BusinessMagazin

Tag: opinie

  • ANALIZĂ privind alegerile prezidenţiale: În iulie, sondajele de opinie îl dau pe Ponta cu zece procente în faţa lui Iohannis

     Totuşi, potrivit sondajelor, diferenţa dintre cei doi scade în ipoteza unui tur doi în care Ponta şi Iohannis ar intra.

    În ceea ce priveşte măsurarea intenţiei de vot pentru Victor Ponta se observă existenţa unei diferenţe de 15 procente între cea mai optimistă şi cea mai pesimistă evaluare. Astfel, Victor Ponta este creditat cu 47% intenţie de vot în sondajul CURS, spre deosebire de 32% în sondajul IRSOP. INSCOP şi CSCI îl creditează pe premier cu procente apropiate: 41% – CSCI şi 40,5% – INSCOP.

    Spre deosebire de Ponta, Klaus Iohannis este creditat cu procente sensibil apropiate: 28% – CURS şi CSCI, 29% – INSCOP, 21% – IRSOP. Astfel, diferenţe între cea mai optimistă şi cea mai pesimistă evaluare în ceea ce îl priveşte pe Iohannis este de doar opt procente.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Indicatorometrie

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Pentru asta, oameni deştepţi şi organizaţi din cele mai vechi timpuri au inventat şi dezvoltat o mulţime de sisteme, concepte şi teorii, printre metode găsindu-se şi ceea ce se cheamă azi balanced score card (BSC) – un sistem care pune la un loc un set de indicatori care pot da o imagine asupra performanţei pe care o poate atinge organizaţia. Dacă ar fi să forţez o comparaţie mai plastică, aş face legătura cu tabloul de bord al unei maşini: ai acolo vitezometrul, presiunea uleiului, temperatura apei, turometrul etc. Toate la un loc îţi spun cum funcţionează ansamblul şi, de asemenea, îţi dau şi o idee a limitelor în care trebuie să se încadreze parametrii măsuraţi.
    De obicei indicatorii macro se cascadează în jos spre departamentele operaţionale sau funcţionale cărora li se adresează, măsura performanţei lor compunându-se apoi în măsura performanţei generale.

    Se întâmplă destul de des ca în marile corporaţii să fie concurs între departamente (mai ales între şefii de departament) pentru cucerirea laudelor, titlurilor şi, evident, premiilor/promovărilor.

    Sunt momente în care orice training de team building, team working sau orice altceva legat de echipă devine demagogie în faţa celor care se luptă pe viaţă şi pe moarte pentru dreptatea şi reclama personală.

    Targeturile impuse celor de nivel inferior ating limite absurde, indicatorii de performanţă se pictează în verde şi nu mai au legătură cu realitatea, iar organizaţia se îndreaptă vertiginos spre colaps.

    În urmă cu ceva ani am trăit revizuirea BSC-ului care măsura performanţa organizaţiei în care activam. În cadrul acestei acţiuni s-au regândit indicatorii care măsurau performanţa obţinută în diferite activităţi şi evident s-au recalculat sau stabilit noi ţinte pentru performanţa ce se dorea a fi atinsă, iar acolo unde indicatorii de performanţă şchiopătau, trebuia să apară analize de cauză şi nelipsitele planuri de acţiune pentru îmbunătăţirea situaţiei.

    Ca orice activitate gândită la nivel de corporaţie s-a făcut comunicarea a ceea ce se doreşte, precum şi etapele de implementare, una dintre acestea fiind constituirea „tabloului de bord“ local – adică nimic mai mult decât definirea activităţilor ce se doresc măsurate, precum şi stabilirea indicatorilor ce vor măsura aceste activităţi pe plan local, astfel încât să poată fi atinşi indicatorii de corporaţie.

    Unul din lupii tineri ai firmei, ambiţios şi dornic de afirmare, a mers la echipa lui decis să câştige această luptă.
    La prima strigare BSC-ul lui a câştigat cam 56 de indicatori. Apoi, pentru că nu păreau suficienţi, a reuşit să le crească numărul la 79… şi tot aşa până când s-a ajuns la aproximativ 250 de indicatori.

    Evident că dacă aveam indicatorii, trebuia să îi şi analizăm, să îi dezbatem, să le urmărim trendul şi aşa mai departe. Nu în ultimul rând indicatorii aflaţi în zona roşie a performanţei trebuia aduşi pe verde, iar cei ce erau deja pe verde trebuia îmbunătăţiţi astfel încât verdele să fie mai verde crud, chiar verde neon de s-ar putea.

    La un simplu calcul aritmetic, dacă am fi alocat un minut per indicator, ne-ar fi trebuit cam 4 ore de şedinţă.
    Ei bine, şedinta de KPI (key performance indicator, indicatori de performanţă) dura cam între 2 şi 4 ore, atât că se discutau maximum 15 indicatori, şi ăia cu strigături! Îmbunătăţirea indicatorului unui departament însemna deteriorarea unui indicator sau a unui set de indicatori din alt departament, şi atunci ţine-te de scuze şi acuze şi alte asemenea.

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Ce ascund cifrele din spatele creşterii productivităţii

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Unul din cuvintele magice, alături de eficienţă şi optimizare, productivitatea este ades întâlnită în discursurile celor ce măsoară performanţa operaţională a unei organizaţii. De cele mai multe ori prin productivitate se măsoară câte anume operaţii se efectuează într-o unitate de timp, şi cam asta e pentru toată lumea înţelesul respectivului indicator. Mai puţin pentru cei ce „se pierd“ în traducerea lui sau care încearcă să îl ajusteze ca pe elasticul de la budigăii bunicii.

    Ca să fiu mai clar, iată o păţanie cu un anume manager de firmă. Omul se confrunta cu o problemă de P&L (profit and loss) şi ca să o rezolve a luat-o aritmetic şi i-a ieşit că trebuie să crească productivitatea cu 10%.

    După ce şi-a făcut socotelile, s-a adresat managerului operaţional care se ocupa de respectivul business unit.

    Raţionamentul lui era foarte simplu: dai afară 10% din resurse, faci la fel de multe operaţii şi din aritmetică reiese că ai cu 10% mai multă productivitate. Nu s-a gândit în schimb la un aspect esenţial: că lucrătorii rămaşi trebuie convinşi să lucreze cu 10% mai repede, ca să compenseze lipsa colegilor zburaţi. Nu prea i-a convins nimeni, aşa că au început să se înregistreze întârzieri, probleme, clientul a devenit din ce în ce mai nemulţumit, iar productivitatea înregistrată nu se schimbase cu nimic.

    Nu de alta, dar fiecare operator făcea acelaşi număr de operaţii pe oră ca şi înainte. În final, a fost scăzută doar capacitatea de producţie – pe care a trebuit să o punem repede la loc, ca să nu ne pierdem afacerea. Abia după aceea a reuşit un inginer de proces să regândească modul în care se făceau operaţiile şi să crească productivitatea cu aproape 15%. Astfel s-a ajuns la ceea ce se dorea din start: mai multe operaţii în unitatea de timp, cu aceleaşi resurse instalate.

    Acum, că am stabilit că mai întâi trebuie să lucrezi la procese, e cu schepsis şi cum te uiţi la procesele respective. Nu de alta, dar într-o altă organizaţie, unde oamenii pricepeau care e înţelesul cuvântului productivitate, au apelat la un guru în lean manufacturing. Acesta a venit, s-a uitat la linia de producţie şi apoi a stabilit un plan de improvement (Kaizen, frate!) care din 3 heijunka reducea muda şi scotea îmbunătăţirea necesară.

    Şi au venit experţii, au băgat repede nişte Gemba walk, au definit value stream map, apoi au pus mâna pe procese, le-au analizat, au mai făcut ce-au mai făcut şi după prima lună s-a ţinut o şedinţă în care ni s-au prezentat primele realizări. Conform cu cifrele respective, productivitatea crescuse cu 25%!

    Excelent rezultat, dar insuficient. Aşa că experţii în lean manufacturing şi-au suflecat din nou mânecile, au luat din nou procesele la puricat, au mai identificat nişte mudă de eliminat, au mai reglat odată takt time-ul, au mai pus nişte heijunka pe muda, au băgat nişte poke-yoke (sisteme antiprost, pe limba noastră) pe ici, pe colo ca să nu mai greşească lumea fabricaţia şi ta-da-dam!!! La sfârşitul acţiunii iar şedinţă, iar rezultate prezentate – productivitatea mai crescuse cu 20%.

    Incredibil! Dar nu ne dăm bătuţi, tovarăşi, mai binele e duşmanul binelui, aşa că experţii locali au invitat un coleg japonez, expert în toate cele, şi s-au apucat din nou de lucru. Au pus din nou tunurile pe linia de fabricaţie, au întărit fiveS-ul, au reluat la puricat toată aprovizionarea cu materiale şi semifabricate ca să fie siguri că totul e bazat pe pull şi pe kan-ban… Ce mai! Treabă serioasă.

    De data asta mai câştigaseră 15% la capitolul productivitate!

    A fost momentul în care un anumit manageraş, cam defetist de felul lui, a pus o întrebare tendenţioasă şi răutăcioasă care suna cam aşa: “Dragilor, cum se face că după ce aţi crescut productivitatea cu 15%, 20% şi respectiv 25%, linia de producţie scoate tot 120 de produse pe oră şi tot cu aproximativ 45 de oameni?“.
    Mă întrebaţi dacă sunt nebun, sau dacă am idee unde sunt productivităţile afişate? Sau dacă, poate, cineva a pictat cifrele?

    Ei bine, pe alocuri s-au obţinut acele creşteri de productivitate, dar cu preţul inducerii unor probleme în altă parte. Beleaua cea mai mare e că experţii s-au uitat cu mare atenţie la bucăţele şi segmente din linia de producţie şi nu la ansamblul ei. Odată ce echipa s-a uitat la poza „din elicopter“ şi a unit segmentele de bucăţele de improvement, s-a văzut şi îmbunătăţirea reală şi creşterea de productivitate. Era doar de 10%, dar credeţi-mă! Era reală şi se simţea peste tot, şi în P&L şi în satisfacţia clientului.

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Am dat mail!

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Primesc nonstop mailuri, iar unele dintre ele extrem de lungi, cu o grămadă de detalii şi de informaţii. Trebuie să le tipăresc, pentru că nu le pot citi, mă pierd. Am tipărit recent un mesaj de opt pagini. Mi-am amintit că pe vremea studenţiei, când făceam culegere de text, scriam cam patru pagini pe oră, şi eram destul de rapid. Ca să mai şi gândeşti ce compui, să scrii o tonă de cuvinte îţi ia cel putin 2 ore pentru 8 pagini.

    Aceleaşi lucruri se pot reproduce verbal în maximum un sfert de oră. După care poate fi trimis un mesaj cu ideile principale, care ar lua mai puţin de scris, şi nu s-ar lungi la mai mult de o jumătate de pagină.

    Dar ce te faci cu celebra CYAP (cover your ass procedure)? Că dacă ai dat pe mail, ai scris tot ce aveai de scris, şi ai pus jumătate din organizaţie în CC, poţi oricând să spui: „Am dat mail!“. Că nu s-a rezolvat poate nicio problemă?  Ba din contră, unii din cei vizaţi au dat „reply to all“ şi au venit cu contraargumente – ca să dea şi ei mail, şi deja de la prima poveste sunt trei poveşti separate, încep să fie din ce în ce mai greu de urmărit, lista din CC se măreşte, pentru că problema trebuie escaladată la şefi. Iar nervii şi încrâncenarea cresc de la un mesaj la altul.

    Chiar şi cei care nu au nimic de a face cu povestea, dar se află în CC ca martori încep la un moment dat să se înfurie şi din cauza spamului ce le omoară inboxul, dar şi a disconfortului creat atunci când sunt băgaţi în treburi ce nu îi privesc, doar aşa, de nevoia unor martori. Evident că nu trebuie ratat nici zâmbetul superior al celui care câştigă lupta pe mail în faţa atâţior spectatori în CC, cum nu trebuie ignorată nici frustrarea combatanţilor când se mai trezeşte câte un şef şi le cere să înceteze cu spamul şi să dea telefon.

    Îmi amintesc de un fost şef care a încercat la un moment dat să stăvilească avalanşa de mesaje pe mail. Omul a declarat că o anumită vineri din lună va fi „no e-mail day“ şi că în ziua respectivă oamenii ar trebui să se sune şi să vorbească între ei în loc să-şi dea mail. A fost atât de categoric, încât a ameninţat cu datul afară pe cei care nu se supuneau ordinului.

    După stupoarea iniţială – cum naiba să lucrăm noi fără mail? – au apărut soluţiile alternative. Au început colegii mei să se plimbe dintr-un birou în altul cu discheta, pe care aveau mesajele de trimis. Alţii mai şmecheri au creat nişte foldere pe reţea unde îşi scriau în fişiere share.

    Dacă şeful cel mare a vrut să ne încurajeze să vorbim, ei bine, noi nu ne-am lăsat, am preferat să ne scriem. De ce? Pentru că nu avem încredere unii în alţii şi avem nevoie de un mesaj scris? Pentru că altfel nu îmi explic de ce oameni care stau cu biroul faţă în faţă îşi dau mail în loc să vorbească. Mai nou au apărut şi sistemele de chat interne. Că dacă tot vrem să ne scriem, să ne fie facilitată această nevoie. Pe mine personal mă omoară să aud „Dar ţi-am dat pe mail“ ca scuză. Mai ales când e o scuză pentru o treabă nefăcută, un exerciţiu care n-a fost dus la capăt. Ce mai contează ce ai scris în mesajul ăla dacă nu ai fost în stare să termini treaba? De ce nu ai sunat pe cineva? De ce nu m-ai sunat?

    Într-o altă organizaţie, în care poporul este extrem de împrăştiat geografic, o colegă de la financiar (dintr-un cap de lume) a trimis un mesaj – cerea un raport de la o altă colegă situată în alt cap de lume. A făcut o mică eroare însă, în loc să nimerească la colega care verifica facturile, a nimerit la cea care verifica altceva. Aceasta a răspuns înapoi, spunând că nu poate da raportul pentru că nu e partea ei de compentenţă. A venit mesajul înapoi cu întrebarea „dar cine?“, la care s-a răspuns politicos cu numele celei responsabile de treaba respectivă. Aparent o discuţie civilizată şi politicoasă – dar ştiţi că la mail nu se răspunde de obicei instantaneu… aşa că pentru raportul care se putea trimite în cinci minute s-a pierdut jum’ate de zi.

    Asta pentru că cineva nu a ridicat capul din calculator să spună celei de la masa vecină: „Colega, vezi că la financiar au nevoie de xyz, poţi să i-l trimiţi, te rog“ sau măcar să trimită mesajul mai departe către colega ei.
    Dar cine poate să o acuze de ceva? Că doar ea a dat pe mail! Şi dacă ai dat pe mail ai fundul acoperit, se poate demonstra oricând cu mesajul.

    Să nu mă credeţi un sfânt! Recunosc că mi-ar fi foarte greu uneori fără acele compuneri care îmi salvează fundul. Încerc doar să spun că mi-ar plăcea să nu fie nevoie de ele.

    Pe de altă parte, dacă vă amintiţi prima poveste, ce ne-am face fără mesajul scris atunci când nu pricepem nimic din ce ni se spune? Dar ce te faci când mesajul scris e la fel de inteligibil ca şi cel vorbit?

    Am primit odată un mesaj de la o colegă din Germania, care nu se prea descurca în engleză. L-am citit cam toţi din echipă încercând să ne dăm seama ce a vrut să spună. Am încercat şi varianta în care cineva a citit mesajul cu voce tare iar altcineva a ascultat încercând să-şi dea seama de sensul traducerii. Ei bine… rezolvarea a fost că în final am găsit pe cineva care vorbea germana şi care a sunat-o pe colega din Germania ca să pricepem ce doreşte. Am pierdut vreo două ore cu un mesaj care nici măcar nu ne era adresat…
     

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Demarează! Tehnic, aud. Practic, nu înţeleg.

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Am întrebat cum se face treaba asta: este ceva ce se face cu mâinile, cu capul, cu picioarele, din maşină, din afara ei, acum sau altă dată? Ţin minte că nu am primit un răspuns specific imediat, dar după câteva încercări mi s-a spus să calc acceleraţia. Părea uşor mai clar, dar, din punctul meu de vedere de la acel moment, nu înaintasem deloc. Mi-am imaginat repede însă, cu tenacitate, că este vorba despre ceva ce se face cu picioarele. Aş fi călcat acceleraţia cu bucurie dacă ştiam unde este şi cum arată.

    În acelaşi timp trăiam un mare conflict interior: singura acceleraţie pe care o ştiam eu era cea de la olimpiadele de fizică: mai exact, vectorul acceleraţie. M-am gândit că, totuşi, condusul nu e olimpiadă, ar trebui să fie mult mai simplu din moment ce destul de multă lume are acces la el. Singura concluzie decentă la care am ajuns după acea primă oră de condus a fost că maşina se conduce cu picioarele, nu cu capul sau cu mâinile. A durat câţiva ani până când am descoperit plăcerea şofatului, mânată de o imensă curiozitate: dacă există oameni care conduc cu pasiune şi care câştigă foarte mulţi bani doar din activitatea asta, înseamnă că există o taină care trebuie descoperită. Altminteri, în loc să mă care maşina pe mine, o voi căra eu pe ea.

    La fel este şi cu munca. La fel este şi cu conceptele pentru care oamenii nu pot face operaţionalizări. La fel este cu orice fel de aşteptări care nu au decodificări clare, specific şi comun asumate. La fel este şi cu valorile în care ne aşteptăm ca lumea să creadă, asumând că dacă unii dintre noi înţelegem concepte ca integritate, încredere sau excelenţă, toată lumea le va înţelege exact la fel şi le va şi executa. Aşa este este şi atunci când nu ne înţelegem unii cu/pe alţii. 

    Practica mi-a arătat că există două mari instrumente ale înţelegerii: intenţia şi conţinutul comunicării. Asumând că intenţia este mai totdeauna una bună, conţinutul este interesant de definit. Cel mai adesea conţinutul este o înşiruire de vorbe sau de cuvinte care, la rândul lor, sunt de două feluri: cuvinte care numesc activităţi şi cuvinte care sintetizează practici şi principii, adică concepte sau idei.

    Un prim pas în înţelegere şi în comunicare este ca cei care înţeleg conceptele să se asigure că şi interlocutorii sunt la acelaşi nivel de înţelegere. Invers nu funcţionează. Invers sunt garantate frustrarea, chinul şi lipsa de reacţie. Învăţarea şi înţelegerea se transmit de jos în sus pentru că aşa este genetic construită natura umană, să primească informaţie: să afle, să ştie, să experimenteze sau să exerseze, să integreze şi abia de aici încolo poate să conceptualizeze şi să emită idei.
    Există şi excepţii, dar a fi autodidact sau a înţelege că nu înţelegi şi a cere singur clarificări sunt mai degrabă situaţii de excepţie, nu regula.

    Înţelegerea nu este despre claritatea frazării, ci despre conţinutul conceptelor. Exprimarea clară este uşor de înţeles de toată lumea şi este mai degrabă o funcţie biologică, ţine de auz. Tehnic, auzim. Practic, nu înţelegem. Conţinuturile a ceea ce exprimăm ne tulbură pentru că ţin de acţiuni specifice, de interpretarea şi de conotarea lor, de o oarecare expertiză şi practică mentală proprie. Abia după alinierea nivelului de înţelegere este loc pentru sinteză, adică pentru concept.
    Închei tot cu un exemplu. I-am spus nepoatei mele, când avea 3-4 ani, într-una dintre primele noastre conversaţii mai lungi la telefonul mobil: „Hai, dă-mi-o pe mama la telefon, te rog!”. M-am auzit imediat cu urechile ei, cu mintea ei, şi în câteva secunde mi-am imaginat tumultul care probabil l-a copleşit pe bietul copil care tăcea nedumerit şi blocat în acest timp. M-a fulgerat gândul că poate copilul nu ştie ce înseamnă să-şi dea mama la telefon cuiva. Poate că se gândea, cu toate conceptele pe care reuşise să le acumuleze până la acea vârstă, că mama nu încape în telefon.

    Mi-a luat câteva secunde bune, uşor epuizante, până când am rostit fraza câştigătoare, clară din punct de vedere tehnic şi operaţionalizabilă imediat din punct de vedere practic şi ne-am înţeles de minune: „Irina, du-te acum să o găseşti pe mama şi te rog să îi dai şi ei telefonul!”.

  • Fericirea neînţeleasă

    Cumva cruciş, pentru că este unul din momentele acelea în care spun „nu înţeleg„. Topul satisfacţiei vieţii de european, cei care au acordat traiului lor cel puţin 7 sau mai mult, până la 10, este condus de naţiile nordice – Danemarca, cu 91% dintre cetăţeni mulţumiţi, Finlanda, cu 89,8%, şi Suedia (85%). Media Uniunii Europene este pe la 69%, iar românii ocupă locul 18, cu 63,2%, imediat după Italia şi înaintea Portugaliei, Croaţiei, Lituaniei, Cehiei, Slovaciei, Estoniei, Letoniei, Greciei, Ungariei (43,2%) şi Bulgariei (38,3%). Pe de altă parte, românii se declară nemulţumiţi de starea de sănătate, spun că rareori au timp pentru ceea ce îi bucură cu adevărat, fac puţină mişcare şi, desigur, sunt printre cei mai săraci. În plus, avem unul dintre cele mai reduse niveluri de participare la activităţi sociale (contrastează cu bunele relaţii pe care susţinem că le avem cu vecinii).

    Şi nu înţeleg de unde vine relativa noastră mulţumire, repet, înaintea cehilor, ţărilor baltice, ungurilor sau portughezilor, într-o ţară care notează prost la mai toate statisticile europene, oricare vor fi fiind ele. Dar cred că ştiu ce se întâmplă: nu există şi nu se fac suficiente studii care să-i ajute pe români să se înţeleagă, care să le desluşească chimia interioră, procesul de decizie, modul în care oamenii relaţionează. De unde vine violenţa (indiferent de ce spun statisticile poliţiei), de unde imobilismul rural şi apetenţa scăzută pentru antreprenoriat şi iniţiativă, de ce nu le place oamenilor, tineri şi bătrâni, învăţătura, de unde apar, unde se învaţă şi de ce sunt aşa de răspândite nepăsarea şi şmecheria. Iar dacă nu ne deosebim de alte naţii şi ne putem analiza privindu-i pe ei, de ce la ei merg lucrurile bine şi la noi nu? De unde vin multiplele segregări din societate? – în cultură, în mentalităţi, în comportamente.

    O analogie pe care am mai prezentat-o şi care explică, în parte, faptul că naţia se complace în durere: există în ecologie noţiunile de organisme stenotopice şi euritopice. În jungla Amazonului, climatul este comod şi stabil, astfel încât fiinţele pot supravieţui fără să fie nevoite să se deplaseze pe distanţe mari sau să fie nevoite să se adapteze unei zone sau alteia. Aşa că acolo o fiinţă devine cel mai bine adaptat organism unei anumite zone, dar aceasta are o suprafaţă destul de redusă. La câţiva kilometri distanţă, într-o zonă diferită (mai uscată sau poate inundată sau umbrită) vom descoperi alte fiinţe perfect adaptate mediului lor. Acestea sunt organismele stenotopice. În zona polară situaţia se schimbă: fiinţele trebuie să se adapteze unor variaţii mari de temperatură, să se deplaseze pe distanţe mari pentru a se hrăni şi să reziste unor schimbări rapide de mediu. Iar vietăţile euritopice chiar asta fac: se adaptează, merg mii de kilometri în căutarea hranei şi se descurcă şi la minus 30 de grade, şi la plus 20. 

    Cel mai interesant este că tundra polară şi oceanul arctic adăpostesc o mult mai mare varietate de fiinţe şi de specii şi o mai mare cantitate de biomasă decât jungla, unde aparent e mai comod de trăit. Probabil că românii ar trebui să devină fiinţe euritopice în oceanul globalizat, dacă vor vrea să le fie bine; asta după ce s-au tot luptat pentru mediul lor stenotopic.
    Nu cred că există ilustraţie mai bună decât desenul lui Norman Rockwell „Biroul directorului”, chiar dacă nu este o operă de artă în adevăratul sens al cuvântului.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Feedbackul negativ. 
De la dojană la umilinţă

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Dacă oamenii nu înţeleg explicit şi citeţ că greşesc, atunci când o fac, din feedbackul constructiv direct ei vor înţelege doar politeţuri sau ambiguităţi şi vor arde etape importante din procesul lor de dezvoltare. Creierul are nevoie să distingă între corect şi greşit, între bine şi rău şi de aceea are nevoie de concepte clar conturate şi bine explicate. Este bine / rău pentru că sau este corect / greşit  pentru că … presupune discernământ, iar discernământul este o deprindere de care ne folosim zi de zi şi care se consolidează continuu indiferent de rolurile sau de competenţele pe care le avem. Crearea discernământului cere claritate mai mult decât cere amabilitate.

    Feedbackul negativ care se practică în general pe lume este unul în care li se spune oamenilor ce nu este bine sau ce fac greşit într-un mod în care cei care primesc feedback „reuşesc“ doar să primească informaţia la nivel personal, nu la nivel de idee sau de acţiune. Feedbackul negativ în sine este cel mai adesea, din păcate, despre om, nu despre activitatea pe care a realizat-o (sau nu) sau despre idei. Atunci când oamenii primesc informaţii despre ei, au nevoia fundamentală şi înnăscută să simtă că cel care le transmite informaţia aceasta, fie că este de bine sau fie că este de rău, îi include. „A include“ înseamnă a avea consideraţie faţă de intenţia (caracterul), faţă de nevoia, faţă de interesele, faţă de temporizarea şi faţă de nivelul de dezvoltare şi de maturitate al celuilalt. În funcţie de gradul de includere a celui care primeşte feedbackul negativ, acesta poate varia de la normal, digerabil, provocare, până la exces, nedigerabil, toxicitate.
    Varianta soft şi dezirabilă a feedbackului negativ este dojana şi are rolul de a responsabiliza şi de a provoca dezvoltarea. Dojana este despre potenţialul celui care primeşte feedbackul şi este despre acţiuni şi manifestări. Dojana lasă spaţiu de gândire, de decizie şi de acţiune.

    Varianta profund indezirabilă a feedbackului negativ este umilinţa care pune accent pe incapacitatea celui care primeşte feedbackul şi produce toxicitate, indecizie şi blocaje. Umilinţa este despre defectele şi minusurile celui care primeşte feedbackul, fără să mai conteze dacă acestea sunt obiective sau subiective. Umilinţa este definitivă şi blochează orice spaţiu de manifestare celui care primeşte feedbackul negativ în acest fel.

    Este perfect normal şi acceptat social şi psihologic că atunci când cineva face o greşeală să i se atragă atenţia. Dar una este să lasăm de înţeles cuiva că este prost şi alta este să lăsăm de înţeles că ceva din ce face nu este bine la nivel de acţiune.

    Feedbackul constructiv este o unealtă mult mai rafinată de dezvoltare pentru că presupune invocarea unui sistem de valori. Feedback constructiv nu înseamnă feedback politicos, amabilităţi, diplomaţie sau ocolişuri, ci presupune un proces de construcţie de relaţie, stabilirea unor obiective comune în spiritul unor valori şi aspiraţii comune. Feedbackul constructiv cere timp şi disponibilitate şi este complet altceva faţă de feedbackul pozitiv sau faţă de feedbackul negativ, dar incluzându-le pe ambele totdeauna.

    Din păcate, acţiunea de a da feedback negativ ori este abuzată, ori este ignorată. Doza ideală de feedback negativ stimulează creşterea, vigilenţa şi agerimea. Absenţa totală a feedbackului negativ creează o democraţie prost înţeleasă şi care se întoarce împotriva celor care au creat-o, tocmai de către cei protejaţi de feedbackul negativ. Există şi statistici care recomandă de trei ori mai mult feedback pozitiv decât negativ, dar practica mi-a arătat ca feedbackul negativ real, corect şi la timp, dat în legătură cu activităţile nu cu persoanele, dacă nu este în exces, atrage şi generează oricum feedback pozitiv şi bucurie autentică în legătură cu realizările.

    De fapt, ceea ce contează cu adevărat sunt efectele pe care feedbackul negativ le produce şi grija (şi, nu în ultimul rând, pregătirea) celui care are de dat un feedback negativ pentru a produce efectele cu dezirabilitatea cea mai mare. Altminteri, vorba proverbului: spui prostului că e deştept, şi te superi că te crede.

  • Opinie Indira Crasnea, Mediafax: “God bless România!” şi aveţi grijă la oamenii răi

    INDIRA CRASNEA este redactor-şef adjunct al Mediafax.

    La acest timp, Joseph “Joe” Biden, vicepreşedinte al SUA, se află în Cipru şi la Bucureşti se citeşte o moţiune de cenzură la adresa guvernului Ponta, iar păzitorii Constituţiei i-au dat liber preşedintelui Băsescu să se afişeze pe plajă în tricou cu mărul ispitei populare. Este o dovadă că zilele nu seamănă între ele şi lumea se mişcă atât de repede, încât într-o viaţă trăim de fapt mai multe.

    Nu ştiu cât de adânci vor fi urmele trecerii pe la Bucureşti ale vicepreşedintelui SUA. Ar trebui să fie, pentru că mesajele sale au fost concise, dincolo de solemnitatea şi limbajul instituţional obligatorii trimisului de soi al unei superputeri.

    În discursul de “la revedere, dar suntem cu ochii pe voi!”, susţinut la sediul Preşedinţiei, în faţa unui auditoriu atent ales şi care îi avea în primul rând pe apărătorii legii şi directorii intelligence-ului românesc, vicepreşedintele Biden a pronunţat de atâtea ori cuvântul “corupţie”, încât a părut că vorbeşte în faţa oamenilor unei orânduiri sud-americane turbulente, nicidecum ale unei ţări din inima Europei şi membră de mare nădejde a Alianţei Nord-Atlantice. De fapt, în bunul stil american, vorbele lui Biden au fost pentru urechile marelui public. Un îndemn repetat obsedant, aproape ultimativ: fiţi corecţi şi luptaţi pentru asta ca pentru un aer curat!

    Vicepreşedintele Biden nu a pus la îndoială democraţia românească, dar a spus înţelept că aceasta este un lung drum pe care tot trebuie să mergem şi în niciun caz să o luăm îndărăt. Şi pentru un asemenea drum, de la care nu trebuie să ne abatem, avem nevoie de păzitori de felul judecătorilor fără frică, poliţiştilor curajoşi şi procurorilor care muncesc până cad sub masă. Este enumerarea lui Biden.

    Rezultatul ar trebui să fie o ţară sigură. După tonul lui Biden, ar trebui să fie şi mai mult: un spaţiu aseptic, aproape ideal. Greu de atins! Oricum, vicepreşedintele SUA ne-a lăsat această temă de rezolvat.

    Având în vedere frământările din jurul nostru, vicepreşedintele Biden şi-a împărţit inima şi vorbele între dreptate şi arme. Neprecupeţindu-şi – pe bună dreptate .afecţiunea pentru românii curajoşi în uniforme. De altfel, înainte de toate, primul său drum a fost la o bază militară. Unde Biden a spus cuvinte bine alese şi simţite, iar ministrul apărării, Mircea Duşa, a reuşit să fie doar un provincial timorat. Diferenţa vizibilă de prestanţă dintre cei doi a fost aproape comică.

    Pentru că armele şi justiţia nu sunt îndeajuns ca şi certitudini, înaltul sol american a vorbit şi de resurse, în speţă de resursele energetice care ne fac dependenţi de maica Rusie cea rea. Şi a lăsat să se înţeleagă că SUA ne poate ajuta să scăpăm de aceste lanţuri.

    Nu în ultimul rând, incursiunea vicepreşedintelui american a fost un tonic binevenit şi binemeritat pentru Traian Băsescu, un preşedinte aflat la sfârşit de mandat şi pentru care viitorul nu arată prea roz. Ca şi în cazul soldaţilor plini de curaj, Joseph “Joe” Biden nu a făcut economie la vorbele şi gesturile de inimă, adresate unui Traian Băsescu care părea marcat de o suferinţă ascunsă şi îmbătrânit cu acceleraţie.

    Ce a lăsat în urmă trecerea prin România a vicepreşedintelui american? Mesajele, care vor fi folosite acerb ca arme politice tăioase sau care vor fi îngropate deliberat în uitare.

    O marcare pregnantă a teritoriului, impusă de contextul extern dătător de mari dureri de cap. Impresia că aici este tărâmul unde fără dubiu ultimul cuvânt îl au marii noştri aliaţi de peste ocean. Şi că România este ultima frontieră. Dincolo de această linie este fragila Moldova şi mai încolo încep haosul şi ameninţarea permanentă.

    Pentru “agenţiile de aplicare a legii”, cum le place americanilor să spună, vizita şi semnalele transmise de vicepreşedintele Biden au fost o mare întărire a moralului şi un brânci înainte. De altfel, taman înainte ca Joseph “Joe” Biden să calce, din nou, pe pământ românesc, procurorii au înhăţat dintr-o lovitură o marfă de soi: patru judecători. După ce vicepreşedintele a plecat a fost înhăţată o altă marfă de soi: miliardarul Adamescu.

    Altfel, dincolo de graniţă zaverele îşi urmează neabătut cursul. Ucraina rămâne sfâşiată de un război ciudat, Rusia îşi vede netulburată de ale sale, delimitarea lumilor continuă, prin apariţia noului Război Rece.

    Va dobândi România un alt rol în toate aceste tulburări de durată? Probabil. Datorită conjuncturii, nu pentru că am demonstrat ceva în ograda noastră sau pentru că ne-am spus, prin forţe proprii, cuvântul influent în afară. Suntem în continuare, din veşnice motive, problematici, iar rezolvările nu se pot servi “par avion”.

    Este vreun regret după vizita vicepreşedintelui SUA? Da. Acela ca domnul Biden a făcut de atâtea ori trimitere la corupţie, încât a părut că se adresează unei naţii de copii răi. Şi acela că nu a venit preşedintele Obama. Care ne-a ocolit elegant, alegând Varşovia.

    Dar poate, pentru noi, este suficient simpaticul Joseph “Joe” Biden.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Decizii – compromis versus consens

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Aud cel puţin o dată pe zi afirmaţia: „În viaţă / în relaţii / la muncă… trebuie să faci compromisuri„ sau variaţiuni de tipul „totul e un compromis„, „nimic nu se poate realiza fără compromisuri„. Culmea, este tocmai pe dos: dacă apar compromisuri, nimic nu se poate realiza. Cuvântul „compromis„ este un cuvânt care cu siguranţă nu produce energie, nu produce angajament, nu produce interes, nu produce participare, nu produce entuziasm. Este cuvântul care instrumentează luarea deciziilor, dar este ales în mod greşit, în lipsa unei educaţii relaţionale şi organizaţionale sănătoase. A dezvoltat odată cu el tehnici de negociere, tehnici de influenţă pozitivă, tehnici de dezbatere şi multe alte tehnici complet inutile.

    Toată lumea vorbeşte despre win-win, dar de fapt cei mai mulţi dintre fanii ideii de compromis scapă din vedere win-ul celuilalt şi, până la urmă, oamenii rămân blocaţi în decizii care i-au forţat să facă compromisuri sau tocmeli care nu le generează tocmai maximum de angajament. Oricine a făcut vreodată un compromis ştie cu câtă nerăbdare a aşteptat momentul de fisură în care să spună uşurat „ţi-am spus eu!„ şi asta este cam tot ce produce în materie de angajament compromisul (pentru că după „ţi-am spus eu„ urmează „să văd ce faci acum„ pentru că eşti singur în această decizie/situaţie, „eu mă retrag, dar sunt bucuros să stau cu ochii mari asupra ta”).

    Cuvântul la care lumea face ochii foarte mari, când este propus în locul compromisului, este CONSENS. Şi nu neapărat cuvântul în sine produce uimire, ci definiţia lui: acea decizie cu care, chiar dacă nu eşti de acord, poţi trăi. Adică, dacă ţi-o asumi, o vei susţine indiferent de obstacole sau de câtă dreptate ai fi avut tu dacă făceaţi altfel. Deşi este pitoresc acest cuvânt, ce are el la bază îl face să fie şi mai complicat. Nimeni nu va fi vreodată în stare să ia decizii prin consens în lipsa unui sistem de valori explicit, viu şi comun. Dar cum, teoretic, încrederea şi respectul sunt valori pe care ar cam trebui să le cam trăim fără ezitare cu toţii, mai ales în relaţiile în care avem de luat decizii care contează, ar putea fi suficiente. De exemplu, atunci când trebuie să decidem dacă mergem în vacanţă la mare sau la munte, în Asia sau în Statele Unite şi ajungem în impas pentru că „fie am mai fost, fie numai acolo am mers, fie am făcut mereu cum ai vrut tu, fie nu ne permitem trei, ci doar două săptămâni„. Prima dată când ajungem la impas, ideal ar fi să ne reamintim explicit ce ne face să ne dorim să mergem în vacanţă împreună sau să petrecem timp împreună.

    Organizaţiile măsoară la nesfârşit angajamentul (acel „împreună„), dar scapă din vedere un lucru mic cu impact uriaş: cadrul în care acesta se creează.

    Odată ce o organizaţie are forţa şi competenţa să producă anumite rezultate, tema eficacităţii este cea care începe să le dea bătaie de cap. Organizaţiile încep să simtă că se poate mai repede, mai bine, cu tonus mai bun, cu implicare şi cu proactivitate mai multă şi identifică tot felul de acţiuni care să mobilizeze angajaţii, să le crească tonusul şi entuziasmul, să le stimuleze creativitatea şi să îi provoace să fie participativi. Lăsând deoparte faptul că încearcă să adreseze mai degrabă efecte şi nu cauze (stimuli sau surse), adică să identifice cadrul care îi face pe oameni să devină aşa cum şi-ar dori organizaţia să devină, uită de mecanismul luării deciziilor, care este unul dintre determinanţii angajamentului.

    Conducătorii şi şefii obsedaţi de control percep că treaba lor este să ia decizii şi să se asigure că acestea sunt urmate, conducătorii şi şefii preocupaţi de crearea cadrului în care oamenii să performeze la capacitatea lor maximă percep că treaba lor este să genereze un model potrivit de infrastructură în care oamenii să interacţioneze aliniat la direcţia către care îşi propune organizaţia să meargă. În toată această construcţie, modul cum sunt luate deciziile face diferenţa între o organizaţie cu angajament mare sau una cu angajament scăzut.

    Angajamentul dă sau ia energie. Compromisul consumă energie şi erodează relaţii, consensul se construieşte în timp şi cultivă relaţiile.

  • Opinie Mihaela Nicola, CEO The Group: Regula 365

    Mă aliniez însă la obiceiul aproape general de a conversa despre proces şi despre instrumentele care îl însoţesc. Cu diferenţa că încerc să mă refer la consumatori spunându-le „oameni„ – e un cuvânt pe care adresarea profesională aproape că îl exclude, dar judecata emoţională care însoţeşte elaborarea mesajelor în campanii are, în fapt, de-a face cu felul în care oamenii (fie ei consumatori atunci când ajung la raft) vibrează la promisiunile brandurilor către ei.

    Cu vreo două decenii în urmă aveam câteva luni la dispoziţie pentru elaborarea unei campanii publicitare. Agenţiile însoţeau atent toţi paşii deciziilor de marketing pentru justa şi aprofundata analiză. Petreceam săptămâni în evaluări sociologice, testam fiecare slogan, ambalaje şi denumiri ale produselor noi. Între momentul scenariului pentru spotul TV (eroul campaniei în ultimele 5-6 decenii) şi întâlnirea de preproducţie se scurgeau săptămâni destinate reglajelor fine. Filmam mai apoi pe îndelete, petreceam zile multe în postproducţie şi pentru efecte speciale.

    Agenţiile de media ponderau între investiţia radio-televizată, consumul de presă şi expunerea în mediul stradal. Agenţiile de relaţii publice gestionau monologul către jurnalişti (mai stiţi instrumentul acela passé numit „comunicat de presă„?) şi adăugau câteva evenimente subtil destinate unor publicuri specializate. Existau la început, preluate din modelul agenţiilor multinaţionale, agenţii full-service, în care „accounţii„ erau specializaţi în managementul relaţiei cu clienţii şi nimic altceva, în spatele lor erau designeri şi copywriteri, planneri, strategi, regizori, producători, fiecare contribuind cu propriile competenţe la articularea unui efort integrat de comunicare. Iar eroul campaniei publicitare era mereu produsul promovat, brandul şi atributele lui de valoare erau „vedeta„ fiecărei campanii.

    E prea colorată tranziţia către astăzi ca s-o evoc detaliat, dar suntem cu toţii de acord că peisajul arată complet diferit.
    Astăzi avem în România mai mult de 7 milioane de „jurnalişti/reporteri„ sau chiar „broadcasteri„, căci fiecare deţinător de cont în reţele sociale poate difuza opinii, analize, fotografii, mesaje sau filmuleţe conforme cu propriul interes sau discernământ. Segmentarea între ceea ce era „campanie adresată consumatorilor„ şi „campanie destinată jurnaliştilor/publicului specializat„ a apus cu mai mulţi ani în urmă. Nu mai există aşadar diferenţierea profesională între rolul agenţiilor de publicitate şi cel al agenţiilor de relaţii publice.

    În plus, acestora li s-au adăugat agenţiile de digital care se întâmplă să includă doi-trei oameni entuziaşti, ireverenţioşi cu rutina arhaică a procesului şi care sunt la acelaşi moment accounţi, copywriteri, planneri, producători şi regizori ai unor virale care suscită mai mult interes decât campanii elaborate cu vechea metodologie, în agenţii care se încăpăţânează să rămână clasice. Aceste companii de digital, deseori „one man show„ sau, oricum, „few people show„, au acumulat cota de piaţă preluată şi de la agenţii de media, şi de la agenţii clasice de creaţie sau PR.

    Şi pentru că industria n-a ştiut unde să le aşeze în panelul de competitori le-a socotit multă vreme „haiduci profesionali„ care vor fi asimilaţi vechiului proces. N-au fost! Sunt astăzi parte din echipele agenţiilor „clasice„ şi mai au foarte puţin până când vor deveni dirijorii unor orchestre altfel aşezate şi care interpretează partitura comunicării în cu totul altă cheie. E drept că există şi funcţionează încă agenţiile robuste cu tradiţia de a se numi agenţii de creaţie, agenţii de media, agenţii de public relations, iar asta se întâmplă pentru că structuri masive ale unor companii multinaţionale cotate la bursă se reinventează greu şi fac paşi precauţi către transformare.

    Dar realitatea din teren este aceea că agenţiile din felurite discipline au aceeaşi unică preocupare: comunicarea. Aceasta nu mai are reţete prestabilite pentru proces şi specializări desuete, iar procesul nu mai are răbdare să se intituleze diferit şi glamorous pe cărţile de vizită.