BusinessMagazin

Tag: transformare

  • A pornit de la un hobby şi de 10 ani are un business care transformă pereţii în “vedeta” unei încăperi: A fost dificil, dar am învăţat enorm

    „Desenez de când am putut ţine un creion în mână. Ai mei m-au lăsat să fac asta nu doar pe hârtie, dar şi pe pereţi sau uşi, la grădiniţă fiind deja convinsă că voi fi pictoriţă. Între timp, am decis în familie să fim un pic mai pragmatici şi, deşi am urmat un liceu de artă, am continuat cu Facultatea de arhitectură de interior“, spune Ana Bănică, ilustrator, dar care în 2009 a lansat atelierul de autocolante decorative de perete Cai Verzi pe Pereţi.

    Decizia de a-şi face propriul business a venit în contextul în care primul job în domeniul ales nu s-a ridicat la nivelul aşteptărilor creative. Misiunea nu a fost însă deloc uşoară.

    „A fost un parcurs dificil la început, din lipsa de cunoştinţe de afaceri şi mai ales din lipsa banilor. Însă a fost experienţa cea mai educativă, care m-a ajutat să mă redescopăr şi să învăţ enorm în multe domenii, de la management şi relaţii cu publicul până la producţie. Astfel desenul a reapărut în viaţa mea.“

    Autocolantele Anei Bănică surprind prin doza de umor pe care o aduc într-o încăpere, astfel că brandul în sine a dezvoltat pe durata celor 10 ani de viaţă o aură simpatică, o identitate uşor recognoscibilă.

    „Aceşti aproape 10 ani în care am creat modele minimaliste, însă expresive şi haioase pentru Cai Verzi pe Pereţi, au o influenţă foarte puternică asupra felului în care abordez acum ilustraţia. Cu ilustraţia cochetez tot din copilărie când petreceam ore în şir holbându-mă la cărţile ilustrate de poveşti.“

    Ideea de a porni primul business cu autocolante a rezultat dintr-o provocare legată de primul job şi anume că de multe ori, în amenajările interioare, soluţiile disponibile nu erau pe placul ei.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Bibliotecă pe perete

    Transformarea clădirii a pornit de la rugămintea prietenilor artistului Jan Is De Man, care l-au convins să realizeze o pictură murală pe exteriorul acesteia. Deşi Jan Is De Man se gândise iniţial să picteze o figură zâmbăreaţă, după ce a studiat forma clădirii i-a venit ideea să o transforme într-un bibliotecă cu ajutorul artistului de graffiti şi tatuator Deef Feed. Astfel un perete al clădirii dă iluzia unui mare raft de bibliotecă, pe care sunt tot felul de cărţi care reflectă diversitatea culturală a cartierului, alese cu ajutorul locuitorilor acestuia.

  • Capitaliştii săptămânii: Will Keith Kellogg şi John Harvey Kellogg

    Will Keith Kellogg s-a născut pe 7 aprilie 1860, în Battle Creek, Michigan. El a fost cel de-al şaptelea din cei şaisprezece copii ai lui John Preston şi Ann Janette Kellogg. Părinţii lui făceau parte dintr-un nou grup religios cunoscut sub numele de Adventiştii de Ziua a Şaptea.

    Tatăl lui Kellogg deţinea o companie ce producea mături în Battle Creek, iar tânărul a început să lucreze acolo, ca vânzător de mături, la vârsta de 14 ani, după ce a renunţat la şcoală. Fratele său mai mare, John Harvey Kellogg (născut la date de 26 februarie 1852), a absolvit Facultatea de Medicină din New York în anul 1875. Un an mai târziu, John Kellogg s-a întors în Battle Creek şi a preluat ceea ce a fost cunoscut ca Institutul Adventist pentru Reforma Sănătăţii. El a redenumit sanatoriul din Battle Creek şi l-a transformat într-un centru de sănătate renumit internaţional.

    Dr. Kellogg avea idei radicale despre hrană şi dietă pentru acea vreme, cum ar fi, de exemplu, faptul că o dietă bogată în proteinele din nuci este cheia longevităţii. În 1877, John a conceput un tip de cereale uscate, iar ulterior, el şi fratele său Will au experimentat cu alte cereale faţă de cele existente deja pe piaţă la acea vreme.

    Până în 1894, cei doi au lucrat cu o pastă de grâu fiartă, pe care medicul spera să o facă mai uşor digerabilă pentru unii pacienţi ai sanatoriului său. Una dintre mostrele produse a fost lăsată însă accidental în aer liber pentru câteva ore şi s-a uscat. Ei au trecut-o oricum prin rolele de procesare a cerealelor pe care le foloseau şi au descoperit, cu surprindere, rezultatul: fiecare bob de grâu a ieşit aplatizat în fulgi subţiri şi nu în foi mari, ca în trecut. Cei doi şi-au dat seama că au conceput astfel, din greşeală, un nou tip de aliment. Aveau în faţă primii fulgi de cereale din lume.

    Fraţii Kellogg au vândut noile cereale sub denumirea de Granose prin intermediul companiei Sanitas Nut Food Company. Pacienţii de la sanatoriu au apreciat produsul atât de mult încât l-au cumpărat şi prin intermediul poştei. Will Kellogg a realizat astfel că fabrica, un hambar situat pe teritoriul sanatoriului, trebuia să fie mutată într-un loc separat pentru a-şi proteja secretul comercial.

    John Kellogg i-a îndemnat pe clienţii sanatoriilor să viziteze complexul şi să vadă cum au fost făcute cerealele pe care le apreciau atât de mult. Acest lucru a condus la un incident notoriu din istoria spionajului industrial american: un bărbat pe nume C. W. Post a vizitat sanatoriul din motive de sănătate, a văzut cum funcţionează procesul de procesare a cerealelor şi a fost inspirat să-şi înfiinţeze propria companie de cereale. Compania Post Cereals, care mai târziu a devenit General Foods, a apărut ca un concurent major al Kellogg’s.

    Evoluţia companiei Kellogg’s nu a fost lipsită de obstacole – parte dintre acestea aduse chiar de relaţiile tensionate dintre cei doi fraţi. Will Kellogg a decis să înfiinţeze o companie separată de sanatoriu, dar doctorul a refuzat să o finanţeze. Cu toate acestea, fraţii au ajuns la un punct comun când a venit vorba de crearea unui nou tip de fulgi din cereale, în care să folosească porumbul în loc de grâu.

    În 1898 au lansat Sanitas Toasted Corn Flakes, produs care conţinea pe cutie o imagine a sanatoriului Battle Creek. În 1900, într-un interval de timp în care John a ieşit din ţară timp de câteva săptămâni, Kellogg a construit o nouă fabrică. Când medicul s-a întors a fost atât de supărat pe fratele său, încât i-a cerut acestuia să-i ramburseze imediat suma investită.

    Pe când compania se apropia de aniversarea de zece ani, Battle Creek a devenit capitala producţiei de cereale din America, cu zeci de companii care activau pe această piaţă, iar marca Sanitas a rămas în urma competitorilor. În cele din urmă, John Kellogg a fost de acord să finanţeze o companie cu totul nouă în schimbul unei cote de două treimi din acţiunile sale în companie. În 1906 a luat astfel naştere Battle Creek Toasted Corn Flake Company.

    Doctorul Kellogg a continuat să aibă conflicte legate de strategia fratelui său şi chiar de misiunea companiei – el s-a opus ferm adăugării zahărului la oricare dintre produse, de exemplu.

    Cu altă ocazie în care fratele său era în afara ţării, Will Kellogg a început să cumpere acţiuni în companie pe care medicul le folosea pentru a plăti unii dintre angajaţii săi de la sanatoriu. Acest lucru i-a dat o cotă mai mare de proprietate a companiei, dar a înrăutăţit relaţiile dintre cei doi.

    W.K. Kellogg şi-a folosit averea privată pentru a înfiinţa şi o fundaţie filantropică axaă pe finanţarea unor studii referitoare la cancer. Fundaţia W.K. Kellogg a devenit una dintre cele mai bogate organizaţii filantropice din Statele Unite şi a fost deosebit de generoasă în Battle Creek. Activele sale au fost estimate la peste 7 miliarde de dolari în 2005. În 1932, a finanţat o şcoală în Battle Creek pentru elevii de gimnaziu.

    Înainte de moartea sa, în 1943, John Kellogg i-a scris lui Will o scrisoare de împăcare, cerându-i scuze pentru comportamentul său, dar Will a refuzat să o citească până la scurt timp înainte de moartea sa din 1951.

    În 1937, William Kellogg şi-a pierdut vederea, doi ani mai târziu s-a retras din funcţia de preşedinte al companiei Kellogg, dar a rămas în consiliul de administraţie al acesteia. Şi-a păstrat un birou la Fundaţia W.K. Kellogg, unde mergea zilnic, până la împlinirea a 91 de ani, pe 7 aprilie 1951. A murit aproape şase luni mai târziu.

    Compania Kellogg a suferit lovituri financiare la sfârşitul anilor 1990. Consumatorii păreau să nu mai vrea preţurile mai ridicate pentru Corn Flakes şi Rice Krispies Frosted Flakes, mai ales atunci când brandurile concurente erau mult mai ieftine. În prezent, Kellogg’s este unul dintre cei mai mari producători americani din industria alimentară, cu afaceri care au ajuns în 2017 la 12,92 miliarde de dolari şi care are 33.000 de angajaţi. Potrivit ZF, Kellogg’s a venit în România acum trei ani cu un centru de servicii şi are până în prezent 300 de angajaţi, iar în retail compania americană este prezentă cu brandul Pringles.

  • Martor la transformarea în cenuşă a opt secole de istorie

    Eram într-o deplasare de presă la Paris, iar pe 15 aprilie, la ora locală 19, aveam programată o vizită la centrul Pompidou, pentru a vedea atelierul lui Constantin Brâncuşi. Ajunsesem cu vreo 15 minute mai devreme, însă, centrul fiind închis pentru public după ora 18, am aşteptat puţin după ora 19 pentru ca echipa de pază să îmi permită accesul. În timp ce aşteptam, am văzut un fum gros, portocaliu, care acoperea cerul deasupra pieţei. „Notre Dame!”, s-a auzit de undeva.

    Următorul lucru pe care l-am auzit era rugămintea coordonatorului nostru de grup să nu mă îndrept spre zona din care venea fumul gros. Imediat ce am trecut de clădirea centrului Pompidou, am văzut cum flăcările cuprinseseră deja turla principală a catedralei. Mii de oameni de pe bulevard se îndreptau către direcţia focului, unii filmând, alţii cu mâinile la gură şi privirea supefiată, alţii plângând. 

    Până am ajuns la piciorul podului d’Arcole de peste Sena, deja se adunaseră numai în raza mea vizuală zeci de mii de oameni care priveau flăcările. Pe o parte a râului Sena era mistuit de flăcări un simbol al Parisului şi al creştinătăţii, pe cealaltă parte miile de oameni priveau încremeniţi, se luau în braţe sau plângeau, filmau şi transmiteau live pe reţelele de socializare. Sirenele se auzeau din toate direcţiile, în timp ce un elicopter survola zona, însă autorităţile păreau neputincioase în faţa flăcărilor care, cu fiecare minut ce trecea, erau înteţite de vântul care bătea.

    M-am aşezat pe marginea unei construcţii ce părea a fi o fântână arteziană şi am început să scriu un text pentru cititorii noştri, însă nu îmi găseam cuvintele ca să descriu ce se întâmplă în jurul meu. Încercam să transmit reportajul în redacţie (fără succes, din cauză că nu mai aveam semnal pe telefon în mulţimea de oameni), când un vuiet a străbătut piaţa, dublat de un vaiet general al mulţimii. Turla principală cedase sub flăcări şi se prăbuşea sub privirile întregii lumi.

    Flăcările şi-au continuat avântul şi nu s-au oprit până nu au decimat tot acoperişul catedralei. Am încercat să mă apropii mai mult, însă autorităţile franceze extindeau perimetrul de siguranţă – în curând au evacuat ambele poduri din proximitatea locului în care mă aflam.

    Înconjurat de mii de oameni, primesc un telefon de la coordonatorul de grup: „Răzvan, te rog frumos să vii chiar acum înapoi, CNN transmite că s-a confirmat că este vorba de un atac terorist!”. În momentul acela m-am uitat la miile de persoane în jur şi mi-am imaginat cum ar primi vestea dacă pericolul exista într-adevăr. Căutările de pe Google mi-au arătat că a existat un tweet de la o anumită persoană care susţinea aşa ceva: „CNN can now confirm that Notre Dame fire was caused by an act of terrorism” („CNN poate să confirme acum că focul de la Notre Dame a fost cauzat de un act de terorism”), dar nicio altă informaţie. O ştire care s-a dovedit a fi falsă, dar m-am îngrozit numai la gândul panicii care s-ar fi putut crea acolo. La insistenţele colegilor din presă, m-am îndreptat către grupul nostru, care finalizase vizita la atelierul lui Constantin Brâncuşi de la Pompidou.

    Pe drum, în apropierea centrului, 10-15 persoane erau adunate şi se uitau la un show de stradă, în cadrul căruia cinci bărbaţi dansau pe muzica unui sistem audio portabil. Privitorii păreau încântaţi şi total deconectaţi de incendiul care, la 500 de metri de ei, mistuia catedrala Notre Dame din Paris, iar fumul umplea orizontul de deasupra artiştilor stradali.

    Flăcările au fost stinse complet abia după aproape 14 ore. Pagubele şi costurile reconstrucţiei încă nu au fost evaluate, însă încă din primele ore donaţiile pentru refacerea catedralei au curs, în mai puţin de 24 de ore strângându-se aproape un miliard de euro.

    Cele 16 statui din cupru care decorau turla, reprezentând cei 12 apostoli şi patru evanghelişti, fuseseră îndepărtate pentru restaurare cu doar câteva zile înainte de incendiul devastator. Relicvele preţioase aflate în vârful turlei au fost însă distruse după ce aceasta s-a prăbuşit. Pe lângă daunele provocate de căldura excesivă, pompierii afirmând că temperaturile au ajuns la 800 de grade Celsius, experţii va trebui să evalueze daunele cauzate de cantităţile mari de apă pe care pompierii le-au turnat în clădire.

    Francois-Henri Pinault, preşedinte şi CEO al grupului Kering care deţine brandul Gucci, şi tatăl său, François Pinault, vor dona 100 de milioane de euro prin compania Artemis, potrivit unui anunţ lansat de familie.

    Rivalii lor, familia Arnault, au ieşit doar la câteva minute distanţă şi au anunţat că vor da 200 de milioane de euro şi vor pune la dispoziţie expertiza şi resursele arhitecturale şi de design pe care le au prin intermediul grupului de lux LVMH, care cuprinde branduri precum Louis Vuitton şi Moët.

    De asemenea, şi companiile româneşti au anunţat donaţii, prima fiind UiPath, prima companie românească din tech evaluată la un miliard de dolari, care a promis un milion de euro.

    Catedrala Notre Dame din Paris, un monument ridicat în cinstea Fecioarei Maria, a fost construită între secolele XII şi XIV, arhitectura de stil gotic fiind considerată una reprezentativă pentru arhitectura franceză. A avut o înălţime maximă de 69 de metri. Localizată în centrul capitalei Franţei, este şi sediul Arhiepiscopiei Parisului. A avut o capacitate de circa 10.000 de persoane, iar aici a avut loc ceremonia de încoronare a lui Napoleon.

    Catedrala a avut o istorie tumultuoasă, care a culminat cu incendiul de anul acesta. În 1790, în timpul Revoluţiei Franceze, catedrala a fost profanată. Este considerată cel mai vizitat loc din Europa, cu circa 13 milioane de turişti anual.

  • Cum s-a transformat în ruine un oraş românesc vizitat în trecut de bogaţii lumii? – VIDEO

    Legenda spune că marele Hercule s-a oprit aici pentru a se odihni şi pentru a se spăla în băile romane, cunoscute de-a lungul şi de-a latul imperiului în timpul celor 165 de ani de ocupaţie a Daciei.

    În timpul regimului comunist s-au construit numeroase hoteluri precum Roman, Hercule, Afrodita, Minerva sau Diana. La câţiva ani după revoluţie, străzile şi aleile s-au umplut de pensiuni, mai mici sau mai mari, mai albe sau mai colorate. Herculane părea să îşi revină: lumea nu mai venea doar pentru tratamente iar tinerii începeau să petreacă tot mai multe vacanţe acolo. Chiar şi ceva străini, nu foarte mulţi, dar suficienţi pentru a pune pe picioare, câteva luni pe an, economia micii localităţi.
    La sfârşitul anilor 2000, însă, lipsa unui plan de reabilitare şi dezinteresul autorităţilor regionale au început să se facă simţite. Dacă în restul ţării se mai făceau ceva progrese, se mai reparau drumuri şi se mai construiau poduri, aici timpul parcă stătea în loc. Doar statuia lui Hercule, emblema unui loc pe care altădată doar cei puţini îşi permiteau să-l vadă, stă neatinsă, parcă, de anii ce trec.
    Staţiunea Băile Herculane a intrat într-un program de reabilitare, susţinut de fonduri europene şi de consiliul judeţean. La cum merg lucrările, însă, va mai trece mult timp până la primele rezultate.
     

  • Doi timişoreni câştigă 9 milioane de euro după ce au avut o idee la care nu s-a gândit nimeni

    Un ziarist şi un medic din Timişoara au început o afacere pe o nişă la care, în momentul în care s-au lansat, nu se mai gândise nimeni de pe piaţa locală. Produsele lor sunt astăzi la tot pasul, iar afacerile timişorenilor s-au triplat pe timp de criză, aducându-le venituri 9 milioane de euro.

    Octavian Sfeclă conduce alături de partenerul său, Ştefan Tudose, Art Match, firma timişoreană cu 200 de angajaţi prezentă pe piaţă din 1998 şi care a echipat sute de magazine din toată ţara, ajungând să deţină în portofoliul de clienţi cele mai importante reţele de retail şi cei mai mari producători din FMCG. Compania şi-a triplat afacerile pe timp de criză – de la 12.8 milioane de lei (3,2 mil. euro) în 2008, profit de 1.9 milioane de lei (cca. 500.000 de euro) şi 25 de angajaţi, la o cifră de afaceri de 41,9  milioane de lei (9 milioane de euro), profit de 1,6 milioane de lei (cca. 350.000 de euro) anul trecut, potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului de Finanţe. 

    De formaţie profesională medic, Octavian Sfeclă şi-a început cariera în cadrul departamentelor de vânzări şi marketing la companii din domeniul farmaceutic lansând ulterior împreună cu partenerul său, de profesie ziarist, Ştefan Tudose, afacerea Art Match, pe o nişă la care nu s-a gândit nimeni. “Proiectul Art Match a început cu investiţii minime şi a beneficiat de o dezvoltare organică, drumul de la un angajat la cei peste două sute pe care îi avem astăzi fiind unul natural, un fel de răspuns la dezvoltarea pieţei, dacă vreţi”, explică el evoluţia companiei într-un interviu anterior acordat Business Magazin.

    Art Match furnizează sisteme de afişaj, mobilier metalic şi elemente de infrastructură pentru retail; producţia de display-uri şi sisteme de afişaj din materiale plastice; realizează importul şi furnizarea de îmbrăcăminte identitară şi materiale promoţionale, cât şi servicii de montaj specifice activitaţilor companiei. Activitatea de baza a companiei este furnizarea de sisteme de afisaj in-store, specializare unde a devenit lider de piaţă, pe seama unui portofoliu de peste 15.000 de repere, din care circa 1000 sunt produse in-house, restul fiind importate de la parteneri Germania, Olanda, Belgia, Marea Britanie, Suedia, Finlanda, SUA, Canada sau Japonia.

    Compania a fost înfiinţată în 1998, în Timişoara, iar un an mai târziu, a devenit distribuitorul oficial al liderului la nivel mondial în chibrituri personalizate Swedish Match în România.  În anul 2000, compania a realizat prima livrare către un lanţ de retail, divizia de discout a Delhaize Group, Profi, acest client fiind urmat de-a lungul timpul de peste alţii 300 de clienţi. Un an mai târziu, Art Match s-a impus ca furnizor specializat de soluţii şi sisteme de afişaj in-store, piaţă pe care a devenit, în timp, lider naţional. În 2003, Art Match a devenit furnizorul oficial pentru Selgros România, primul magazin echipat de către companie fiind cel din Oradea. Un an mai târziu, compania a încheiat un parteneriat cu compania germană STOREbest în România, care se afla în expansiune la nivel european în momentul respectiv.

    În 2005, Art Match a predat, la cheie, primul magazin Penny din România, colaborearea cu REWE România continuând şi în prezent, pe seama serviilor de montaj şi mentenanţă, advertising pe care le oferă compania, cât şi elemente de producţie publicitară. Ulterior, compania a început să gestioneze stocuri în depozitul propriu, devenind astfel primul furnizor român specializat capabil să efectueze livrări în 48 de ore oriunde în ţară. În 2007, compania începe să utilizeze tehnologia de import pentru prelucrarea foliilor de plastic şi livrează primul element produs de companie: un display PET pentru British American Tobacco România. La scurt timp după, Art Match a început să se extindă în afara graniţelor ţării, vizate fiind ţările limitrofe. Primul proiect concret, pe seama proximităţii de oraşul Timişoara, a fost filiala din Serbia, cu sediul în Belgrad.

    În 2008, compania s-a extins cu a doua filială în afara ţării, Art Match Ungaria şi a continuat extinderea şi investiţiile pe timp de criză, astfel că în 2009, a inaugurat noi capacităţi de producţie şi stocare, iar la începutul lui 2010, a deschis filiala din Bucureşti, atât pentru a controla mai bine piaţa locală, cât şi pentru a dezvolta activităţi în Bulgaria. Ulterior, compania a contractat primul proiect major de montaj în afara României pentru un magazin Hornbach, cu elemente produse în Timişoara. 

  • Anca Fotache, service delivery director { Stefanini EMEA }

    •   S-a alăturat echipei Stefanini în urmă cu 15 ani şi conduce o divizie de 1.550 de angajaţi, anterior lucrând aproape un deceniu în cadrul companiei Orange.
    •   Spune că paşii care trebuie făcuţi pentru a reuşi în mediul de afaceri din România sunt similari cu etapele oricărei afaceri de succes de oriunde şi consideră că înţelegerea contextului politic şi economic este fundamentală.
    •   Sfaturile sale pentru toţi cei care lucrează sau intenţionează să lucreze în IT sunt să continue să creadă şi să investească în oameni într-o lume care vorbeşte din ce în ce mai mult despre tehnologie, să se „îndrăgostească“ de problemă, adică să plece de la nevoie sau oportunitate atunci când construiesc o soluţie, nu să creeze soluţii în căutare de probleme, şi să dezvolte la nivel personal şi la nivelul culturii organizaţionale rezilienţa  şi flexibilitatea, deoarece într-un astfel de mediu dinamic devin condiţii sine qua non pentru a avea succes.

    Cifră de afaceri în România (2017): 38,8 mil. euro
    Număr de angajaţi în România: 1.660

  • Primarul care a reuşit! Irina Onescu: „Centrul Petrişului s-a transformat radical”

    Zona a fost reamenajată peisagistic, trotuarul pavat şi spaţiul verde extins.Irina Onescu a scris pe Facebook: „Centrul Petrişului s-a transformat radical!
     
    Împreună cu colegii din primărie am reamenajat peisagistic zona, am pavat trotuarul pietonal, am extins spaţiul verde şi am renovat faţada şi interiorul căminului cultural.
     
     
    Sunt atât de mândră de colegii mei din primărie, dar mai ales le sunt recunoascătoare că sunt mereu alături de mine şi de ideile mele trăznite! ? Vă mulţumesc din suflet, dragii mei!
     
    Mai avem de lucru, însă mă bucur că de Paşte toţi fiii satului care se întorc acasă de peste mări şi ţări vor găsi o comună un pic mai modernă, mult mai curată şi foarte nerăbdătoare să îi revadă!

    “;}

  • Cum o practică obscură a transformat justiţia americană într-o maşină de colectare a datoriilor

    Confesiunile de judecată (un contract între două părţi) au făcut parte din legea comună engleză încă din Evul Mediu; contractul în cauză presupune, pe scurt, ca una dintre părţi să renunţe la dreptul la apărare în cazul în care este acţionată în judecată de cealaltă parte. Gândite iniţial ca o formă de arbitrare, confesiunile de judecată au ajuns să fie folosite de instituţiile de credit pentru executarea silită a clienţilor.

    Deşi ridică unele semne de întrebare, mai ales legat de etică, aceste contracte au fost acceptate de-a lungul timpului în cadrul mai multor sisteme juridice. Preocupările legate de potenţialul lor abuz sunt aproape la fel de vechi. Unele state americane au exceptat confesiunile la mijlocul secolului al XX-lea şi autorităţile federale au interzis aplicarea lor în clauze legate de credite de consum în 1985. Dar New York le permite încă în speţe ce implică împrumuturile pentru afaceri, conform Bloomberg.

    Un exemplu de o astfel de practică este povestea familiei Duncan, deţinătorii unei agenţii imobiliare. În urma unui împrumut de 36.762 de dolari facută de la o companie creditoare numită ABC Merchant, aceştia s-au văzut ajunşi într-o situaţie prin care afacerea lor a fost atacată printr-un proces legal care a colectat bani la o rată a dobânzii asemănătoare cu cea impusă de mafie.

    Nu este singurul exemplu de acest fel: În urma crizei financiare, băncile au renunţat la împrumuturi doar atunci când întreprinderile mici aveau nevoie de numerar. Companii precum Yellowstone sau ABC Merchant au ajuns să ocolească valorile reglementate de împrumut prin “avansuri în numerar”, nu împrumuturi, iar un judecător de distincţie a recunoscut că există o mică diferenţă practică.

    Cu alte cuvinte. aceiaşi oameni care s-au făcut responsabili de fraudele din anii 1990 şi ipotecile subevaluate, au început un deceniu mai târziu să convingă întreprinderile mici să îşi asume datorii costisitoare. Profiturile au fost uriaşe, iar industria a crescut. Anul trecut, valoarea creditelor oferite în dolari a ajuns la aproximativ 15 miliarde de dolari, conform unei estimări a băncii de investiţii Bryant Park Capital.

     

  • Tehnologia potrivită la momentul potrivit

    „Am atins punctul la care nu mai există industrie care să nu fi fost atinsă de transformarea tehnologică. În calitate de consultanţi la Accenture, vedem o evoluţie, o adaptare la noile timpuri”, îşi descrie punctul de vedere asupra evoluţiilor tehnologice Ashley Benigno, group director pentru Italia şi Europa Centrală şi de Est (ECE) al Fjord. Compania Fjord, parte a Accenture Interactive, este o agenţie de design digital cu clienţi precum Unilever, Lynk, Piraeus Bank sau Maersk Oil. „Tehnologia în sine îţi dă un avantaj competitiv limitat, trăim în vremuri în care pot să copiez rapid un produs lansat de cineva; dacă pot să creez o experienţă, însă, asta e ceva diferit. Nu înseamnă să ignori tehnologia, ci să o găseşti pe cea potrivită”, crede el.

    Dacă în urmă cu câţiva ani, explică Benigno, toată lumea voia aplicaţii, acum toţi se întreabă dacă să dezvolte un chatbot. „Dar asta are logică doar dacă e o mişcare benefică pentru angajaţi, pentru clienţi etc. Prin urmare, bazându-se pe nevoile celor enumeraţi, trebuie să găseşti cea mai bună formă de tehnologie.”

    Benigno crede că un trend important în prezent se referă la o formă de reinventare a retailului: „Venim dintr-o perioadă în care shoppingul presupunea magazine fizice, dar acestea încep să fie dărâmate pe măsură ce tot mai multe lucruri se întâmplă în online. În ultimii ani, însă, am observat că lucrurile nu sunt chiar atât de simple. Spre exemplu, e posibil ca eu să cumpăr ceva online, dar va trebui să mă duc să ridic produsul de undeva, va trebui să ajung fizic acolo.” Cu alte cuvinte, spune el, comportamentul nostru online determină modul în care proiectăm lucrurile în offline.

    Liderul Fjord oferă exemplul companiei Nike, care anul trecut a deschis un nou magazin de mari dimensiuni la New York. Pe lângă lucrurile obişnuite pe care te-ai aştepta să le întâlneşti într-un magazin, cei de la Nike au proiectat şi un spaţiu destinat clienţilor care au cumpărat deja produsele de pe site-ul companiei. „E ca o experienţă de fast-track”, spune consultantul Accenture, dar care oferă totuşi experienţa de a intra într-un sediu al Nike. „E asemănător cu ideea pe care o aveam în urmă cu câţiva ani, şi anume aceea că nu vom mai face publicitate în stil vechi. Dar nimic nu dispare, de fapt. Sigur că poţi insista pe marketingul digital, dar va fi întotdeauna loc şi pentru formulele tradiţionale.

    Ashley Benigno aduce în discuţie şi conceptul de data minimalism (cantitate cât mai redusă de date – n.red.), despre care spune că este ceva absolut necesar în ziua de azi. Vremea în care oamenii ofereau pur şi simplu toate datele personale s-a încheiat. Trebuie să ne însuşim acest concept ca răspuns la probleme tot mai mari legate de protecţie datelor personale, pentru că valoarea vine din volumul de date agregate. Ca un sistem să funcţioneze, ai nevoie de un număr mare de oameni care să folosească acel sistem; valoarea unui singur utilizator nu e prea mare. Trebuie înţeles ce anume din acel volum de date e important. El oferă ca exemplu cazul propriilor copii, care au crescut în această eră a tehnologiei: „Copilul meu de 8 ani m-a întrebat, recent, de ce un joc îi cere să îi permită accesul la sistemul de localizare a telefonului, din moment ce nu este un joc bazat pe localizare. Copiii care pun astfel de întrebări reprezintă un semn excelent.

    Prezent ca speaker în cadrul evenimentului Accenture Innovation Days – Immerse Yourself into the New, Ashley Benigno a oferit companiilor câteva sfaturi legate de modul în care acestea ar trebui să integreze tehnologia în relaţia cu clienţii. Spre exemplu, lipsa reacţiilor din partea acestora – indiferent de interacţiunea în cauză – poate fi un indiciu că furnizorul trebuie să fie mai tăcut. De asemenea, clienţilor trebuie să le fie cât mai uşor posibil să ofere feedback, iar acesta trebuie întotdeauna luat în seamă. El a mai vorbit şi despre importanţa creării unei experienţe: „Asiguraţi-vă că returnarea unui produs sau eliminarea lui va fi la fel de benefică pentru client ca şi cumpărarea acelui produs, sunt câteva dintre punctele incluse în prezentarea executivului.

    Compania de consultanţă de management şi servicii profesionale Accenture, cu sediul central în Irlanda, a ajuns anul trecut la o echipă de peste 3.000 de persoane în România, care lucrează pentru cele trei entităţi juridice prin care activează Accenture pe plan local – Accenture Services, Accenture Industrial Software Solutions şi Accenture Managed Services. Compania este specializată în furnizarea de servicii şi soluţii pentru mediul de afaceri, de la strategie şi consultanţă la digitalizare, tehnologie şi procese operaţionale. Cei mai mulţi angajaţi ai Accenture România lucrează pentru subsidiara locală a companiei globale de servicii profesionale – Accenture Services România, conform datelor de la Ministerul de Finanţe.

    În mai 2018, conducerea Accenture România a fost preluată de italianul Gianrodolfo Tonielli. Până atunci, operaţiunile locale ale Accenture au fost conduse de Răzvan Pătrunoiu. Afacerile Accenture Services România s-au ridicat în 2017 la peste 278 milioane lei, în creştere cu 23% faţă de 2016. În ceea ce priveşte profitul net, acesta s-a situat la 17,7 milioane de lei, în creştere cu 83% faţă de 2016, marja de profit fiind de 6,3%, potrivit ZF. La nivel global, Accenture are peste 442.000 de angajaţi care deservesc clienţi în mai mult de 120 de ţări.