BusinessMagazin

Tag: romania

  • A pornit afacerea într-o garsonieră cu doi programatori, iar după doar doi ani are venituri de 6 milioane de dolari

    Săptămâna trecută, Dragoş Hâncu se pregătea să plece în Statele Unite la o discuţie cu The Honest Company, compania care a transformat-o pe Jessica Alba din divă sexy în femeia de business care a dus produsele bio din zona micro-cool în zona companiilor care primesc finanţări de zeci de milioane de euro. Dragoş Hâncu speră să intre în rândul colaboratorilor The Honest nu numai pentru că şi-ar dori să lucreze pentru Jessica Alba (cine nu şi-ar dori?), ci pentru că recomandările bune sunt cea mai bună metodă de promovare într-o industrie în care chiar nu mai contează numele de familie sau codul poştal, ci doar ceea ce faci, când faci şi cum faci.

    Ceea ce făcuse şi modul cum îşi făcuse jobul până atunci l-au determinat pe Dragoş Hâncu să încerce antreprenoriatul. În ianuarie 2016 se împlinesc trei ani de când a decis să plece la drum pe cont propriu şi să lase în urmă jobul călduţ din conducerea EA România. Dragoş Hâncu a făcut facultatea de automatică (electronică şi ştiinţe aplicate) şi pe cea de ştiinţe politice. Dar, în timpul facultăţii, mai mult s-a jucat, „eram toată ziua în internet cafe-uri“. „Ceea ce s-a transformat în cariera mea putea la fel de bine să mă doboare“, povesteşte Dragoş Hâncu despre primele sale contacte cu industria jocurilor.

    În 2005, Hâncu s-a angajat la Gameloft (ca producător), apoi la Jamdat (recrutat de Mihai Pohonţu, fostul vicepreşedinte al Disney Interactive), care a devenit din 2006 Electronic Arts şi de unde a plecat abia în ianuarie 2013. „În EA am avut o carieră ascendentă, am cunoscut foarte mulţi oameni şi am făcut proiecte foarte importante pentru firmă“ – împreună cu un coleg din EA, Dragoş Hâncu a stat câteva luni în Canada cu scopul de a se pregăti pentru producţia jocului Fifa pentru telefoane. Era head of deployment la EA în 2009, coordonând 200 de oameni care făceau parte din patru echipe diferite, când compania a suferit un reset, „o perioadă tulbure“, care a trecut când studioul a început să producă FIFA; a fost apoi development director pentru FIFA 13 şi 14, ocupându-se în paralel şi de angajări. „Mie nu îmi place fotbalul, nu îmi place FIFA şi de aceea nu a fost o potrivire excelentă, dar tot ce am învăţat acolo – management, organizare, strategie – mi-a plăcut şi mi-a folosit enorm.“ La sfârşitul lui 2012 „nu îmi mai găseam locul“, aşa că în prima zi de lucru din 2013 şi-a dat demisia. „Nu ştiam exact ce o să fac; am primit şi oferte foarte bune, bine plătite şi călduţe, dar mi-am dat seama că dacă nu mă apuc atunci de ceva al meu, nu o să mă mai apuc niciodată“, povesteşte Hâncu.

    Cu bonusul de exit de la EA („consistent“) şi cu câteva idei bune a deschis Amber Studio într-o garsonieră cu doi programatori, punând la punct un serviciu de deployment („Modelul nostru de la început urma câţiva paşi simpli: Disney, clientul nostru principal de la început, ne dădea un joc, de obicei dezvoltat pe iOS, iar noi trebuie să îl portăm pe alte platforme de la smart TV la telefoane şi PC“), dar având în plan să facă dezvoltare.  

    Ceea ce a urmat în 2013, dar mai ales în 2014 şi în 2015, a întrecut însă aşteptările cu care pornise la drum. De la aproape 1 milion de dolari atins în primul an de funcţionare, 2013, compania a încheiat 2014 cu venituri de peste 2 milioane (deşi estima o creştere de maximum 60%) şi Dragoş Hâncu crede că va încheia 2015 cu afaceri de 6 milioane de dolari. „Ce am făcut diferit? În primul rând am reinvestit tot şi am ales să mă bucur de creşterea firmei în loc de banii obţinuţi. În al doilea rând, am avut probabil o abordare bună de strategie: toată lumea de aici vrea să facă jocul lui personal, să lucreze la ceva ce îi poartă semnătura, dar am încercat mereu să temperez această dorinţă, încurajând echipa să lucrăm pentru alţii pentru că, odată ce ai multă experienţă şi eşti cunoscut, orice proiect propriu este primit şi văzut altfel. În al treilea rând, am muncit foarte mult şi ne-am respectat la literă deadline-urile şi contractele. În al patrulea rând şi foarte important, am avut foarte mult noroc.“ 

    Desigur că norocul şi-l face antreprenorul cu mâna lui, iar Dragoş Hâncu este de acord. „Am avut noroc să găsesc oameni foarte buni pe care să îi angajez, dar asta şi din cauză că am o relaţie bună cu oamenii alături de care am lucrat sau cu cei din industrie“. Estimează că va avea în firmă 200 de oameni până la sfârşitul anului şi probabil 300 anul viitor. „S-au întâmplat mai multe chestii. Una dintre cele mai importante este că am reuşit să îmi iau oameni foarte seniori în layerul de conducere, care au reuşit să crească fiecare segmentul de business de care este responsabil. Am un coleg, Tudor Postolache, care a fost anterior head of CDS la Electronic Arts, deci s-a ocupat cu tot ce însemna testarea în EA, pe tot mapamondul, cu vreo 4.000 de oameni în subordine, şi a acceptat să vină la noi în august anul trecut, când în echipa lui de aici erau 11 testeri. I-am pus în mână divizia şi a ajuns acum la peste 100 de oameni. Mare parte din creşterea noastră explozivă ţine de quality assurance, care la rândul ei ţine predominant de strategie: totul e să ai multe proiecte şi să reuşeşti să le faci bine, în deadline, să creşti şi să fii recomandat în baza lor. Aici îl avem pe Cătălin Brumariu, care era vicepreşedinte în Gameloft şi avea trei studiouri în subordine, în România, Vietnam şi India, şi a venit la noi pentru mai puţin de jumătate din salariul de la Gameloft. Eu sunt mândru de chestia asta, pentru că sunt oameni care au venit la Amber ca să construiască.“

  • Innovation Think Thank

    Proiect publicat în numărul Business Magazin – cele mai inovatoare companii din România.

  • Legătura nebănuită dintre Ryanair şi Tarom

    CEO-ul Ryanair, Michael O’Leary, primeşte delegaţia de jurnalişti venită din România din care făceam parte pentru a-i lua un interviu, într-un birou din sticlă, aflat într-o încăpere tip open space unde se află mare parte din angajaţii companiei.

    Are o cămaşă albastră, cu mânecile suflecate până la cot şi se ridică din când în când, fie pentru a se uita în atlas, fie pentru a-şi chema angajaţii să ne furnizeze anumite materiale. La un moment dat, fluieră pentru a-l chema pe David O’Brien, directorul comercial şi cel care a vizitat România în perioada recentă cu prilejul lansării noilor rutele ale Ryanair de pe aeroportul din Bucureşti. Cunoscut în presa internaţională pentru strategiile agresive ale Ryanair,  dar şi pentru dezinhibarea de care dă dovadă în interviurile cu jurnaliştii, discursul său este unul energic, presărat de glume.  

    ”Avem un an grozav, care nu s-a terminat încă”, spune O’Leary, referindu-se la compania care şi-a revizuit ţinta de profitabilitate cu 25% anul acesta. Ryanair, care are peste 190 de destinaţii în 31 de ţări, a transportat astfel anul trecut 87 de milioane de pasageri şi a ajuns la un profit net de 523 de milioane de dolari. 25% din acesta a fost realizat prin intermediul taxelor adiţionale şi al serviciilor achiziţionate de pasageri la bordul aeronavelor. Cifrele înregistrează o îmbunătăţire semnificativă în 2015: cea mai recentă prognoză oferită de companie estimează că Ryanair va transporta până la finalul anului 104 milioane de pasageri, iar profitul va depăşi pragul de un miliard de euro şi va fi cuprins între 1,18 miliarde de dolari şi 1,23 miliarde de dolari în anul fiscal ce se va încheia în martie 2016, în creştere cu 25% faţă de previziunile iniţiale.

    Strategia de a fi mai serviabil cu clienţii va genera o revoluţie în industria aviatică – spune el. ”Nimeni nu mi-a spus vreodată că dacă voi fi drăguţ cu clienţii, acest lucru va fi bun pentru afacere”, mărturiseşte O’Leary cu sinceritate. ”Este o experienţă total nouă pentru mine. Credeam că a fi drăguţ înseamnă să le oferi oamenilor bilete de avion la preţuri scăzute şi zboruri care să nu întârzie, dar se pare că poţi fi chiar mai bun de atât. Această strategie funcţionează în mod cert, iar rezultatele vorbesc de la sine. Combinaţia dintre preţuri foarte scăzute şi repararea lucrurilor de care pasagerii nu erau fericiţi au efecte bune asupra afacerilor.”

    De aproximativ doi ani, Ryanair şi-a modificat politicile agresive în ce îi priveşte pe pasageri, iar rezultatele sunt vizibile. ”Ce am învăţat în ultimele 18 luni a fost că nu este suficient să ai doar preţuri scăzute, trebuie să ai preţuri scăzute, să îmbunătăţeşti serviciile şi să repari lucrurile de care oamenii nu sunt mulţumiţi –  eram prea agresivi în ce priveşte politica de bagaje, prea agresivi în ce priveşte oferirea de bilete fără locuri atribuite, ce îi stresa pe pasageri. Am învăţat că atât timp cât combinăm preţurile scăzute cu servicii pentru clienţi rezonabile, trebuie să continuăm să îmbunătăţim website-ul, aplicaţia de mobil, etc.”

    O’Leary spune că plănuieşte să extindă Ryanair pe noi pieţe, iar România se află pe lista. În aproximativ cinci ani, şi-a propus să facă din Ryanair compania numărul 1 din punct de vedere al pasagerilor transportaţi pe piaţa locală, aspect ce include şi lansarea de zboruri interne.

    ”Trebuie să continuăm să ne extindem pe noi pieţe. România este o piaţă nouă pentru noi, trebuie să învăţăm diferite lucruri despre România. În cazul meu, trebuie să reînvăţ lucruri despre România şi Bucureşti, în special”, explică el, referindu-se la experienţa avută până acum în ţară, în perioada comunismului. ”Am avut cea mai proastă experienţă de călătorie din viaţa mea în România şi Bucureşti în perioada lui Ceauşescu.Când am început cu Ryanair, în 1986, luam în leasing aeronave de la Tarom, aeronavele nu erau foarte bune, erau vechile Rombac 11, dar piloţii şi inginerii erau excepţionali. Dar să mergi spre Bucureşti în perioada respectivă era un coşmar. Coşmarul începea de la intrarea pe Otopeni, intrarea în sala de protocol, unde era o masă plină de oameni de la Tarom, din care nu ştiai cine e cel responsabil de decizii – de fapt nu erau niciodată cei de la Tarom. Moneda de schimb atunci erau ţigările Kent, dacă aduceai ţigări, puteai să cumperi orice, dacă veneai cu bani, nu puteai să cumperi nimic.”

    Cea mai neplăcută experienţă de zbor a CEO-ului a fost când a zburat de pe aeroportul Heathrow din Londra la Bucureşti cu Tarom. ”Avionul a avut a avut o întârziere de două ore pentru ca un politician să ajungă. S-a urcat în avion cred că cu două cuptoare cu microunde, trei televizioare şi lumea era mutată de pe scaunele lor pentru ca acele televizioare să fie aşezate”.

    Din cauza vremii nefavorabile, avionul a fost direcţionat spre Timişoara.

    „Când am ajuns la Timişoara, nu ni s-a spus nimic, ne-au dus în terminalul aeroportului, au închis lumina şi uşile şi ne-au lăsat noaptea acolo. În dimineaţa următoare cineva a deschis uşile, a aprins lumina şi ne-a  adus mâncare, peşte învelit în ziar. Şi paznicii înarmaţi ne-au luat pe toţi şi ne-au dus la gara din Timişoara. Nimeni nu ştia unde ne duc. Câteva ore mai târziu am ajuns la Bucureşti. Nu doar străinii aveau parte de asemenea tratament, ci şi românii.”, mai spune executivul. 

    Compania aeriană low-cost înfiinţată în urmă cu aproximativ 30 de ani şi-a câştigat renumele pentru agresivitatea cu care face concurenţă celorlalţi operatori aerieni prin cele mai mici preţuri, dar şi prin inflexibilitate în serviciile oferite pasagerilor. Anul trecut, de pildă, Ryanair a operat cu un tarif mediu la biletele de avion de 47 de euro, în timp ce tariful mediu practicat de competitori a fost de 156 de euro.

    Ryanair nu este la prima experienţă pe piaţa locală: compania a operat începând cu 2009 din România de pe aeroporturile din Constanţa şi Târgu-Mureş, activitate care a încetat doi ani mai târziu din motive comerciale, potrivit reprezentanţilor companiei. Irlandezii şi-au reînceput activităţile de pe piaţa locală anul trecut, oferind cele mai scăzute tarife pentru Londra şi Dublin. Acestea s-au dovedit populare în rândul pasagerilor români, prin urmare compania a decis să crească numărul de rute de pe aeroportul Henri Coandă pentru anul următor la 8 şi să transporte de aici peste 1 milion de pasageri. Irlandezii vorbesc şi despre deschiderea unui centru de operaţiuni în România în iarna lui 2016, odată cu livrarea a 50 din noile aeronave, dintre care o parte vor fi disponibile şi din România. Ca parte a strategiei de extindere, Ryanair şi-a propus ca până în 2019 să ajungă la peste 3 milioane de pasageri transportaţi de pe aeroportul din Bucureşti.

    Mai multe despre experienţa CEO-ului Ryanair în România şi despre cum va schimba industria aeriană compania irlandeză veţi afla în următorul număr al Business Magazin.

     

     

     

     

     

     

  • Cum se poziţionează România pe harta globală a economiei. Suntem pe locul 86 din 158 în topul celor mai fericite ţări din lume

    România ocupă primul loc la capi­to­lul costuri pentru construirea unei autostrăzi, la nivelul de aglomerare a locuinţelor şi la evoluţia vân­ză­rilor din retail. Aceşti indicatori sunt printre cei foarte puţini cu care economia locală se poa­te „lăuda“ pe scena euro­peană sau globală, pen­tru că la majoritatea reperelor care dau valoa­re unei ţări din punctul de vedere al competitivi­tăţii România încă este codaşă.

    Doar retailul mai oferă puţină speranţă pieţei locale, semn că puterea de cumpărare a românilor a crescut sau că au căpătat siguranţă în mersul so­cietăţii. De altfel, economia locală a avut a şasea cea mai bună evoluţie economică din UE în tri­mes­trul al doilea al acestui an (faţă de 2014), respectiv de 3,4%, devansând ţări precum Slovacia şi Spania.

    Totuşi, România încă se află pe poziţia pen­ulti­mă a topului ţărilor UE în funcţie de salariul mi­nim brut pe care angajaţii îl primesc (de peste 230 de euro/lună), în timp ce, în medie, un luxem­bur­ghez câştigă aproa­pe 2.000 de euro brut pe lu­nă. Aceeaşi poziţie o ocu­păm şi în funcţie de PIB-ul pe cap de locuitor (de 7.500 de euro în 2014) şi nici măcar pe agri­cul­tură nu ne mai putem baza, cel puţin nu în prezent. În ur­mă cu doi ani România era cel mai mare producător de floa­rea-soa­relui din Uniunea Europeană, iar acum volu­mul de floarea-soarelui produs ne duce pe locul trei, în mare parte şi din cauza vremii nefavorabile.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Doctrina este prima platformă de interacţiune directă destinată jucătorilor din industria farmaceutică, disponibilă pe piaţa din România

    Proiect publicat în numărul Business Magazin – cele mai inovatoare companii din România

  • Pictorul Ovidiu Avram, ”Salvador Dali al României”, este printre primii 1.000 PICTORI ai lumii – FOTO

    Pictorul ardelean Ovidiu Avram, numit şi Salvador Dali al României, se numără printre primii 1.000 de artişti ai lumii, iar recent a câştigat Bienala de la Tivoli, Italia, scrie Vocea Transilvaniei.

     Ovidiu Avram este supranumit Salvador Dali al României şi este inclus printre primii 1.000 pictori fantastici ai lumii. A fost prieten cu Nicolae Steinhardt, care spunea despre operele sale că “văd precumpănitor într-însele reflecţia viselor şi închipuirilor mele”. Lucrările sale au fost prezentate în expoziţii din întreaga lume.

    Ovidiu Avram s-a născut pe 9 august 1953, în Teius, judeţul Alba, a absolvit Academia Vizuală de Arte „Ion Andreescu”. Între anii 1988 si 1992 a plecat în exil în Koln, Germania. Din 1975 a expus în numeroase galerii din România şi din lume şi a mai obţinut alte două premii: “Tribuna”, în 1983 şi “Artaddiction”, Stockholm, în 2001.

    “În România există o “arie” culturală sau care ar trebui să ţină de modalităţile culturale, dar , din păcate, se îndreaptă spre cele comerciale. Cele culturale sunt total neglijate. Sunt nişte vârfuri care fac valuri de dincolo şi, se pare, cam atât. În rest, populaţia e “protejată” de a se atinge de domeniu fiindcă ni se dau tot felul de alte sarcini”, a explicat pictorul ardelean pentru Vocea Transilvaniei.

    Citiţi mai multe pe www.voceatransilvaniei.ro

  • Primul bilanţ al privatizării: statul a încasat 7 mld. euro pe 7.500 de întreprinderi. Şi mai are în cont 2,2 mld. euro

    Statul român a încasat  7 miliarde de euro în 25 de ani din priva­tizarea a 7.500 de întreprinderi, din care mai sunt disponibili în contul Trezoreriei Statului 2,2 mi­liarde de euro, afirmă Florin Georgescu, prim-viceguvernator al BNR.

    Florin Georgescu, fost ministru de finanţe în guvernul Văcăroiu din perioada 1992-1996, când România a privatizat foarte puţin, face astfel primul bilanţ oficial al privatizării din România, la 20 de ani de când a părăsit funcţia de ministru.

    Prezentarea lui Florin Georgescu, consi­derat unul dintre economiştii care s-au opus iniţial liberalizării şi privatizării, se înscrie în tendinţa înregistrată în ultima perioadă  ca oficiali ai BNR să prezinte rezultate din economia reală, cu evaluări ale transfor­mărilor din economie în ultimele decenii.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Manager de vreme rea şi intraprenor all seasons

    Levent Yüksel coordonează de la Bucureşti afacerile Pepsico pe 14 pieţe, poziţie în care a ajuns după două decenii de carieră, care au fost marcate de promovări la fiecare doi ani, de intraprenoriat şi de cele şase crize prin care a trecut.

    2015 este un an special pentru mine din mai multe motive – unul dintre ele este că sărbătoresc 20 de ani de carieră în companie”, şi-a început discursul la Meet the CEO Levent Yüksel, turcul care conduce de pe 9 martie 2011 – zi pe care şi-o aminteşte perfect – operaţiunile din România ale companiei americane, dar şi din regiune, în calitate de business unit manager al companiei. Din prima jumătate a anului trecut, el a preluat funcţia de vice president general manager Greater Balkans şi SEE Franchise al PepsiCo, ajungând astfel să conducă de la Bucureşti operaţiunile producătorului de snacksuri şi băuturi răcoritoare din 14 ţări – East Balkans (Bulgaria, România şi Moldova), West Balkans (Serbia, Bosnia, Croaţia, Albania, Slovenia, Muntenegru, Kosovo şi Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei), Grecia, Cipru, Israel şi unităţile de băuturi răcoritoare South East Europe Franchise.

    Când povesteşte, Levent Yüksel trădează o fire analitică, predispusă la introspecţie şi la autodepăşire: „fixaţia” de a face mereu lucrurile mai bine şi încercarea permanentă de a-şi depăşi limitele sunt umbrite de uşorul regret că, deşi a obţinut o promovare la fiecare mai puţin de doi ani, nu şi-a folosit suficient de bine timpul la începutul carierei şi nici nu a reuşit încă să ajungă la un echilibru fin între viaţa de familie şi business. Yüksel a povestit şi despre drumul sinuos pe care l-a avut ca manager în România, cât şi despre crizele cu care s-a confruntat de-a lungul carierei sale.

    Levent Yüksel  a absolvit în 1988 Universitatea Tehnică din Istanbul (management engineering) şi, deoarece nu se considera pe deplin pregătit pentru a-şi începe cariera, şi-a continuat studiile cu un MBA în management la Universitatea din Istanbul. „MBA-ul era o oportunitate de a înţelege toţi factorii care fac un business de succes şi mi-a oferit o idee asupra a ce ar trebui să mă concentrez; în plus, acest mediu generează mai multe oportunităţi, discuţii, puncte de vedere”, descrie el experienţa MBA-ului absolvit în 1989. Imediat după acesta, a devenit clar pentru el de unde trebuie să îşi înceapă cariera şi s-a angajat ca junior audit assistant în cadrul companiei de consultanţă şi audit Pricewaterhouse. „Am ales să nu fiu arogant şi să profit de toate oportunităţile ce se ivesc pentru a avea succes; am început de la zero la PwC pentru că genul acesta de companii îţi oferă posibilitatea de a interacţiona cu mai multe firme, din diferite industrii, astfel încât să-ţi poţi contura o imagine amplă asupra businessului. În plus, nu ai cum să ştii de la început care este pasiunea ta – aşa că, da, începi prin a face fotocopii”, glumeşte Yüksel, subliniind faptul că aroganţa nu are ce să caute în comportamentul unei persoane care îşi caută drumul.

    Reţeta sa a funcţionat, iar la aproximativ doi ani după angajarea în companie a fost promovat ca auditor senior, în cadrul unei divizii a PwC din Haga, Olanda. „Turcia anilor ’90 era o lume diferită, aşa că pentru mine această experienţă a fost ca o călătorie în timp, în care am putut vedea cultura vestică şi modul cum lucrează angajaţii în mediile profesionale de acolo”, descrie managerul experienţa care l-a emoţionat şi care l-a făcut să lupte pentru a performa şi în acest context, în condiţiile în care pe atunci nu ştia să vorbească perfect nici limba engleză. A obţinut din nou o promovare, pe care a văzut-o ca pe o oportunitate de a se întoarce în ţara sa, pentru a-şi încheia şi stagiul militar.

    Privind retrospectiv, îşi aminteşte că primii paşi pe care i-a făcut au fost în scopul de a-şi construi propria afacere. „Dacă mă uit înapoi şi mă gândesc care era cu adevărat pasiunea mea, îmi doream să fiu antreprenor, voiam să fiu proprietarul şi dezvoltatorul propriei mele afaceri, iar toată cariera mea a fost orientată spre a-mi construi o scară care să mă aducă la acel scop”, explică el deschiderea la oportunităţile ce s-au ivit în cariera sa. „Următorul pas după PwC, în 1993, a fost să lucrez ca manager în finanţe pentru un start-up în domeniul serviciilor de securitate, devenit în prezent una din cele mai mari companii din acest domeniu în Istanbul. Eram sigur că nu aceea avea să fie direcţia în care voi continua, aveam nevoie de o afacere la scară mare, iar oportunitatea pentru a evolua în această direcţie a venit când m-am angajat la una dintre cele mai mari bănci ale Turciei”, descrie el următoarea funcţie ocupată, cea de financial controller pe divizia de retail a Pamukbank, bancă preluată în 2002 de către stat ca urmare a crizei din 2001.

    După experienţele acumulate şi culturile organizaţionale diferite în care s-a adaptat – audit, domeniul bancar, producţie, securitate –, i-a fost din ce în ce mai clar că domeniul FMCG este cel în care vrea să îşi construiască mai departe cariera. Oportunitatea a venit în 1995, odată cu angajarea în funcţia de finance manager pentru businessul de francize al PepsiCo (Finance Director – Turkey and Central Asia Business Unit). „La vremea respectivă, compania era construită în Turcia prin francize, iar responsabilitatea cea mai importantă era de a aduce viziunea PepsiCo în Turcia, în condiţiile în care compania de îmbuteliere exista deja. Exista un conflict în termeni de misiune şi priorităţi între divizia de francize şi îmbuteliator, iar eu mă aflam în postura de a construi un pod între cele două. Am ajuns ca până la urmă să achiziţionăm îmbuteliatorul”, descrie el prima situaţie de criză cu care a fost nevoit să se confrunte. Levent Yüksel a fost unul din personajele cheie ce s-au implicat în achiziţia îmbuteliatorului şi totodată a fost responsabil de integrarea acestuia în companie, moment pe care îl descrie drept una dintre cele mai mari reuşite ale carierei sale la PepsiCo.


     

  • Manager de vreme rea şi intraprenor all seasons

    Levent Yüksel coordonează de la Bucureşti afacerile Pepsico pe 14 pieţe, poziţie în care a ajuns după două decenii de carieră, care au fost marcate de promovări la fiecare doi ani, de intraprenoriat şi de cele şase crize prin care a trecut.

    2015 este un an special pentru mine din mai multe motive – unul dintre ele este că sărbătoresc 20 de ani de carieră în companie”, şi-a început discursul la Meet the CEO Levent Yüksel, turcul care conduce de pe 9 martie 2011 – zi pe care şi-o aminteşte perfect – operaţiunile din România ale companiei americane, dar şi din regiune, în calitate de business unit manager al companiei. Din prima jumătate a anului trecut, el a preluat funcţia de vice president general manager Greater Balkans şi SEE Franchise al PepsiCo, ajungând astfel să conducă de la Bucureşti operaţiunile producătorului de snacksuri şi băuturi răcoritoare din 14 ţări – East Balkans (Bulgaria, România şi Moldova), West Balkans (Serbia, Bosnia, Croaţia, Albania, Slovenia, Muntenegru, Kosovo şi Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei), Grecia, Cipru, Israel şi unităţile de băuturi răcoritoare South East Europe Franchise.

    Când povesteşte, Levent Yüksel trădează o fire analitică, predispusă la introspecţie şi la autodepăşire: „fixaţia” de a face mereu lucrurile mai bine şi încercarea permanentă de a-şi depăşi limitele sunt umbrite de uşorul regret că, deşi a obţinut o promovare la fiecare mai puţin de doi ani, nu şi-a folosit suficient de bine timpul la începutul carierei şi nici nu a reuşit încă să ajungă la un echilibru fin între viaţa de familie şi business. Yüksel a povestit şi despre drumul sinuos pe care l-a avut ca manager în România, cât şi despre crizele cu care s-a confruntat de-a lungul carierei sale.

    Levent Yüksel  a absolvit în 1988 Universitatea Tehnică din Istanbul (management engineering) şi, deoarece nu se considera pe deplin pregătit pentru a-şi începe cariera, şi-a continuat studiile cu un MBA în management la Universitatea din Istanbul. „MBA-ul era o oportunitate de a înţelege toţi factorii care fac un business de succes şi mi-a oferit o idee asupra a ce ar trebui să mă concentrez; în plus, acest mediu generează mai multe oportunităţi, discuţii, puncte de vedere”, descrie el experienţa MBA-ului absolvit în 1989. Imediat după acesta, a devenit clar pentru el de unde trebuie să îşi înceapă cariera şi s-a angajat ca junior audit assistant în cadrul companiei de consultanţă şi audit Pricewaterhouse. „Am ales să nu fiu arogant şi să profit de toate oportunităţile ce se ivesc pentru a avea succes; am început de la zero la PwC pentru că genul acesta de companii îţi oferă posibilitatea de a interacţiona cu mai multe firme, din diferite industrii, astfel încât să-ţi poţi contura o imagine amplă asupra businessului. În plus, nu ai cum să ştii de la început care este pasiunea ta – aşa că, da, începi prin a face fotocopii”, glumeşte Yüksel, subliniind faptul că aroganţa nu are ce să caute în comportamentul unei persoane care îşi caută drumul.

    Reţeta sa a funcţionat, iar la aproximativ doi ani după angajarea în companie a fost promovat ca auditor senior, în cadrul unei divizii a PwC din Haga, Olanda. „Turcia anilor ’90 era o lume diferită, aşa că pentru mine această experienţă a fost ca o călătorie în timp, în care am putut vedea cultura vestică şi modul cum lucrează angajaţii în mediile profesionale de acolo”, descrie managerul experienţa care l-a emoţionat şi care l-a făcut să lupte pentru a performa şi în acest context, în condiţiile în care pe atunci nu ştia să vorbească perfect nici limba engleză. A obţinut din nou o promovare, pe care a văzut-o ca pe o oportunitate de a se întoarce în ţara sa, pentru a-şi încheia şi stagiul militar.

    Privind retrospectiv, îşi aminteşte că primii paşi pe care i-a făcut au fost în scopul de a-şi construi propria afacere. „Dacă mă uit înapoi şi mă gândesc care era cu adevărat pasiunea mea, îmi doream să fiu antreprenor, voiam să fiu proprietarul şi dezvoltatorul propriei mele afaceri, iar toată cariera mea a fost orientată spre a-mi construi o scară care să mă aducă la acel scop”, explică el deschiderea la oportunităţile ce s-au ivit în cariera sa. „Următorul pas după PwC, în 1993, a fost să lucrez ca manager în finanţe pentru un start-up în domeniul serviciilor de securitate, devenit în prezent una din cele mai mari companii din acest domeniu în Istanbul. Eram sigur că nu aceea avea să fie direcţia în care voi continua, aveam nevoie de o afacere la scară mare, iar oportunitatea pentru a evolua în această direcţie a venit când m-am angajat la una dintre cele mai mari bănci ale Turciei”, descrie el următoarea funcţie ocupată, cea de financial controller pe divizia de retail a Pamukbank, bancă preluată în 2002 de către stat ca urmare a crizei din 2001.

    După experienţele acumulate şi culturile organizaţionale diferite în care s-a adaptat – audit, domeniul bancar, producţie, securitate –, i-a fost din ce în ce mai clar că domeniul FMCG este cel în care vrea să îşi construiască mai departe cariera. Oportunitatea a venit în 1995, odată cu angajarea în funcţia de finance manager pentru businessul de francize al PepsiCo (Finance Director – Turkey and Central Asia Business Unit). „La vremea respectivă, compania era construită în Turcia prin francize, iar responsabilitatea cea mai importantă era de a aduce viziunea PepsiCo în Turcia, în condiţiile în care compania de îmbuteliere exista deja. Exista un conflict în termeni de misiune şi priorităţi între divizia de francize şi îmbuteliator, iar eu mă aflam în postura de a construi un pod între cele două. Am ajuns ca până la urmă să achiziţionăm îmbuteliatorul”, descrie el prima situaţie de criză cu care a fost nevoit să se confrunte. Levent Yüksel a fost unul din personajele cheie ce s-au implicat în achiziţia îmbuteliatorului şi totodată a fost responsabil de integrarea acestuia în companie, moment pe care îl descrie drept una dintre cele mai mari reuşite ale carierei sale la PepsiCo.


     

  • Hotare, aşa cum sunt stabilite de bancnota de un leu

    Nu o să vorbesc aici despre conceptul acela cu două sau mai multe Românii, a fost mult prea des şi mult prea inutil invocat, dar o să vorbesc despre faţetele aceleiaşi Românii; personal, fac parte din categoria nefericiţilor pentru care lumea nu începe la Romană şi se termină la Şincai, aşa că micul orăşel de provincie unde o problemă de familie m-a dus săptămâna trecută nu m-a luat prin surprindere. Dar m-a făcut să mă gândesc.

    Este târgul unde am copilărit, numele nu are importanţă; oraşul are istorie, la un moment dat armata română a dat o probă de bărbăţie acolo şi a învins, un oraş care a avut ceva industrie, ba era ceea ce se chema la un moment dat nod de cale ferată – asta într-o vreme când trenurile circulau şi nu erau tăiate la fier vechi. Acum este doar un orăşel cenuşiu, un cenuşiu brăzdat de albul varului cu care sunt boite bordurile şi copacii din parc. Momentul duşului rece a fost cel în care am devenit conştient de faptul că leul era bancnota cu cea mai intensă circulaţie pe plan local, şi nu, faptul că spun asta nu înceamnă o lipsă de patriotism. Leul stabilea un soi de hotar nevăzut în România, despărţea cotidianul meu de cotidianul locuitorilor micului orăşel. O banală comandă de 80 de lei a declanşat un potop de mulţumiri de partea cealaltă de tejghelei, iar fata de la casieria magazinului local a surâs blând şi înţelegător la nefericirea şi la încurcătura unui bărbat aflat la rând în faţa mea: „…un leu? Lăsaţi, îl aduceţi mai târziu, sunt aici până la nouă…“.

    Este o faţetă a României unde se dau şpăgi de milioane de dolari, unde se negociază orice, unde se pun la cale afaceri, unde se exploatează bogăţiile subsolului şi unde tineri IT‑işti talentaţi fac chestii minunate. Dar cumva afacerile şi bogăţiile subsolului şi IT-iştii cei talentaţi sunt legaţi direct şi profund de insul acela căruia îi lipsea un leu pentru a-şi plăti cumprăturile, şi dacă nu vom înţelege asta, tehnocrat sau simplu cetăţean, naţia asta nu se va însănătoşi. Pentru că sărăcia cronică slăbeşte orice naţie şi taie orice şanse de a reuşi reabilitarea unei naţii.

    Cultura sărăciei înseamnă ideea de a împărţi oamenii în duşi de nas şi ducători de nas, în fraieri şi şmecheri. Mai înseamnă eliminarea egalităţii şanselor, idolatrizările gratuite şi folosirea de manipulări grosolane. Mulţumirea de a supravieţui în orăşele cenuşii, unde nu există spital, nu există dascăli, nu mai există destui copii pentru a umple sălile de clasă. În aceleaşi orăşele se fac locuri de joacă de 600 de milioane de lei vechi şi closete în curţile şcolilor de alte sute de milioane de lei vechi. Cultura sărăciei a creat o clasă de cetăţeni care se tem. Se tem de preţuri, se tem de ziua de mâine. Se tem de ştabii locali, deşi ei îi aleg. Cea mai mare problemă a României nu sunt deficitele sau datoria externă sau corupţia, ci sărăcia, cea care generează toate cele dinainte, şi corupţie, şi deficite, şi datorie externă. Nu mai are rost să căutăm ţapi ispăşitori în fărâmiţarea terenurilor, în productivitatea redusă, în investiţiile anemice sau în folosirea până la idioţenie a sintagmei „mână de lucru ieftină“ şi nu mă refer aici la sărăcie aşa cum o calculează instituţiile financiare. Vorbesc de sărăcia care împiedică oamenii să îşi schimbe mobila din casă la cinci ani şi la sărăcia care împiedică antreprenorii să îşi ducă la bun sfârşit visele; la sărăcia care face din funcţionar un ins coruptibil şi la sărăcia care îl face pe medic să ridice neputincios din umeri.

    Ştiţi, omul acela căruia îi lipsea leul la cumpărături are aceeaşi putere cu tine, cititorule, iar leul acela îl face vulnerabil.

    Un profesor de ştiinţe politice vorbea la un moment dat de un concept care ni se potriveşte şi nouă, acum, de neoleninism. Am mai vorbit: leninismul s-a dezvoltat într-o perioadă în care legitimitatea politică era asociată cu un soi de expertiză care venea dintr-o iluzorie posesie de cunoştinţe superioare, expertiză asumată de liderii politici şi susţinută orbeşte de trepăduşii acestora. Puritatea ideologiei şi menţinerea dominaţiei politice a aşa-zisei elite erau ţeluri în faţa cărora alegerile, opinia publică, constituţia, legile, principiile democratice sau opoziţia politică nu reprezentau nimic.

    Cum e acum? Şi nu numai la noi, ci peste tot în lume.

    O comunitate locală puternică, cu un mod de gândire suplu, adaptabilă dar cu reguli ferme şi leadership real poate fi răspunsul la dezvoltarea viitoare a României, poate asigura un viitor atât tinerilor cât şi celor în vârstă, indiferent de starea sistemului de pensii de stat sau de evoluţia sistemului educaţional. Cum s-ar putea face trecerea de la baroni locali la leadership autentic sau de la inerţia ţăranului român şi de la aşteptatul banilor de la nepoţii din Spania sau Italia la angajament altruist în folosul comunităţii şi cu ce bani se poate face acesta sunt întrebări cât se poate de justificate, cât se poate de grele. Dar se poate şi asta este şansa noastră.