BusinessMagazin

Tag: romania

  • Piaţa media din România va înregistra în 2014 prima creştere după cinci ani de declin – studiu

    Piaţa locală de publicitate va creşte cu 2,8% până la sfârşitul anului 2014, ajungând la 394 de milioane de dolari, evoluţia fiind în principal o consecinţă a expansiunii mediului digital (+12%), potrivit estimărilor Zenith România.

    Potrivit Zenith România, este de aşteptat ca, până la sfârşitul acestui an, totalul investiţiilor din media să ajungă la suma de 394 de milioane de dolari.

    Publicitatea pe dispozitivele mobile (incluzând display, classified, search şi in-app ads livrate pe smartphone-uri şi tablete) este de departe segmentul cu cea mai rapidă evoluţie, susţinută atât de creşterea penetrării acestor dispozitive şi dinamica lor tehnologică, cât şi de introducerea unor noi formate, ce le permit clienţilor de publicitate să angajeze utilizatorii în mod creativ.

    Pe de altă parte, cu toate că înregistrează cea mai mare creştere (+30%), segmentul mobile atinge o pondere în continuare redusă (5% din totalul investiţiilor digitale). Zenith România preconizează că la sfârşitul anului viitor acest segment va ajunge la 6 – 6,5% din publicitatea online, “pe măsură ce dispozitivele mobile vor prolifera şi se vor diversifica”.

    Televiziunea rămâne mediul care atrage cea mai mare parte a investiţiilor în publicitate (63,9%), fiind urmată de digital (13,7%), outdoor (10,1%), radio (5,8%), reviste (3,5%), ziare (2,6%) şi cinema (0,4%).

    La nivel de macro-categorii, produsele alimentare (16,1%), medicamentele & produsele pentru sănătate (14,3%), FMCG – non alimentare (produse de uz casnic, produse de igienă personală) (11,5%) şi retail – inclusiv comerţul online (10,1%) acoperă jumătate din totalul investiţiilor media. În acest clasament urmează domeniul telecomunicaţii (9,9%), media şi divertisment (4,9%), servicii financiare şi de asigurări (4,2%), băuturi alcoolice (4,1%), automobile (3,2%), cosmetice (3,2%), turism (0,5%) şi produse de lux (0,4%).

    Pe de altă parte, potrivit Zenith România, la nivel global, digitalul contribuie la creşterea cu 5 – 6% a consumului de publicitate.

    Astfel, dezvoltarea accelerată a tehnicii digitale va ridica piaţa globală de publicitate cu 5,3% în 2014, de la 3,9% în 2013. Investiţiile media la nivel global vor atinge 523 miliarde de dolari în cursul acestui an.

    Publicitatea online este mediul cu cea mai rapidă evoluţie (+ 17,1% în acest an). Noua tehnologie aduce o îmbunătăţire a mai multor arii din sfera publicităţii online. Formate de publicitate îmbunătăţite fac display-ul mult mai atrăgător şi interactiv pentru consumator. În acelaşi timp, programmatic buying-ul evoluează spre targetarea mai sofisticată şi mai eficientă a audienţei. Zenith estimează că display-ul va continua să crească şi în următorii doi ani, cu o rată anuală chiar mai mare decât cea înregistrată până în 2013 (15,8% între 2014 şi 2016 faţă de 12,3% între 2010 şi 2013).

    Zenith România, parte a reţelei internaţionale Zenith Optimedia, este una dintre cele mai importante agenţii de comunicare din România.

  • Wizz Air doboară toate recordurile în aviaţia din România. Supremaţia nu este o veste bună

    John Stephenson, vicepreşedintele companiei aeriene Wizz Air, a prezentat, în premieră, într-o conferinţă de presă desfăşurată la Bucureşti, cota de piaţă din România. 31,5% dintre pasagerii care zboară din Bucureşti şi din ţară cumpără bilete de la Wizz Air, 23,4% de la TAROM şi 10,8% de la Blue Air. Numărul de pasageri transportaţi pe piaţa locală de compania controlată de fondul american de investiţii Indigo Partners va ajunge la 3,8 milioane în acest an, cu o cincime mai mult faţă de nivelul din de 3,1 milioane din 2013. Doar în ultimele două luni oficialii au anunţat 20 de noi rute din România, precum şi demararea operarării zborurilor de pe aeroportul din Iaşi, ceea ce va însemna, potrivit reprezentanţilor Wizz Air, 1,35 milioane de locuri suplimentare în 2015, respectiv un plus de capacitate de 29% .

    „Reţeaua se află în plină expansiune şi frecvenţele crescute pe rutele existente vor atrage cu siguranţă mai mulţi pasageri, fie că vor fi călători în scopuri turistice sau de business. Creşterea va stimula turismul la nivel naţional“, spunea Stephenson. Un calcul simplu arată aşadar că, dacă estimările celor de la Wizz Air se vor adeveri, compania va ajunge să transporte cinci milioane de pasageri la finele anului viitor de pe aeroporturile din Bucureşti, Arad, Cluj-Napoca, Craiova, Iaşi, Sibiu, Târgu-Mureş şi Timişoara.

    Cinci milioane de pasageri transportaţi dintr-o piaţă în care jucători precum TAROM şi Blue Air raportează an de an scăderi sau, în cel mai bun caz, stagnări vor duce Wizz Air în poziţia de a deveni lider detaşat în topul celor mai mari companii aeriene de pe plan local, cu o cotă de piaţă apropiată de 50%. Practic, pasagerii câstigaţi de Wizz Air nu vor fi doar noi, ci cei mai mulţi vor fi luaţi de la concurenţă. În prezent, Wizz Air transportă de aproape două ori mai mulţi pasageri decât TAROM şi de aproape trei ori mai mulţi decât Blue Air. Creşterea accentuată a operaţiunilor Wizz Air din ultimii ani din România a făcut ca numărul de aeronave Airbus A320, cu 180 de locuri, alocate acestei pieţe să ajungă la 17. Prin comparaţie, transportatorul aerian naţional are în flotă 24 de aeronave – ATR, Boeing şi Airbus – cu o capacitate totală mai mică decât cea a rivalilor roz. În prezent, Wizz Air zboară pe 93 de rute, faţă de cele 43 ale TAROM.

    „Este o piaţă în care competiţia este liberă, iar interesul statului român este să le permită cetăţenilor să zboare în Europa. În condiţiile în care concurenţii din piaţă au flota veche şi nu au deloc resurse să se dezvolte, este normal că americanii au ajuns să domine piaţa“, spune Adrian Ionaşcu, director în cadrul companiei Blue Air. El dă exemplul Italiei, unde compania low-cost Ryanair a speculat slăbiciunile Alitalia într-un mod similar şi a ajuns să controleze traficul din Peninsulă. „Diferenţa faţă de alte ţări este modul cum Wizz Air a ajuns astăzi numărul unu. Mă refer la felul în care au intrat pe piaţă şi la ajutoarele de stat primite de la autorităţi pe diverse aeroporturi din ţară, în condiţiile în care ei nu plătesc taxe statului român întrucât nu au nicio sucursală deschisă în România, ci doar câţiva piloţi şi stewardeze“, mai spune managerul.

    Tribunalul Timiş a stabilit în 2012 că Wizz Air a primit „ajutor de stat ilegal“ de la aeroportul Traian Vuia din Timişoara, estimat la 4 milioane de euro. În prezent, compania mai beneficiază de ajutoare de stat pentru deschiderea de noi rute din partea consiliilor judeţene din Dolj, Sibiu, Mureş

    „Conform legislaţiei în domeniul concurenţei, se prezumă, până la proba contrară, că o companie se află în poziţie dominantă în cazul în care cota de piaţa înregistrată în perioada supusă analizei depăşeşte 40%. Trebuie avut în vedere, însă, că legea nu interzice deţinerea unei poziţii dominante, ci abuzul de poziţie dominantă“, spune Bogdan Chiriţoiu, preşedintele Consiliului Concurenţei.

    Astfel, compania care are poziţie dominantă nu are voie, printre altele, să impună partenerilor preţurile de vânzare sau de cumpărare, să aplice, în raporturile cu partenerii comerciali, condiţii inegale la prestaţii echivalente, să practice preţuri foarte mari (excesive) sau foarte mici (preţuri de ruinare), în scopul eliminării concurenţilor. Preţurile mici sau „de ruinare a concurenţei“, despre care vorbeşte şeful Concurenţei, reprezintă tocmai magnetul care a atras milioane de pasageri către serviciile Wizz Air, companie care a intrat pe piaţă cu tarife de până la patru ori mai mici faţă de companiile tradiţionale de aviaţie, diferenţă care s-a mai atenuat de-a lungul timpului.

    Oficialii companiei Wizz Air au declarat că operatorul aerian „nu are preţuri de dumping, iar competiţia este binevenită, consumatorii fiind cei care aleg“. Compania operează peste 340 de rute, iar preţul mediu pentru un zbor este de 47 de euro – „ne aşteptăm ca tarifele noastre foarte mici să continue să genereze creştere“. Principalul instrument de marketing al companiei va fi aşadar atent supravegheat cât de curând de autorităţile de resort, iar poziţia dominantă ar putea duce la creşterea tarifelor plătite de pasageri.

    Motivele sunt uşor de intuit: scumpirea ar arăta că preţurile nu mai sunt „foarte mici“ şi nu pot aşadar ruina concurenţa, ceea ce ar ilustra că nu se face abuz de putere, într-un context în care Wizz Air ar avea jumătate din piaţă, deci o putere mult mai mare, controlând exclusiv zeci de rute şi transportând de două ori mai mulţi pasageri decât cel mai apropiat concurent.

  • Gabriel Comănescu: „Am visat să construiesc platforme în România, dar este imposibil din cauza finanţării”

    „Programul nostru de a moderniza flota implică inclusiv construcţia a două platforme de foraj noi”, a declarat omul de afaceri constănţean Gabriel Comănescu, cu prilejul achiziţiei a trei nave multifuncţionale. În prezent, flota Grup Servicii Petroliere (GPS) este alcătuită din 13 nave multifuncţionale, opt platforme de foraj marin, trei nave de construcţii marine şi două macarale plutitoare de mare tonaj, iar veniturile companiei se vor apropia anul acesta de 400 de milioane de dolari, potrivit omului de afaceri.

    Comănescu analizează investiţii de 800 de milioane de dolari în două platforme noi, una destinată lucrărilor în ape cu adâncime mică, a cărei construcţie ar costa 200 de milioane de dolari şi o a doua, capabilă să execute lucrări la mare adâncime, pentru care investiţia  necesară s-ar ridica la 600 de milioane de dolari. „Am visat să construiesc în România, dar din cauza unor probleme cauzate în general de finanţare, nu pot să fac acest lucru, este foarte scump. Singurii care pot veni cu un pachet financiar care să susţină aceste investiţii sunt norvegienii” a declarat Comănescu, care a spus că, cel mai probabil, platformele ar urma să fie construie într-un şantier din Norvegia.

    Anul acesta, omul de afaceri a mai cumpărat două platforme: GSP Uranus, în urma unei investiţii de 44 de milioane de dolari, sprijinită de EximBank şi GSP Magellan, pentru care compania nu a comunicat valoarea achiziţiei şi nici sursele de finanţare. Ambele platforme au fost cumpărate de la compania Transocean, una dintre cele mai mari companii la nivel mon­dial spe­cializată în forajul marin.

     

     

     

  • Este unul dintre puţinii români care se află în fruntea unei bănci cu capital majoritar străin

    E într-un fel o poveste cu tâlc despre sistemul bancar românesc, dominat de bănci străine, dar unde ani de zile a existat speranţa că vor fi promovaţi treptat tot mai mulţi manageri autohtoni în locul expaţilor. La Alpha Bank, Sergiu Oprescu insistă că acest lucru s-a realizat deja, declarându-se chiar contrariat de titlurile standard din presă care încep cu “Grecii de la Alpha Bank”, atâta vreme cât în toată conducerea executivă actuală a băncii nu mai există decât un singur expat, reprezentant al acţionarului elen Alpha Group.

    Sergiu Oprescu e un pionier al pieţei de capital încă de la finalul anilor ’90, când i-a convins pe acţionarii de la Alpha să lanseze în România credite ipotecare pe 10 ani pentru persoane fizice, într-o perioadă când creditele nici pentru firme nu depăşeau 5 ani

    Vezi aici secţiunea aniversară BM 10 ani

    Cover Story 2012

    Sergiu Oprescu conduce din 2007 Alpha Bank România, instituţie cu active de aproape 4 mld. euro şi prezenţă constantă în topul primelor zece bănci din sistem. Într-un peisaj care nu şi-a revenit după criză şi în care abundă previziunile catastrofice, Oprescu proiectează o viziune de dezvoltare pe termen lung a economiei financiare de la noi şi detaliază câteva instrumente de realizare a acesteia.

    Formaţia de inginer de aeronave răzbate rapid din felul cum Sergiu Oprescu vorbeşte despre banking. “Unul dintre primele lucruri pe care le-am făcut când am intrat în sistemul bancar a fost să încerc să modelez matematic evoluţia unei societăţi comerciale ca pe aceea a unui avion, doar că aici aparatura de bord care indică altitudinea, starea tehnică a avionului etc. erau indicatorii financiari. Pe urmă mi-am dat seama că mediul unde se mişcă un avion e destul de omogen, în timp ce mediul în care se mişcă o societate comercială implică evenimente unice, unele fără logică şi imposibil de parametrizat.”

    Oprescu indică “ieşirea din aviaţie” în favoarea finanţelor drept cea mai grea decizie din cariera lui, nu numai fiindcă intra pe un teren complet nou, dar şi fiindcă avea deja şase ani de practică într-o meserie pe care deja o stăpânea. A luat însă decizia pentru că şi-a dat seama că în România anilor ’92 zona aviaţiei n-are perspective să performeze şi dintr-o atracţie “inginerească” pentru domeniul financiar, unde vedea potenţialul cel mai mare. De la BRCE, primul lui loc de muncă în banking, a plecat împreună cu Dan Pascariu, Radu Gheţea, Gabriela Mateescu şi alţi colegi în 1994, spre a pune bazele Băncii Bucureşti, primul proiect de bancă străină care se înfiinţa atunci, ca subsidiară a grupului elen Alpha, ulterior transformată în Alpha Bank.

    La scurt timp, împreună cu Florin Pogonaru a fost desemnat să înfiinţeze divizia de bancă de investiţii a grupului – Bucharest Investment Group (BIG), devenită mai apoi Alpha Finance, pe atunci una dintre primele firme de brokeraj de la noi. Ulterior au înfiinţat Consiliul Bursei de Valori, pe care Oprescu avea să-l şi conducă începând din 2001, în paralel cu funcţia de vicepreşedinte executiv de retail al Alpha Bank, pe care a schimbat-o cu cea de preşedinte în 2007. “Cum am trecut de la piaţa de capital în zona bancară? Am făcut prin 2000 un studiu pentru grupul Alpha despre cum ar putea să se impună în zona de retail bancar din România”, aminteşte bancherul, care se mândreşte cu lansarea, prin Alpha Housing, a primelor credite ipotecare pe zece ani pentru persoane fizice, un produs care a stat la baza viitoarei concurenţe de pe piaţa creditării ipotecare de la noi.

    Funcţiile publice, politice nu l-au pasionat niciodată, fiindcă, după cum glumeşte diplomatic, “şansa mea în viaţă a fost să nu fiu <greedy>”. Despre traiectoria sa profesională spune că întotdeauna când a ajuns să se simtă într-o zonă de confort într-o funcţie, a simţit că poate mai mult; întrebat însă unde se vede peste cinci-zece ani, iarăşi glumeşte diplomatic: “tot într-o zonă de confort”. Există însă un parametru obligatoriu al zonei respective de confort, vizibil din faptul că îi nominalizează pe Mugur Isărescu, Dan Pascariu şi Mişu Negriţoiu în topul bancherilor români pe care îi apreciază, “fiindcă mă uit la cei care au şi viziune, nu numai capacitate de execuţie”.

    Şi, într-adevăr, laitmotivul în toată discuţia de la MEET THE CEO a fost recomandarea lui insistentă pentru managerii români să-şi formeze o capacitate de viziune pe termen lung. E valabil şi pentru sectorul bancar, unde construcţii de la zero nu prea crede că vor mai avea loc, dar s-ar putea să vedem “construcţii pe structuri”, ori prin fuziuni şi achiziţii, ori prin folosirea unor vehicule pentru consolidare – poate fonduri de investiţii, poate grupuri de antreprenori. Problema pe piaţa bancară, în opinia lui Oprescu, nu e faptul că zece bănci deţin 80% din piaţă, atâta timp cât concentrarea pieţei este relativ medie la nivel european, ci faptul că sunt multe bănci cu cote de piaţă mici care încearcă toate acum să fie bănci universale, “ceea ce e foarte greu fără masă critică”.

    Or, când proiectăm viitorul trebuie să ne dăm seama că “suntem în situaţia în care nu vedem tendinţa generală din cauza zgomotului din jurul nostru, la nivel european şi local ” – zgomotul previziunilor catastrofice făcute de diverşi investitori şi analişti cu interese particulare care vorbesc de moartea monedei unice, de pildă, zgomotul politic de moment sau al temerilor acumulate în anii de criză. “Trebuie să lăsăm să treacă acest zgomot alb, ca în electronică, şi să vedem tendinţa generală: România are şansele să intre într-o nouă etapă de creştere economică pe termen mai lung decât ne aşteptăm astăzi – poate 5, 6, 7 ani, iar dacă vrem să culegem roadele acestei etape trebuie să ştim cum să ne poziţionăm de acum”. La nivel de segmente ale pieţei funcţionează aceeaşi ciclicitate şi posibilitatea de modelare a viitorului: ajustarea de preţ în sectorul imobiliar a ajuns deja la minim sau la punctul de inflexiune de unde vor reîncepe tranzacţiile, susţine Oprescu, pentru că ieftinirile sunt estimate acum la 3-5%, după 4 ani de ajustări în jos de 10-20% – or, serii de ajustări în segmentul imobiliar de 6-7 ani “nu prea există în lume”, pentru că în general la 4-5 ani se creează o nouă generaţie de cerere pe piaţa imobiliară.

    Un exemplu de “zgomot alb” depăşit, după părerea lui, e de găsit chiar în situaţia Alpha Bank, unde temerile de efectul crizei greceşti, cu previziuni catastrofice de doi-trei ani încoace, au fost depăşite treptat de clienţi. “Am avut în toată această perioadă un mesaj calm către clienţi: aţi văzut deja că dacă reacţionaţi emoţional la stimulii negativi vă produceţi o pierdere, cu retragerea depozitelor; deja după al treilea sau al patrulea exerciţiu de astfel de stimuli negativi, clienţii sunt mai bine informaţi şi nu a mai existat acelaşi impact.” Mai exact, a devenit clar că liderii politici europeni sunt ferm decişi să păstreze unitatea zonei euro, incluzând Grecia, “chiar dacă Dr. Doom sau alţii transmit mesaje negative”. Alpha Bank România a încheiat anul trecut pe locul al optulea în sistem, cu active de 3,9 mld. euro, în scădere cu 22% faţă de 2010, ca efect al reducerii expunerii grupului elen Alpha în regiune, portofoliul de credite s-a redus cu 12%, la 2,9 mld. euro, iar soldul depozitelor s-a situat la 1,16 mld. euro, cu 486 mil. euro mai puţin decât în 2010.

    Privind înainte, strategiile bancherilor ar trebui să aibă în vedere un model de bancă a viitorului care să ţină cont de locul unde se petrece interacţiunea cu clientul. “Noi acum interacţionăm prin sucursale, într-un set-up al băncii; bankingul viitorului este mult mai virtual, într-un set-up al clientului.” La nivel mondial, explică Oprescu, sunt două trenduri esenţiale: cel generat de reglementare (uniunea bancară europeană ar putea genera beneficii importante pentru ţările UE din afara zonei euro, cum e şi România) şi cel generat de comportamentul clientului. “Iar aici vorbim de generaţia Facebook; noi trebuie să ne aşezăm pe trendul tehnologic al clientului, din punctul de vedere al investiţiilor pe care le facem.” Tehnologiile disruptive vor fi tot mai multe în lumea bancară, iar discernământul bancherului va fi crucial: “dacă n-ai făcut o investiţie într-o anumită tehnologie te poţi trezi că rămâi în afară, dacă ai făcut-o poate la fel de bine să-ţi genereze nişte costuri prea mari şi iarăşi să rămâi în afară”. Oprescu conchide chiar că personajul cel mai important în banca viitorului nu va mai fi preşedintele, ci COO, cel care coordonează operaţiunile şi trebuie să menţină eficienţa investiţiilor.,

    Pentru piaţa de capital, tendinţa generală pe termen lung ar fi că Europa, unde intermedierea prin piaţa de capital este de 20% şi cea financiară de 80%, trebuie să conveargă în timp cu SUA, unde intermedierea prin piaţa de capital este de peste 50%. “Asta înseamnă că rolul burselor şi al pieţelor de capital în Europa trebuie să crească” – ceea ce pune într-o poziţie defavorabilă piaţa subdezvoltată din România. În acelaşi timp, oportunităţile locale sunt evidente, pentru că România nu a folosit încă instrumente existente în străinătate. Exemplul lui preferat: la o valoare a creditelor ipotecare de 8 mld. euro, suntem singura ţară europeană care nu are o piaţă de obligaţiuni ipotecare (“covered bonds” – care au la bază credite ipotecare de calitate ridicată sau credite pentru sectorul public), în condiţiile în care în UE, piaţa obligaţiunilor ipotecare reprezintă 1.700 mld. euro. Prin emisiunile de obligaţiuni ipotecare, în estimarea şefului Alpha Bank, ar putea fi atrase resurse de circa 3 mld. euro, accesând astfel economisire externă pe termen lung, de 7-10 ani.

    Sergiu Oprescu e unul dintre foarte puţinii români rămaşi la şefia unei bănci de top cu acţionariat străin; în afară de Radu Gheţea de la CEC Bank şi Răsvan Radu de la UniCredit Ţiriac Bank, la ora actuală nu mai e niciun român cu funcţie de CEO. Ca şi Radu, Oprescu face parte din generaţia tânără de bancheri de după Revoluţie, afirmată în managementul băncilor înainte de a împlini 40 de ani. O explicaţie a ascensiunii în carieră, cum a fost şi în cazul numeroşilor lui colegi de facultate care au ales să emigreze, a fost faptul că toţi au pus pe primul plan munca şi realizarea profesională.

    “Eu mă bucur că n-am plecat din ţară, pentru că oportunităţile erau aici mai mari. Cei care au emigrat au putut să se realizeze în străinătate graţie unei cerbicii ieşite din comun. Oameni dispuşi să muncească 16 ore pe zi – generaţia noastră de <hungry dogs> care după Revoluţie a simţit că poate realiza orice şi să meargă oriunde în căutare de afirmare şi de succes.” În schimb, tinerii de până la 30-35 de ani de acum tind să privilegieze calitatea vieţii personale şi timpul liber – “şi poate că e mai corect aşa”, însă la unii apare tendinţa de a sări peste etape, de a-şi dori o funcţie fără a fi pregătiţi pentru ea – de unde şi sfatul pe care îl dă tinerilor manageri şi aspiranţi la funcţii de conducere: “Daţi-vă timp să creşteţi”.

    Şeful Alpha e din categoria celor care abordează cu metodă managementul: între cărţile lui preferate se numără “Lebăda neagră” a lui Nicholas Taleb şi studiile despre cultura organizaţională ale lui Charles O’Reilly, profesor de management la Stanford. Un bun manager, susţine el, trebuie să ştie şi cine sunt liderii informali în organizaţie, cei la care vin oamenii când au o problemă; Oprescu spune chiar că a făcut un exerciţiu de cultură informală, cu chestionare, pentru definirea “conectorilor”, nucleele structurii informale de putere, şi a “excentricilor” din organizaţie, cei situaţi în afara acesteia şi deci nepotriviţi ca lideri.

    La fel, un bun manager trebuie să conştientizeze cum e perceput şi ceea ce nu ştie despre imaginea sa în ochii celorlalţi (“blind spots”). Un exemplu de “blind spot” în cazul lui ar consta în percepţia de manager sever, în vreme ce el se descrie doar ca “un bancher care încearcă să fie uman”, dar care aşteaptă “să fie impresionat doar de la <foarte bine> în sus, acolo unde alţii sunt impresionaţi de la <bine> în sus”.

  • A construit alături de fratele lui cel mai mare retailer român

    Povestea lui Dragoş Pavăl a început în primii ani după revoluţie, când, alături de fratele Adrian Pavăl, dintr-o familie cu opt copii, au pornit afacerea de la zero. A durat mai bine de zece ani până au ajuns la formatul actual de magazin. În 1995 a văzut primul magazin de bricolaj de mari dimensiuni şi şi-a propus să facă acelaşi tip de afacere.

    Dedeman, cea mai mare companie din domeniul retailului cu materiale de construcţii şi amenajărilor interioare din România, este controlată de oamenii de afaceri Dragoş şi Adrian Pavăl şi a încheiat anul 2013 cu afaceri de 2,67 miliarde lei (606 milioane euro) şi un profit net de 288,3 milioane lei (65,2 milioane euro).

    Compania deţine 40 de magazine şi are peste 7.300 de angajaţi, în reţeaua de magazine şi cele două centre logistice.

    Vezi aici secţiunea aniversară BM 10 ani

    Cover Story 2010

    Dragos Paval are studii de matematica, dar se fereste sa arunce cu cifre. Considera ca e mai bine asa, deoarece nu vrea sa le dea competitorilor motive sa se “mobilizeze”. Joaca intr-o piata care nu este deloc straina marilor companii europene, precum Praktiker, Bricostore, BauMax si, mai recent, OBI sau Hornbach. Dar, cu o strategie diferita de expansiune, va ajunge in acest an numarul unu in bricolaj, dupa ce a investit doar in ultimii doi ani, in plina criza, aproximativ 100 de milioane de euro pentru deschiderea a noua magazine noi.

    Planurile pentru viitor sunt la fel de ambitioase. Intrand pe site-ul companiei, la sectiunea “reteaua Dedeman” se afla o harta a Romaniei pe care sunt bifate cele 21 de magazine existente ale retelei, precum si alte 14 orase, colorate in portocaliu, reprezentand tintele pentru anii urmatori.

    “Pasul extinderii a fost facut la momentul potrivit. Ne-am dezvoltat concentric in jurul Bacaului si am mers din aproape in aproape. In cele 14 orase-tinta fie avem terenuri, fie lucram la achizitia lor. Procesul de due diligence poate dura cateva luni”, spune Dragos Paval, aflat in Bucuresti pentru o runda rapida de intalniri cu partenerii.

    Judetele Moldovei au fost acoperite integral cu magazine Dedeman, exceptie facand doar Galatiul, aflat in divizia “portocalie”. Daca anul trecut a ajuns in Bucuresti, in 2010 Dragos Paval si fratii sai, parteneri in afacerea Dedeman, au traversat tara, inaugurand magazine in Arad, Timisoara si Resita.

    Tot in acest an, Dedeman a ajuns in alte doua orase din grupul “best seven” dupa Bucuresti, respectiv in Craiova si Brasov, iar urmatoarea inaugurare este programata in Cluj, unde a cumparat in acest an un teren de la oamenii de afaceri Horia Ciorcila si Dorel Goia.

    In saptamana dinaintea interviului era in drum spre Resita, pentru deschiderea magazinului de acolo. “Nu construim magazinele pentru astazi. Resita este totusi un oras resedinta de judet, un vechi centru industrial important, la care se adauga si localitatile din imprejurimi. Si in acest gen de orase este nevoie de magazine de bricolaj: se mai strica un robinet, se mai casatoresc copiii”, spune Dragos Paval, un calator care acum e in Bucuresti, iar in cateva ore va pleca spre Bacau. In februarie cu siguranta va fi la Cluj, pentru a inaugura cel de-al 22-lea magazin Dedeman.

    Spre deosebire de Dragos Paval, alti jucatori din retail au spus pas investitiilor si au avut nevoie de timp pentru a se reorganiza si a calcula pierderile. Altii considera ca este matur sa fie mai conservatori. Dragos Paval a adoptat in schimb modelul agresiv practicat de Cora, Auchan, Kaufland sau Decathlon, care anunta cate o noua achizitie in mai fiecare luna. “Ne extindem acum tot din maturitate. Criza aduce oportunitati: terenuri la preturi mai bune, constructii mai ieftine. Oamenii care visau preturi fantasmagorice pentru terenuri au ajuns sa atinga pamantul cu picioarele. Nu as putea spune ca preturile au scazut, deoarece la valorile vehiculate inainte de criza nu se mai faceau tranzactii. Terenurile au inceput sa devina din nou disponibile”, explica Dragos Paval, care a inceput deja pregatirile pentru magazinele de anul viitor.

    In 2010 a deschis la fel de multe magazine ca principalii trei competitori la un loc – Praktiker, Bricostore si BauMax – care au finalizat cinci unitati. De fapt, doar BauMax a fost cu adevarat activ intre cele trei companii, inaugurand patru magazine in acest an, in timp ce Praktiker a deschis un singur magazin, in Botosani, iar Bricostore a amanat pentru 2011 singurul proiect de expansiune programat pentru acest an, cel din Turnu-Severin. “Noi inainte de criza ne-am extins cat a trebuit. Aveam 12 magazine cand a inceput criza. Daca ne extindeam in perioada de boom necontrolat, cum au facut altii, nu mai puteam sa ne extindem acum”, spune Dragos Paval.

    Retelele straine s-au extins in special in perioada de boom imobiliar si au ales de cele mai multe ori parcuri comerciale, unde chiriile solicitate erau destul de mari. Sunt totusi lanturi straine care au avut in capul listei de prioritati profitabilitatea. Un exemplu este Bricostore, o afacere de familie, care a preferat o extindere extrem de precauta de-a lungul anilor, avand acum 14 magazine, desi are o vechime de peste opt ani.
    Paval a avut o strategie diferita: s-a axat pe constructia de magazine pe terenurile proprii si rareori s-a asociat cu alti retaileri pentru a dezvolta proiecte integrate, cum este cazul magazinului din Bucuresti, din zona Valea Cascadelor, situat in aceeasi parcare cu o unitate Selgros Cash & Carry.

    “Pentru anul viitor avem doua santiere in lucru si vom incepe curand inca unul. Primul proiect care va fi deschis este cel din Cluj, la finalul lunii februarie. Vor fi cel putin trei inaugurari anul viitor, dar am putea totodata sa pastram performanta din acest an, cu cinci deschideri”, explica omul de afaceri.

    La sfarsitul anului viitor, ar putea sufla in ceafa Praktiker si ca numar de magazine, daca in ceea ce priveste cifra de afaceri lupta in acest an pare transata. Anul trecut, cele doua companii au mers aproape “cot la cot”, cu vanzari ceva mai mari de 250 de milioane de euro fiecare. Dar in timp ce vanzarile Praktiker au scazut cu 18% dupa primele noua luni, programul de extindere al Dedeman i-a adus o crestere de peste 15% a veniturilor. “L-am indeplinit de mult”, spune Paval despre obiectivul de crestere a vanzarilor cu 15% in acest an, fara a intra in detalii.

    O cifra de afaceri de 300 de milioane de euro sau peste acest nivel il pune pe seful Dedeman in postura de a fi cel mai mare retailer roman si aproape singurul care mai tine piept retelelor straine de comert – alaturi de Dan Ostahie de la Altex, un alt om de afaceri din Moldova, ale carui afaceri sunt insa cu peste 100 de milioane de euro mai mici.

    In ceea ce priveste investitiile de mari dimensiuni, grupul francez Carrefour a fost cel mai mare performer de pe piata, inaugurand, intr-un singur an – 2010 – nu mai putin de zece unitati noi. E drept insa ca francezii au deschis doar un hipermarket, celelalte magazine fiind de dimensiuni mai mici (supermarketuri). Prin urmare, si bugetele alocate au fost, conform estimarilor, de circa 1 milion de euro pe spatiu, adica pentru toate spatiile de dimensiuni mai mici au avut nevoie de mai putini bani decat pentru un hipermarket, pentru care bugetul se ridica la peste 20 de milioane de euro. In plus, francezii au beneficiat de suportul unui grup cu afaceri anuale de peste 80 de miliarde de euro, dar si de un context economic favorabil, in care majoritatea spatiilor au fost construite de catre dezvoltatorii imobiliari.

    “Ca sa deschizi cinci magazine intr-un an nu este lucru putin. Spre deosebire de hipermarketuri, unde marfa este adusa in trei zile, in bricolaj ai nevoie de trei-patru saptamani sa amenajezi magazinul”, spune Paval.
    Pentru derularea unui asemenea program de investitii, cu atat mai mult intr-o perioada de criza, antreprenorii romani au nevoie de suportul bancilor. Paval pare a fi in categoria oamenilor de afaceri fericiti, care nu au avut de negociat restructurarea creditelor din trecut. “Investitiile in magazine sunt realizate din resursele proprii, din cash-flow, si refinantam cat este nevoie pentru a nu afecta capitalul de lucru”, spune Paval, care lucreaza cu BCR, ING, Raiffeisen, RBS si UniCredit Tiriac Bank. “Bancile au incredere in noi in continuare. Nu am luat noi bani cati ar fi vrut bancile sa ne dea, la dobanzi convenabile. Pentru ce sa ne indatoram? Sa platim dobanzi? Avem propriul ritm de dezvoltare”, spune antreprenorul.

    De unde vine aceasta incredere a bancilor? Dedeman a facut in fiecare an profit, la o marja neta de 7-12%, considerata destul de ridicata pentru afacerile din retail. Iar in acest an, in ciuda crizei, Paval spune ca va continua sa faca profit, dar, asa cum a obisnuit, se fereste sa dea cifre precise.

    “Ne-am pastrat profitabilitatea, atat neta, cat si operationala”, spune antreprenorul, dupa un an 2009 in care la o cifra de afaceri de 252 de milioane de euro a realizat un profit net de 21,5 milioane de euro.

    E o afacere ce ar putea parea atractiva atat pentru competitorii care isi pregatesc intrarea pe piata, precum francezii de la Leroy Merlin, cat si pentru fondurile de investitii care au reinceput sa caute plasamente profitabile. Cu toate acestea, Paval spune ca nu este interesat de un exit. De ce? “Oamenii de ce joaca poker si merg la cazinou? Pentru adrenalina”, comenteaza omul de afaceri de 44 de ani, aflat la varsta la care are energia necesara pentru a merge inainte cu planul de expansiune. “Daca o faceam pentru bani, n-am fi reusit. Bineinteles, banii vin ca o consecinta.”

    Mai mult de 95% din venituri vin din retail, in timp ce distributia catre clientii mari din constructii reprezinta cel mult 5% si este in scadere. Pentru a atrage clientii in magazine, Dedeman a derulat una dintre cele mai agresive campanii publicitare, vizibila mai ales in outdoor, unde mesaje de genul “De cate ori e meci, ea da cu aspiratorul? Schimba macar fotoliul”, gandite alaturi de McCann, starnesc zambete prin Bucuresti.

    Adrenalina din afaceri a inceput sa o simta inca din 1992, cand a deschis un magazin de 16 metri patrati in Bacau, in care vindea marfa adusa din Bucuresti cu o Dacie break a socrului sau. Banii erau mult mai multi decat cei castigati imediat dupa absolvirea Facultatii de Matematica si Informatica din Iasi, cand s-a angajat ca informatician la o firma de stat din Bacau, Metatex, unde era “platit mai prost decat femeia de serviciu”, dupa cum povestea intr-un interviu anterior.

    De aici poate veni si conservatorismul de care a dat dovada in perioada de crestere a preturilor, cand nu s-a avantat, cum au facut alti antreprenori ce incearca sa-si revina acum dupa socul prabusirii vanzarilor.

    “Din fericire, noi ne-am comportat ca si cum ar fi criza tot timpul. Cand a inceput criza am luat si noi organigrama, ca am vazut ca se poarta. Am pus-o in fata si am inceput sa evaluam: nu puteam concedia pe nimeni. Am optimizat tot timpul. Am invatat din mers si a fost o echipa care a stat in spatele nostru: fiecare s-a inspirat din alte locuri, dar a si creat. Este nevoie doar de cineva care sa traseze o linie.”
    In ciuda faptului ca nu este prea optimist cu privire la evolutia economiei si a pietei in care activeaza, isi contureaza cu curaj planurile pentru urmatorii ani. Unul dintre ele este legat de piata din Bucuresti, unde sunt deja 16 magazine mari de bricolaj, dar majoritatea companiilor cauta in continuare sa se extinda, in conditiile in care un magazin la 120.000-150.000 de locuitori cu venituri peste media din tara nu reprezinta o aglomerare prea mare.

    Dedeman are in prezent doua magazine – unul in Berceni si altul in Drumul Taberei – si, la fel ca si concurentii, isi propune sa acopere toate punctele cardinale ale orasului. “Ne dorim si alte magazine in Bucuresti. Strategia de extindere seamana la toti jucatorii. Ne gandim la un magazin in nordul orasului si, eventual, la iesirea spre Constanta”, spune Paval. Francezii de la Bricostore au deja patru magazine in Bucuresti, Praktiker are trei, iar Hornbach va deschide in aceasta saptamana cel de-al treilea magazin, dar niciunul dintre ei nu a reusit sa acopere principalele iesiri din Bucuresti, catre Constanta, Pitesti, Ploiesti si Giurgiu.
    Afacerile in comert inseamna si un numar important de angajati. Dedeman a ajuns la 4.000, dar omul de afaceri pare mai degraba ingrijorat de situatia pietei muncii decat mandru de faptul ca plateste lunar salarii pentru cateva mii de familii. “Un roman din 1.000 dintre cei care lucreaza este angajat la noi. Nu este tocmai in regula”, sustine el, facand referire la faptul ca din 20 de milioane de oameni, doar circa 4,2 milioane figureaza in evidente ca angajati cu forme legale. Dedeman nu este insa printre cei mai mari angajatori din economie; pentru comparatie, Petrom, cea mai mare companie din tara, avea la sfarsitul anului trecut aproape 27.000 de angajati. Alte exemple, luate aproape la intamplare din diverse domenii: Romtelecom – 10.000, Metro Cash & Carry Romania – 5.700, iar CEC Bank – 6.700.

    Paval mai are circa 250 de angajati in afacerile Dedeman Automobile si Dedeman Camioane, ambele aflate pe profit. Dedeman Automobile este dealer Dacia-Nissan in judetul Bacau si a inregistrat afaceri de circa 8 milioane de euro anul trecut, in timp ce Dedeman Camioane este firma de transport, responsabila de logistica din bricolaj, care ramane principalul business al familiei.
    “In 2011 consider ca nu se va intampla nimic spectaculos in piata. Poate in a doua jumatate a anului sa simtim o usoara revigorare. Bineinteles ca am fost afectati si noi de cresterea TVA si reducerea salariilor in domeniul public, dar consider ca masurile luate de Guvern sunt in sfarsit binevenite”, conchide el.

    Pana la revigorare insa, sperantele afacerilor din bricolaj se intemeiaza pe o certitudine simpla: aceea ca, indiferent de situatia economica, atunci cand se strica un robinet intr-o gospodarie, trebuie schimbat. Or, tinand cont de faptul ca circa 80% din locuintele de la noi au o vechime de peste 20 de ani, mai sunt multe in casa de inlocuit si in urmatorii ani. Poate gresia de pe jos, poate cateva tevi. Si, daca nu toata mobila de bucatarie, macar o chiuveta.

  • Povestea cerşetorului de 25 de ani cu trei BMW-uri. Stă la hotel şi câştigă mai bine decât majoritatea românilor

    Un tânăr de 25 de ani din Filiaşi, Dolj, rămas invalid în urma unui accident rutier, practică activităţi de cerşetorie în mai multe oraşe din România, deşi deţine trei autoturisme marca BMW şi obişnuieşte să se cazeze la hotel, informează stirileprotv.ro.
     
    Este foarte inteligent si pana sa ramana infirm a lucrat in IT. A inteles insa repede ca poate trai mult mai bine din mila oamenilor impresionati de drama lui decat din salariu. Asa ca are deja trei BMW-uri si sta la hotel. Niciunul dintre oamenii care, din mila, i-au intins acestui tanar cativa lei n-a stiut ca tocmai i-a dat de pomana cuiva care a coborat dintr-un BMW, notează sursa citată. Stefan a fost ridicat pentru a treia oara de politistii locali dintr-o intersectie extrem de circulata din Pitesti. 
     
    Impresionati de destinul tanarului invalid, politistii s-au gandit initial sa-i caute o slujba. In zadar, insa: tanarul castiga mult prea bine din cersit ca sa renunte la spectacolul strazii, pentru un salariu de 1.500-2.000 de lei. Baiatul locuieste la hotel si probabil ca mananca la restaurant, iar dupa estimarile politistilor, castiga cel putin cateva sute de lei pe zi. Si categoric, are o pasiune: BMW-urile. Personalul Casei Corpului Didactic in parcarea careia tanarul isi tine masina dotata cu un LCD batut cu pietre Swarovski, confirma ca BMW-ul este al tanarului cersetor. Patronul hotelul unde se mai cazeaza tanarul cand vine la cersit in Pitesti a ramas si el fara cuvinte cand a auzit toata povestea
    .


    Povestea cersetorului cu 3 BMW-uri, care sta la hotel. Inainte de a ramane infirm a lucrat in IT, dar azi castiga mai bine din mila oamenilor decat daca ar munci pe www.incont.ro

  • Antreprenorul care a ocupat cu magazine o stradă întreagă din Bucureşti

    Între cei doi poli la care visează pasionaţii de senzaţii tari din România, se află o porţiune din Calea Moşilor, colţ cu Bărăţiei, unde David Neacşu a aşezat polul echipamentelor sportive outdoor.

    Se împlinesc 20 de ani de când alpinistul David Neacşu voia să plece pe Everest. Organizatorul expediţiei a fugit însă cu o parte din banii strânşi, iar alpinistul a rămas acasă şi a pus bazele unei afaceri. Între timp, a bifat două victorii importante: a ajuns pe Everest şi a câştigat pariul pe piaţa de echipament sportiv pentru activităţi în aer liber din România. Graniţele micului său imperiu de bocanci, schiuri, haine impermeabile, corturi şi sute de accesorii se întind pe primii zeci de metri din Calea Moşilor, în spatele Magazinului Cocor. Cele cinci magazine, care ocupă o suprafaţă de 700 de metri pătraţi, sunt vecine cu un magazin cu rochii de mireasă, cu o florărie, cu un atelier de reparat încălţări şi cu magazinul sportiv Salomon.

    Tot nume inspirate de pasiunea pentru alpinism au şi depozitele firmei, întinse pe alţi 700 de metri pătraţi: Muntele Vinson, Elbrus, Carstensz Pyramid sau McKinley. La prima vedere, denumirile par o simplă înşiruire de vârfuri montane folosite ca strategie de marketing pentru pasionaţii de alpinism. Sunt, de fapt, primele vârfuri cucerite de alpinistul David Neacşu, mai cunoscut printre pasionaţi pentru expediţiile româneşti conduse de el în premieră pe toate continentele şi mai puţin pentru faptul că este proprietarul magazinelor Himalaya, compania cu 27 de angajaţi care se îndreaptă spre venituri de şapte milioane de euro anul acesta.

    L-am găsit pe Neacşu într-o cameră de aproximativ cinci metri pătraţi, după ce am parcurs vreo 50 de metri de magazin, făcându-mi loc printre căşti pentru alpinism, hamuri, carabiniere, pioleţi şi alte accesorii specifice. Stătea la un birou acoperit de teancuri de hârtii, albume îndesate cu fotografii din toată lumea, tablouri cu simboluri necunoscute şi obiecte pe care nu oricine le poate numi cu uşurinţă. „Asta este o mantra cu scriere în sanscrită pe care mi-a dăruit-o un lama când am plecat singur spre Everest pentru a pune la cale expediţia din 2003“, a explicat el. La gât poartă un medalion dintr-o piatră cu model „ochi de tigru“, extrasă din munţii Himalaya şi pe care „dacă o mai vedeţi la altcineva la gât, sigur face alpinism“.  La 54 de ani, Neacşu are la activ 37 de expediţii mari pe toate continentele, dintre care 19 premiere româneşti. Petrece 200 de zile pe an în expediţii, iar în restul timpului se află în magazinele sale de pe Calea Moşilor. Zâmbeşte mult şi povesteşte cu lacrimi în ochi despre experienţele trăite, axându-se pe cele legate de alpinism şi mai puţin pe afacere, care este, potrivit lui, doar un mijloc de a-şi atinge visele.

    Neacşu şi-a început cariera în urmă cu 30 de ani, mai întâi ca instructor în cadrul şcolii de ghizi naţionali a BTT-ului, iar apoi la Centrul Universitar Bucureşti. A ocupat apoi, timp de doi ani, funcţia de director de agenţie de turism în cadrul unei firme fondate de foştii săi elevi de la şcoala de ghizi, iar în 1993 a decis să îşi construiască propria afacere. „După ce mi-au degerat picioarele pe munte, am hotărât să fac un magazin pentru a aduce echipamente de care aveam nevoie eu în primul rând, iar, apoi, pentru a putea pleca oriunde în lumea asta fără să trebuiască să dau socoteală nimănui, să fiu propriul meu stăpân“, descrie el principala motivaţie care l-a împins spre antreprenoriat. Un argument în plus au fost cei 7.000 de dolari pe care îi strânsese pentru o expediţie în Himalaya, care avea ca scop final escaladarea vârfului Cho Oyu şi care nu s-a mai concretizat pentru că liderul expediţiei a hotărât să plece cu banii strânşi până în acel moment.

    Întâmplarea l-a inspirat în denumirea afacerii şi l-a motivat să inaugureze primul magazin. A investit cei 7.000 de dolari într-un spaţiu de aproximativ 40 de metri pătraţi din complexul comercial Unirea, la etajul patru, în aripa Călăraşi. Magazinul a fost construit sub forma unei cabane din lemn şi a fost ridicată în aproximativ trei luni chiar de cei care au lucrat apoi în magazin. „Nici eu nu ştiu de unde luam echipamentele atunci, aveam trei modele de bocanci, două de rucsacuri şi cinci carabiniere“, spune, glumind, antreprenorul. În 1998, după ce magazinul Unirea a fost cumpărat de omul de afaceri Dan Adamescu, preţul chiriei a crescut, iar Neacşu a fost nevoit să caute un alt spaţiu în care să îşi vândă echipamentele. L-a găsit în apropiere, pe Calea Moşilor. După ce l-a închiriat, a muncit vreme de doi ani la amenajarea acestuia, mai ales din cauza subsolului, care fusese lăsat în paragină.

    A reuşit să inaugureze magazinul la începutul anului 2000. „Aveam 11 angajaţi şi abia îmi permiteam să le plătesc salariile. Nu am avut bani şi pentru pază şi, în primele trei luni de funcţionare, am dormit în faţa magazinului, într-un cort“, îşi aminteşte el. Era o perioadă când furnizorii de echipamente nu aveau încredere în oamenii de afaceri din România, iar Neacşu trebuia să facă plata pentru marfă în avans, aspect care îngreuna situaţia antreprenorului aflat la început. După trei luni, a reuşit să ajungă la linia de plutire, mai cu seamă că încheiase şi contracul cu firma Mammut, unul dintre cele mai profitabile branduri din magazinele sale şi în prezent. După un an şi jumătate, a extins spaţiul cu încă o încăpere, dedicată alpinismului, şi a cumpărat spaţiul magazinului, în schimbul unei sume de 45.000 de euro.

    În 2003, Neacşu a închiriat şi cele două spaţii aflate vizavi de magazinul iniţial, pe care le-a dedicat vânzării de îmbrăcăminte Mammut şi încălţăminte, iar, ulterior, a cumpărat şi cele două spaţii, investind circa 600.000 de euro în acestea. Alte două, destinate bicicletelor high end de munte, dar şi altor branduri de haine pentru sportivi, le-a inaugurat în 2006 în spaţii închiriate, pe care antreprenorul ar vrea de asemenea să le cumpere. În toate sunt expuse aproximativ 5.000 de produse ale unor branduri de echipamente outdoor precum Petzl, Mammut, Austrialpin, Silva, Gerber, Tendon, Lowa, Asolo, Rock Empire, Nikwax, Lorpen, Laken, NicImpex, Julbo, Trimm, Suunto, Deuter, Kovea. A reuşit să câştige contractele cu ei prin participarea la târgurile de profil, cum ar fi cel care se organizează în luna februarie la München sau cel de la jumătatea lunii iulie din Elveţia, dar şi în China sau Statele Unite ale Americii. Nu ratează târgurile, deoarece „în fiecare an se schimbă lucrurile, ca şi în telefonie, IT şi altele“. Face comenzile cu nouă luni sau chiar cu un an înainte. Dacă la început câştiga cu greu încrederea furnizorilor, acum termenele de plată de la branduri precum Mammut sau Petzl ajung chiar şi la 90 de zile. „Au venit chiar la mine acasă să se convingă că nu vând într-un apartament“, spune Neacşu.

    Pe lângă vânzarea în magazinele proprii, în primii ani antreprenorul a făcut şi distribuţie pentru magazinele specializate răspândite în ţară. A atins maximul afacerii în 2007, când firma sa a înregistrat venituri de 13,5 milioane de euro şi profit de 500.000 de euro. A atras şi interesul cumpărătorilor, însă a renunţat la acest gând când a văzut cine avea să îi conducă afacerea în continuare. „Făcusem auditul în 2008, dar, când am dat mâna cu viitorul cumpărător, m-am răzgândit. Nu am mai vândut chiar dacă mi-a oferit o sumă frumoasă, 6,4 milioane de euro.“

  • Managerii despre generaţia Y la muncă. Cristian Fugaciu, Marsh România: “Pentru ei, recunoaşterea contribuţiei muncii este la fel de importantă ca remuneraţia”

    BM: Ce procent din angajaţii Marsh România fac parte din generaţia Y?

    Aproximativ 72% din angajaţii Marsh România sunt tineri.

    BM:  Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    Un manager bun cunoaste si respecta caracteristicile angajatilor de azi si pune accent pe comunicare si colaborare. Sa fii managerul tinerilor din Generatia Y inseamna sa intelegi care sunt factorii care ii motiveaza sa fie mai buni si sa iei deciziile corecte in acest sens. Cred ca acestia au un aport pozitiv pentru businessul nostru demonstrand o mare deschidere catre clienti si catre a oferi consultanta acestora.

    BM: Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Sunt curiosi si dornici sa experimenteze, sunt dinamici si adaptabili, intr-o continua dezvoltare profesionala si deschisi oportunitatilor de crestere.

    BM:   Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Pentru ca sunt intr-o continua cautare de provocari, sunt mereu curiosi si inovatori. Cu toate ca uneori sunt lipsiti de rabdare si isi doresc sa avanseze rapid, colegii nostri mai experimentati, din alte generatii, reusesc sa le fie mentori si sa ii ajute sa isi imbunatateasca permanent abilitatile, amplificand calitatile de care acestia dispun. Tinerii generatiei Y invata astfel ca anumite responsabilitati vin doar odata cu multa munca si experienta si ca rezultatele exceptionale presupun efort, implicare si pasiune.

    BM:  Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Sunt diferiti, tocmai prin faptul ca nu se ghideaza dupa aceleasi valori, precum traditia sau securitatea, ci pun accent pe dezvoltare permanenta. Pentru ei, recunoasterea contributiei muncii lor este la fel de importanta ca remuneratia. Tinerii generatiei Y au nevoie de apreciere, dar si de motivare si de feedback constructiv pentru a deveni mereu mai buni.

    BM: Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Consider ca pentru tineri cel mai mult cantaresc provocarea si succesul. Pentru ei, cariera inseamna succes, recunoasterea meritelor, nu doar un job care le aduce un venit. La inceput de cariera putem vorbi mai putin despre loialitatea fata de angajator pentru ca generatia Y vrea sa se dezvolte in permanenta si nu neaparat sa aiba continuitate si stabilitate la locul de munca. Insa acestia doresc sa fie ghidati de catre cei mai experimentati, iar aici mentorii din companie pot avea un rol foarte important pentru ca le pot castiga loialitatea prin oferirea indrumarii de care au nevoie.

    BM: A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Sunt foarte curiosi si, prin urmare, foarte bine informati si de aceea au capacitatea de a identifica rapid oportunitati de dezvoltare a serviciilor companiei. In acelasi timp, sunt foarte creativi si reusesc sa inoveze si sa aduca un plus de valoare serviciilor pe care le oferim. Totodata, incurajam o relatie deschisa intre cei mai experimentati si tinerii generatiei Y, tocmai pentru ca acestia au nevoie de modele care le pot impartasi din experienta.   

    BM:  Ce schimbari ati facut dv. pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Stilul de management este unul care potenteaza la maxim calitatile Generatiei Y, oferindu-le tinerilor sansa de a contribui cu idei la orice nivel. Totodata, punem mare pret pe feedback si incercam intotdeauna sa avem discutii constructive care sa ii ajute sa evolueze continuu. Exista evaluari periodice sustinute de manageri, training-uri interne, seminarii externe la care ii incurajam sa participe, resurse globale la care au acces, programe de schimb de experienta, totul pentru a le crea un mediu ideal pentru dezvoltare. Inovatia este la mare pret si o incurajam prin programe care vizeaza fiecare segment din companie. 

  • Putin ar fi ameninţat că poate trimite trupe la Riga, Vilnius, Tallinn, Varşovia şi Bucureşti

    – ŞTIRE ÎN CURS DE ACTUALIZARE –

  • Cum curăţăm România: cetăţenii să înţeleagă că salubritatea costă, iar autorităţile locale să asigure infrastructura

    Cetăţenii sunt deschişi colectării selective a deşeurilor, însă sunt descurajaţi de lipsa infrastructurii, iar autorităţile locale nu se implică. Soluţia este ca populaţia să-şi asume costurile eliminării ecologice a deşeurilor, iar autoritatea să încurajeze dezvoltarea sistemului prin taxarea depozitării gunoiului şi eliminarea tomberoanelor din blocuri, au fost concluziile conferinţei „Cum curăţăm România?“, organizată ieri de ZF.

    „Implicarea autorităţilor publice este slabă. Există alte preocupări“, a afirmat Valentin Negoiţă, preşedinte al asociaţiei Ecotic, care se ocupă cu gestionarea deşeurilor de produse electrice şi electronice.

    „După căldură (termoficare – n. red.), gunoiul e a doua armă politică îndreptată împotriva pro­priu­lui popor, folosită în interese politice. Nimeni din ţară nu are puterea, răspunderea, faţă de acest sis­tem“, a spus şi Radu Opaina, fondator al Federaţiei Asociaţiilor de Proprietari din România (FAPR).

    Decalajul dintre statele vestice şi România la capitolul gestiune a deşeurilor este imens. Mai puţin de 3% din „gunoaiele“ generate de români sunt colectate selectiv, potrivit unui studiu realizat anul trecut de asociaţia Eco-Rom Ambalaje. În statele din vest procentul trece de 80%. Mult mai puţine deşeuri sunt reciclate în România, în jur de 7% potrivit estimărilor din piaţă, deşi ţinta naţio­nală care trebuie atinsă în 2020 este ca 50% din totalul deşeurilor să fie reciclate. Pentru 2030, Comisia Europeană a propus o ţintă şi mai ambiţioasă, de 80% reciclare.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro