BusinessMagazin

Tag: management

  • La ce foloseşte managementul performanţei?

    “Performanţa” este unul dintre cel mai des utilizate concepte într-o organizaţie. Angajatorii caută de fiecare dată să atragă şi să formeze angajaţi performanţi, pe când angajaţii au pretenţia ca locul în care lucrează să îi stimuleze să fie mai buni. În timp ce unele companii cred că pentru a face legătura între viziunea şi aşteptările celor două părţi privind performanţa este suficient să fixeze şi mai apoi să comunice către angajaţi un set de obiective, altele folosesc instrumente specifice care vizează tocmai gestionarea acestui indicator. În momentul de faţă, tot mai multe companii caută să instituţionalizeze pe cât posibil acest aspect şi apelează la ceea ce specialiştii numesc managementul performanţei.

    Practic, prin instrumente specifice, este urmărită evoluţia angajaţilor, sunt identificaţi factorii care îi stimulează, iar apoi aceste date sunt prelucrate în vederea realizării unui cadru propice în care respectivii angajaţi pot performa. “Nivelul tradiţional la care este utilizat managementul performanţei în organizaţii este nivelul individual, urmărindu-se cu precădere monitorizarea performanţei angajaţilor într-un context organizaţional. La nivel internaţional tendinţa este pentru o abordare integrată a managementului performanţei la toate nivelurile organizaţionale”, spune Adrian Brudan, manager soluţii de performanţă strategică la Acumen Integrat.

    Chiar dacă, în esenţă, principiile care stau la baza managementului performanţei sunt relativ simple, iar prezenţa lor în cultura organizaţională a oricărei companii este logică, în România managementul performanţei este într-un stadiu incipient de dezvoltare. “Cu toate acestea, interesul pentru managementul performanţei în România a înregistrat o creştere exponenţială în ultimii ani”, adaugă Brudan. Chiar şi noul Cod al Muncii menţionează obligativitatea includerii criteriilor şi procedurilor de evaluare a angajaţilor, precum şi dreptul angajatorului de a stabili obiective de performanţă individuală.Principalul beneficiu al acestui sistem este că permite managerilor să identifice lacune în cadrul proceselor de management şi să ia decizii pentru redresarea lor. În cele din urmă, toate acestea se traduc prin creşterea productivităţii şi, implicit, a rezultatelor companiei.

    “Aplicarea cu maximă eficienţă a managementului performanţei într-o organizaţie presupune implicarea şi susţinerea necondiţionată din partea CEO-ului”, susţine Adrian Brudan. Acest lucru este important în special pentru că managementul performanţei se face de sus în jos şi implică toate straturile care compun organizaţia – de la conducere până la departamente şi angajaţii luaţi separat. “Prin analogie, o organizaţie care are o abordare integrată asupra managementului performanţei poate fi comparată cu o orchestră filarmonică în stare să interpreteze o partitură cu mare succes, reuşind să stârnească în finalul unui concert aplauzele şi ovaţiile publicului”, spune Brudan.

    În acest caz, CEO-ul este dirijorul, orchestra condusă este organizaţia, publicul fiind reprezentat de către toţi beneficiarii. “Fiecare membru al orchestrei foloseşte instrumente pentru a interpreta partitura la fel cum managerii şi echipele lor folosesc instrumente de management pentru atingerea scopului final, a strategiei propuse”, îşi continuă Brudan analogia. În spatele acestei explicaţii poetice se află însă mecanisme bine puse la punct.

    Astfel, pentru a putea atinge dezideratul propus, întregul proces de management implică activităţi constante de evaluare, realiniere şi îmbunătăţire continuă. “În general, managementul performanţei nu trebuie privit ca un moft sau lux, ci ca o capabilitate cheie, centrală la nivel organizaţional, generatoare de avantaj competitiv. Într-un fel sau altul fiecare organizaţie practică un anumit management al performanţei”, menţionează reprezentantul Acumen Integrat. Ceea ce face diferenţa este însă cât de corect se implementează şi se aplică practicile de management al performanţei. Printre cele mai des întâlnite pericole la care este supusă o companie care nu face managementul performanţei în mod eficient apare instalarea unei stări de semi-haos, generate de imposibilitatea de a alinia strategiile la obiective şi mai apoi la indicatorii de performanţă. De asemenea, se poate instala cu uşurinţă starea de insatisfacţie a angajaţilor, care afectează aceiaşi indicatori.

    Dacă marile companii multinaţionale sunt familiarizate de mult cu aceste practici, în companiile antreprenoriale încă se mai rafinează probleme majore, precum planurile salariale complexe, planurile de carieră sau instruirea continuă a angajaţilor. Dincolo de acestea, se află un tărâm încă necunoscut pentru companii, cu o serie de posibilităţi care îi pot ajuta să-şi îmbunătăţească activităţile. Deprinderea lor nu este întotdeauna simplă, mai ales când profitul imediat şi nu dezvoltarea pe termen lung a potenţialului echipei reprezintă obiectivul principal.

  • Pepsi are un nou general manager: Levent Yuksel

    PepsiCo East Balkans, business unit al PepsiCo, cu sediul central la Bucureşti, include divizia de băuturi răcoritoare din România şi diviziile de snacksuri din România, Bulgaria şi Moldova. Anterior acestei poziţii, el a ocupat funcţia de Turkey Integration senior director în cadrul PepsiCo.

    Levent Yuksel şi-a început cariera în 1989, în cadrul Price Waterhouse, unde a petrecut 4 ani la birourile din Istanbul şi Haga. Levent s-a alăturat companiei PepsiCo în anul 1995 şi vreme de 16 ani a deţinut diferite funcţii de conducere în cadrul PepsiCo, în domeniile financiar, strategie şi business development, achiziţii, operaţiuni şi integrare.

    Yuksel a absolvit Universitatea Tehnică din Istanbul, specializarea Management Engineering, şi a urmat un MBA în International Management la Universitatea din Istanbul.

  • Ministerul Economiei a semnat cu Pedersen&Partners contractul pentru recrutarea de manageri

    “În următoarea perioadă, Pedersen&Partners Consulting va acorda Ministerului Economiei, Comerţului şi Mediului de Afaceri consultanţă de specialitate în alcătuirea caietelor de sarcini şi organizarea licitaţiilor prin care vor fi desemnate companiile de recrutare resurse umane, ce vor selecta candidaţii pentru posturile de manageri la companiile aflate în subordinea ministerului”, se arată într-un comunicat MECMA. Subsidiara din România a companiei daneze de executive search Pedersen & Partners a fost unul din ofertanţii pentru acest proiect, alături de Agenţia de Servicii Profesionale SRL şi asocierea dintre firma lui George Butunoiu Group SRL şi casa de avocatură Biriş Goran. Pedersen & Partners a fost înfiinţată în 2001 şi este una dintre cele mai mari companii de executive search din regiune. Guvernul şi FMI au decis ca în acest an să fie numiţi manageri privaţi la nouă companii de stat, urmând ca anul viitor lista acestor companii să fie suplimentată cu şase societăţi, relevă ultima scrisoare de intenţie convenită de cele două părţi.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Caroli Foods Group l-a numit CEO pe Khaled El Solh

    Haluk Akdemir – care a condus compania în perioada 2007-2011, perioadă care a marcat semnarea fuziunii cu Campofrio Group la nivel local şi consolidarea poziţiei pe piaţa româneasca – este membru al consiliului director in companie şi va continua să fie implicat în deciziile de business ale grupului.

    “În cei 11 ani petrecuţi în Caroli Foods Group am fost implicat în multe evenimente marcante ale companiei noastre care au dus la obţinerea unei poziţii strategice pe piaţa din România. Am văzut Caroli Foods Group crescând şi transformându-se într-o companie sănătoasă prin investiţia în tehnologie de producţie state-of-the art, prin strategiile de marketing şi vânzări inovatoare, prin fuziuni şi achiziţii”, declara Khaled El Solh, CEO Caroli Foods Group.

    Board-ul grupului este compus din Talal El Solh – reprezentantul familiei El Solh, Robert Sharpe, Haluk Akdemir şi Eric Debarnot.

    Licenţiat în Business Marketing, Khaled El Solh, de 37 de ani, are experienţă în marketing, publicitate şi business development, fiind director executiv de vânzări, marketing şi logistică în perioada 2000-20008 şi director executiv R&D şi business development în perioada 2008-2010. Începând cu anul 2010, Khaled El Solh a fost numit Membru al Board-ului Joint Venture Caroli Foods Group. Khaled El Solh locuieşte in România din anul 2000, împreună cu familia.

    Grupul Caroli Foods a devenit liderul pieţei de mezeluri proaspete din România prin fuziunea pe plan local cu Campofrio Food Group, liderul pieţei de produse procesate din carne din Europa. În prezent, grupul deţine un portofoliu format din brandurile Campofrio, Caroli, Maestro, Sissi, Gourmet şi Primo.

  • Lideri cu efecte adverse

    Liderul pieţei farmaceutice din România, grupul Sanofi-Aventis Zentiva, a rămas săptămâna trecută fără Dan Ivan, aflat de şapte ani la cârma producătorului de medicamente. Plecarea din fruntea companiei cu venituri de 200 de milioane de euro în 2010 are loc în condiţiile unei creşteri cu aproape 60% a cifrei de afaceri peste nivelul din anul precedent. Întrebat despre planurile sale de viitor, Dan Ivan spunea, în urmă cu un an, în catalogul 100 Cei Mai Admiraţi CEO din România, că “se vede consultant în zona farmaceutică, însă nu se gândeşte să ocupe vreo funcţie publică în sistemul sanitar”.

    Peisajul executivilor din farma a adus o sumedenie de nume noi în ultimele douăsprezece luni. Unii CEO au fost relocaţi în alte ţări, în timp ce alţii au decis să părăsească definitiv compania. “Există o presiune enormă de a da rezultate, iar cei din sediul central nu înţeleg încetinirea pieţei”, spune Dragoş Damian, CEO al producătorului de medicamente Terapia-Ranbaxy. Piaţa farmaceutică avea un ritm de creştere de două cifre anual în urmă cu câţiva ani, însă aceasta s-a temperat la o singură cifră în 2011. După primele şase luni piaţa a urcat în valoare cu 3,63% faţă de perioada similară a anului trecut, dar a scăzut din punct de vedere cantitativ cu 4,64%. Totodată, consumul de medicamente per capita, situat la cel mai redus nivel din Uniunea Europeană, e considerat un motor de creştere pentru industrie, iar plusul atât de lent este privit de către multinaţionale drept inacceptabil şi cade de multe ori în sarcina managerului. “Le-am făcut de curând un synopsis şefilor mei ca să înţeleagă ce s-a întâmplat pe piaţa românească în perioada 2005-2008”, explică Damian, menţionând câteva din schimbările din cei patru ani: modificarea de patru ori a modului de prescripţie, lipsa continuă de finanţare a sistemului sanitar de către stat, taxarea suplimentară aplicată producătorilor. Pe scurt, suprareglementarea a făcut ca mediul în care activează companiile farmaceutice să devină extrem de impredictibil. După cum spune şeful Terapia, prognozele se fac cu dificultate chiar pe termen de trei luni şi, de multe ori, chiar şi acelea sunt date peste cap de evenimente neanunţate, iar un manager îşi pierde astfel rapid credibilitatea. Problemele de finanţare şi întârzierile decontărilor de către stat, traduse prin termene de plată de 300 de zile pentru medicamentele compensate, sau schimbările anuale de miniştri sunt dificil de explicat acţionarilor. La decredibilizarea executivilor locali au contribuit şi falimentele distribuitorilor din ultima perioadă, când Relad şi Montero, companii cu rulaje de sute de milioane de euro anual, şi-au declarat insolvenţa. Lanţurile de distribuţie sunt intermediari între farmacii şi producători în circuitul banilor din industrie.

    “Deşi e înlocuit de regulă cu un executiv cu experienţă în pieţe similare, plecarea unui CEO este un şoc şi pentru echipă, care nu acceptă aşa uşor un nou lider şi determină chiar conflicte interne”, mai spune Dragoş Damian. Nume noi vor apărea şi în perioada următoare în fruntea companiilor din farma, însă înlocuirea liderilor nu va produce creşterile mult râvnite ale businessurilor, câtă vreme tabloul legislativ rămâne la fel de imprevizibil. Sau, după cum rezumă şeful Terapia, “după ce Nokia a plecat de la Jucu, statul român ar trebui să aibă grijă nu doar de atragerea de investitori, ci mai ales de păstrarea lor în România”.

  • Uniunea Europeană dă 1,5 milioane de euro pentru instruirea managerilor români

    Obiectivul iPlan este dezvoltarea, la nivel naţional, a competenţelor de planificare strategică de marketing în rândul managerilor din companiile private şi publice, dar şi din administraţia publică. Programul este structurat pe o perioadă de doi ani şi este gratuit. 3.300 de manageri vor fi evaluaţi în ceea ce priveşte competenţele de planificare strategică iar în urma selecţiei, 1.000 dintre ei vor beneficia de seminarul de planificare strategică, un plan de dezvoltare personalizat şi evaluarea ulterioară.

    “Planificarea strategică este unul dintre procesele esenţiale care nu ar trebui să lipsească dintr-o organizaţie, indiferent dacă este privată sau publică.Llipsa acestui proces fundamental are un cost de oportunitate major: existenţa companiei pe termen lung”, spune Eusediu Margasoiu, de la The Network.

    în mod uzual conceptele de planificare strategică sunt predate în cadrul programelor de MBA sau EMBA, însă, potrivit statisticilor, numărul participanţilor la astfel de cursuri s-a redus cu 15% în ultimul an, în urma diminuării bugetelor de training şi formare ale companiilor. Până în prezent, circa 4.000 de manageri au absolvit programe de MBA sau EMBA desfăşurate în România.

    Proiectul este cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 – AMPOSDRU, iar valoarea sa atinge 1,5 milioane de euro.

  • Guvernul şi FMI au convenit să numească manageri privaţi la 15 companii de stat, în 2011 şi 2012

    Conform documentului, primele companii de stat pentru care vor fi angajaţi manageri privaţi sunt Poşta Română, Tarom, CFR Marfă, Electrificare CFR, Societatea Naţională a Lignitului Oltenia, Electrica Furnizare, Hidroelectrica, Romarm şi Oltchim. Acelaşi document relevă că anul viitor vor fi numiţi manageri privaţi la alte şase companii, respectiv CFR, CFR Călători, Nuclearelectrica, Transgaz, Transelectrica şi Romgaz. Scrisoarea de intenţie a fost pregătită după misiunea de evaluare a FMI din iulie-august şi aprobată de Guvern la jumătatea lunii septembrie.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Hidroelectrica, Oltchim, Tarom şi CFR Marfă – primele companii unde s-a convenit management privat

    Potrivit surselor, Ministerul Economiei a propus o listă de şapte companii care vor avea management privat, respectiv Compania Naţională a Huilei (CNH), Societatea Naţională a Lignitului Oltenia (SNLO), Elcen, Hidroelectrica, Electrica Furnizare, Romaero şi Oltchim. Dintre aceste companii, doar Hidroelectrica şi Oltchim se află şi pe lista de propuneri a FMI. Celelate companii pentru care instituţia financiară internaţională a propus management privat sunt Nuclearelectrica, Transgaz, Romarm, Romgaz şi Transelectrica.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Şeful Electrica atacă giganţii străini din energie: Cum e posibil să faci profituri de 30% din servicii într-o ţară ca România?

    “De unde aduci managerii străini? De la o companie cu rude în Germania, care va trimite un manager, acesta va vedea că treaba nu merge şi va recomanda privatizarea? Ce s-a ales cu privatizările din energie? O foarte proastă calitate a serviciilor faţă de cele ale Electrica şi profituri foarte mari. Cum este posibil să faci profituri de 30% din servicii într-o ţară ca România? De ce nu le faci la tine în ţară? Profiturile mari ale companiilor energetice se duc în afară prin achiziţii de echipamente foarte scumpe. Nu înteleg discuţiile privind privatizarea distribuţiei”, a declarat Folescu.

    Pe de altă parte, Florin Ciocănelea, CEO al Grup Servicii Petroliere, atrage atenţia că şi Enron, General Motors sau Lehman Brothers au avut management privat, dar acesta nu a reuşit să le salveze.

    Mai mult pe www.zf.ro.

  • Profitul ING Bank România a crescut cu 8% în prima jumătate a anului

    Rezultatul se datorează reducerii costului cu provizioanele de risc şi creşterii veniturilor din operaţiunile cu clienţii, a precizat banca.

    Portofoliul de credite a crescut cu 7%, ajungând la 8,14 miliarde de lei (circa 1,9 miliarde de euro), în principal datorită creşterii cu 11% a împrumuturilor acordate persoanelor fizice, iar depozitele au progresat cu 2%, ajungând la 9,24 miliarde de lei. Activele totale au crescut la 12,44 miliarde de lei, cu 6% mai mult decât în primul semestru al anului trecut.

    “Rezultatele pozitive obţinute în prima jumătate a anului 2011 se datorează unui management profesionist al portofoliului de clienţi, al produselor şi al riscurilor. Cu o poziţie consolidată, rezultate solide şi un rating A+, ING Bank România se prezintă pe piaţă ca o instituţie sigură şi solidă, capabilă să previzioneze piaţa şi să ofere clienţilor săi produse şi servicii bancare competitive”, a declarat Mişu Negriţoiu, CEO al instituţiei.

    Negriţoiu a comentat în special poziţia băncii în percepţia clienţilor, afirmând că în 2010, banca a înregistrat cel mai ridicat nivel al satisfacţiei clienţilor din piaţa de retail banking. “Conform aprecierilor lor, aspectele care au plasat în 2010 ING Bank România pe primul loc au fost: încrederea inspirată clienţilor băncii, portofoliul de produse şi servicii adaptate nevoilor lor, condiţiile avantajoase oferite clienţilor fideli, birocraţia redusă, dobânzile avantajoase oferite la produsele de creditare şi de economisire, taxele şi comisioanele competitive”, a spus Negriţoiu.

    ING a figurat ca lider de piaţă după nivelul general de satisfacţie a clienţilor, conform studiului de profil realizat de AC Nielsen în noiembrie-decembrie 2010. Acelaşi studiu a arătat că ING Bank România a înregistrat în 2010 cea mai mare pondere în portofoliu a clienţilor loiali din piaţa de retail banking. De asemenea, conform studiului de notorietate a branduril realizat de AC Nielsen în octombrie 2010, ING Bank România se situează în top 3 în clasamentul băncilor autohtone la capitolul brand recommendation – 14% dintre cei chestionaţi (clienţi bancarizaţi) recomandă ING Bank pentru produse şi servicii bancare şi în top 5 în ceea ce priveşte notorietatea spontană – 11% dintre cei chestionaţi menţionează spontan ING Bank.

    ING Bank România s-a situat şi în top 3 cei mai buni angajatori din domeniul bancar, conform studiului “Cei mai doriţi angajatori”, realizat de Catalyst Consulting in 2011. Clasamentul reflectă atât realitatea mediului de lucru în organizaţie, cât şi abilitatea angajatorului de comunicare cu personalul şi cu poten]ialii angajaţi.

    Instituţia, parte a ING Group din Olanda, are în total 209 unităţi bancare pentru companii şi persoane fizice şi ocupa la finele anului trecut locul al zecelea în topul băncilor din România, după valoarea activelor.