BusinessMagazin

Tag: brand

  • Efectele concurenţei acerbe din telecom persistă: „Diferenţierea prin preţ nu este sustenabilă şi trebuie să înceteze. Este o competiţie prostească“

    “România şi Grecia sunt singurele două pieţe europene distruse din acest punct de vedere, iar dacă un astfel de model de business se menţine se poate ridica întrebarea dacă investitorii vor mai fi dispuşi să finanţeze o afacere pe o astfel de piaţă sau să ia o decizie mai radicală de a ieşi, cum s-a întâmplat în cazul Vodafone în Japonia“, spunea Liliana Solomon în cadrul unei conferinţe de presă înainte de plecarea din România.

    În 2012, Liliana Solomon a preluat poziţia de director de operaţiuni şi apoi director financiar al grupului britanic de telefonie mobilă Vodafone Europe, gestionând aproape 40 de miliarde de euro pe an în opt ţări, funcţie care a poziţionat-o drept cel mai puternic executiv femeie de origine română la nivel mondial. Numită între timp director financiar al furnizorului de software şi servicii de comunicaţii Unify, companie mixtă a Siemens şi a fondului de investiţii The Gores Group, clujeanca a transmis un mesaj la plecarea din România pe care puţini l-au luat atunci în seamă, dar care rămâne actual.

    Preţurile pentru un pachet similar de beneficii au coborât chiar şi de trei ori în cazul abonamentelor de telefonie mobilă, clienţii plătind astăzi 10-12 euro pentru un pachet care costa acum trei ani peste 30. Despre bătălia nesustenabilă a preţurilor vorbea în decembrie 2014, citat de Ziarul Financiar, şi Ravinder Takkar, actualul CEO al Vodafone România: „Credem că pe piaţă există prea mulţi jucători, iar, sincer vorbind, o asemenea piaţă în care sunt prea mulţi jucători, în care preţurile sunt cele mai mici din Europa, iar calitatea reţelelor este una dintre cele mai ridicate de pe continent nu este una sustenabilă pe termen lung şi, potenţial, nici chiar pe termen mediu“.

    Un moment psihologic important a avut loc în august 2014, când războiul preţurilor din industria locală de telefonie mobilă a adus Orange, Vodafone şi Telekom în situaţia de a vinde cu 10 euro pe lună abonamente care includ apeluri şi SMS-uri nelimitate către orice reţea şi până la 1 GB de trafic de date pe internet, un tarif de aproximativ trei ori mai mic decât cel practicat pentru planuri tarifare cu mai puţine resurse incluse în urmă cu unul sau doi ani de zile. Pentru clienţii pre-pay, la o reîncărcare de şase euro un client Orange, Vodafone şi Telekom primeşte nelimitat minute şi SMS-uri în reţea, 100-200 de minute naţionale şi 200-300 MB trafic de date.

    „Cei de la Cosmote au fost cei care au democratizat mobilul. Au venit cu nişte concepte şi cu nişte inovaţii care nu existau. Într-adevăr, preţul s-a dus mult în jos, dar a crescut mult valoarea oferită clienţilor“, spunea anterior Gabriel Ioniţă, director de management de produs al Telekom România, manager care a lucrat anterior la concurenţii Orange şi Vodafone, dar şi pentru operatori telecom din Canada. El face trimitere la deja celebra ofertă cu 2.000 de minute de la începutul anului 2006 – „A fost o nebunie atunci. Era o nevoie a clienţilor nesatisfăcută, iar tot conceptul a plecat de la ideea că telefonul mobil trebuie să fie un drept şi nu un privilegiu“. Gabriel Ioniţă spune că inovaţia nu s-a oprit în toţi aceşti ani şi dă exemplul cel mai recent al serviciului adresat utilizatorilor de cartelă, care beneficiază de trafic nelimitat de date în aplicaţia de mesaje scrise WhatsApp. „Dacă privim retrospectiv, vedem că în fiecare moment am încercat să aducem ceva nou: am fost primii care au introdus pachetele de minute naţionale şi internet, am fost primii care au oferit posibilitatea de a folosi minutele naţionale şi ca internaţionale, cu considerente logice în spate. Avem o mulţime de «primii în»“. De cealaltă parte, responsabilele de oferte de la Orange şi Vodafone susţin că preţul este doar unul dintre ingredientele care contribuie la succesul unui produs.

  • Louis Purple a inaugurat primul magazin din Bucuresti

    Strategia companiei presupune dezvoltarea unui lanţ de magazine care să funcţioneze în sistem de retail, notează un comunicat de presă. “Obiectivul nostru este ca până în 2016 să devenim primul vânzător de costume. Ne gândim să deschidem între 8 şi 10 magazine, următoarele locaţii fiind inaugurate în septembrie 2015 şi în februarie 2016”, a declarat Gerard Losson, proprietar al brandului Louis Purple.

    Gama de produse “ready to wear” Louis Purple include articole din gama business sau smart casual, precum şi ţinute de ceremonie. Magazinul va avea şi o zonă “made-to-measure”.

    Producătorul de costume Formens din Botoşani a ajuns la finalul anului 2013 la afaceri de 37,6 milioane euro, cu 16% peste nivelul din 2012 şi de aproape 2,5 ori mai mari decât în 2008, ultimul an de boom economic, potrivit informaţiilor publice pe site-ul Ministerului de Finanţe. Fabrica Formens din Botoşani, deschisă în 1999, produce astăzi 700.000 de costume pe an pentru 32 de ţări.

  • Louis Purple a inaugurat primul magazin din Bucuresti

    Strategia companiei presupune dezvoltarea unui lanţ de magazine care să funcţioneze în sistem de retail, notează un comunicat de presă. “Obiectivul nostru este ca până în 2016 să devenim primul vânzător de costume. Ne gândim să deschidem între 8 şi 10 magazine, următoarele locaţii fiind inaugurate în septembrie 2015 şi în februarie 2016”, a declarat Gerard Losson, proprietar al brandului Louis Purple.

    Gama de produse “ready to wear” Louis Purple include articole din gama business sau smart casual, precum şi ţinute de ceremonie. Magazinul va avea şi o zonă “made-to-measure”.

    Producătorul de costume Formens din Botoşani a ajuns la finalul anului 2013 la afaceri de 37,6 milioane euro, cu 16% peste nivelul din 2012 şi de aproape 2,5 ori mai mari decât în 2008, ultimul an de boom economic, potrivit informaţiilor publice pe site-ul Ministerului de Finanţe. Fabrica Formens din Botoşani, deschisă în 1999, produce astăzi 700.000 de costume pe an pentru 32 de ţări.

  • Lacerta lansează un nou vin premium românesc: Cameleon

    Noul brand produs în vinăria de la Dealu Mare este redată de culoarea pe care o are fiecare tip de vin. Cameleon White împleteşte nuanţele aromatice vegetale şi minerale de la Feteasca Albă cu cele florale de la Sauvignon Blanc. Cameleon Green este un vin alb în care RheinRiesling participă cu nuanţa puţin sălbatică, iar Chardonnay cu onctuozitatea specifică soiului. Cameleon Red este un vin roşu complex, fiecare componentă participând cu specificul său: Cabernet Sauvignon cu nuanţa vegetală şi de mure, iar Merlot cu aroma de zmeură. Cameleon Black este un vin roşu cu o culoare foarte intensă, în care nuanţa condimentată şi exotică a soiului Shiraz se completează cu aroma şi structura delicată de Fetească Neagră. Cameleon Pink este un vin obţinut prin vinificarea în rosé a strugurilor de Shiraz, având o aromă de căpşuni şi nuanţe exotice specifice soiului.

    Noile vinuri româneşti au o identitate vizuală sub forma unui cameleon în culoarea specifică fiecărei arome de vin. Cameleonul evidenţiază faptul că fiecare tip de vin este realizat prin combinarea a două arome de vinuri.

    Noul brand va fi distribuit exclusiv prin intermediul magazinelor specializate de vinuri din România, direct de la LacertA Winery sau online. Compania a fost înfiinţată în 2011 şi foloseşte o tehnică de vinificare modernă, bazată pe principiul gravitaţional, limitându-se astfel nevoia folosirii pompelor. Vinăria este situată pe o suprafaţă de 82 mp în zona Dealu Mare, una dintre cele mai atractive zone viticole din Europa.

  • Lecţia de stil: eleganţă 
şi prestigiu

    Preţios, dar nu şi convenţional

    Lansat în 1993, primul model Chopard Happy Sport, parte a liniei Happy Diamonds, a fost primul ceas care a re-unit în mod neaşteptat cele mai preţioase materiale, diamantele, cu oţelul inoxidabil. În prezent, colecţia a devenit un simbol al ceasurilor pentru femei şi se prezintă într-un număr mare de modele. Ceasul automatic Happy Sport are o carcasă de  36 mm şi este realizat în mod artizanal din aur de 18 carate roz şi din oţel inoxidabil, la care se adaugă o ramă alcătuită din diamante. Cadranul argintiu şi centrul guilloché accentuează cifrele romane şi de-taliile atent meşteşugite, în timp ce semnătura Chopard şi diamantele dansează 
într-un afişaj vesel de lumină.

    Cum arată timpul în viitor

    Colecţia Gravity lansată de marca elveţiană Movado anul trecut transpune arta tradiţională a orologeriei în viitor. Carcasa din oţel negru inoxidabil, protejată de un geam din cristal safir rezistent la zgârieturi, şi cureaua din cau-ciuc se alătură cauzei într-un design fluid complet integrat. Sportiv şi suplu, ceasul este rezistent la apă, până la o adâncime de 30 de metri.

    Picături din diamante

    Cascada de lumină a liniei Happy Diamonds se regăseşte şi în colecţia de bijuterii a acesteia. Cu un design in-spirat de sclipirile picăturilor de apă dintr-o cascadă, diamantele care împodobesc pandantivul din imagine se mişcă liber sub cristalul bombat încadrat de un cerc din aur roz de 18 carate.

    Eleganţă atemporală

    Piaget trece subtil arabescurile în lumea bijuteriei de lux prin intermediul colecţiei Limelight. Cerceii şi pandantivul Coral, parte a acestei colecţii, sunt creaţi în jurul unui desen inspirat din lumea subacvatică a coralilor, încrustat în aur alb de 18 carate şi diamante tăiate atent, simbolizând o eleganţă atemporală.

    Inspiraţie malteză

    Colecţia Malte a brandului orologer elveţian Vacheron Constantin este marcată de emblema acesteia – Crucea malteză. Malte este una dintre colecţiile-pilon ale brandului şi confirmă punctele forte ale acestuia: simbioza din-tre design contemporan şi arta manuală a orologeriei. În 1912, Vacheron Constantin a lansat primul ceas în forma denumită ”tonneau„, iar ulterior aceasta a devenit iconică în creaţiile orologerului elveţian. Piesa din imag-ine este din aur roz de 18 carate, are o carcasă de 39 mm şi este protejată de un geam din cristal safir. Cureaua din piele maro de crocodil adaugă un aspect exotic ceasului.

    O altă definiţie a eleganţei

    Eleganţa poate fi greu de definit, dar uşor de recunoscut. Poate descrie un stil de viaţă, este nemuritoare şi întruchipează un anumit prestigiu. A fost dintotdeauna esenţa brandului Longines, care surprinde în colecţia Elegant Collection o linie de piese concentrate pe transmitarea valorilor esenţiale ale mărcii: simplitate şi design clasic.  Colecţia include piese rotunde, cu linii elegante, în trei dimensiuni: 25,50 mm, 
34,50 mm şi 37,00 mm. Modelele sunt disponibile în oţel sau oţel şi aur roz, iar anumite versiuni sunt încrustate cu diamante. Ceasul este automatic şi rezistent la apă până la o adâncime de 
30 de metri.

  • Un antreprenor moldovean care şi-a petrecut studenţia arând câmpul are o afacere de 16 milioane de euro: Am stat departe de bănci

    Ce legătură există între un tractor, o fabrică de ferestre şi de uşi, acordarea de francize şi exporturi? Răspunsul: un antreprenor din Moldova, care a pus pe picioare un brand pe care deja îl vinde în Italia, Franţa şi Belgia.  

    Adrian Gârmacea (46 de ani) a absolvit Facultatea de Automatică şi Calculatoare şi a început să câştige primii bani în urmă cu două decenii, când era încă student. Primii bani nu au avut însă legătură nici cu automatica, nici cu calculatoarele. „În timpul facultăţii am avut un tractor şi am lucrat la câmp, unde aram sau discuiam. Am făcut de asemenea o grădină pe o suprafaţă mai mare, unde cultivam varză. După ce am terminat facultatea, am vândut tractorul cu toate accesoriile şi, cu aceşti bani şi cu cei câştigaţi din activităţile agricole, am pornit la drum“, îşi aminteşte Gârmacea. Astfel, în 1995 a înfiinţat compania Electric Plus; iniţial, a căutat un domeniu apropiat celui studiat la facultate şi anume instalarea de sisteme de alarmă sau de supraveghere şi interfoane, concomitent începând şi producţia de jaluzele şi rulouri pentru ferestre. „Trecerea la producţia de tâmplărie, adică ferestre şi uşi, a fost un pas firesc în 2003“, spune Gârmacea. În 2008, compania a deschis prima linie automată de producţie de tâmplărie, în contextul în care cererea începuse să fie din ce în ce mai mare. De altfel, piaţa de tâmplărie termoizolantă (cunoscută şi sub denumirea de termopan) atinsese în România în anul de boom 2008 o valoare de 1 miliard de euro, potrivit datelor revistei Business Magazin.

    În 2010, Gârmacea a decis să creeze un brand pentru tâmplăria pe care o producea, în contextul în care numele companiei, Electric Plus, nu avea nicio legătură cu ferestrele şi uşile, ci cu domeniul în care intrase iniţial antreprenorul în lumea afacerilor. „Aşa am creat brandul Barrier, care transmite ideea de barieră între mediul exterior şi cămin, exact ceea ce fac ferestrele şi uşile“, afirmă Gârmacea. De fapt, anul în care pe piaţă a apărut acest brand a fost şi cel în care antreprenorul băcăuan a pus la punct un plan de afaceri pe mai mulţi ani. „La întrebarea simplă dacă se vor mai produce ferestre peste 20 de ani, răspunsul este da. Nu putem controla preţul energiei, dar putem controla energia disipată prin ferestre. În permanenţă va fi nevoie de ferestre eficiente termic.“

    Electric Plus a ajuns anul trecut la afaceri de peste 16 milioane de euro, iar pentru anul acesta şi-a propus un rulaj de 20 de milioane de euro. Din totalul vânzărilor de anul acesta, antreprenorul se aşteaptă ca circa 10% să fie exporturi, principalele pieţe externe pe care ajung produsele companiei fiind Italia, Franţa şi Belgia. Compania şi-a încercat pentru prima oară norocul pe piaţa externă în 2013, după ce pe piaţa locală cererea s-a redus considerabil, sectorul de tâmplărie termoizolantă ajungând de la un vârf de 
1 miliard de euro în perioada de boom la doar 250-300 de milioane de euro anul trecut. Din acelaşi motiv, o serie de producători români de tâmplărie au început în ultimii ani să urmeze calea exportului. Printre firmele de profil care au început să livreze produse în străinătate în ultimii ani se numără Optimedia, Aplast sau Qfort.

    „Cred că în zece ani România şi Polonia vor deveni ţări lider în Europa la producţia de tâmplărie, aşa cum Spania sau Grecia sunt pentru producţia de ulei de măsline, spre exemplu“, afirmă Gârmacea. El crede că atât România, cât şi Polonia au două mari avantaje la acest capitol: costul mai mic cu forţa de muncă, dar şi înalta tehnologizare a fabricilor de tâmplărie, având în vedere că multe companii au făcut recent investiţii în deschiderea sau modernizarea unităţilor de producţie. De altfel, şi Electric Plus a inaugurat în primăvara anului trecut o fabrică nouă la Bacău, în urma unei investiţii de peste 5 milioane de euro, capacitatea instalată a companiei ajungând astfel la 700-1.000 de unităţi (ferestre şi uşi) pe zi, în două schimburi. La finalul anului trecut compania a intrat şi în producţia de uşi de garaj în urma unei investiţii de 750.000 de euro, iar din vară se pregăteşte să lanseze o unitate de fabricare a geamului termoizolant, în care a investit 2,5 milioane de euro, din care jumătate sunt bani europeni.

  • Marelvi a deschis în parteneriat cuLiebherr lansează primul magazin mono-brand al producătorului de electrocasnice din Europa

    Magazinul a fost inaugurat în clădirea Swan Office Park din Pipera (Bucureşti), în urma unei investiţii de 100.000 de euro în amenajare. În acest spaţiu sunt expuse produsele vedetă ale mărcii, cum ar fi combina frigorifică CBP(esf) 4043, care are un consum de doar 129 kilowati pe an, echivalent cu cel al unui bec de 15 W şi face parte dintr-o clasă de eficienţă energetică nou creată: A+++ (-20%).

    Brand-ul premium Liebherr a ales să lucreze exclusiv cu Marelvi pentru importul şi distribuţia în România, având deja o colaborare de 7 ani. 2014 a adus o creştere a businessului cu aproximativ 12%.

    „Pe parcursul ultimilor ani am putut remarca un interes din ce în ce mai crescut al românilor pentru îmbunătăţirea confortului personal şi a standardului electrocasnicelor pe care le aleg pentru casă, care a depăşit reticenţa în faţa preţului mai ridicat dar adecvat al produselor premium”, a declarat Marian Burlan, director executiv Marelvi.

    Pe o piaţă a electrocasnicelor care a crescut în 2014 cu 13% în volum şi 16% în valoare, cifra de afaceri Marelvi a crescut de la 34 milioane de euro la 38 milioane de euro.

    Liebherr a revoluţionat standardele combinelor frigorifice odată cu patentarea tehnologiei BioFresh, ce permite menţinerea alimentelor la o temperatură puţin peste 0°C, la umiditatea ideală, păstrând astfel prospeţimea acestora pentru o perioadă mult mai îndelungată decât în frigiderele obişnuite. Datorită acestei tehnologii, consumatorii pot beneficia de o alimentaţie mai sănătoasă, deoarece în compartimentul BioFresh, fructele, legumele, produsele lactate, carnea, peştele sau fructele de mare îşi conservă vitaminele şi mineralele, gustul, precum şi aspectul.

    Liebherr s-a specializat, de pildă, în producerea de vitrine pentru vinuri cu caracteristici speciale, care asigură climatul perfect pentru un vin de calitate: temperatura de depozitare constantă, calitatea optimă a aerului, umiditate ridicată, poziţie corectă a sticlelor şi protecţie UV potrivită.

    La fel ca vinul, trabucurile trebuie depozitate corect, pentru a se maturiza cum trebuie şi chiar pentru a-şi creşte substanţial valoarea. Humidorul de la Liebherr este realizat din oţel inoxidabil şi dotat cu o uşă de sticlă cu protecţie UV.

    Cu sediul în Germania, afacerea de familie Liebherr a început în 1949 şi a devenit până astăzi un grup de peste 130 de companii, cu o cifră de afaceri de peste 9,1 miliarde de euro şi aproximativ 41.000 de angajaţi pe toate continentele, inclusiv Asia. În fiecare zi, peste 10.000 de aparate sunt produse în fabricile Liebherr.

    Marelvi a fost fondată în 1995 şi de atunci a devenit unul dintre cei mai importanţi distribuitori de electrocasnice şi electronice din România, având o cifră de afaceri anuală estimată la 38 milioane euro în 2014. Marelvi deţine în prezent patru depozite regionale în Rădăuţi, Bucureşti, Deva, Cluj, are peste 100 de angajaţi, organizaţi pe departamente specifice şi un portofoliu de 40 de branduri în gama comercializată.

    Compania acoperă întreg teritoriul ţării, aprovizionează 400 de magazine independente şi deţine parteneriate cu Flanco, Dedeman, Cora şi Auchan, eMAG, Baumax, Real sau Penny Market, dar şi cu producători de mobilă specializaţi în domeniul produselor încorporabile, respectiv Romvitrine, Rovere, Mobili, Kuxa, Hof Interiors, Inova  şi alţii.

    Începând din aprilie 2008, Marelvi a devenit unic importator şi distribuitor al produselor frigorifice Liebherr pe piaţa românească.

  • “Tatăl downstreamului românesc” dezvoltă prima reţea de retail de carburanţi a Nobel Oil

    Într-un birou din Opera Center, de unde are o vedere panoramică asupra Dâmboviţei şi a Operei Romane, John Long îşi poate explica în fiecare zi de ce a venit în România în 1992 şi nu a mai plecat niciodată. După 22 de ani în România şi după peste 200 de staţii deschise numai în piaţa locală, managerul a acceptat să o ia din nou de la capăt. John Long va lansa în România brandul de retail al Nobel Oil, companie de servicii integrate, inginerie, achiziţii şi construcţii,  înfiinţata în 2005, specializată în industria de petrol şi gaze. Nobel Oil şi-a bazat modelul de afacere şi de programe CSR pe principiile create şi aplicate de fraţii Nobel, Ludvig şi Robert, în secolul XIX şi începutul secolului XX în Baku. Nobel Oil, un brand premium de staţii, ar trebui să intre pe piaţă cu prima benzinărie în vara lui 2014, România fiind piaţa de test pentru un brand de benzinării care s-ar putea extinde ulterior pe mai multe pieţe din Europa. Grupul de companii  din care face parte Nobel Downstream este înregistrat în Marea Britanie şi include companiile Nobil Oil Services UK, Nobel Oil Exploration and Production UK, activând în general în Azerbaijan şi Statele Unite. 

    John Long este o enciclopedie a retailului de carburanţi din România. A fost cel care a deschis prima staţie a unui investitor privat pe piaţă (Shell, în 1994), dar şi cel care a pus la punct intrarea pe piaţă şi strategia de dezvoltare a Lukoil Downstream şi a Rompetrol Downstream.

    Managerul de origine irlandeză şi-a început cariera în 1966 în Marea Britanie, în cadrul Shell, iar ulterior a condus operaţiunile de extindere ale companiei pe mai multe pieţe, printre care Oman, Cipru sau România. „Numărul carierei mele este 2.000. Am construit în jur de 2.000 de staţii, la nivel global, dintre care, în mai puţin de 8 ani, am construit în România 120 de staţii pentru Rompetrol, 80 şi ceva de staţii pentru Shell şi cam 20 pentru Lukoil. Construcţia de benzinării, dezvoltarea de reţele noi, intrarea pe pieţe a unor branduri noi este specialitatea mea, asta am făcut dintotdeauna şi sunt bun la asta. Mă bucură faptul că las o moştenire, că las în urma mea o construcţie la care am contribuit. Când am plecat din Oman, am lăsat o staţie Shell în faţa biroului ministrului economiei. El a fost întotdeauna un fan BP, dar am reuşit să construiesc multe staţii acolo şi când am plecat mi-a spus că nu mă va uita niciodată. Nu e drăguţ să îşi amintească oamenii de tine?“

    După 1990, Shell începuse să se uite cu interes spre ţările eliberate din comunism. România a fost una dintre ţintele de dezvoltare în zonă, aşa că John Long a fost mandatat de companie să vină la Bucureşti şi să analizeze piaţa timp de doi ani: „Shell mi-a dat doi ani să analizez piaţa de la faţa locului înainte de a lua o decizie dacă să investim sau nu. Am monitorizat marjele brute de profit din industrie, am învăţat piaţa, pentru că, dacă marjele nu ajungeau la un anumit nivel, nu am fi intrat pe piaţă. În 1994, am primit undă verde să începem investiţiile şi am început configurarea reţelei, compania fiind de acord să construim în jur de 90 de staţii în toată ţara. Evident, în primii doi ani făcusem lobby pentru intrarea Shell, dar între timp analizasem şi cele mai bune potenţiale locaţii pentru staţii, aşa că am ajuns să cunosc România destul de bine, ceea ce a fost cheia succeselor pe care am reuşit să le am aici ulterior“.

    În 1997, reţeaua Shell din România era funcţională şi profitabilă, aşa că i s-a propus de la headquarter să preia responsabilitatea dezvoltării unei reţele noi în altă ţară: „A fost momentul când le-am spus că aş prefera să mă pensionez anticipat, deoarece nu voiam să mai plec din România. Am ajuns să cunosc şi să iubesc România, sunt un românofil, deşi sunt irlandez din naştere, dar nu am nicio intenţie să mă întorc în Irlanda“. A rămas aşadar în România şi, la câteva luni distanţă, a fost recrutat pentru funţia de managing director de ruşii de la Lukoil, care doreau să înceapă dezvoltarea unei reţele de retail. „Lukoil a fost aşadar al doilea brand de staţii pentru care am făcut intrarea pe piaţă“, îşi aminteşte John Long, care a crezut iniţial că ieşirea din Shell va echivala cu ieşirea sa din industrie.

    După un an la Lukoil, s-a mutat la Rompetrol, unde Dinu Patriciu, „care nu era în politică în acea vreme“, i-a dat misiunea de a pune la punct o reţea de staţii a viitorului grup. „Grupul era format la acel moment din două staţii vechi şi o rafinărie care producea produse petrochimice (Vega – n.r.) şi asta era tot. Am pus la punct şi am construit o reţea de 120 de staţii, iar performanţele pe care le puteai obţine atunci erau mult mai bune“, povesteşte managerul, care a rămas în Rompetrol până în 2005, când „businessul nu mai avea nevoie de mine şi nici eu de el, aşa că am renunţat şi am decis să mă retrag“.

  • CEO-ul McDonald’s plăteşte cu funcţia pentru rezultatele catastrofale ale companiei

    McDonald’s a avut în 2014, în Statele Unite, cele mai proaste rezultate din ultimii 12 ani, iar acest lucru a dus la demiterea CEO-ului Don Thompson.

    Acesta preluase mandatul în 2012, însă nu a reuşit să rezolve numeroasele probleme cu care se confruntă lanţul de restaurante. Trimestrul patru din 2014 a fost al cincilea consecutiv în care McDonald’s a înregistrat scăderi în Statele Unite.

    Locul lui Thompson va fi luat de Steve Easterbrook, actualul chief brand officer al companiei. “Cu astfel de rezultate, era evidentă nevoia de schimbare”, a declarat Will Slabaugh, analist la Stephens Inc., citat de Bloomberg.

    Acţiunile McDonald’s au înregistrat o creştere de 3,5% ca urmare a anunţului. Compania, care deţine peste 36.000 de locaţii la nivel global, nu a mai înregistrat creşteri pe piaţa din SUA din octombrie 2013.

    Vânzările lanţului de restaurante McDonald’s din Japonia au scăzut în decembrie 2014, aceasta fiind a 11-a lună consecutivă în care lanţul american înregistrează pierderi.

    Scăderea s-a datorat, printre altele, faptului că McDonald’s a trebuit să raţionalizeze porţiile de cartofi prăjiţi ca urmare a unei greve în sistemul naval ce nu a permis aducerea materiei prime necesară. Compania a renunţat să mai vândă porţii medii şi mari de cartofi prăjiţi. În urma unor clipuri video difuzate de mai multe televiziuni, care ilustrau ideea că anumite produse ar fi expirate, McDonald’s a retras de la comercializare şi chiftelele de pui (nuggets).

    Numărul clienţilor a scăzut cu 14% în ultima lună a anului trecut, în vreme ce valoarea medie a cumpărăturilor a scăzut cu 8%, notează Bloomberg. “În ciuda numeroaselor măsuri pe care le-am luat pentru a minimaliza efectele grevei, înlocuirea anumitor produse ne-a afectat vânzările în decembrie”, au declarat reprezentanţii lanţului de restaurante.

    Imaginea McDonald’s în Japonia a fost afectată în 2014 de mai multe scandaluri şi plângeri înaintate de clienţi, care au declarat că au găsit bucăţi de plastic în nuggets şi îngheţată, precum şi un dinte de om într-o pungă de cartofi prăjiţi.

    McDonald’s Corp., cel mai mare lanţ de restaurante la nivel mondiale, a anunţat la începutul lunii decembrie 2014 cea mai abruptă scădere a vânzărilor din istoria recentă. Vânzările din restaurantele din Statele Unite ale Americii deschise în ultimul an au scăzut cu aproape 5%, potrivit informaţiilor transmise de companie.

    Mark Stevens, CEO al companiei de marketing MSCO Inc. şi autor al bestsellerului Your Marketing Sucks, descrie, într-o postare pe blogul personal, motivele pentru care lanţul de restaurante McDonald’s înregistrează cele mai slabe vânzări din ultimul deceniu.

     “McDonald’s era cândva un concept simplu şi uşor de abordat: un vânzător internaţional de burgeri unde poţi mânca vită, cartofi prăjiţi şi bea cola. Simplitatea era tulburătoare, iar fondatorul Ray Kroc a menţinut-o aşa, iar o forţă teribiliă l-a răspândit pe toata planeta”, îşi aminteşte Mark Stevens.

    Specialistul observă principalele motive pentru care brandul sub care operează lanţul de restaurante a devenit unul “de nerecunoscut”.

  • Honda a pornit vânătoarea de dealeri pe piaţa locală, cea mai puţin riscantă metodă de a câştiga noi clienţi

    Ce poate face în vremuri tulburi o marcă auto care vrea să îşi crească repede reţeaua, deşi nu înregistrează volume foarte mari?

    Soluţia identificată pentru importatorii acestor mărci, care vând anual de ordinul sutelor de unităţi, este aceea de a intra în parteneriate cu reţele de dealeri deja extinse, cu investiţii amortizate, cu riscuri cât mai mici pentru businessuri. Astfel, brandul câştigă noi centre de vânzare, iar dealerul nu este obligat la investiţii majore şi câştigă din creşterea vânzărilor.

    Primul brand care a demarat o astfel de campanie în 2014 este Honda, brandul japonez care a ajuns de la vânzări de peste 2.500 de maşini în 2008 la circa 500-600 în ultimii trei ani şi care, de la 19 dealeri cât avea în 2010, a scăzut la 17 în prezent. De asemenea, şi piaţa locală a pierdut aproape 80% din volum între 2008 şi 2013, 2014 fiind primul de creştere după şase consecutivi de declin.

    „Honda este un brand de nişă, nu este unul de volum, şi, prin urmare, modelul nostru de business trebuie să fie diferit faţă de cel al unuia de volum care se poate susţine singur printr-o investiţie 3S (care include showroom, service şi depozit pentru piese – n.red.). De aceea am regândit modelul de business al Honda în România. La început ne concentrăm pe investiţii mono-marcă, 3S, dealeri independenţi, dar în momentul de faţă ne orientăm către modelul de business multimarcă, asocierea cu grupuri auto de retail puternice, cu experienţă, dar unde avem o separare clară a mărcilor şi împărţim resursele în backoffice, inclusiv partea de service auto. Având în vedere îmbătrânirea parcului auto, nu mai poţi susţine un service monomarcă în condiţiile actuale“, a spus Ionuţ Lupu, director comercial al Honda Trading România (HTR), importatorul mărcii pe piaţa locală, controlat de Honda Trading Corporation Japonia.

    O strategie similară a fost anunţată şi de SEAT la finalul anului trecut, care are în plan reluarea campaniei de extindere a reţelei la nivel naţional tocmai prin asocieri ale dealerilor, unde un concesionar mai mare al mărcii va colabora cu un altul care îşi va asuma rolul de agent de vânzări. Re­ţeaua mărcii spaniole deţinute de grupul Volks­wagen s-a redus de la 22 de centre în 2007 la 12 în prezent pe fondul scăderii vo­lumelor de la aproape 5.000 în 2007 la 850 anul trecut, însă anul acesta este estimată o creştere a vânzărilor de aproape 80%, la peste 1.400 de unităţi.

    Pentru a creşte acoperirea mărcii, planul importatorului este de a veni cu un concept pentru zone mari, cu potenţial de vânzări, care să genereze profit şi pe vânzări, şi pe service, cu showroom şi cu atelier, iar un al doilea pentru zone mai mici, unde nu se justifică o astfel de investiţie, unde un dealer auto al unei alte mărci devine şi agent de vânzări pentru SEAT.

    Bogdan Militaru, fostul brand manager al SEAT, actual director de marcă al Audi, de la data de 15 ianuarie, declara în decembrie anul trecut într-un interviu că ideea de agent de vânzări este gândită pentru zone unde nu se justifică o investiţie mare. Aceşti agenţi vor avea contract cu un dealer SEAT şi vor reprezenta acel dealer în zona unde activează, ei având posibilitatea de a vinde şi de a repara şi alte mărci.

    Cei de la Honda vor să preia un model întâlnit la marii jucători de pe piaţa locală, precum Porsche România, unde cei mai mulţi dealeri comercializează sau oferă service pentru cel puţin două dintre cele patru mărci importate (Audi, Volkswagen, Skoda şi Seat), sau Dacia, unde dealerii comercializează atât Dacia, cât şi Renault, dacă nu şi Nissan, dar service-ul poate interveni asupra tuturor modelelor celor trei branduri. „Acest tip de proiect poate fi valabil pentru toate mărcile care nu sunt de volum. Până şi Dacia, Renault şi Nissan partajează partea de service şi backoffice, suport şi contabilitate, la fel şi Porsche România. Nu este un model străin, cu atât pentru mărcile de nişă care au nevoie de o reprezentare separată“, a spus Ionuţ Lupu.

    Din acest motiv, reţeaua Honda s-a extins în ultimii ani în cadrul unor grupuri ce comercializau cel puţin un alt brand puternic, dacă nu chiar mai multe, cum este cazul Rădăcini, cu un portofoliu alcătuit din şapte mărci auto. „Anul trecut am început parteneriate cu grupuri auto mari de pe piaţa locală precum Rădăcini şi Casa Auto Iaşi, parte a Grupului Tester. Tester a răspuns cererii noastre, inclusiv de transformare în multibrand a locaţiei. Honda are showroomul în complexul Casa Auto şi service alături de celelalte mărci. Acesta va fi modelul pe care ne vom baza de acum înainte – grupuri putenice, care nu au presiunea costurilor fixe şi a service-ului, dar cu showroom separat şi restul serviciilor partajate în cadrul grupului“, a spus directorul comercial al mărcii nipone.