BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie Mihaela Reese: Coaching-ul – modalitatea de a potenţa abilităţi proprii şi esenţiale liderilor

    Şi pentru că tot mai mulţi viitori lideri aleg să-şi dezvolte abilităţile în cadrul programelor de MBA, era necesară introducerea unor sesiuni de leadership coaching în curriculum. Maastricht School of Management (MSM) oferă un astfel de proces pentru a-i ajuta pe studenţi să-şi clădească un model autentic de leadership. Pentru a realiza acest lucru, ei parcurg un demers în care explorează valorile, credinţele, modelele, dar şi limitările lor.

    Pe parcursul procesului, ei găsesc singuri răspunsul la întrebări introspective, care îi ghidează către modelul lor preferat de leadership. Nu este necesar ca liderii să se încadreze într-o serie de modele standard, însă există câteva abilităţi pe care oricare dintre ei şi le dezvoltă pentru a lucra împreună cu ceilalţi membri ai echipei pe care o conduce.

    Autonomia. Cum poţi să conştientizezi procesele din  interiorul echipei, atât timp cât faci parte din ea? Este esenţial pentru un lider să se distanţeze de ceea ce se întâmplă, să analizeze impactul pe care comportamentul său îl are asupra echipei şi să clădească schimbarea de care are nevoie. În poziţiile strategice dintr-o organizaţie, un lider nu mai beneficiază atât de mult de feedback-ul venit din exterior care oferă o analiză şi o perspectivă diferită asupra comportamentului său. Pentru el este important să-şi asume şi acest rol şi să caute atât în interiorul echipei, cât şi al lui însuşi mecanismele care au nevoie să genereze o schimbare.

    Viziunea. Cum îi convingi pe ceilalţi să te urmeze pe un drum a cărui destinaţie o vezi doar tu? Cineva spunea la un moment dat că dacă vrei ca oamenii să construiască o plută să le vorbeşti despre frumuseţea mării. Una din cele mai importante dimensiuni ale procesului de coaching este crearea unei perspective diferite. Nu este vorba despre una diferită la modul general, ci despre una orientată către viitor, către soluţie şi către acţiune. Liderii experimentează cum să opereze cu „alegerea“ ca instrument de lucru în deciziile pe care le iau şi cum să se raporteze la cei din echipă prin prisma soluţiilor pe care le construiesc împreună.

    Obiectivitatea. Cum să rămâi obiectiv, să nu iei „personal“ lucrurile care se întâmplă în jurul tău sau care îţi sunt adresate? Bineînţeles că lucrurile sunt personale, pentru că rezultatul lor ne poate afecta pe fiecare în parte, ca persoane implicate într-o anumită activitate. Prin coaching, studenţii experimentează moduri de a reflecta asupra proceselor mai degrabă decât asupra persoanelor. Ei descoperă modul cum un manager se poate extrage din activităţile de lucru ale echipei şi înţelege cum contribuie la eficienţa rezultatelor echipei.

    ContribuŢia la dinamica echipei. Ce impact au acţiunile tale asupra echipei? Rolul liderului într-o echipă merge mai departe de a se folosi de cultura dată a acesteia. El are responsabilitatea de a facilita naşterea unei culturi cu care ceilalţi să se identifice. Procesul de coaching foloseşte o serie de instrumente care facilitează interacţiunile cu echipa. Astfel, liderul îşi dezvoltă abilitatea de a se angaja în mod eficient într-o relaţie cu ceilalţi, de a antrena echipa să se implice în crearea unei dinamici productive. Coaching-ul îl sprijină să se obiectiveze, să identifice contribuţia şi rolul lui la dinamica grupului.

    Curajul de a acŢiona. Cum transpui visele în realitate? Aşa cum spunea şi Warren Bennis, unul dintre teoreticienii care au pus bazele leadershipului moder, leadershipul reprezintă calitatea de a transforma viziunea în realitate, abilitate ce poate fi dezvoltată prin procesele de coaching. Acestea scurtează drumul de la gând la acţiune şi facilitează identificarea acţiunilor necesare atingerii obiectivelor. Liderul îşi dezvoltă curajul de a pune în practică un plan concret de acţiune. Dobândeşte fermitate în comportament şi în manifestarea convingerilor şi înţelege cum să-şi ajute echipa să treacă de la „wishful thinking“ la acţiune.
    Acestea sunt doar o parte din abilităţile pe care un lider şi le dezvoltă pe parcursul procesului de coaching. Evoluţia lui însă este una continuă, iar negocierea cea mai importantă este cea cu sinele. Dar un adevărat lider va şti să conducă această negociere în favoarea sa.
     

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Rostul poveştilor

    Iuliana Stan este una din eroinele Catalogului “200 cele mai puternice femei din business”, care va fi lansat în curând, şi ale galei “Woman în Power” (martie 2014) .

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Avertizările ne sunt mai la îndemână decât implicarea, iar de exemple ne folosim ca să scoatem în evidenţă ce ar trebui evitat, nu ca să insuflăm ceva sau ca să creăm un spirit. De aceea, despre poveştile de succes este mai uşor să credem că ele sunt excepţii sau situaţii favorizate de univers decât să extragem lucid pilda din ele. Deşi ne plac poveştile, nu avem obişnuinţa reciprocităţii în legătură cu ele. Mai uşor plecăm urechea să le ascultăm, dar nu ne gândim că, aşa cum beneficiem de ele, avem şi datoria morală să întoarcem lumii propriile poveşti de succes, pe care le avem cu siguranţă cu toţii.
    Din motive de aparentă eficienţă alegem adesea să dăm direcţii ca să ne asigurăm că suntem în controlul lucrurilor, în loc să creăm direcţii împreună cu cei implicaţi pentru că, în varianta din urmă, ni se pare că pierdem timp. Cel mai câştigat timp pierdut este însă timpul poveştilor, al împărtăşirii şi al alinierii aspiraţiilor.

    În rest, timpul câştigat cu eficienţă este timp pierdut.

    Maslow spunea că oamenii fericiţi (aflaţi pe calea actualizării sinelui) sunt mai puţini, dar şi mai puţin interesanţi decât cei nefericiţi, cu probleme, pentru că este mai uşor să ne regăsim în drame sau în nefericiri mărunte decât să ne construim pe noi înşine ca oameni împliniţi. Înţeleasă astfel, fericirea este uşor plictisitoare şi utopică, şi prea puţini ştim şi înţelegem că a construi fericirea este mai greu decât a supravieţui nefericirii. Rostul poveştilor este tocmai acela de a arăta oamenilor că există căi şi opţiuni, nu neapărat că acestea sunt unice.

    În organizaţii se caută tot timpul mijloace şi resurse prin care oamenii să fie inspiraţi, motivaţi, implicaţi. Doar că această căutare rămâne la nivel implicit, iar explicitul acestei căutări se transformă într-un demers coercitiv. În mod cu totul eronat, organizaţiile aleg să facă evaluări în loc să facă „inspirări”, „insuflări”, „energizări”, caută mai degrabă instituţionalizat cauze şi explicaţii în loc să caute zone de potenţial sau să consolideze valorile după care doresc să funcţioneze, prin poveşti, scoţându-i în evidenţă pe eroii care le reflectă. Aprecierile pozitive pentru încurajarea repetării unor comportamente dezirabile sunt mai greu de dat decât feedbackul negativ pentru a descuraja comportamente nedorite. În loc să dăm direcţii spre care oamenii să îşi orienteze eforturile, este mai uşor să indicăm direcţii care nu ar trebui urmate.

    Pe de o parte şi pe bună dreptate, durează mai puţin să dăm un feedback negativ, iar pe de altă parte nu ştim cum să dăm feedback pozitiv pentru că suntem foarte puţin antrenaţi şi ni se întâmplă suficient de rar nouă înşine să îl primim, astfel încât nu mai ajungem să îi resimţim beneficiile şi îi minimizăm valoarea şi rostul. A vorbi relaxat despre realizări şi despre lucruri pozitive energizează şi inspiră oamenii, a vorbi prudent şi încrâncenat despre drobul de sare sau despre ghinioane şi nereuşite inhibă şi blochează. Foarte interesant este şi faptul că un feedback negativ durează adesea mai mult decât un feedback pozitiv; primul are argumente, interpretări, bufniri şi răbufniri, descărcări şi eliberări, al doilea se rezumă la maximum un bravo spus pe fugă, cu zgârcenie, poate şi la un zâmbet.

    Povestea binelui se spune pe la conferinţe când lumea ştie că trebuie să fie inspiraţională şi să energizeze, dar povestea răului este cea care pândeşte lumea organizaţională zi după zi.

    Poveştile aduc bucurie, câştigă timp, inspiră, clarifică, învaţă, dezvaţă, ne cresc, ne validează, creează apartenenţă. Prudenţa şi cinismul sunt otrava poveştilor. Curajul şi bucuria sunt hrana poveştilor. Poveştile sunt unul dintre puţinele crezuri care mişcă lumea înainte prin adepţii pe care îi creează. Imaginaţi-vă cum ar fi o lume în care fiecare om ar avea datoria morală să spună zilnic o poveste.

  • Gabriel Biriş, la BM Storytellers: “Un articol pe care l-am publicat în Business Magazin a modificat o hotărâre de Guvern”

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: O reţetă de succes

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Toată lumea vrea să ştie cum se face. Oamenii au adesea viziunea unor lucruri pe care îşi doresc să le realizeze, dar există două mari impedimente care le amână startul: timpul şi priceperea. Dacă aş avea timp aş face… de toate sau nu mă pricep foarte bine, mai studiez şi mă apuc de treabă după ce termin de studiat cum se face.

    Deşi ştim cu toţii că orice cură de slăbire pe care o vom începe de luni va ţine doar, cu ceva ambiţie, până luni seara, pregătirea şi studiul sunt nişte etape importante atunci când luăm o astfel de decizie. Pentru că ele durează nedrept de mult, mult mai mult decât implementarea, uneori avem impresia că, dacă ştim, lucrul este ca şi făcut.

    Mă pot apuca oricând este o amăgire care ţine pentru o vreme loc de fapte, iar energia consumată în acest zbucium îndreptăţeşte adesea amânarea punerii în practică. Acesta este un prim miraj. Al doilea tip de miraj este atunci când, deşi ştim că există oameni care se pricep cu adevărat la subiectul care ne preocupă, avem impresia că, de fapt, noi suntem într-un context unic, pe care ei nu l-ar putea descifra chiar în absolutul detaliilor şi doar noi ne putem înţelege nevoia.

    În acest caz mirajul este acela al unicităţii problemei sau al situaţiei cu care ne confruntăm. Pe de o parte, în mintea noastră nu ar strica un pic de competenţă din afară, dar pe de altă parte nu ne îndurăm să autorizăm în exterior pe cineva care să ne sprijine. Mai bine mai studiem problema, mai analizăm situaţia, mai căutăm nişte explicaţii şi mai găsim nişte motive pentru care la noi este altfel sau nu se poate. Ajungem astfel în punctul unde deja suntem foarte departe de problemă, poate chiar am reperat o multitudine de alte idei sau de probleme noi şi am uitat de grijile iniţiale.

    Pe de altă parte avem la îndemână şi adevărul celor care, zic ei, au reuşit în diverse domenii sau în legătură cu diverse preocupări şi care propun reţete: în doi paşi, în şapte paşi, în acronime, în poveşti de succes sau în tot felul de concepte ambalate seducător.
    Este drept că, înainte de a deveni simplu, un lucru este complicat, dar dacă îl luăm din raft, ca şi cum ar fi simplu, logic şi la îndemână, ducem în derizoriu efortul de conceptualizare şi trăirile subiective care l-au produs. Ne scapă însă din vedere faptul că, spre exemplu, a ne antrena viziunea este un exerciţiu personal de voinţă, nu o etapă a unei reţete de succes.

    Stabilirea de obiective este adesea unul dintre paşii reţetelor de dezvoltare personală, dar cine propune o astfel de reţetă uită sau omite faptul că deprinderea de a gândi în obiective şi stabilirea lor presupune un antrenament asiduu şi tenace pentru cei care nu se nasc cu această deprindere. Aşadar voinţa pare că este cea care are nevoie de antrenament, nu vrutul. Una este să vrei, alta este să ai voinţa şi determinarea de a duce până la capăt un demers, indiferent de natura lui.

    A face lucrurile să se întâmple ţine de talent şi de tenacitate, nu de reţete. A fi tenace şi a fi talentat nu sunt daruri pe care le avem cu toţii în mod egal şi cu vreo certitudine. De fapt, le avem, dar diferenţa o fac limitele tenacităţii şi ale talentului pe care fiecare dintre noi le avem. Curajul de a ne vedea limitele şi de a le provoca activ, nu doar contemplativ, este cel mai subiectiv, dar şi cel mai sigur ingredient în orice reţetă, de orice fel ar fi ea şi orice fel de succes ar propune.
     

  • Opinie Rucsandra Hurezeanu: Ce nu te omoară te face mai puternic?

    Rata de supravieţuire după trei ani a fost de 75% în cazul companiilor cu competitori puternici, faţă de doar 58% în cazul din companiilor lansate pe pieţe cu competiţie mică în primul lor an de activitate.ceastă concluzie contrazice însă binecunoscuta teorie numită Strategia oceanului albastru a lui Chan Kim şi Renee Mauborgne, profesori la Insead, autorii cărţii cu acelaşi nume devenit bestseller mondial şi o referinţă absolută a noilor strategii de business.

    Teoria profesorilor de la Insead demonstrează convingător, cu studii de caz relevante, că majoritatea companiilor se zbat să supravieţuiescă în „oceane roşii„ în care rivalii se luptă, angajaţi într-o competiţie tot mai acerbă, iar profiturile obţinute sunt din ce în ce mai mici, printr-o diminuare continuă a preţurilor.

    Câştigătorii însă sunt aceia care creează produse sau servicii pe pieţe denumite pur demonstrativ „oceane albastre„, unde competiţia este irelevantă sau inexistentă, o piaţă de nevoi necunoscute sau neconştientizate. În loc să divizeze cererea existentă, adesea în declin, Strategia oceanului albastru presupune crearea de produse şi servicii noi pe o piaţă cu o cerere în ascensiune.

    Oceanele albastre, spre deosebire de cele roşii, sunt definite ca zone de piaţă virgine, cu o cerere care trebuie creată, dezvoltată şi cu o mare probabilitate de creştere economică. Renunţând la gândirea strategică tradiţională, cartea deschide o perspectivă nouă şi îndrăzneaţă pentru companii.

    Andrew Burke susţine însă contrariul, contrazicând Strategia oceanului albastru şi demonstrând statistic, de data asta, cum competiţia în stadiile timpurii ale afacerii întăreşte compania dezvoltându-i „anticorpi„ şi făcând-o mai puternică. Explicaţia, în opinia autorului studiului, ar fi dată de faptul că un mediu provocator şi aglomerat determină companiile să se concentreze mai mult pe împlinirea nevoilor clienţilor şi pe diminuarea costurilor.

    În aceeaşi dinamică, fondurile de investiţii din Silicon Valley refuză să investească în companiile mici care au deja prea mult cash, înţelegând că o astfel de companie nu va putea să gândească strategia costurilor mici. Pentru acelaşi motiv, ele au decis să nu investească în businessuri fondate de copiii unor familii foarte bogate, care, având buzunarele prea adânci, ar putea să nu dezvolte instincte manageriale bune, mai spune Andrew Burke.

    Pentru a accentua ideea, el aminteşte de cele 400 de companii ale grupului Virgin’s din aviaţie şi entertainment aparţinând lui Richard Branson, ce nu au aproape deloc competitori. Cu toate astea, înţelegând beneficiul competiţiei, fondatorul lor a creat o competiţie externă între companiile grupului şi una internă între angajaţi. Acest lucru demonstrează şi confirmă înţelegerea avantajului expunerii la un nivel sigur de competiţie externă sau creării unui mediu competitiv în interiorul organizaţiei care să aducă un nivel crescut de eficienţă şi supravieţuire pe termen lung.

    Ivatherm, deşi este prima companie românească de dermocosmetice şi singura marcă ce utilizează beneficiile calmante şi antiiritante ale apei termale Herculane, nu creează o nouă categorie, nu împlineşte nevoi necunoscute sau neconştientizate. Recunosc, mi-ar fi plăcut să o facă. Ea se luptă pe o piaţă aglomerată cu companii multinaţionale, lideri europeni şi mondiali, cu forţe uneori inegale, dar rezultate comparabile. Produsele eficiente şi inovatoare sunt motorul creşterii şi durabilităţii noastre într-o industrie extrem de alertă.

    În concluzie, aş spune că o teorie acceptată şi confirmată ca model ideal de business nu le exclude pe celelalte. Confirm teoria lui Burke. Deşi nu ne place, competiţia internă şi externă e benefică, ea dă dinamism industriei, iar lupta pentru a crea produse performante dă şanse existenţei unei mase mari de consumatori mulţumiţi.

  • Opinie Mircea Coşea: Cum taie clientelismul politic elanul de a deschide o afacere

    Economia românească, în pofida unor transformări instituţionale şi legale, a rămas într-un stadiu de „subdezvoltare comportamentală“ caracterizat prin supremaţia „culturii clientelare“ asupra „culturii contractuale“. Specifică perioadei analizate este, din acest punct de vedere, geneza noului capital românesc, ca şi modul de creare şi de capitalizare a valorii adăugate. Astfel, în marea majoritate a cazurilor, noul capital a luat naştere prin ruinarea nu numai financiară, dar şi fizică a potenţialului productiv dinaintea lui 1990 (dezmembrare prin privatizare), iar procesul de valorificare a acestuia s-a produs prin „conlucrarea“ cu bugetul statului prin contracte de tip clientelar politic.

    O consecinţă mai puţin semnalată a acestui proces original românesc de trecere la economia de piaţă este şi apariţia unei discriminări demografice, cu accent deosebit pe piramida vârstelor. Prin forţa lucrurilor, generaţia matură de la nivelul perioadei 1990-2000 a fost favorizată atât în acumularea de capital, cât şi în valorificarea acestuia prin clientelism politic. Acea generaţie era deţinătoarea personajelor de forţă ale vechiului regim care dispuneau de informaţiile, calificarea, relaţiile şi banii necesare participării la împărţirea şi valorificarea avuţiei socialiste.

    Tineretul a avut de înfruntat dificultăţi şi obstacole atât naturale, cât şi culturale, educaţionale şi comportamentale. Astfel, au devenit victime directe, dar şi colaterale ale unor procese care, deşi se doreau reformiste, au creat pentru tineri un climat de debusolare şi mai ales de demotivare. Desele şi nu întotdeauna corectele reforme din învăţământ, răsturnarea scării valorilor, lipsa de modele viabile sau apariţia de nonmodele, atracţia străinătăţii, explozia consumatorismului, acceptarea sub umbrela democraţiei a libertinismului au abătut atenţia şi interesul tineretului de la problemele economiei reale, le-a diminuat motivarea pentru implicarea în procese productive, le-au temperat curajul şi spiritul antreprenorial.

    După 2000-2005, se observă un modest progres al tinerilor în manifestarea interesului pentru afaceri, dar la o analiză mai atentă se observă că o bună parte dintre aceştia reprezintă a doua generaţie a „maturilor“ îmbogăţiţi după 1990 sau a unor importante personaje politice. De fapt, nu este un fenomen demn de lăudat deoarece acest tineret nu a intrat în economia reală pe cont propriu şi prin management personal, ci au fost doar „împroprietăriţi“ de către părinţi. Domeniile predilecte pentru afacerile acestor „juniori“ le reprezintă investiţiile în hoteluri, restaurante sau agenţii de pază.

    Ultimii ani ne-au dat posibilitatea unor analize mai profunde. Din punctul meu de vedere, trei sunt principalele elemente care împiedică o mai largă şi sustenabilă implicare a tineretului român în mediul de afaceri: lipsa unei strategii şi politici naţionale de sprijinire a tinerilor antreprenori, prin acordarea în mod preferenţial de credite şi facilităţi administrative (element aflat în atenţia guvernelor încă din perioada 2005-2007, dar cu inconsecvenţe şi subfinanţare); apariţia la nivelul tineretului a unei stări de apatie, dezinteres, chiar cu accente de alienare, ca urmare a lipsei de perspectivă, a aşteptărilor înşelate şi a neîncrederii în viitor; deficienţe educaţionale, mai ales la nivelul învăţământului superior economic.

    În ceea ce priveşte educaţia tineretului pentru antreprenoriat şi mediul de afaceri, problema nu este strict românească, fiind amplu dezbătută şi în ţările dezvoltate cu un învăţământ economic la cote mai înalte. Este evidentă orientarea predominantă a predării ştiinţei economice din ultimile decenii spre un aparat tehnic din ce în ce mai evoluat şi mai matematizat, apt să traducă econometric marea majoritate a elementelor fenomenului economic, dar cu rezultate mai mult decât mediocre în prognoză sau în fundamentarea unor politici economice (exemplul politicilor tranziţiei spre economia de piaţă şi a celor anticriză este edificator). De asemenea, există tendinţa de a justifica sau critica post factum politicile economice concepute la nivelul decidenţilor politici mai curând decât de a inspira şi conceptualiza ante factum politicile acestora.

    Impresia generală, des răspândită în literatura economică occidentală, este aceea conform căreia ştiinţa economică actuală parcurge o criză de identitate, nemaifiind capabilă să depăşească stadiul de „avocat al liberalismului“, aflându-se în imposibilitatea statuării sale la nivelul unei ştiinţe bazate pe concepte alternative.

  • Creatorul Bitdefender: Cel mai mare obstacol al antreprenorilor români este teama de eşec

    Kauffman Firm Survey, care a studiat antreprenoriatul în SUA, arată că puţin peste 10% din totalul întreprinzătorilor care sunt la prima afacere au sub 30 de ani. E acceptat ca un fapt comun că perioada de vârf pentru antreprenoriat nu este sub 30 ani, cum poate s-ar crede, ci între 35 şi 44 ani. La oricare vârstă între 36 şi 46 ani potenţialul de antreprenoriat e de cel puţin două ori mai mare faţă de orice vârstă de până în 28 ani. Peste 80% dintre întreprinderi sunt deţinute de întreprinzători cu vârsta de peste 35 ani. Numărul întreprinderilor deţinute de întreprinzători până în 24 ani reprezintă doar 1,5% din total, deci un număr foarte mic. Numărul întreprinderilor deţinute de întreprinzători de peste 55 ani este la fel de mare ca şi cel deţinut de întreprinzători până în 34 ani. Iar antreprenoriatul în serie merge la vârste şi mai mari, cu vârful între 40 şi 50 de ani.
    În România nu pare să fie o situaţie aparte. Dacă însă ne uităm la media IMM-urilor la mia de locuitori, vedem din studiile publicate în ultimii ani că suntem la 50% din media UE.

    Deci problema nu este a distribuţiei pe vârste a între-prinzătorilor, destul de asemănătoare ţărilor mature din punct de vedere antreprenorial, ci a nivelului scăzut de antreprenoriat al românilor.

    În România, începând cu sistemul de educaţie, se construieşte o cultură a penalizării erorii, în loc ca eroarea să fie privită ca un mijloc principal al persoanei de a învăţa şi de a se autodezvolta. Mulţi dintre noi îl clasifică pe cel care are un eşec un proscris. În şcoală, greşelile se pedepsesc de multe ori în loc să construim o cultură a încercării, a obţinerii unui rezultat prin încercări, chiar dacă sunt de cele mai multe ori nereuşite. Consider că teama de nereuşită e o cauză a ratei scăzute de antreprenoriat.

    Apoi, educaţia oferită de sistemul de învăţământ este abstractă, teoretică, cu puţin caracter practic, neorientată către meserie sau către viaţa reală; or, ca să întreprinzi, ar trebui să înţelegi cât de cât un domeniu din economie, din viaţa socială. Lucrul acesta se întâmplă abia după ce începi să lucrezi într-o organizaţie; învăţământul nu promovează ideea de proiecte care să fie gândite şi executate de elevi pentru şcoală, pentru comunitatea în care trăiesc.  Lipseşte aproape cu desăvârşire educaţia „economică“, adică cea comercială, care pune bazele înţelegerii pieţei, a nevoilor pieţei, a proiectării produselor/serviciilor noi, a marketingului, distribuţiei etc. Aceste lucruri ai şansa să le înveţi lucrând într-o organizaţie. Am văzut acum doi ani manuale de aşa-zis antreprenoriat după care se predă în şcoli: acestea de fapt învăţau elevii cum se lucrează într-o mare companie; nicidecum nu era vorba de nevoile, stadiile prin care trece un start-up; iar cei care predau erau profesori de şcoală la o altă specialitate, care ar fi vrut să ajute. Din păcate, antreprenoriatul nu poate fi predat bine de cei care nu au fost întreprinzători în viaţa lor, sau care nu au fost măcar consultanţi pentru diferiţi întreprinzători.

    Această educaţie nu e oferită nici măcar în învăţă-mântul superior. Studii recente arată că, din punctul de vedere al calităţii managementului, nu există nicio diferenţă între absolvenţii de învăţământ superior şi cei fără studii superioare. Şcoala românească asigură într-o măsură neglijabilă cunoştinţele necesare pentru ca un absolvent de liceu să înfiinţeze o afacere.

    Florin Talpeş este fondatorul BITDEFENDER, cel mai exportat produs românesc.

  • Şefa Yahoo l-a demis pe directorul operaţional al companiei, din cauza divergenţelor de opinie

     Într-un memo adresat angajaţilor, Mayer a spus că a luat decizia că directorul operaţional trebuie să plece, potrivit uneia dintre surse, citată de Bloomberg.

    Altă persoană a arătat că au existat fricţiuni între cei doi cel puţin în ultimele şase luni.

    Mayer, la conducerea Yahoo din iulie 2012, a lucrat la reinventarea companiei prin modernizarea produselor şi adăugarea de conţinut, pentru a concura mai eficient Google şi Facebook, în privinţa numărului de utilizatori şi a publicităţii.

    Produsele noi, reproiectarea serviciului de e-mail şi o campanie de investiţii în startup-uri şi ingineri nu au generat însă şi creştere.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Majoritatea britanicilor consideră că imigraţia ar trebui redusă în ţara lor

     Sondajul arată că 56 la sută din populaţie crede că numărul imigranţilor care pot intra în Marea Britanie ar trebui redus “cu mult”, iar 21 la sută cred ar trebui redus “puţin”. Cu toate acestea, cei care cred că imigraţia dăunează economiei sunt mai puţini decât în 2011, respectiv 47 la sută comparativ cu 52 la sută, potrivit sondajului realizat de NatCen Social Research, informează Daily Mail.

    Sondajul “British Social Attitudes arată că dorinţa populaţiei de reducere a imigraţiei în Marea Britanie a început să crească chiar înainte de ridicarea restricţiilor pentru imigranţii din România şi Bulgaria, la începutul anului”, a declarat Penny Young, director executiv al NatCen Social Research.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Dragoş Damian: Personalitatea anului 2013 în sănătate (şi probabil că şi în economie): Institutul Cantacuzino

    Dragoş Damian este CEO al companiei farmaceutice Terapia-Ranbaxy şi preşedintele Asociaţiei Producătorilor de Medicamente Generice din România.

    Eu personal vad repornirea Institutului Cantacuzino ca pe o victorie economica, ca pe o franare, chiar daca modesta, a dezindustrializarii Romaniei. Fie ca este vorba de neglijenta sau nepasare, de management deficitar sau incompetenta, de frauda sau de-a dreptul de furt, de lipsa de viziune sau de tradarea intereselor nationale, industria chimica, incepand cu exploatarea resurselor si pana la adaugarea de valoare in produsul finit, candva fala economiei economiei noastre alaturi de industria constructiilor de masini si de cea metalurgica, a fost pusa la pamant in mai putin de 10 ani.

    Revenirea in actualitate a Institutului Cantacuzino ma bucura nu numai ca pe un mare partizan al reindustrializarii, ci si ca pe unul dintre milioanele de romani care de-a lungul deceniilor au fost imunizati cu produse fabricate aici, sau ca pe unul dintre milioanele de parinti care si-a vaccinat sau tratat copiii cu medicamente de la institut. Nu exista multe structuri industriale in lume, indiferent ca sunt sub actionariat public sau privat, probabil doar 7-8, care sa dezvolte, manufactureze si comercializeze vacinuri, reactivi, seruri si produse biologice. Iar rolul lor pentru siguranta si securitatea populationala este de prima importanta, indiferent de polemicile iresponsabile ale diverselor curente de internet care decredibilizeaza actul imunizarii (s-a uitat fara indoiala despre variola, poliomelita, TBC, gripa, despre epidemiile devastatoare din istoria omenirii care astazi sunt aminiri tocmai din cauza imunizarii). Este asa de important incat sunt tari gata sa securizeze prin paza militarizata producatorii de vaccinuri in asa fel incat sa se evite o eventuala agresiune de tip terorist cu posibile efecte cumplite asupra sanatatii publice.

    Revenind la Institutul Cantacuzino, despre care imi permit sa decretez ca este personalitatea anului 2013 in sanatate, cred ca nu trebuie sa vorbim despre trecut si prezent, ci despre viitor, daca dorim sa ajunga o personalitate si in economie. Astfel, planurile de masuri de conformare cu bunele practici de fabricatie GMP sunt capitale pentru ca regulile de calitate din UE privind fabricatia medicamentelor nu permit abateri sau exceptii, iar costurile de milioane de Euro necesare repornirii institutului arata ce inseamna sa nu respecti regulile jocului. Diversificarea si modernizarea portfoliului, altfel spus dezvoltarea afacerii, nu sunt elemente de competitivitate, ci insasi de supravietuire, intr-un domeniu in care investitorii cer industriei mai mult efort pentru inovatie si diferentiere, autoritatile sunt cu ochii-n patru la cheltuieli iar utilizatorii care dau proprii bani din buzunar sunt pretentiosi, precauti si tot mai bine informati. Apoi, Institutul Cantacuzino trebuie sa invete regulile economiei de piata, iesind din zona de confort creata de dependenta de comenzile publice asa-zis sigure, creandu-si propria structura comerciala care sa acopere nevoile din zona privata. Adica sa fie condus ca o afacere. Si nu in ultimul rand, Institutul Cantacuzino trebuie sa se uite peste granite, sa gaseasca parteneri regionali privati sau institutionali, care sa-i asigure piete de desfacere catre Asia, Africa, America de Sud, unde practic nu exista producatorii de vaccinuri si unde constrangerile legate de costuri pot asigura institutului suprematie competitiva. Asta va aduce cu sine si surse de finantare care sa sustenabilizeze institutul, reducand dependenta de sursele publice.

    Exista un paradox greu de explicat cu privire la industria locala de medicamente, caruia i-a cazut victima si institutul. Lipsa de viziune a autoritatilor de acum 20 de ani, care au crezut ca domeniul nu este de viitor, a salvat fabricile romanesti de medicamente de la destructurarea restului industiei chimice. Ele au fost privatizate si au ajuns in proprietatea unor investitori strategici si financiari care au stiu sa le competitivizeze, in asa fel incat astazi Romania este un exportator de medicamente in peste 90 de tari din 5 continente. Aceeasi lipsa de viziune, in prezent, a facut ca prin reglementari defectoase incepand cu 2009 si pana in 2012 sa scada cu peste 40% productia locala de medicamente pentru piata domestica, sectorul sa contribuie la 15% din deficitul total al balantei comerciale a Romaniei si in cele din urma, sa inchida fabrici intregi.

    Desigur ca nu intamplator Institutul Cantacuzino este repornit in “Anul Ion Cantacuzino”, cand Romania serbeaza 150 de ani de la nasterea celui care a contribuit enorm la tezaurul descoperirilor din imunologie. Probabil ca nu exista o modalitate mai simbolica de a lega traditiile scolii medicale romanesti cu noua ordine economica decat aceea de a transforma Institutul Cantacuzino intr-un jucator industrial de talie internationala.