BusinessMagazin

Tag: rol

  • Întrebările la examenul de admitere la prestigioasa Universitatea Oxford. Le puteţi rezolva?

    De curând, conducerea universităţii a făcut publice unele dintre întrebările la care au trebuit să răspundă în anii anteriori studenţii care candidau pentru obţinerea unui loc la această universitate, iar unele dintre acestea le găsiţi mai jos:

     
    Ce determină ca un roman să aibă o încărcătură politică? Această întrebare este adresată studenţilor care candidează pentru un loc la Facultatea de Limbi Străine, secţia de limba franceză.
     
    Una din 4 cauze ale decesului în Marea Britanie este reprezentată de o anumită formă de cancer, pe când în Filipine procentul este de 1 la 10. Ce factori cauzează această diferenţă? Această întrebare este adresată studenţilor care candidează pentru un loc la Facultatea de Medicină.
     

  • „M-am întors în România pentru totdeauna”

    “De profesie economist, ca job  director general-adjunct în Electrogrup Infrastructure, bucureştean, soţ” – enumeră principalele repere de pe noua sa „carte de vizită” Daniel Farmache, care, la 30 de ani, este cel mai tânăr invitat de până acum al evenimentului Meet the CEO. Printr-o introspecţie de tipul SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats – puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări – n.red.), tânărul se autocaracterizează prin atribute precum: puterea de muncă, motivaţia internă, speranţă, capacitatea de a relativiza lucrurile, de a le pune în perspectivă, precum şi dorinţa de a lucra cu oamenii şi de a scoate ce este mai bun din ei. În ceea ce priveşte slăbiciunile, spune: „Am uneori naivităţile mele, acestea merg mână în mână cu speranţa şi cu dorinţa puţin mai idealistă – aspecte neproductive pe moment, pe care încerc să le controlez”.


    După ce şi-a câştigat renumele de unul dintre cei mai apreciaţi bancheri de investiţii ai tinerei generaţii, Daniel Farmache a făcut în vara aceasta pasul înspre mediul antreprenorial local, ca urmare a numirii sale în funcţia de deputy CEO (director general adjunct) al companiei Electrogrup Infrastructure (E-INFRA), holding înfiinţat anul trecut de Teofil şi Simion Mureşan împreună cu Marian Pantazescu. Companiile care compun holdingul au o istorie pe piaţa locală de peste 20 de ani, care a început cu o companie de construcţii şi servicii specializate – Electrogrup, înfiinţată în 1997 – la un grup de infrastructură integrat (deţine, operează, construieşte şi oferă mentenanţă în proiecte de infrastructură), cu afaceri anuale de peste 100 de milioane de euro. Potrivit reprezentanţilor acestuia, grupul Electrogrup Infrastructure este primul jucător de pe piaţa din România care oferă servicii de tip cross-sector (intersectoriale) în energie, telecomunicaţii şi construcţii civile industriale. Compania şi-a extins activitatea şi pe pieţele externe din Polonia, Germania, Rusia, Belgia şi Irlanda – iar în prezent, între 20 şi 30% din afacerile companiei sunt generate de aceste pieţe.
    Odată cu transformarea într-un holding, compania ţinteşte statutul de jucător important la nivel regional, context în care intervine şi numirea lui Farmache.


    „Misiunea mea este de a crea sinergiile la nivel de grup, de a le potenţa şi de a pune grupul pe o traiectorie favorabilă pentru viitor – prin procese noi, moderne, prin aducerea celor mai bune practici din străinătate, de la companiile care ne inspiră. Vrem să atragem oameni noi, vrem să setăm o nouă disciplină de lucru, noi standarde de guvernanţă a companiei – acesta este rolul meu. Într-o mică măsură, o pot face printr-o forţă proprie, într-o mai mare măsură, angajând oameni buni şi valorificându-i pe cei pe care îi avem deja”, descrie Daniel Farmache obiectivele sale în mandatul început în vara acestui an. Drumul tânărului până aici nu a fost unul prestabilit şi a avut mai multe puncte de cotitură – care au inclus experienţe internaţionale, dar şi o trecere scurtă prin spaţiul politic. Farmache îşi începe povestea carierei precizând că face parte din rândul celor care voiau să rămână în România, cu toate că, în 2007, anul în care şi-a început el studiile universitare, era perioada în care tinerii din generaţia lui deja începuseră să ia drumul străinătăţii.
    A început astfel facultatea în România, la Academia de Studii Economice din Bucureşti, specializarea Finanţe-Bănci: „Am intrat în facultate cu un vis destul de superficial şi pe care nu l-am susţinut prin fapte, respectiv acela de a deveni broker”. Nu a ales să îşi construiască însă o profesie în domeniul pieţei de capital şi mărturiseşte că nu a simţit încurajări în acest sens nici din partea tatălui său, Stere Farmache, care a fost director general al Bursei de Valori din Bucureşti. A înţeles ulterior şi de ce: „Este o meserie care se digitalizează şi în care nu mai sunt neapărat perspective. Multă lume intră la finanţe-bănci sperând că este un loz câştigător. Spre norocul meu, era destul de superficială această dorinţă, astfel încât nici măcar nu am aplicat pentru un job de brokeraj”.
    După un an de ASE, a realizat că i-ar fi totuşi „puţin mai bine” să plece în străinătate. A ales versiunea cea mai la îndemână atunci, respectiv o bursă în străinătate, la universitatea Reading din Marea Britanie, despre care spune că era cea mai bună opţiune pe care o oferea ASE-ul la vremea respectivă.


    „M-am şi pliat pe o perioadă extrem de interesantă – criza financiară – încă mai am decupate părţile din Financial Times din perioada aceea”, descrie el primul an de studii în afara ţării. Îşi aminteşte că primul Financial Times primit la şcoală (abonamentele erau subvenţionate) era cel în care ministrul finanţelor din America anunţa: „Programul de bailout al băncilor, 700 de miliarde de dolari”.
    A resimţit o diferenţă imensă a modului în care se făceau studiile acolo, ce i-a influenţat parcursul profesional ulterior. A avut mai mulţi profesori, de pildă, care fuseseră managing directori în bănci, cunoşteau oameni despre care scriau ziarele şi asta l-a dus cu gândul într-o zonă total opusă riscului. „Cumva a crescut în mine un braţ de reglementator, iar prin interacţiunile avute acolo, ce voiam eu să fac devenise destul de clar din punctul de vedere al intenţiei – voiam să fiu într-o zonă în care pot contribui la dezvoltarea economică a locului de care mă simţeam eu cel mai ataşat – România”. Prin urmare, după absolvire, în 2010, a hotărât să se întoarcă în ţară, pe un fond de optimism personal vizavi de situaţia din România, unde începeau la acea vreme reformele impuse de Banca Mondială. S-a angajat apoi la Citi; prin intermediul instituţiei financiare cu origini americane, spune că a avut acces la „lucrurile cele mai interesante care se întâmplau pe vremea aceea în piaţa de capital românească”. Chiar dacă a avut o expunere generală la început, în care a trecut şi prin Trezorerie şi prin management de risc, de la un punct s-a concentrat pe corporate şi investment banking.
    Acolo a avut parte de expunerea a două mari categorii de businessuri locale. În primul rând, experienţa cu lucrul cu companii deţinute de stat şi de Ministerul Finanţelor (de la IPO-urile Romgaz, Hidroelectrica, Electrica etc.; execuţia unor tranzacţii cum ar fi privatizarea Electrica, până la obligaţiunile guvernamentale ale statului): „A fost o expunere foarte bună care mi-a confirmat bănuiala că va veni o perioadă bună pentru România”, descrie el această experienţă.
    A doua categorie de companii la care s-a expus atunci au fost companiile mari cu capital local românesc – iar „mari” pentru Citi însemnau, potrivit lui, cele cu peste 500 de milioane de dolari cifră de afaceri. „Nu erau foarte multe companii pur româneşti care să corespundă acestor criterii, sub 10, printre care A&D Pharma şi RCS-RDS de pildă; ne-am dat seama că nu avem soluţii şi infrastructură de business pentru marii campioni în businessurile româneşti, ceea ce este o problemă.” Se descrie norocos că a lucrat la Citi în perioada respectivă. „Mi-era teamă să nu fie doar o oază, dar până la urmă s-a dovedit a fi un mic orăşel verde, de oameni foarte bine pregătiţi profesional, foarte capabili, nivel la care îi găseşti şi în alte filiale ale Citi. Ei făceau multe lucruri interesante, care mi-au acordat repede responsabilitate şi vizibilitate în proiectele cele mai interesante”, descrie el munca în cadrul băncii.
    În paralel, a făcut şi dreptul în ţară, la distanţă, fiindcă a considerat că este util să aibă câteva noţiuni elementare de drept, fără a-l practica profesional, dar a obţinut şi certificarea pentru finanţişti CFA. Mărturiseşte că această certificare nu l-a transformat într-un expert al fiecărui sub-domeniu – însă spune că l-a învăţat ce întrebări să pună: „Ştiu ce nu ştiu”.
    Apoi a luat din nou drumul străinătăţii, de data aceasta pentru un MBA la London Business School. O altă variantă era plecarea în America, însă şi-a dorit să rămână în Europa. La Londra a reintrat pe filiera de finance, în contextul în care semnase deja un contract cu Citi pentru a se întoarce în companie, în divizia lor de investment banking, unde a lucrat până la numirea în rolul său actual.
    Între timp însă, înainte de plecarea la MBA, a mai avut parte de o provocare profesională, adusă de înfiinţarea guvernului tehnocrat şi de o întâlnire cu Dragoş Pîslaru, care la vremea aceea era consilier de stat al primului-ministru pe probleme economice. A rezonat cu Pîslaru, în contextul în care şi el venea tot din mediul privat, studiase la London School of Economics şi se întorsese şi el în ţară, în jurul anului 2000 – o perioadă în care puţini se întorceau. Îşi aminteşte că Dragoş Pîslaru i-a propus atunci: „Am o perioadă limitată de timp, am nevoie de tot ajutorul pe care îl pot obţine în această perioadă, poţi să mă ajuţi?”.
    A acceptat, în contextul în care programul de MBA îi oferea o oarecare flexibilitate şi a primit astfel un rol de consilier în cancelaria primului-ministru. Dragoş Pîslaru a fost numit ulterior ministru al muncii, calitate în care Farmache spune că l-a însoţit „nu fără ezitări”, fiindcă acela nu era domeniul lui de expertiză; iar acum, descrie în prezent această decizie drept cea mai grea din cariera sa. A preluat portofoliile economice de acolo – salarizarea în domeniul public, măsuri active de ocupare a forţei de muncă – iar ulterior a devenit director de cabinet, coordonatorul consilierilor. „E o diferenţă când intri în sistem, vezi că lucrurile sunt de fapt mult mai grele decât ne batem noi cu pumnii în piept în privat că am putea să le iuţim”, descrie el una dintre constatările din acea perioadă.
    Privind retrospectiv, Farmache spune că nu a intrat în politică din fascinaţie sau curiozitate, ci fiindcă a fost inspirat de Dragoş Pîslaru, care i-a spus „avem responsabilitatea să livrăm cât se poate de mult în această perioadă”.
    Pe de altă parte, a avut anterior mai multe iniţiative în zona de ONG-uri, care aveau legătură cu domeniul public: spre exemplu, a fost membru în Liga Studenţilor Români din Străinătate. Acolo a avut un proiect de Brain Regain („recâştigarea creierelor”, un joc de cuvinte, opusul lui Brain Drain, care defineşte emigrarea oamenilor talentaţi), prin care să atragă înapoi în ţară capitalul uman din diaspora. Unul dintre proiectele lansate astfel a fost programul de internshipuri la guvern, Smart Internships, preluat oficial şi care s-a derulat şi ulterior.
    După ce a început să cunoască mai bine guvernul, a fost fascinat mai degrabă de propriile lui prejudecăţi: mărturiseşte că intra în acest mediu cu „puţină aroganţă sau omniscienţa unui om din sectorul privat”, unde lucrurile se mişcă repede, iar ineficienţele nu pot fi explicate. A văzut însă că pentru multe dintre acestea există explicaţii bune, iar pentru altele nu există neapărat soluţii la îndemână, „exceptând cazul în care ai controlul total al aparatului, ceea ce rareori se mai întâmplă în democraţiile de astăzi”. „Astfel, trebuie să lucrezi cu materialul clientului, iar acest lucru reprezintă o provocare, indiferent de unde crezi că ar trebui să ajungem, importantă este execuţia – iar aceasta este o provocare la noi”, observă el.
    A plecat din guvern cu întrebări legate de modul în care se poate livra într-un mod nu doar eficient, ci şi sustenabil. „E foarte uşor pentru cineva care are putere pe un termen scurt să dea o decizie, să se schimbe ceva. Dacă decizia nu este însă populară, următorul guvern o va schimba din nou. Cu genul acesta de lucruri s-a confruntat Obama, cu Obamacare.” De fapt, observă Farmache, aceasta este una dintre definiţiile leadershipului politic: „Un lider politic trebuie să ia decizii bune, care să privească o masă mare de oameni şi care să fie sustenabile. Degeaba sunt bune, dacă nu sunt sustenabile”.
    După ce experienţa guvernului tehnocrat s-a încheiat, s-a întors la Londra, unde a început să lucreze în divizia de investment banking, fuziuni şi achiziţii (M&A) pe zona Europei Centrale şi de Est şi Africii în cadrul Citi. Acolo însă a simţit că intră „în mecanismul unui ceas eleveţian perfect, în care nu ai ce să îmbunătăţeşti – pe când în România totul trebuie îmbunătăţit. E un mic blestem, dar totul trebuie făcut, pot fi o rotiţă mai importantă aici”.
    S-a întors astfel în România rolul de deputy CEO la E-INFRA: „De data aceasta nu este ceva temporar, ci, sper eu, pentru totdeauna”. 
    Cum a ajuns să treacă de la o multinaţională la o companie românească? Spune că Teo Mureşan, unul dintre cei trei acţionari ai grupului, era şi el unul dintre absolvenţii London Business School, după ce studiase în cadrul unui program masteral acolo. Farmache povesteşte că s-au întâlnit la începutul acestui an, fără ca el să ştie că Mureşan căuta o persoană pentru rolul de director adjunct în cadrul E-INFRA. De fapt, numele său fusese deja sugerat conducerii E-INFRA. În momentul în care i-a spus că se gândeşte ca la un moment dat să se întoarcă în ţară, a început o discuţie în acest sens. „Ajunseseră într-un moment în era nevoie să transforme compania dintr-un campion local într-unul regional. Un pas din acest demers este atragerea unor oameni care au mai făcut asta pentru alte companii, oameni tineri, cu forţă de muncă, care au un CV promiţător şi dorinţa şi speranţa că se poate ajunge acolo. Cred că punctam la majoritatea dintre criterii.”
    A acceptat propunerea, fiindcă „avem mult potenţial, mi-a vândut soluţia pentru frustrarea că nu prea avem companii mari de succes în România – mi-a vândut o provocare”.


    La E-INFRA a descoperit un mediu caracterizat de „o stare continuă de a fi cu picioarele pe pământ, disponibilitate constantă la învăţare, speranţă, profesionalism, dorinţă transparentă de a atrage oameni buni, deschidere şi o dorinţă de a face ceva mai mare decât propriul lor interes”. Spune că şi-au propus să fie un model de afacere pentru România. „Avem şi proiecte internaţionale, între 20 şi 30% din cifra de afaceri este generată de acestea, astfel reuşim să dăm oamenilor noştri salarii puţin mai mari decât dacă ar fi fost concentraţi strict pe România, dar şi o motivaţie în plus.”
    Daniel Farmache consideră că filosofia companiei contribuie la încetinirea dorinţei oamenilor din domeniul în care activează de a lua drumul ţărilor vestice. „Blocurile din Londra, în ultimii ani, s-au construit cu forţă de muncă românească, iar ulterior, cei care lucrează în acestea, portarii, recepţionerele, administratorii, sunt majoritatea români, veniţi acolo pentru câteva sute de euro în plus. Dacă reuşim ca în domeniul nostru să menţinem mai mulţi oameni în ţară, pentru mine este o motivaţie destul de mare”, descrie el situaţia multor români întâlniţi în străinătate.


    Ce i-ar spune cuiva care vrea să plece din ţară? Chiar dacă nu există un răspuns universal, subliniază: „E greu să recomanzi o măsură pentru toată lumea, dacă lumea vrea să plece pentru că: se simte enervată, agasată, prost recompensată în valoare absolută, că simte că nu există nicio speranţă – din cauza mediului politic – atunci putem sta la discuţii pentru că am exemple concrete de relativizare a problemei.” Chiar dacă în Londra şansele unui salariu mai mare sunt reale, crede că o poţi duce mai bine în România cu mai puţini bani. Observă şi că naţiuni cu istorii ale unor democraţii îndelungate au făcut alegeri electorale discutabile din punctul de vedere al unei democraţii mature. „Ne surprinde aşadar că în România, după abia 30 de ani de exerciţiu democratic, încă mai avem sughiţuri?” Optimist, crede că orice ţară a trecut prin paşii pe care îi face România acum.
    „Suntem ca un adolescent în ale dezvoltării economice, care se uită la un profesionist adevărat de 40 şi ceva de ani şi întreabă – de ce nu pot şi eu să îmi iau Ferrari – de ce nu pot şi eu să merg la mare să beau alcool etc. Trebuie să trecem prin etape absolut naturale. Dacă nu, este o piaţă liberă, nu toată lumea este obligată să aibă răbdare – aşa că mergeţi în străinătate dacă vreţi – dar mergeţi în străinătate fiindcă aceasta este o opţiune proprie, a persoanei voastre, nu aruncaţi motivaţia de a pleca în cârca României.”
    De asemenea, argumentează el: „Sunt multe lucruri mult mai bune în România, dovadă sunt oamenii care vor să se întoarcă, dintre care cunosc mulţi”.
    Prin urmare, Farmache mizează în continuare pe cartea de vizită a unei companii româneşti şi consideră că atunci când munceşti pentru nume mari, precum Citi, contează mai puţin „cine eşti tu”, în timp ce munca pentru o companie românească precum E-INFRA s-ar traduce prin „potenţial, multe lucruri de făcut, transformări în care poţi să ai un rol important”.

    Daniel Farmache este deputy CEO al Electrogrup Infrastructure din iunie 2018. Anterior, a făcut parte din divizia de investment banking a Citigroup din Londra, lucrând în IPO-uri şi mandate M&A din Europa Centrală şi de Est, Orientul Mijlociu şi Africa.
    Înainte de această poziţie, Daniel Farmache a lucrat în cadrul biroului Citi din România pentru companii mari cu capital românesc, în tranzacţii pe pieţele de capital şi diverse structuri de credit. În 2016, a fost consilier în cancelaria prim-ministrului şi director de cabinet al ministrului muncii.
    Farmache a absolvit un MBA la London Business School, cu un stagiu la Massachusetts Institute of Technology, şi este licenţiat cu first class honours în finanţe-bănci în Marea Britanie (University of Reading – ICMA Centre) şi în drept la Bucureşti (Universitatea Nicolae Titulescu). Deţine şi certificatul CFA (Chartered Financial Analyst).

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1.  Alege-ţi facultatea în funcţie de lucrul la care crezi tu că eşti bun şi bazează-te pe cât mai puţine influenţe superficiale externe. În prezent, lumea merge la facultate în România deseori pentru motive greşite, cum ar fi modelele pe care le-au văzut în jurul lor – „cutare bancher, care apare pe prima pagină a ziarelor, a făcut ASE-ul, vreau şi eu la ASE”. În realitate, mulţi bancheri nu au făcut ASE-ul.

    2.  Găseşte-ţi modele bune. Pe noi ne sperie puţin networkingul, este văzut uşor peiorativ deseori şi chiar poate deveni peiorativ şi superficial, dar cred că trebuie să vorbim cu oameni şi să ne alegem modele bune, pe care să vrem să le urmăm.

    3.  Nu pierde vremea. Unul dintre marile mele regrete este timpul pe care l-am pierdut cu micile tentaţii (telefoane, jocuri pe calculator etc.) când eram în liceu şi facultate, timp care nu se mai întoarce. Sunt foarte multe lucruri pe care poţi să le faci cu timpul acela. Investeşte-l în ceva valoros.

    4.  Dedică-ţi eficient timpul şcolii; ne place sau nu, şcoala ajunge să fie un determinant în carieră. Fii prezent în cameră la facultate când se discută, dacă nu, te va costa.

    5.  Intră într-un ONG sau chiar în mai multe. O astfel de activitate te formează, îţi dă spirit de echipă. Foarte rar aspiraţiile tale autentice sunt aliniate cu ceva ce poţi să faci; capeţi astfel exerciţiul de a face un lucru de care chiar îţi pasă, iar mai târziu va deveni un element important din cariera ta. Pe mine personal m-a ajutat mult şi regret că nu am intrat chiar mai devreme într-o organizaţie de acest gen.

    6.  Citeşte, informează-te – trebuie să fii informat în domeniul în care activezi. Spre ruşinea mea, a existat un moment în perioada mea la ASE când întrebarea pusă de un profesor m-a luat prin surprindere: „Câţi dintre voi aţi citit Ziarul Financiar săptămânea asta? Dar săptămâna trecută?” Am constatat că nu mai vedeam pădurea de carte, învăţam, dar nu mai eram racordat la ce se întâmpla în jur – trebuie să fii prezent în domeniul tău. Când am ajuns în Anglia, totul s-a schimbat: aveam abonament la Financial Times, petreceam o oră pe zi ca să citesc şi încă două ore pe Wikipedia ca să aflu tot ce înseamnă noii termeni întâlniţi.

    7.  Nu uita de sănătate: fă ceva care să te menţină sănătos, un sport, exerciţii de sănătate şi igienă mentală; un curs care îţi poate revela unele lucruri, o carte pe care o citeşti.

    8.  Cercul de prieteni şi familia: este foarte uşor, probabil în orice meserie, nu doar în business pur, să pierzi din vedere motivele pentru care faci ceva. Din punct de vedere strict profesional, poate fi productiv pe termen scurt să te concentrezi strict pe meserie. Personal cred că la un moment dat devine rău pentru oamenii din jur.

    9.  Respectă-ţi valorile. Este foarte satisfăcător şi, chiar dacă pare greu, în realitate este mai uşor.

    10.  Gândeşte pe termen lung şi gândeşte în termeni relativi: beneficiile pe termen scurt nu sunt neapărat ceva de dorit. Un dicton din zona financiară spune: „Poţi să păcăleşti pe toată lumea pentru o perioadă, poţi să păcăleşti câţiva oameni pentru totdeauna, dar nu poţi să păcăleşti pe toată lumea pentru totdeauna”. Dacă gândeşti astfel, poţi să ai o viziune pe termen lung şi atenţia de la micile tentaţii de carieră îţi este distrasă. Apoi, eu cred în relativizare: nu trebuie să privim totul în valori absolute. Anglia are un PIB mai mare, oferă salarii mai mari, dar care este puterea de cumpărare acolo? Este extraordinar să lucrezi pentru o bancă precum Citi, dar este şi mai bine să fii într-o companie care creşte. Uită-te unde eşti acum şi unde poţi ajunge – nu porni de la faptul că eşti sus şi că e bine să rămâi acolo.

  • Cel mai dinamic CEO

    “Am devenit CEO în România exact acum zece ani, chiar înainte să debuteze criza financiară şi cu o lună înainte de venirea pe lume a celui de-al doilea copil. A fost o perioadă plină de provocările crizei financiare, în care mandatul meu a devenit axat pe management de criză, într-un context economic în ansamblu dificil”, îşi aminteşte Cornelia Coman, în prezent CEO al Nationale-Nederlanden Spania, începutul de carieră din România.

    Ea a fost unul dintre primii executivi care şi-au povestit parcursul profesional în cadrul unui eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN. În 2010, anul în care a participat la un astfel de eveniment, acumulase deja o serie de reuşite, sosite, potrivit ei, într-un ritm care a surprins-o şi pe ea: era deja directorul general al ING Asigurări de Viaţă, liderul pieţei de profil; preşedintele Consiliului de Administraţie al ING Pensii, fondul cu cei mai mulţi participanţi; membru în Consiliul de Management al ING Group, din Olanda; preşedintele Asociaţiei pentru Pensiile Administrate Privat din România şi vicepreşedintele Uniunii Naţionale a Societăţilor de Asigurare şi Reasigurare.

    Pasionată de matematică aplicată în economie şi actuariat (operaţiile şi normele pe baza cărora se efectuează calculele financiare – n.red.), nu îşi imagina în ce se vor transforma aceste înclinaţii; a mizat însă de la început pe sectorul serviciilor financiare.

    Imediat după terminarea Facultăţii de Cibernetică, Cornelia Coman s-a angajat la ING Asigurări de Viaţă. Pe atunci era actuar junior, însă a promovat rapid, iar în anul următor era deja actuar cu drepturi depline. De aici a ajuns, în scurt timp, director adjunct de actuariat şi apoi director de actuariat şi managementul investiţiilor, numărându-se printre cei care au pus bazele departamentului de investiţii.
    Pe măsură ce compania s-a dezvoltat, fiind şi prima din România care a lansat asigurări de viaţă cu componentă de investiţii, Coman a ajuns să deţină un rol tot mai important. În 2006 a ajuns al doilea om din companie, fiind mâna dreapta a lui Bram Boon, directorul general din acea perioadă al ING Asigurări de Viaţă şi una dintre principalele persoane care i-au influenţat cariera. În cei doi ani în care au lucrat îndeaproape, Bram Boon a pregătit-o, practic, pentru preluarea ştafetei. A învăţat-o cum să treacă de la stadiul de specialist la cel de manager, i-a creat vizibilitate în piaţă şi mai ales în faţa autorităţilor de resort, dar, mai presus de toate, a fost cel care a propus-o board-ului de la Amsterdam să-i ia locul atunci când el a decis să accepte o poziţie de conducere în Grecia.
    2008 a fost anul decisiv pentru cariera sa şi cu o încărcătură aparte, atât în plan profesional, cât şi personal. Era însărcinată atunci când, la 33 de ani, a fost numită în funcţia de CEO şi, ca o provocare în plus, România primea din plin primele lovituri ale crizei mondiale. Din toate punctele de vedere, a fost o perioadă în care şi-a testat limitele.
    „Îmi aduc aminte că am venit la birou până vineri, iar marţi am născut. Am stat acasă mai puţin de trei luni, dar în tot acest timp am ţinut legătura cu tot ce se întâmpla în companie. Am vrut să fiu implicată în fiecare decizie, pentru că venise criza şi ştiam cât de uşor poţi să faci un pas greşit”, spunea Cornelia Coman.
    Aveam, pe de o parte, de contracarat efectele crizei, pe de alta, trebuia să liniştesc clienţii care începeau să-şi piardă încrederea în instituţiile financiare şi, dincolo de toate acestea, trebuia să le explic şi angajaţilor, pe bună dreptate îngrijoraţi, că totul va fi bine”, descria CEO-ul ING Asigurări de Viaţă (în prezent NN Asigurări) primul an în care a activat ca CEO.
    „Atenţia pentru oameni, clienţi sau angajaţi şi consultanţi financiari a fost crucială în acea perioadă, şi tocmai datorită oamenilor din jurul meu, profesionişti, dedicaţi şi agili. Împreună, am reuşit să transformăm NN într-una dintre companiile cele mai orientate către client din piaţă, redefinind portofoliul de produse şi procesele prin care ajutăm clienţii să economisească pentru viitorul lor financiar şi crescând standardele de transparenţă în comunicare la nivel de industrie prin modul în care le-am vorbit clienţilor noştri”, spune acum Cornelia Coman, privind retrospectiv şi concluzionând, simplu – „În ciuda provocărilor, experienţa a fost una frumoasă.“
    Anul 2010 i-a adus Corneliei Coman o nouă promovare, fiind numită membru în Consiliul de Management al ING Group, devenind astfel un manager internaţional, fără să fi avut, nici măcar pentru un an, un mandat de expat.
    Primise, chiar şi până atunci, mai multe oferte de plecare din ţară – inclusiv în Asia, pe care a refuzat-o: „Nu era momentul şi pentru că, oricum, pentru familia mea ar fi foarte complicat să plecăm atât de departe. Aşa că, probabil, tot undeva în Europa voi merge”, spunea ea atunci.
    Momentul şi locul potrivit au venit însă în 2012, când a acceptat să preia mandatul de conducere al NN Ungaria. A avut acest rol până în 2015, când s-a avântat şi mai mult în Europa, devenind CEO al NN Spania.
    „În Spania, misiunea mea este să accelerez creşterea organică şi anorganică a business-ului. Asta implică o dinamică a portofoliului de produse astfel încât să oferim soluţii financiare complexe care acoperă nevoile clientului pe toată durata vieţii şi transformarea şi inovarea continuă a organizaţiei aşa încât să fim mereu aproape de clienţi cu soluţiile care se pliază cel mai bine pe aşteptările lor”, îşi descrie Cornelia Coman rolul actual. Spre exemplu, compania a lansat în iulie un produs de economisire pe termen scurt exclusiv digital, prin care clienţii pot deschide online un cont de economii în condiţii avantajoase de dobândă. Totodată, NN Spania oferă soluţii de economisire pe termen mediu şi lung, mai exact asigurări de viaţă cu componentă de protecţie şi de investiţie, precum şi asigurări de locuinţă. „Practic, miza este să devenim coach-ul financiar al familiilor din Spania”, descrie ea actualul obiectiv al companiei pe care o conduce.
    Chiar dacă noile ţinte de business ale executivului român se conturează la mii de kilometri distanţă, Cornelia Coman urmăreşte costant evoluţia pieţei locale. Îşi aminteşte că în 2012, când a plecat din România, economia încă era sub influenţa crizei, dar începeau să apară semne de revenire, chiar dacă foarte timide, lucru confirmat de evoluţia macro recentă a ţării şi de creşterile economice din ultimii doi ani, observă ea.
    „Asigurările de viaţă au fost totuşi un domeniu ceva mai rezistent la criză decât altele. După perioadele de boom economic cu consum ridicat de dinainte de criză, oamenii s-au văzut nevoiţi să devină mai chibzuiţi şi au început să se preocupe de economisire şi de protecţie financiară, inclusiv prin asigurări de viaţă”, descrie ea perioada turbulentă a întregii economii, în care de altfel îşi începea mandatul de CEO în România. În momentul în care a preluat mandatul din Ungaria, perioada de redresare a industriei de asigurări deja trecuse şi, potrivit ei, anii care au urmat au fost unii de consolidare a pieţei asigurărilor de viaţă şi, ceva mai recent, de sănătate.
    În ceea ce priveşte domeniul pensiilor private, spune că acesta a trecut tot printr-o consolidare – însă, potrivit Corneliei Coman, aceasta a fost mai intens influenţată de situaţia macroeconomică. „Contribuţiile la Pilonul II au trecut printr-o primă etapă de îngheţare când încă eram direct implicată, iar în ultimii ani domeniul nu a fost deloc ferit de turbulenţe, fie că ne referim la noi îngheţări sau chiar reducerea semnificativă a contribuţiilor din acest an. Realitatea este că pensiile private au avut o evoluţie bună în ciuda schimbărilor şi a contextului economic.”
    Privind în perspectivă, CEO-ul NN Spania este de părere că există mult potenţial de creştere în continuare pe toate aceste domenii în România, iar fiecare are un rol determinant asupra viitorului financiar al oamenilor. Subliniază însă că este nevoie de măsuri de susţinere a dezvoltării lor, astfel încât tinerii să poată spera la un trai decent atunci când nu vor mai lucra.
    Iar celor care îşi încep cariera în acest domeniu le spune „Să nu piardă nicio clipă din vedere ce impact are această industrie în vieţile oamenilor şi să înţeleagă foarte bine că, prin ceea ce face, contribuie într-un fel sau altul la asigurarea unui viitor financiar mai bun al oamenilor. Şi tocmai pentru că are un rol atât de important, să iubească această meserie şi să fie mereu motivat să facă mai mult pentru cei din jur, iar cu muncă, perseverenţă şi curaj, va veni şi succesul”. 

    BULETIN DE BUSINESS
    În primăvara lui 2010 avea loc primul eveniment MEET THE CEO, dintr-o serie organizată mai apoi lunar de BUSINESS Magazin cu scopul de a deschide într-un mod nou accesul către poveştile de carieră, secretele profesionale şi strategiile directorilor generali ai marilor companii din România, enunţate chiar de ei prin intermediul unui dialog cu invitaţi din comunitatea de afaceri. La 14 ani de la lansarea revistei, Business MAGAZIN redeschide discuţiile cu liderii de business care au schimbat de-a lungul timpului traiectoria companiilor şi chiar a pieţelor pe care le-au reprezentat.

    Carte de vizită
    Cornelia Coman:
    2007-2011
    A absolvit Facultatea de Cibernetică a Academiei de Studii Economice din Bucureşti;
    În anul 1998, la doar 22 de ani, Cornelia Coman s-a angajat ca actuar junior în cadrul ING Asigurări de Viaţă. A fost promovată apoi ca actuar cu drepturi depline, de unde şi-a început evoluţia pe linia de management a companiei – a fost numită director adjunct de actuariat, apoi director de actuariat şi managementul investiţiilor, fiind printre cei care au pus bazele departamentului de investiţii;
    În 2006 a ajuns al doilea om din companie, fiind mâna dreapta a lui Bram Boon, directorul general din acea perioadă al ING Asigurări de Viaţă
    2008 a fost anul decisiv pentru cariera sa, fiind numită în rolul de CEO al companiei;
    2010 i-a adus Corneliei Coman o nouă promovare, fiind numită membru în Consiliul de Management al ING Group;
    2012 este anul în care şi-a început parcursul ca expat, odată cu preluarea  conducerii NN Ungaria – rol pe care l-a avut până în anul 2015, când a evoluat în funcţia sa actuală.

  • O celebră actriţă din China a primit o amendă URIAŞĂ: 129 de milioane dolari

    Starul a dispărut din lumina reflectoarelor în luna mai, după ce în presă au apărut informaţii potrivit cărora ar fi evitat să-şi plătească impozitul pe o sumă mare de bani primită pentru un rol.

    Miercuri, Fan Bingbing a scris primul său mesaj pe reţeaua de socializare online Weibo din ultimele luni, un text prin care îşi cere scuze fanilor şi Partidului Comunist pentru delictul comis.

    “Fără Partid şi fără politicile eficiente ale ţării, fără atenţia plină de iubire a maselor nu ar exista Fan Bingbing”, a scris aceasta.

    Actriţa, modelul şi producătoarea de film în vârstă de 36 de ani este o vedetă în China, dar şi la Hollywood, după ce a jucat în filmul de succes “X-Men: Days of Future Past”, de Bryan Singer.

    Absenţa sa din viaţa publică din ultimele luni a dus la apariţia unor zvonuri dintre cele mai diverse, inclusiv că ar fi fost reţinută de autorităţile chineze.

    Agenţia de presă Xinhua a scris, miercuri, că aceasta nu va fi pusă sub acuzare dacă îşi va plăti datoriile.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum se reinventează viitorul plăţilor?

    “Momentul plăţii devine invizibil, dar responsabilităţile sunt din ce în ce mai vizibile”, sumarizează Charlotte Hogg, CEO al Visa Europe, un concept care descrie industria în care activează. Am întâlnit-o pe Hogg în cadrul evenimentului Money2020 organizat la începutul verii în Amsterdam, destinat deopotrivă marilor jucători din industria financiară, dar şi fintech-urilor. Tema evenimentului s-a concentrat în jurul evoluţiei banilor: care au fost lecţiile din trecut care să contureze aşteptările utilizatorilor în viitor şi care este rolul companiilor din industria financiară pentru a le îndeplini?

    „Cerinţele în această lume nouă sunt: siguranţa, simplitatea – la fel ca în cazul monedelor, care erau incredibil de uşor de folosit şi astfel au fost rapid adoptate – şi transparenţa – chiar dacă momentul plăţilor este invizibil, utilizatorii trebuie să deţină informaţii referitoare la modul în care sunt cheltuiţi banii lor şi să deţină controlul asupra vieţii lor financiare”, răspunde Charlotte Hogg. Într-un astfel de ecosistem, rolul unei companii precum Visa este, din punctul ei de vedere, să îşi asume misiunea de a conecta lumea „într-o manieră sigură, astfel încât consumatorii să fie fericiţi, iar afacerile să înflorească”.  În acest context, compania pe care o reprezintă la nivel european şi-a propus să fie mai deschisă în ceea ce priveşte colaborarea cu fintech-urile.

    Potrivit CEO-ului Visa Europe, în urma discuţiilor cu reprezentanţii fintech-urilor, au ajuns la concluzia că principala lor problemă se leagă de complexitatea, timpul şi costul necesare integrării lor în reţeaua companiei de plăţi digitale. „Am discutat cu multe fintech-uri în ultimul an, suntem conştienţi că nu este uşor să lucrezi cu companii care cresc foarte rapid – de aceea am anunţat doi piloni de dezvoltare a acestor colaborări.” Astfel, compania a lansat în vara aceasta un fond de investiţii de 100 de milioane de euro, dedicat fintech-urilor europene care sunt inovatoare în banking, dar şi celor care folosesc tehnologii emergente care au potenţialul de a dezvolta experienţele de cumpărături şi a le face mai sigure.

    „Nu ne concentrăm pe un anumit profil de companie, ci pe un spectru larg de companii care să aibă un rol în îmbunătăţirea şi simplificarea reţelei Visa. Începem acum, începem în Europa şi învăţăm pe parcurs, suntem flexibili”, explică Charlotte Hogg.

    SolarisBank, un start-up fintech cu sediul central în Berlin, care oferă servicii de Banking as a Platform (BaaP), despre care presa internaţională scrie că a atras într-o primă rundă de finanţare fonduri de 26,3 milioane de euro, este unul dintre exemple.

    Compania de tehnologie de plăţi Payworks este un alt fintech în care Visa Europe şi-a anunţat investiţia: la începutul acestui an, compania a anunţat obţinerea unei finanţări de 14,5 milioane de euro într-o a doua rundă de finanţare, în care a fost implicată şi Visa. Compania a fost fondată în 2012 şi a dezvoltat o tehnologie de plată operată în cloud şi oferită drept software as a service furnizorilor de plăţi.

    Klarna, o bancă suedeză care oferă servicii financiare online precum soluţiile de plată pentru magazinele online, colectarea datoriilor, plăţi de credite, a intermediat în 2017 vânzări în mediul online de 21 de miliarde de dolari. Charlotte Hogg spune că nu exclude companii de acest tip din România, însă până acum nu există discuţii concrete în acest sens.

    Un alt mod în care compania îşi manifestă deschiderea faţă de fintech-uri este prin intermediul unui program fast-track de acces la reţeaua Visa, prin intermediul căruia start-up-urile pot să se alăture reţelei Visa în doar patru săptămâni. Compania va derula parteneriate pentru a sponsoriza start-up-urile care îşi doresc să se înscrie în program, astfel încât consumatorii finali şi comercianţii să aibă parte de experienţe digitale îmbunătăţite. Pentru lansarea acestei iniţiative, compania Visa cu platforma de plăţi, banking alternativ şi procesare Contis. Lansat în iulie în Regatul Unit, programul este în proces de extindere în prezent la nivelul Europei. 

    „Vom oferi sfaturi şi acces la reţeaua noastră, astfel încât fintech-urile să se concentreze pe dezvoltarea businessului”, a spus Hogg.
    În afară de Contis, compania colaborează şi cu alte platforme pentru îmbunătăţirea experienţelor consumatorilor şi comercianţilor, cum ar fi Revolut, banca digitală lansată în Marea Britanie de rusul Nicolas Storonsky, sau furnizorul german de plăţi Wirecard.

    Interviul a avut loc la câteva zile după ce mai mulţi clienţi din diferite ţări europene s-au confruntat cu imposibilitatea de a-şi duce mai departe tranzacţiile; potrivit lui Charlotte Hogg, incidentele au fost cauzate de o eroare de hardware.

    „În zilele care au urmat am reevaluat aceste evenimente şi am concluzionat că avem de învăţat, inclusiv de la jucători noi precum Revolut, care, de pildă, sunt foarte rapizi când vine vorba de comunicarea cu clienţii – avem ce învăţa de la ei şi de la toţi partenerii noştri.”

    „România este o piaţă foarte interesantă şi am colegi direct responsabili de piaţă – cred că se întâmplă inovaţii interesante pe piaţa plăţilor electronice în România şi lucruri din care avem ce învăţa; ceea ce încercăm să facem este să ne asigurăm că pentru fiecare piaţă acele particularităţi locale sunt înţelese şi că ne gândim la consumatorii din fiecare din acele pieţe, în contextul în care vorbim despre nevoi diferite în fiecare dintre acestea. România e diferită de Grecia, de Spania şi construim resurse şi capabilităţi specifice acelor pieţe”, descrie Charlotte Hogg piaţa locală, mărturisind că România este pe lista sa de vizite în perioada urmăoare. 

    Potrivit unor date ale KPMG citate de Visa, valoarea totală a investiţiilor în fintech-uri a ajuns la 4,7 miliarde de dolari anul trecut.

    ZF scria în urmă cu câteva luni că gigantul american, lider în plăţi digitale la nivel mondial, investeşte anual în 8-9 start-up-uri, iar valoarea investiţiilor porneşte de la 500.000 de euro şi poate ajunge la 20 milioane euro. Visa a deschis recent un al doilea centru de inovaţie, în Tel Aviv (Israel), primul fiind situat în Berlin (Germania).

    În afară de cele două centre din regiune, Berlin şi Tel Aviv, Visa mai mare încă 8 centre de inovaţie situate în Dubai, Londra, Miami, New York, San Francisco, San Paolo, Singapore şi Stockholm. Gigantul american alocă bugete substanţiale pentru investiţiile în inovaţie, în condiţiile în care noile tehnologii apărute, rata de penetrare tot mai mare a smartphone-urilor şi posibilitatea de a folosi internetul la costuri accesibile transformă industria financiară, plăţile digitale fiind în centrul atenţiei.

    Compania Visa, înfiinţată în urmă cu 60 de ani, colaborează cu peste 16.000 de instituţii financiare din 200 de ţări, operând peste 3 miliarde de carduri la nivel mondial.

  • Din culisele unei tranzacţii de zeci de milioane de euro

    La începutul lunii iulie, compania de consultanţă şi audit Deloitte România a confirmat implicarea în tranzacţia prin care antreprenorul Cristian Ludovic Pop a vândut retailerul Animax către fondul de investiţii TRG management. Compania, care deţine aproape 80 de magazine şi afaceri de circa 120 de milioane de lei (peste 25 milioane euro) în 2017, este lider pe piaţa românească a comerţului specializat pentru animale, estimată la o valoare de 330 de milioane de euro. Potrivit datelor ZF, valoarea tranzacţiei s-a ridicat la aproximativ 20 de milioane de euro.

    TRG management (The Rohatyn Group), care îşi coordonează operaţiunile din 14 birouri globale şi acoperă Europa de Est prin intermediul biroului din Londra, a fost fondat în New York în 2002 de către Nicolas Rohatyn, ca vehicul de investiţii în pieţe emergente, şi a fuzionat cu CVCI în 2013, având împreună o bază de active de peste 7 miliarde de dolari. Fondul investeşte în companii mid-market, lideri de piaţă, care pot deveni platforme de dezvoltare regională. Unul dintre pilonii strategiei de investiţii îl reprezintă companiile care s-au maturizat în pieţe emergente, stabile şi care beneficiază de creştere accelerată.

    Decizia de vânzare a Animax către fondul de investiţii TRG management a venit într-o perioadă bună, în condiţiile în care businessul a crescut constant din 2008 până în 2017. Avansul a fost susţinut în special de expansiune, însă şi de faptul că în ultimii ani tot mai mulţi români au decis să îşi cumpere un animal de companie. Mai mult, în perioada 2015-2016 economia a avut o evoluţie pozitivă, la fel şi consumul. Astfel, retailul – indiferent de tipul acestuia – este unul dintre cele mai căutate domenii dat fiind că este legat de consumul privat, care creşte de doi ani cu circa 10%.

    „Am pornit Animax în anii 1998 şi timp de 20 ani am investit multă muncă şi emoţie în dezvoltarea afacerii”, descrie Cristian Pop, fondatorul Animax, începuturile afacerii. „În 2016, Animax devenise deja un business matur, pregătit pentru următoarea fază de dezvoltare, în care rolul şi contribuţia mea se diminuau. Probabil că aşa se vedea şi din exterior, întrucât începusem să primesc oferte din partea unor fonduri de investiţii interesate de achiziţia Animax. Aşa s-au născut ideea de vânzare şi discuţiile avansate cu unii dintre potenţialii investitori, însă în condiţii de exclusivitate solicitate de fiecare dintre ei”, povesteşte el. 

      Antreprenorul spune că primul lucru pe care l-a înţeles a fost că, în negocierile bilaterale, potenţialul de preţ şi condiţiile oferite iniţial sunt dificil de menţinut, iar negocierile devin inevitabil dificile pentru vânzător. 

      „Înainte de a fi trecut prin această experienţă, nu mi-aş fi putut imagina complexitatea unei tranzacţii. Este mult mai complex decât reiese din discuţiile iniţiale”, subliniază Pop. „Atunci când am început procesul de M&A (mergers & acquisitions – n.red.) eram convins că ştiu cum se face asta şi mă pot descurca fără ajutor extern, doar cu echipa de management din Animax. Acum însă, sunt bucuros că la momentul potrivit mi-am schimbat atitudinea şi am ales să lucrez cu profesionişti din acest domeniu. Ei au condus procesul şi au oferit susţinere colegilor mei din echipa de management, condusă de Adriana Mateescu, până la finalizarea cu succes a transferului companiei către noul acţionar.”
     
    Un proces clasic de M&A

    În primul semestru al acestui an, piaţa de fuziuni şi achiziţii din România s-a situat la o valoare cuprinsă între 1,6 şi 1,8 miliarde de euro, numai la nivelul trimestrului II fiind realizate tranzacţii de 391 de milioane de euro, în creştere cu 51,5% fată de primele trei luni din 2018, potrivit unei analize a Deloitte. 

    „Din punctul nostru de vedere, vânzarea Animax s-a realizat printr-un proces foarte eficient. Parcurgând toate etapele unui proces M&A clasic, tranzacţia s-a încheiat în mai puţin de un an de la semnarea mandatului”, spune Ioana Filipescu, partener la Deloitte România. „Ingredientele au fost, în primul rând, un business sănătos, o companie bine organizată şi gestionată, o piaţă cu fundamente solide de creştere, iar, din partea noastră, implicarea unei echipe experimentate de M&A. În finalizarea cu succes a acestui mandat, meritul le revine în primul rând colegilor mei Iulia Bratu, deputy director, Cosmin Comşa, senior associate, şi Vlad Adam, associate”, adaugă Filipescu.

    Partenerul firmei Deloitte notează că abordarea companiei este de „a ne implica în tranzacţiile în care credem, preponderent consiliind antreprenorii români”.

    Iulia Bratu, deputy director la Deloitte România, explică faptul că momentul a fost unul bine ales şi oferă astfel o tranzacţie reuşită: „Structurarea procesului şi gestionarea competiţiei au fost esenţiale pentru reuşita tranzacţiei şi maximizarea valorii. O contribuţie semnificativă a avut-o comunicarea excelentă pe care am avut-o atât cu Cristi, cât şi cu managementul Animax, iar din perspectiva echipei M&A implicate aş puncta în mod particular complementaritatea naturală a echipei”. Ce sfaturi are consultantul de la Deloitte pentru antreprenorii români care se gândesc la un exit? „Un proces M&A este foarte complex şi depinde de o varietate de factori specifici fiecărei situaţii. Ce putem spune însă cu siguranţă este că, indiferent de situaţie, valoarea adăugată a unui consultant M&A experimentat se face remarcată la nivelul maximizării preţului şi minimizării riscurilor pentru vânzător. În unele cazuri, decizia de a fi asistat de consultanţi de M&A profesionişti poate fi decisivă pentru finalizarea cu succes a tranzacţiei.”

    Compania de consultanţă Deloitte a mai fost implicată într-o serie de tranzacţii pe piaţa din România în 2018, printre care vânzarea Fabryo, lider de piaţă în industria de vopsea decorativă în România, către AkzoNobel, al doilea cel mai mare producător global de vopsea şi substanţe chimice; vânzarea distribuitorului de produse farmaceutice Farmexim, şi a lanţului de retail farmaceutic Help Net, către Phoenix Group, lider european în distribuţia farmaceutică; vânzarea furnizorului de servicii financiare şi leasing IKB Leasing către BNP Paribas.

  • Rudy Giuliani, avocatul lui Donald Trump: Statele Unite vor schimba regimul din Iran

    Politica oficială a Washingtonului nu are obiectivul schimbării regimului islamic de la Teheran.

    Sancţiunile impuse Iranului au rolul producerii de probleme economice care ar putea conduce la o “revoluţie de succes”, a declarat Rudy Giuliani, potrivit agenţiei Reuters, la o reuniune a opoziţiei iraniene în exil. “Nu ştiu când vom înlătura” regimul din Iran. “Ar putea fi în câteva zile, în câteva luni, în câţiva ani. Dar se va întâmpla”, a afirmat Rudy Giuliani la reuniunea desfăşurată în oraşul american New York.

    Rudolph Giuliani a făcut declaraţiile la nivel personal, dat fiind că nu are atribuţii oficiale în acest domeniu. Dar Giuliani este avocatul personal al preşedintelui Donald Trump.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Fiica lui Gică Hagi a primit primul ROL IMPORTANT, într-un film despre Experimentul Piteşti

    Kira Hagi (22 de ani) tocmai a primit primul rol important al carierei de actor. Fiica lui Gică Hagi va juca în “Între chin şi Amin”, un film despre Experimentul Piteşti, regizat de Toma Enache, care va fi lansat în România anul viitor, scrie Prosport.

    Absolventă de New York Film Academy, Kira Hagi va juca în pelicula care spune povestea unui tânăr compozitor, Tase Caraman, proaspăt logodit, care ajunge în iadul reeducării din Închisoarea Piteşti. Teribilul experiment este condus de temutul Ciumău, şeful penitenciarului. Prin credinţă, Tase Caraman supravieţuieşte torturilor şi, după ce scapă cu viaţă, compune o ”Odă lu Dumnezeu”. Muzica o salvează pe logodnica lui, Lia.

    Printr-un mesaj postat pe facebook, fiica lui Gică Hagi a vorbit despre ce a însemnat pentru ea experienţa pe platourile de filmare: “Am avut ocazia să fac parte dintr-un proiect datorită căruia simt că am crescut brusc cu 20 de ani. Este vorba despre un film care are ca temă Experimentul de la Piteşti, unde s-au întâmplat lucruri atât de cumplite. Abia acum am înţeles dimensiunea acelei tragedii. Nu sunt eu foarte verbală, dar aş vrea să le mulţumesc aici regizorului, Toma Enache, şi soţiei sale, producător şi scenarist, Cătălina Enache, actorilor şi echipei care m-au făcut să mă simt pe platouri ca într-o familie”, a scris Kira.

     

  • OutOfOffice – Javier Garcia del Valle, CEO, Happy Tour: “Lecţiile de business din jocul de golf” – VIDEO

    Aici mă refer la scurte plimbări în parc sau relaxare la piscină.
    De asemenea, în fiecare vară obişnuiesc să îmi vizitez părinţii şi rudele în Malaga, Spania, oraşul în care m-am născut şi am crescut. Voi merge împreună cu soţia şi vom petrece, întreaga familie, două săptămâni în luna august alături de cei dragi. Totodată, voi profita de ocazie pentru a mă relaxa la plajă şi a înota şi, bineînţeles, voi juca golf cu prietenii mei din Malaga, fiind activitatea mea preferată de petrecere a timpului liber. Din acest sport învăţ diverse lecţii pe care le aplic în business. Cea mai importantă lecţie este să „joc” calculat şi să îmi controlez impulsurile, adică să fac paşi mici, dar siguri în privinţa deciziilor luate pentru viitorul businessului.
    Mi-aş dori să ajung în Australia, Alaska şi Papua-Noua Guinee. Vor fi vacanţe mai costisitoare, deoarece drumul până acolo este foarte lung, prin urmare bilete de avion sunt scumpe. De aceea, momentan nu reprezintă o prioritate şi alegem să mergem în vacanţă în Europa sau ţări din apropiere, cum este Libanul.
    În România, aş prefera să petrec o vacanţă în liniştea unui sătuc din munţi, undeva în zona Rucăr-Bran sau în Munţii Apuseni, sau explorând Delta Dunării.
    Amintirile din vacanţe, călătoriile în sine sunt cele mai bune suveniruri, pentru că nu expiră niciodată şi nu pot fi pierdute.

    Unde nu aţi merge sau ce nu aţi face niciodată într-o vacanţă?
    Într-o vacanţă nu aş petrece niciodată aproape tot timpul în hotel, la spa-ul hotelului, la piscină sau pe terenul de golf. Sunt un turist activ, care preferă să descopere destinaţia mergând pe jos, intrând în contact cu localnicii şi savurând spontaneitatea din fiecare loc.

    Care sunt locurile din oraşul în care trăiţi în care vă place să petreceţi timp?
    Îmi place în egală măsură să îmi petrec timpul liber în diverse locuri din Bucureşti, fie că este vorba de un parc sau de un local. Bucureştiul devine an de an tot mai surprinzător, apar noi localuri, rooftopuri, noi localuri pe zona de food, cu noi gusturi şi experienţe culinare. Mi se pare că se dezvoltă într-un ritm ameţitor, cel puţin pe categoria de vârstă 18-35 de ani. De multe ori îmi place să savurez o cafea la cafeneaua Steam şi să ies la cină la restaurantele The Artist, La Finca by Alioli, Pata Negra sau altele, în funcţie şi de preferinţele prietenilor cu care mă întâlnesc.

  • Reţeta sigură pentru a-ţi convinge şefii să îţi dea o mărire de salariu. Cum poţi să-ţi dublezi salariul cu câteva mişcări simple

    Fragmentele de mai sus reprezintă o parte din discursurile pe care cei mai mulţi angajaţi le au, de regulă, cu superiorii atunci când vor să iniţieze o conversaţie pe tema creşterii salariale. Fie că aplică strategia „aşa da” sau pe cea „aşa nu”, nu mulţi sunt cei care, în contextul actual al pieţei muncii, reuşesc să obţină o creştere semnificativă a salariului. De ce? Pentru că angajatorii sunt „limitaţi” de grilele de salarii atunci când trebuie să decidă o majorare de salariu şi, oricum, „nimeni nu este de neînlocuit”.

    „Mie mi-a crescut salariul semnificativ doar atunci când mi-am schimbat jobul”, a spus Robert, în vârstă de 30 de ani, angajat în cadrul unei multinaţionale care activează în domeniul IT din Bucureşti. El lucrează de zece ani, perioadă în care a schimbat trei angajatori, însă doar o singură dată a primit o majorare salarială în aceeaşi companie, atunci când a schimbat departamentul.

    „Prima dată când am plecat de la o companie la alta, pe acelaşi post, mi-a crescut salariul cu 50%, iar a doua oară când am procedat la fel salariul meu a fost majorat cu 60%. Singura dată când mi-a crescut salariul în cadrul aceleiaşi companii a fost când m-au mutat pe alt departament şi mi s-a oferit o majorare salarială de 15%”, adaugă Robert.

    Majorările salariale sunt un punct sensibil atât pentru angajat – care nu ştie când şi cât este oportun să ceară – dar şi pentru angajator – care are buget limitat şi vrea totuşi să îşi ţină oamenii motivaţi. Care este cel mai bun moment pentru a cere o majorare de salariu? Atunci când angajatul „îşi prinde angajatorul la înghesuială” şi ştie că nu are opţiuni mai bune, spun specialiştii în resurse umane.

    „În această situaţie, probabil că vei primi acea majorare, dar în mod cert relaţia are de suferit şi probabilitatea de a se încheia creşte odată cu frecvenţa unor astfel de gesturi”, explică Octavian Pantiş, cofondator al firmei de consultanţă şi training Qualians.

    În opinia lui, angajaţii greşesc atunci când abordează problema doar din punctul lor de vedere. Adică, în loc să se plângă că stau peste program, că volumul de muncă este tot mai mare sau că gestionează o echipă cu targeturi din ce în ce mai mari, pot să încerce să „vândă” ideea unei creşteri salariale pe limbajul angajatorului.

    „Ei pot înainta o cerere de majorare salarială abordând problema astfel: «Am economisit sume imense pentru companie şi o pot face în continuare mai bine decât oricine» sau «Am crescut veniturile businessului cu 20% şi cred că le putem dubla în următorii doi ani»”, adaugă Pantiş.

    În general, creşterile salariale din companiile private ajung până la 10-12% pe an pentru performanţe extraordinare obţinute de angajaţi, iar media creşterilor salariale de pe piaţa locală este de 4-5% din salariu pe an, spune Oana Botolan Datki, SEE managing partner în cadrul firmei cu activităţi în domeniul resurselor umane Consulteam, care realizează şi studii salariale. De altfel, ea spune că în orice companie există cel puţin un moment pe an când se discută despre îndeplinirea obiectivelor pe anul anterior şi implicit angajatorii fac propuneri de majorări salariale atunci când angajaţii au obţinut performanţe în anul anterior.

    „Când se discută despre planul pentru anul care tocmai începe, acela este cel mai bun moment pentru angajat să ceară o creştere salarială. Dacă angajatul este avansat sau preia sarcini şi obiective noi, în momentul respectiv se discută şi despre noul volum de muncă care impactează salariul”, a spus Oana Botolan Datki.

    Practic, în momentul în care există o astfel de abordare, angajatul nici nu trebuie să ceară o creştere salarială, pentru că dacă are rezultate bune pe anul trecut, va avea salariul mărit în fiecare an. „Companiile funcţionează prin sisteme şi politici. În aproximativ 99% dintre companiile multinaţionale există un proces foarte clar care spune că dacă ţi-ai îndeplinit obiectivele de performanţă ţi se oferă şi o creştere salarială. Cât de mare este această creştere depinde de bugetul companiei”, a mai spus reprezentanta Consulteam. De asemenea, adaugă ea, o situaţie des întâlnită care precede o majorare salarială este cea în care angajatul primeşte o altă ofertă de muncă în cadrul altei companii. În această situaţie, angajatul se duce spre conducerea companiei în cadrul căreia este salariat, iar angajatorul îi creşte salariul pentru că nu vrea să îl piardă din echipă. „Actualul angajator, pentru că vrea să îl păstreze în echipă, îi oferă o creştere salarială, dar ăsta va fi un semnal de alarmă pentru angajator, care va fi atent la el, pentru că ştie că îl poate pierde oricând”, a mai spus Oana Botolan Datki.

    De altfel, uneori angajaţii cer majorări de salarii fără un motiv bine întemeiat, ceea ce constituie o greşeală.

    „Greşelile făcute de angajaţi ţin de motivele invocate, care trebuie să fie pertinente, să aibă o bază pentru care vor o creştere salarială, dar şi momentul ales. Dacă se ştie în interiorul companiei că există o discuţie care priveşte performanţele angajatului în fiecare an, atunci acesta nu se poate duce oricând către managerul său cu o astfel de cerere.”

    Pe de altă parte, angajaţii pot obţine creşteri salariale în momentul în care pleacă să lucreze la o altă companie, de cele mai multe ori acesta fiind motivul pentru care pleacă.

    Companiile care oferă creşteri mari de salarii în momentul în care recrutează forţă de muncă din cadrul altei companii sunt de obicei cele care nu îşi cresc oameni şi care au nevoie neapărat de forţă de muncă calificată, cu experienţă şi astfel sunt dispuse să plătească salarii mai mari.

    „Când caută oameni seniori în exterior, de regulă angajatorii sunt în ofsaid pentru că nu şi-au crescut oameni în interior şi au nevoie de cineva imediat, aşa că sunt dispuşi să plătească mai mult decât dacă ar da noile responsabilităţi cuiva din interior fără să obţină aceleaşi rezultate”, a adăugat Octavian Pantiş.

    „Preţul” mai mare plătit pentru recrutarea unui expert din exteriorul companiei reprezintă costul „nedezvoltării” oamenilor din interior, a mai spus el. „Există şi situaţia în care compania caută în piaţă pe cineva cu un anume set de abilităţi, cunoştinţe si aptitudini pentru a gestiona o oportunitate nouă, caz în care, din nou, sunt dispuşi să plătească mai mult pentru că altfel nu ar putea fructifica din plin oportunitatea. Prin urmare, cel mai sănătos motiv pentru a plăti mai mult un angajat este creşterea productivităţii sale.”

    De ce sunt benefice pentru business creşterile salariale

    De cele mai multe ori angajatorii evită să vorbească despre subiectul majorărilor de salarii, acestea fiind acordate pentru că aşa s-a negociat cu sindicatele sau pentru a acoperi nivelul inflaţiei. În plus, orice creştere de costuri, spun cei mai mulţi dintre reprezentanţii companiilor locale, face România o destinaţie mai puţin atractivă pentru investitori, iar plecarea unor businessuri de pe plan local ar influenţa negativ economia. Cu toate acestea, istoria arată că nu întotdeauna creşterile de salarii  în masă au reprezentat o strategie nepotrivită. În 1914, Henry Ford –  fondatorul industriei auto americane şi fondatorul Ford Motor Company (în 1903) – a dublat salariul zilnic al angajaţilor din  fabrică de la 2,5 la 5 dolari pe zi. El credea că prin majorarea semnificativă a salariilor muncitorii ar fi mai fericiţi şi mai eficienţi  la locul de muncă, iar fluctuaţia de personal s-ar reduce.  În plus, crescând salariile, muncitorii îşi puteau achiziţiona maşini fabricate chiar de ei, astfel producţia şi vânzarea companiei aveau să crească. Strategia sa a avut efecte benefice pe termen lung, având în vedere că în prezent, Ford Motor Corp. ocupă locul cinci în lume la producţia de automobile, compania fiind listată pe bursa de la New York (NYSE).

    Cu cât au crescut salariile în ultimul an în România

    Salariul mediu al angajaţilor români a ajuns în luna iunie a acestui an la valoarea de 2.721 de lei net (590 de euro), în creştere cu 14% faţă de perioada similară a anului 2017, potrivit datelor publicate de Institutul Naţional de Statistică (INS). Creşterea salariului minim (de la 1.065 de lei în 2017 la 1.162 de lei în 2018), majorările de salarii din sectorul bugetar, dar şi deficitul de personal de pe piaţa muncii care obligă firmele să ofere salarii mai mari atunci când recrutează sunt printre principalii factori care au contribuit la aceste creşteri. Cu toate acestea, în mediul privat, unde lucrează trei sferturi din totalul celor 5 milioane de angajaţi din România, majorările salariale anuale nu depăşesc 4 – 5% pe an, potrivit rezultatelor studiilor salariale făcute de firmele de profil.