performante, este folosit pentru a genera scenarii alternative şi pentru a rezolva probleme. Atunci când „dacă“ este mai mult decât o funcţie sau un instrument, adică  devine un prilej de introspecţie defensivă, performanţa cui îl invocă poate fi pusă sub semnul întrebării. „Dacă“ este şi extrem de amăgitor pentru că ne mută din realitatea obiectivă în fantasma subiectivă. Problema nu este „dacă aş avea…“, ci fie cum fac să am, fie cum mă descurc fără, fie cum înţeleg că niciodată nu voi avea, deci ce fac cu ce am sau cu ce stă în puterea mea să am.

    Cum ar fi discuţiile fără „dacă“? Sau cele în care imediat ce apare „dacă“, oamenii ar rezolva repede şi asumat condiţionarea pe care o introduce? Dacă s-ar interzice „dacă …“ ?

    Limbajul este un instrument şi felul în care îl folosim poate oferi indicii despre cât suntem de buni şi de performanţi. La oamenii cu adevărat performanţi în domeniile lor de activitate, atunci când apare „dacă“ ei deja au viziunea contextului. Dacă este pentru ei un moment de sclipire, pentru că dacă a apărut „dacă“ ei ştiu ce au de rezolvat, nu de explicat.

    Atunci când ideile de după „dacă“ nu se transformă în responsabilităţi rămânem în lumea fantastică a basmului din capul nostru.  Evident că este o alegere şi este evident că este mai romantic şi mai confortabil în lumea fantasmelor decât în lumea mânecilor suflecate şi a stresului, dar consecinţa alegerii este „luxul“ pe care fiecare dintre noi ni-l putem asuma.

  • Negoiţă: Oprescu e de o seamă cu tatăl meu, îl respect. Nu avem un conflict, ci diferenţe de opinie

     Întrebat dacă se poate spune că primarii de sector i-au declarat război lui Sorin Oprescu, având în vedere şi faptul că i-a reproşat acestuia că în Centrul vechi nu este curăţenie, Negoiţă a precizat: “Nu încercaţi să creaţi impresia că există vreun conflict”.

    “Primarul general este de o seamă cu tatăl meu. Eu îl respect foarte mult. Nu există niciun conflict, ci ne dorim toţi deopotrivă să găsim cea mai bună variantă şi căile cele mai bune astfel încât cetăţeanul bucureştean să beneficieze de cele mai bune servicii”, a adăugat Negoiţă.

    El a admis că între primarul general Sorin Oprescu şi primarii de sector există divergenţe în ceea ce priveşte recentralizarea serviciilor de salubritate în Bucureşti.

    “Diferenţa de opinie nu înseamnă neapărat conflict. Este adevărat că avem nişte diferenţe de opinii. Că avem conflict, nu. Cel puţin din partea mea, nu”, a mai spus Negoiţă.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ponta: Simpatia pentru Becali înainte de sentinţă a fost opinie personală. Judecătorii nu se uită la TV

     “Simpatia mea nu are nicio legătură cu justiţia. Mi-am exprimat o opinie personală, dacă am supărat pe cineva, îmi pare rău, iar despre sentinţe nu am voie să vorbesc. Eu sunt absolut convins că judecătorii nu se uitau la televizor să vadă dacă îl simpatizez sau nu îl simpatizez eu pe vreun inculpat. Am fost şi sunt foarte atent să nu vorbesc despre dosare, nu ştiu dosarele, nu e treaba mea ca prim-ministru, dar acum să spun despre cineva că îl simpatizez sau nu, asta chiar nu cred că e infracţiune”, a spus Ponta.

    Întrebat de jurnalişti dacă îi pare rău că Becali a candidat pe listele USl la ultimele alegeri parlamentare, Ponta a răspuns negativ, adăugând că acesta a fost condamnat pe o faptă săvârşită cu mulţi ani în urmă.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Dubiul, cel mai puternic instrument de dezvoltare

    De-a lungul anilor am fost în mijlocul unei diversităţi de procese de dezvoltare, de la dezvoltare individuală până la dezvoltare la nivel macro, de organizaţie, şi am observat că indiferent de calea prin care subiectul dezvoltării ajungea să fie o preocupare, indiferent de metodologie, succesul apare numai atunci când oamenii au curajul să pună în dubiu propriile manifestări: „Dar poate nu facem chiar atât de bine pe cât ni se pare nouă că facem… sau poate se poate şi altfel… sau oare cum ar face alţii în situaţii asemănătoare? Dacă noi am fi alţii mai înţelepţi sau mai pricepuţi, ei cum ar face?”.

    Nu mă refer la dubiu ca la o nesiguranţă sau ca la o neîncredere, ci mă refer la dubiu ca la o analiză raţională a tuturor sau, cel puţin, a cât mai multor alternative posibile. Cum ştiu că decizia sau alegerea mea este cea mai bună posibilă?

    Dubiul este un instrument foarte greu de folosit. Cei mai mulţi dintre noi deprindem de foarte tineri o pseudo-formă de pseudo-încredere de sine care ne orbeşte şi care ne face să credem că ştim noi mai bine ce avem de făcut şi nu lasă nicio fărâmă de loc dubiului. Dacă la nivel de competenţe şi de abilităţi tehnice este evident că ne putem perfecţiona şi evalua obiectiv, la nivel de atitudine şi de aşezare în interacţiune cu cei din jur tindem să avem două criterii personale principale după care ne gestionăm relaţiile: realitatea şi normalitatea. Nu vorbesc despre statistici sau despre fenomene obiective, ci despre subiectivitatea personală rafinată până în cel mai fin detaliu şi despre statisticile şi realităţile personale şi unice.

    Cu câtă uşurinţă spunem, fie cu nervi, fie cu umor, fie cu năduf, că cineva nu este normal? Cât de mult nu ne place discuţia despre realitate dacă realitatea trebuie să fie ce spun ceilalţi despre mine şi nu spun chiar în termeni de perfecţiune? Şansa ca o astfel de discuţie să ne placă este mare doar în cazul discuţiilor despre cât de eronat percep ceilalţi intenţiile noastre bune sau atunci când aflăm lucruri plăcut surprinzătoare despre noi. Orice surpriză puţin plăcută însă, în loc să genereze un început de discuţie sau de proces de dezvoltare, începe de fapt un proces de raţionalizare care este tocmai pe dos faţă de ideea de dezvoltare, ba chiar blochează orice dezvoltare. Aşa fac şi oamenii, aşa fac şi organizaţiile nu din vreo rea intenţie, ci din unica intenţie bună: ştim noi mai bine cum este bine, noi suntem aici, nu voi, eu sunt în locul meu, nu tu. Adevărat în formă, dar volatil, nuanţat şi corectabil continuu în fond.

    Matriţa judecăţilor şi etichetelor personale este ultra-rafinată şi are toată statistica propriilor experienţe la bază şi, evident, este greu pentru cineva, om sau organizaţie, să se gândească că probabil filtrul cu care a acumulat experienţe poate fi greşit sau poate fi înlocuit cu altul sau că are ochiurile după cum este dispoziţia sau nevoia de moment.

    Pe de altă parte, dubiul face loc procesului, iar vestea aparent proastă este că, odată început, un proces de dezvoltare nu se termină niciodată. Vestea bună este că, început de-adevăratelea, continuă de la sine şi aduce suficiente beneficii şi energie ca să nu îl mai oprim. Vestea aparent bună este că procesul de dezvoltare este la îndemâna oricui, dar realitatea statistică este că informaţiile şi accesul sunt folosite cognitiv, fără a fi practicate şi integrate în sistemele proprii de credinţe şi de funcţionare, individuale sau organizaţionale.

    „Oare se poate şi altfel?”, este o întrebare dureros şi tulburător de grea pentru că pune sub semnul întrebării stilul şi judecata personală, chiar credinţele profunde. Dar care este universul de evenimente la care ne raportăm şi cât de reprezentativ este el ca să nu avem dubii că ne bazăm pe certitudini solide şi obiective, nu pe percepţii posibil eronate sau poate prea subiective? Se poate face statistică din percepţii subiective? Faptul că toţi oamenii m-au dezamăgit este un motiv să cred că lumea în general dezamăgeşte? Câţi sunt acei „toţi„? „Toţii„ altora câţi şi cum sunt? În alt context aş face altfel? Cum pot crea sau influenţa eu acel context?

    IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

  • Opinie Aliz Kosza: Dezintegratorii: promotorii involutiei

    Majoritatea dintre noi, atunci când avem momente importante în viaţă, în carieră sau în familie, încercăm (şi mulţi dintre noi chiar reuşim) să integrăm toate elementele momentului într-un tot unitar, pentru că simţim că în acest mod funcţionăm mai bine, mai eficient şi mai în siguranţă. Conştientizăm sau nu, la nivel micro integrăm mult mai des şi infinit mai bine decât la nivel macro. Motivul este simplu: pentru că ne afectează în mod direct.

    Ştim că, de când lumea, lucrurile funcţionează cel mai bine atunci când sunt integrate, iar gândul mă duce la viziunea holistică a lui Hipocrat asupra fiinţei umane, la conexiunea omului cu tot ce îl înconjoară, cu lumea în care el este integrat.
    De exemplu, când ne pregătim să mergem iarna la munte şi afară ninge – mai ales dacă plecăm cu familia – încercăm să ne informăm cât mai bine ca apoi să integrăm toate informaţiile pentru a putea lua deciziile cele mai potrivite în legătură cu deplasarea, construind astfel imaginea cât mai completă a vacanţei noastre. În tot acest proces de pregătire, ne informăm şi comunicăm permanent, pentru a ne asigura că toate lucrurile se întâmplă nu oricum, ci în rezonanţă cu planurile pe care ni le-am făcut.

    Cei care am trecut prin experienţa unor achiziţii, fuziuni sau preluări de companii ştim foarte bine ce în-seam-nă integrarea şi la nivel macro: plecând de la oameni şi trecând prin toate etapele aferente declanşării ideii de schimbare – atât la nivel individual, cât şi de grup, şi ajungând apoi la crearea proceselor în noua configuraţie.

    Cuvântul cheie la un nivel macro superior, ca de exemplu în cazul reformelor economice, culturale, instituţionale, sociale – este tot INTEGRAREA. Această viziune integrată, dacă ea – în mod ideal – există, dă contur tuturor deciziilor legate de măsurile definitorii care se iau pentru evoluţiile viitoare, ţintind ca rezultat progresul. La această dimensiune, o viziune integrată se traduce prin: strategii integrate de dezvoltare, management integrat al calităţii şi al sistemelor, servicii integrate, platforme integrate, raportări integrate, comunicare integrată şi, nu în ultimul rând, oameni integraţi.

    De câţiva ani buni, România se străduieşte, cel puţin la nivel declarativ, să se integreze în UE. Rezultatul? Unii iau avânt, un an – doi, la presiunile din exterior şi chiar construiesc ceva bun, ce-i drept mai izolat, parţial integrat… după care vin alţii, care dezintegrează prin ambiţii noi şi de dragul de a schimba totul sau măcar câte ceva… Aceştia sunt dezintegratorii, cei care de 20 de ani ne trag înapoi.

    Drama nu este neapărat că există încă foarte mulţi oameni care nu integrează suficient lucrurile. Dezechilibrele se produc atunci când şi puţinele lucruri care funcţionează se dezintegrează din lipsă de competenţă, iresponsabilitate sau chiar mai rău: din lipsa de discernământ a celor care ajung în funcţii cheie prin alternanţa la putere.

    Există, încă, alarmant de mulţi dezintegratori nu numai în business, ci în toate sferele societăţii. Dezintegratori care întorc totul cu susul în jos, punând astfel frână mersului înainte. Principiul: nu intră în aria mea de responsabilitate sau nu ţine de departamentul meu, de instituţia pe care o conduc etc. Rezultatul: lipsa acută a unei viziuni integrate, la toate nivelurile. Costă enorm de mult timp din vieţile noastre şi bani din buzunarele noastre!

    Lumea se mişcă, este într-o permanentă schimbare. Trăind aceste experienţe şi văzând transformările fundamentale care se produc în fiecare clipă a existenţei noastre, ne punem întrebarea legitimă: oare în toată această devenire continuă, cât de mult conştientizăm, în calitate de oameni responsabili cu schimbarea, că antonimul cuvântului INTEGRARE este DEZINTEGRARE?
    Sunt destule exemple în business, dar mai ales în instituţii şi în societate, de mari dezintegrări structurale sau morale în momentele de alternanţă la putere.

    În orice proces de schimbare, chiar şi la nivel personal, cea mai mare provocare este să nu demolezi ceea ce a funcţionat bine înainte şi să păstrezi valorile deja existente. Nu schimba de dragul schimbării şi, mai ales, încearcă să nu dezintegrezi!
    Dacă şi la nivel macro am face exerciţiul cu antonimele văzute printr-o perspectivă personală, ne-ar fi cu siguranţă mai uşor să distingem şi să simţim diferenţa „exact ca pe propria piele„ între rău şi bun, urât şi frumos, necinstit şi cinstit, imoral şi moral, boală şi sănătate.
    Dezintegrat – integrat.

    ALIZ KOSZA (BUSINESS STRATEGIST)

  • Opinie Dragoş Damian: 2013 – anul redresării?

    Dragoş Damian este CEO al companiei farmaceutice Terapia-Ranbaxy şi preşedintele Asociaţiei Producătorilor de Medicamente Generice din România.

    Cursul are importanta pentru cei din economia reala si pentru consumator, si este vazut ca un semn bun. Dar de fapt nici nu a inceput bine anul si sunt mai multe semne bune.

    Sezonul de turism tocmai a fost deschis pe litoral de Directorul de Marketing  / Primarul Radu Mazare (pe cand si ceilalti primari vor face “micile lor nebunii” in asa fel incat sa se vorbeasca despre orasele din Romania, care inca nu aduc cati turisti ar putea?). Un sezon de vara de 7-8 luni va face minuni si chiar ca turismul nostru o merita.

    Ne place nu ne place, buna sau rea sau cum o fi, agricultura, contempland acelasi posibil sezon lung, va avea si ea un galop de sanatate in 2013.  Si asta chiar daca prietenii din Europa care ne vor consumatori, nu producatori, au pus cateva booby-trap-uri in drum – si ramane de vazut daca teoria conspiratiei se va confirma, si anume ca Romania este simtita ca un competitor redutabil in agricultura, trebuind de aceea sa fie din cand in cand pusa la colt preventiv.

    Si se pare ca am iesit din zona dezbaterilor contraproductive si ne-am pus pe treaba si in zona energiei si a resurselor, pentru ca sunt semnale ca gazele de sist si aurul din Apuseni intra in linie dreapta. Vorbim de 1-1,5% pe an aport la PIB-ul Romaniei din 2016 incolo si zeci de mii de locuri de munca.

    Nu in ultimul rand si totodata paradoxal, dupa ce i-am zeflemit neindurator pe consumatorii de limuzine Mercedes, se cuvine sa ne dam un pas inapoi, pentru ca in felul lor au contribuit la evenimentele din Sebes care vor propulsa si mai mult varful de lance al economiei noastre, industria auto.

    Pentru restul din 2013, raman cele cateva semne de intrebare de macro sau micro-economie care sunt de domeniul dezbaterii publice – si este bine ca sunt in agora, pentru ca guvernantii vor fi mai responsabili cand vine vorba despre ele. Cum o sa progreseze absorbtia fondurilor europene si in special cele din POS-CEE, despre care se vorbeste parca mai putin, dar sunt cruciale pentru reindustrializare? Cum se vor descurca managerii privati in companiile de stat si cum vor arata in cinci ani companiile de stat care stau acum sa se privatizeze? Care va fi efectul Directivei 7/2011 privind intarzierele la plata, a forfetarului sau a reducerii TVA-ului la paine? Mai facem ceva contra evaziunii fiscale si a muncii la negru sau ne resemnam si le incadram la “miscellanea” asteptand ca prin cresterea consumului banii din subteran sa se ridice la suprafata? Cand vor incepe bancile marea creditare de masa? Vor rezista sectoarele cheie tentatiei de a creste preturile in a doua jumatate a anului? Cand vom renunta la alibiul “nu ne lasa FMI-ul sa facem” si vom lansa curajos parteneriate public-private de anvergura, chiar cu riscul producerii unor deficite sectoriale? Si un in ultimul rand, care va fi impactul inetntiilor de regionalizare asupra economiei?

    Privind cu un optimism educat si prudent la ceea ce s-a intamplat un primele 4 luni, intr-o Europa care da in clocot pe tot flancul sudic, putem afirma ca se vad niste semne bune, care, daca politicienii n-o dau in bara, pot sa se constituie in baza pentru redresare sustenabila.

    Pariem pentru 2013 pe o crestere de 3%?