BusinessMagazin

Tag: rol

  • Povestea creatorului de modă care le-a îmbrăcat pe Grace Kelly, Ava Gardner, Audrey Hepburn şi Jackie Kennedy

    Cristóbal Balenciaga Eizaguirre s-a născut pe 21 ianuarie 1895 în Getaria, o provincie din Ţara Bascilor, Spania, într-o familie simplă; tatăl său, care a murit pe când Balenciaga avea o vârstă fragedă, era pescar, iar mama sa, croitoreasă. Încă din copilărie, în loc să meargă la joacă alături de alţi copii,  designerul prefera să o ajute pe mama sa, dar şi să înveţe tainele croitoriei.

    La vârsta de 12 ani, el s-a angajat ca ucenic în atelierul unui croitor. Ulterior, în adolescenţă, a fost descoperit de marchiza de Casa Torres, care nu doar că a devenit clienta sa, ci, vrând să îl ajute, l-a trimis la Madrid pentru a urma un curs de specialitate. În 1919 tânărul designer şi-a deschis un butic în San Sebastián, pe care l-a extins ulterior cu alte două locaţii în Madrid şi Barcelona. Familia regală spaniolă şi alţi aristocraţi din ţară au început să îi poarte creaţiile, însă când războiul civil spaniol l-a forţat să îşi închidă magazinele, Balenciaga a decis să se mute la Paris, unde şi-a deschis o casă de modă couture pe Avenue George V, în august 1937. Cu toate acestea, abia după încheierea războiului creaţiile sale au devenit cu adevărat cunoscute. În 1960 el a realizat rochia de mireasă a Fabiolei de Mora y Aragón, la nunta acesteia cu regele Baudouin I al Belgiei. Regina şi-a donat ulterior rochia de mireasă fundaţiei Cristóbal Balenciaga.

    El a predat, de asemenea, cursuri de design vestimentar, inspirând alţi designeri, printre care Oscar de la Renta, André Courrèges, Emanuel Ungaro, Mila Schön şi Hubert de Givenchy.

    Cele mai faimoase cliente ale sale au fost Mona von Bismarck, Grace Kelly, Ava Gardner, Audrey Hepburn şi Jackie Kennedy. La 74 de ani, după ce a lucrat la Paris timp de trei decenii, designerul a decis să se retragă şi şi-a închis casele de modă din Paris, Barcelona şi Madrid. Balenciaga a murit pe 23 martie 1972 în Xàbia, Spania. Creaţiile sale au fost considerate adevărate opere de haute couture în anii 1950 şi 1960. Christian Dior l-a numit „un maestru pentru noi toţi”, iar Coco Chanel, „singurul couturier în adevăratul sens al cuvântului”, afirmând, în completare, că „ceilalţi sunt simpli designeri de modă”. La moartea sa, evenimentul a fost relatat de revista Women’s Wear Daily sub titul „The King is Dead” („Regele a murit”).

    În 1986, Jacques Bogart SA a cumpărat drepturile de producţie ale Balenciaga. Pe 7 iunie 2011, în oraşul natal al designerului a fost inaugurat Muzeul Balenciaga, în prezenţa lui Hubert de Givenchy, preşedintele onorific al Fundaţiei Balenciaga. Muzeul are o colecţie de peste 1.200 de piese create de artist. În prezent, casa de modă este deţinută de grupul francez Kering SA. şi are o echipă de peste 1.300 de angajaţi.

  • Cum arată o maşină inventată la grătar şi cum a ajuns aceasta şi în România

    „100% distracţie pură la volan – garantată cu până la 88 km/h” promit cei de la Hot Rod Fun, o companie deschisă în regim de franciză de un finanţist la începutul anului 2019 care pune la bătaie o flotă de maşinuţe hand-made la bordul cărora poţi experimenta în trafic şi altceva decât nervi.

    Povestea maşinuţelor Hot Rod Fun a început în 2008 în Norderstedt, Germania, la un grătar şi o halbă de bere, când Maik Wenckstern şi fratele său au venit cu viziunea unui automobil care nu exista la acel moment pe piaţă. Doi ani mai târziu, în 2010, prima maşinuţă Wenckstern a început să ruleze pe străzi. Compania care produce maşinuţele a început să se extindă în regim de franciză în 2018, anul în care a fost văzut primul astfel de autovehicul şi pe străzile din Bucureşti. Dragoş Marineanu, în vârstă de 37 de ani, este cel care a negociat aducerea francizei la Bucureşti.

    „Am fost anul trecut de 1 mai în Budapesta şi, cum am intrat în oraş, am văzut o coloană de maşinuţe făcute de acelaşi producător, Wenckstern, dar un model mai vechi, de începuturi, destul de primitiv. Am văzut cinci-şase maşinuţe şi am zis că vreau neapărat să mă dau cu ele, aşa că am programat cu un prieten să ne plimbăm”, îşi aminteşte el.

    I-a plăcut atât de mult experienţa şi faptul că toată lumea se uita admirativ la ei, încât a discutat cu prietenul şi asociatul său, Mihai Păuna, şi s-au interesat unde sunt făcute maşinuţele. Am dat de numărul din München, de la franciză. Am luat imediat avionul în această direcţie şi am plecat cu încă un prieten şi asociat, Vlad Găgeanu, la München, am făcut un tur prin oraş şi toată lumea a fost în extaz. Ne-am aşteptat să fie mai sceptici, dar nemţii ne-au propus să cumpărăm o maşinuţă ca să vadă că suntem oameni serioşi. Aşa că am cumpărat una în iunie anul trecut ca să văd cum ar fi primită în România şi cum pot să o înmatriculez”, povesteşte el.

    A durat trei luni până ca cei de la Registrul Auto Român să o înmatriculeze. Când au văzut-o prima oară au zis: „Ce-i asta?”. A urmat negocierea pentru aducerea francizei aici. Businessul din România este diferit de cel din Germania pentru că au fost nevoiţi să cumpere autovehiculele, dat fiind faptul că nu ar fi putut fi înmatriculate maşini care nu erau în proprietatea lor, iar maşinuţele nici nu puteau rula cu numere de Germania. Astfel, spre deosebire de nemţi, care plătesc o taxă lunară şi una de franciză, investiţia iniţială a fost destul de mare, de circa 220.000 de euro, cu tot cu franciză, maşinuţe, amenajarea spaţiului. Maşinuţele au costat cel mai mult, 12.500 de euro fără TVA şi 20.000 de euro cele personalizate. Dragoş Marineanu se aşteaptă ca investiţia să fie amortizată în trei ani.

    Ulterior, a fost foarte greu până când oamenii au înţeles că acestea merg efectiv pe stradă. „Anul acesta a fost un an de convingere a faptului că aceste maşini rulează pe străzi.”

    În România se află singura companie deschisă în regim de franciză în afara Germaniei; alte francize urmează să apară în octombrie şi în Dubai. Dragoş Marineanu este asociat în această activitate, are 80% din companie, iar cei doi prieteni au câte 10% din numărul de acţiuni. De asemenea, Dragoş spune că din 2020 vor să devină şi distribuitori, să intermedieze vânzarea direct de la furnizor, iar în contractul de franciză este stipulată dezvoltarea afacerii şi în alte oraşe în următorii ani, cum ar fi Cluj, Sibiu, Braşov, având deja în plan această extindere.

    „Mi s-a părut o idee bună pentru că este unică şi pentru că îmi plac provocările. Generează foarte multă atenţie, foarte multă interacţiune cu multe companii de publicitate, de PR. Este un pic diferit de ceea ce fac eu acum. După 11 ani ca finanţist am zis să mai diversific activităţile. Nu e un business uşor”, spune el.
    Hot Rod Fun organizează tururi ghidate prin Bucureşti cu staţionări în diverse puncte de atracţie turistică sau de interes. Dragoş Marineanu spune că nu există un circuit prestabilit pentru că diverse locaţii sunt uneori închise, iar în traficul din Bucureşti ar fi imposibilă organizarea unui traseu. „Suntem destul de flexibili, mergem şi ne plimbăm în gaşcă, dacă omul vrea să meargă să bea o cafea, mergem cu el acolo – colaborăm şi cu Muzeul de Artă Recentă deschis în Primăverii, îl vizităm. Nimeni nu ar putea să îţi asigure un traseu prin traficul din Bucureşti. Maşinile nu au suspensii şi servodirecţie, astfel că am învăţat orice gropiţă din Bucureşti şi atunci, când se repară un drum, mergem pe drumul acela.”

    Oricine închiriază o astfel de maşinuţă are parte de un training amănunţit la punctul de plecare, care este garajul din parcul Ţiriac Auto de pe Bulevardul Expoziţiei, şi face câteva probe înainte de a porni la drum. Aceste maşinuţe nu se închiriază individual pentru a nu reprezenta un pericol, ci se conduc în coloană, în poziţie de Formula 1 (zigzag), începând de la minimum două maşinuţe şi un ghid şi ajungând la maximum 10 maşinuţe şi doi ghizi care se asigură că membrii grupului nu se depăşesc între ei.

    Pentru a conduce un astfel de autovehicul, trebuie să nu fii mai înalt de doi metri, pentru a încăpea, şi trebuie să ai permis de conducere de categoria B. Nu necesită centură, ci doar cască de protecţie, e înmatriculată ca un cvadriciclu sau ca un ATV şi cântăreşte în jur de 140 de kilograme, astfel că poate fi uşor ridicată de două persoane. Are motor diesel – consumă în jur de 4% – şi autonomie de 90-100 de kilometri, motor de 170 de centimetri şi 15 cai-putere.
    Dragoş Marineanu spune că toţi participanţii în trafic i-au primit bine şi i-au protejat, inclusiv şoferii de autobuz. „E o activitate extraordinar de plăcută şi din punctul nostru de vedere destul de sigură. Anul acesta nu am avut niciun fel de accident cu aceste maşinuţe. Asta se datorează şi traficului, dar şi participanţilor în trafic. Acesta este un lucru foarte rar auzit în România, să mulţumeşti participanţilor în trafic, pentru că toţi au o problemă, bicicliştii, motocicliştii – şi eu sunt motociclist şi ştiu ce înseamnă traficul din Bucureşti, conduc zilnic – însă oamenii au întâmpinat aceste maşini cu bucurie şi căldură. 90% dintre oameni, inclusiv poliţia rutieră, au fost foarte deschişi şi primitori cu acest concept. Toţi au deschis telefonul să le facă poze pe stradă. Când mergi cu ele ai senzaţia că te cunoaşte toată lumea. La semafor, din maşină, vin după tine”, spune el.

    Hot Rod Fun şi-a deschis uşile garajului, care e pus la dispoziţie pentru diverse activităţi, în martie 2019 şi a invitat până acum „la o tură” peste 600 de oameni, de la 18 la 79 de ani. Anul următor, în contextul în care Bucureştiul o să găzduiască Euro 2020, Hot Rod Fun are deja rezervări pentru acea perioadă.

    Marketing mobil

    Lui Dragoş Marineanu îi plac provocările, însă ce l-a atras cel mai mult la acest business este creativitatea. „Ai o unealtă cu care te poţi juca incredibil de mult, poţi să te alături cu ele oricărui business – restaurant, muzeu, cafenea, poţi să te asociezi cu foarte multe lucruri. E un business mobil şi unul plin de creativitate. Pentru că în afara tururilor pe care le facem pentru turişti – suntem prezenţi şi pe Trip Advisor şi pe alte canale de turism pentru străini – am avut foarte multe cereri de petreceri, petreceri ale burlacilor, nunţi – nuntaşii au mers cu maşinuţele la biserică etc. Acesta este principalul business, activările şi parteneriatele.”

    Hot Rod Fun este în acelaşi timp o companie de evenimente. Astfel, pe lângă turişti, team buildinguri sau români care vor o altfel de activitate în weekend, un mare generator de venituri pentru companie este marketingul, activarea pentru advertising. „Maşinile sunt extrem de vizibile în trafic, extrem de instagramabile. Noi suntem flexibili, le punem la dispoziţie pentru orice eveniment atât timp cât şoseaua este bună. Sunt lăsate în mod special albe, printr-o simplă colantare le-ai putea da viaţă în orice fel. E ca reclama pe autobuz, dar atrage mult mai mult atenţia”, spune Dragoş Marineanu.

    Până acum, maşinuţele Hot Rod Fun au apărut pe coperte de reviste sau în pictoriale de fashion, într-un shooting pentru o companie din industria modei şi au ajuns şi în depozitul eMAG de 1 iunie pentru a culege cadouri pentru copii, iar o maşinuţă personalizată a fost chiar pusă la vânzare de Black Friday. Alte idei pe care Dragoş Marineanu le are sunt realizarea unui scurtmetraj în stil Italian Job, în care să se alerge cu maşinuţele prin diverse locuri din Bucureşti, ocazie cu care să promoveze şi oraşul, sau intrarea într-un program cu opriri în zone de interes, cum ar fi Arcul de Triumf, care a fost reamenajat şi recent a găzduit expoziţia artistului Banksy. Poate cea mai îndrăzneaţă este plecarea într-un traseu de două zile pe Transfăgărăşan cu clienţi care s-au mai plimbat cu maşinuţele, pentru că „siguranţa este întotdeauna mai importantă decât distracţia”.

    „Practic este o joacă pentru copiii mari. Bucureştiul are nevoie de aşa ceva pentru că nu are activităţi motorizate pentru turişti. Iar noi ajutăm şi alte businessuri cu maşinile, mergem în diverse locuri unde consumăm şi încercăm şi să arătăm Bucureştiul cu ocazia asta. Iar Capitala creşte de la an la an ca număr de turişti. E o zonă foarte bine văzută, în afara faptului că preţurile sunt mici, dar este considerată şi o zonă safe”, spune finanţistul.
    Apropo de siguranţă la volan, flota de maşini se reînnoieşte la trei ani, reviziile fiind făcute la 1.000 de kilometri parcurşi. Fiind realizate manual, miniautomobilele au cu totul alte caracteristici decât maşinile de serie. „Nu se comportă niciuna la fel ca cealaltă şi atunci trebuie mereu verificate. Fiecare are propria personalitate.”

    Buy THE rumor, sell The news

    „Pentru că oamenii nu se simt confortabil să le ţii tu banii, ca într-o societate de servicii financiare (SSIF – n.red.), pasul următor este ca în viitor să fac un SSIF al meu în care să gestionez eu discreţionar banii. Cred că în domeniul acesta nu cât eşti de bun şi de inteligent contează, ci cât de serios şi demn de încredere eşti. Trebuie să investeşti banii clientului ca şi cum ar fi ai tăi”, ​descrie Dragoş Marinescu specificul activităţii de consultanţă în ceea ce priveşte activele unor afaceri de familie.

    În străinătate, fiind costuri mai mari cu personalul, un familly office se înfiinţează începând de la 80-100 de milioane de euro active sub administrare, dar în România se porneşte, evident, de la sume mai mici. Dragoş Marineanu a început cu un single family office în parteneriat cu un fost client din bancă, iar încet-încet merge spre multi-family offices. Ceea ce face el se numeşte „worth management” sau „portfolio management”. Oferă doar consultanţă, fără a ţine activele în administrare. Nu creează portofoliul într-o zi, ci pe măsură ce apar oportunităţi. Caută diversificare şi spune că în România nu ai posibilitatea atât de uşoară să diversifici un portofoliu, astfel că în afară găseşte o paletă de investiţii mult mai largă. „Administrez şi aici, dar România absoarbe mai greu sume mari”, spune el. Pe plan local, investitorii se tem să mai meargă pe structura clasică a unui portofoliu (60%-70% în obligaţiuni, 5% în investiţii alternative – aur, real estate şi altele – iar restul acţiuni. În România, ponderile sunt inversate, investiţiile alternative fiind de 60%-70%.

    „Fiind vorba de România, am mers pe două lucruri. M-am ţinut departe de real estate, nu am investit, pentru că sunt o mulţime de specialişti în acest domeniu, şi am ţinut rezerve de cash peste 10%. Rezervele de cash pe care un administrator de bani le păstrează sunt undeva la maximum 7%-10%”, explică el. Potrivit lui, majoritatea family offices-urilor investesc direct sub formă de private equity în companii de tehnologie, în jur de 50%, care pot să livreze sau nu, pentru că sunt companii ca Uber sau Tesla care au concurenţă serioasă, dar nu au profit. Restul de 30% din banii investiţi direct se duc în finance şi insurance şi a mai rămas un procent foarte mic de bani care se duc spre economia reală, spre a produce efectiv. „Nu vorbesc de România, dar la nivel mondial majoritatea investitorilor au crescut foarte mult segmentul de real estate în 2018 şi 2019. În România, bineînţeles, acesta este singurul segment care contează. Toată lumea merge pe segmentul acesta pe care crede că poate să-l manevreze şi să-l gestioneze”, explică Dragoş Marineanu.

    El consideră că oamenii, cel puţin aici, trebuie să înţeleagă că diversificarea este foarte importantă şi că nu poţi să-ţi ţii toţi banii într-un lucru ilichid, cum sunt imobiliarele. „Din acest motiv am consiliat anumiţi clienţi să aibă şi o expunere de minimum 2% pe lingouri şi pe aur la purtător, ţinut bineînţeles într-o custodie a unei bănci. Un alt domeniu este arta. Facem achiziţii în artă. Eu particip de 10 ani la licitaţii, târguri şi expoziţii internaţionale de artă, mergând foarte mult spre arta modernă.” De asemenea, el consideră că este important ca 1-2% să fie direcţionat către criptografie. Nu sunt fan criptomonede ca urmare a valului de amploare din 2017 şi 2018, dar vor face parte din viitor şi întotdeauna trebuie să te asiguri de viitor. Însă niciodată nu recomand cuiva să plaseze nişte bani pe care nu poate să îi piardă, ci bani de care se poate dispensa. Consider că Bitcoin, pentru că are deja un trademark – este de 10 ani pe piaţă – nu şi-a atins potenţialul ca viziune. Dar e un domeniu mai gri, pentru că nu este reglementat. Libra, al Facebook, cred că este un proiect puţin viabil, dar ar fi un proiect foarte important dacă ar fi făcut, pentru că ar oferi un avantaj monedelor de backup, adică din ce monedă treci în Libra, dolari, euro – la ce monedă te raportezi”, explică finanţistul structura de investiţii pe care o urmăreşte în general.

    El spune că a investit cu mare încredere la finalul anului trecut pe Bursa de Valori Bucureşti, imediat după ce guvernul a adoptat fără consultare Ordonanţa 114, care a determinat scăderi importante în special în sectorul bancar şi cel energetic. „Mi-am dat seama că sunt nişte cotaţii foarte bune, e o oportunitate. Drept dovadă, am avut creşteri pe Nuclearelectrica de 100% şi mai mult, creşteri pe Banca Transilvania. Bursa de la Bucureşti a mers extraordinar de bine anul acesta. Noi suntem foarte mult condiţionaţi de extern. Dacă merg lucrurile pe plan extern se va deschide robinetul şi pentru investiţiile noastre. Şi odată cu promovarea bursei de la statutul de piaţă de frontieră la cel de piaţă emergentă secundară, cred că viitorul sună bine. Însă în ziua în care s-a dat anunţul de emerging market, eu personal am vândut o bună parte de portofoliu, pentru că, bineînţeles, buy the rumor, sell the news. Trebuie să fii conectat la piaţă.” Marineanu mai spune că în ultima vreme au apărut multe companii care nu au nicio utilitate, precum şi companii care nu au utilitate pe termen scurt pentru produsul oferit, dar sunt listate la un potenţial foarte mare. „Cred că ne vom apropia iarăşi de criza dotcom din 2000. Suntem pe teritorii noi şi trebuie să fim foarte precauţi când investim.” În afară de companiile de farma şi tehnologie la care a investit, Dragoş Marineanu a mers foarte mult pe segmentul auto, care a scăzut mult în ultimul timp din cauza tarifelor, a energiei şi a diferitelor ştiri negative, dar a mers şi pe băncile europene.

    „Se va termina şi această dobândă negativă, iar băncile vor începe uşor-uşor să intre pe profit. Merg foarte mult pe produse structurate de acţiuni, cu capital protejat şi cu o barieră de protecţie. Adică pun într-un basket nişte acţiuni, pe şase luni – un an, stabilesc o barieră ca acestea să nu scadă mai mult de 40%-45% în următorul an la data de observare, cu o dobândă de 10-12%, acţiuni în care cred şi pe care nu mi-e frică să le cumpăr”, spune el.


    Dar ce înseamnă să crezi într-o acţiune? „Foarte multă lume merge pe analiza fundamentală, iar alţii merg pe analiza tehnică. Din punctul meu de vedere, piaţa nu mai ţine cont foarte mult de analiza fundamentală. Contează în perioada de earnings, când trebuie să urmăreşti companiile, dar pe lângă asta mai sunt o grămadă de alte lucruri de urmărit – context, articole, feelingul din piaţă, poziţia hedge fund-urilor. Nu mai e totul o analiză fundamentală. Lumea, de când cu social media, în ultimii 10 ani s-a schimbat şi este mai mult o chestiune de hype şi feeling. Trebuie să începi să citeşti piaţa şi mentalitatea investitorilor. Unele acţiuni scad mai mult, altele mai puţin, dar toate scad. Însă întotdeauna trebuie să nu te dezinvesteşti total, pentru că a fi investit şi a nu vinde şi cumpăra nonstop îţi va aduce un randament mult mai bun pe termen lung. Cum spunea Warren Buffett: dă-mi un ETF, dă-mi S&P şi poţi să faci
    orice strategie, că tot eu câştig”, conchide el.

  • Oportunităţile sunt infinite – dacă le poţi depista

    Faptul că lucrezi pentru un brand binecunoscut îţi oferă oportunitatea unică de a aduce inovaţii în experienţele de brand în moduri în care brandurile mai puţin cunoscute nu o pot face”, spune Thomas Marzano, liderul echipei care se asigură că experienţa brandului Philips e cea potrivită. „Philips are o prezenţă extinsă pe piaţă şi o poziţionare bună în raport cu concurenţa, fiind adesea în postura de lider care dă tonul şi nu de follower. Totuşi, amploarea globală a operaţiunilor este diferită de cea a unui brand local, prezent doar într-o singură ţară, ceea ce face ca eforturile de implementare să fie mai mari.”
    Thomas Marzano şi-a început cariera la Philips ca inginer de sunet şi new media designer, iar în acei ani de debut în care s-a format spune că a avut ocazia să lucreze cu oamenii talentaţi din companie, de la care a învăţat foarte multe. „Oportunităţile în companie sunt infinite dacă le poţi depista şi te angajezi că vei oferi soluţii. Aceste oportunităţi şi abilitatea de a promova iniţiative în companie m-au expus la toate aspectele de design, business şi brand. Toate acestea m-au condus spre rolul actual de global head of brand experience şi interimar în poziţia de global head of brand.”
    „Există numeroase lucruri pe care o companie trebuie să le facă pentru a-şi ţine clienţii aproape, însă totul începe cu adoptarea unei mentalităţi care pune clientul pe primul loc la toate nivelurile companiei”, explică Thomas Marzano. „De la dezvoltarea de noi soluţii, proiectarea experienţelor acestor soluţii, marketing, vânzări, la CRM şi servicii pentru clienţi, este esenţial să fim extraordinar de empatici faţă de oamenii pe care îi deservim şi să creăm totul pentru şi împreună cu clienţii noştri.”
    El oferă ca exemplu situaţia din zona de sănătate, unde compania lucrează cu mulţi parteneri în domenii precum connected care şi precision diagnosis, colaborând ulterior cu aceştia pentru a dezvolta soluţii care li se adresează. „Nu ne concentrăm doar pe vânzarea unei tehnologii către un partener, ci ne dorim să îi înţelegem, pentru ca apoi să dezvoltăm soluţii adaptate nevoilor acestora. Un exemplu recent include un acord de parteneriat de 10 ani în domeniul inovaţiei încheiat între Philips şi spitalele Klinikum Stuttgart din Germania.” Un alt exemplu oferit de Marzano este colaborarea recentă dintre Philips şi Sunrise Senior Living, un furnizor major de servicii de asistenţă pentru vârstnici, în peste 325 de comunităţi din SUA, Canada şi UK: „Această colaborare va continua, iar noi vom identifica opţiuni tehnologice care să abordeze cele mai acute nevoi ale populaţiei în vârstă”.
    La întrebarea „se schimbă experienţa de brand pe fondul digitalizării?”, Thomas Marzano crede că răspunsul trebuie aprofundat. „Oamenii au multe interacţiuni cu un brand. Prin produse şi servicii, ambalaje, website-uri, bloguri, spaţii comerciale, spitale, persoane de contact, aplicaţii mobile, iar lista poate continua. Toate aceste interfeţe oferă o anumită experienţă utilizatorilor. Majoritatea acestor experienţe trec neobservate, aşa cum ar trebui.” De exemplu, spune el, atunci când porneşti un fierbător pentru a fierbe apă, apeşi pe buton, apa începe să se încălzească, iar la final aparatul se opreşte. „Nu este o experienţă căreia să îi acorzi prea multă atenţie, deoarece funcţionează exact aşa cum ne aşteptăm. Este ceea ce numesc eu «experienţă neutră». Iar majoritatea experienţelor ar trebui să fie neutre. Aceste experienţe neutre nu contribuie mult la diferenţierea unui brand în piaţă, dar sunt mize importante pentru toate brandurile.”
    Există, apoi, experienţe negative pentru utilizatori, adică experienţe pe care oamenii le au atunci când nevoile şi aşteptările lor nu sunt îndeplinite, „când ceva se strică sau este dificil de utilizat sau chiar când interacţionează cu un reprezentant de brand nepoliticos care preia apelul la un centru de relaţii cu clienţii. Aceste experienţe sunt devastatoare pentru un brand şi ar trebui să fie abordate în mod sistematic şi remediate”. În cele din urmă, spune Marzano, există experienţele pozitive sau chiar remarcabile pentru utilizatori. Acestea sunt experienţe în care nevoile şi aşteptările oamenilor nu doar că sunt îndeplinite, ci sunt şi depăşite. „De exemplu, Philips Ambient Experience transformă o experienţă înfricoşătoare pentru un copil – aceea de a trece printr-o scanare RMN – într-o aventură cu proiecţii interactive şi poveşti care îi distrag atenţia şi îl liniştesc în timpul scanării. La final, rezultatele sunt mai eficiente, iar experienţa pentru pacient este îmbunătăţită. Aceste experienţe remarcabile pentru utilizatori, pe care eu le definesc ca «experienţe de brand», sunt o expresie a valorilor brandului respectiv. Aceste experienţe de brand creează diferenţiere pentru un brand şi ar trebui construite în mod conştient.”
    Thomas Marzano acceptă însă că lucrurile s-au schimbat datorită digitalizării, oamenii având mai multă interacţiune cu brandurile, astfel că acestea trebuie să aibă grijă să ofere experienţe pozitive utilizatorilor prin tot ceea ce fac. „Iar când brandurile nu fac acest lucru, oamenii vor spune întregii lumi. Dar cumva lucrurile nu s-au schimbat complet, în sensul că mereu a fost esenţial pentru branduri să se diferenţieze printr-o misiune unică. Iar brandurile extraordinare au creat întotdeauna experienţe de brand remarcabile, distinctive şi astfel memorabile.”
    Care sunt aspectele pe care ar trebui să le îmbunătăţească în general companiile în privinţa relaţiilor cu clienţii? „Răspunsul la această întrebare se regăseşte în cuvântul «relaţii»”, este de părere executivul. „Oamenii au numeroase tipuri de relaţii cu cei din jur, de la relaţii de iubire, la relaţii de lucru, prietenie etc. De obicei, relaţiile sănătoase între oameni se întemeiază pe lucruri precum încredere reciprocă, iubire, empatie, grijă, respect şi valori împărtăşite. Nici relaţiile bune între oameni şi branduri nu diferă foarte mult.” El notează că brandurile trebuie să dea dovadă de empatie şi să facă tot posibilul pentru a-şi înţelege clienţii şi pentru avea într-adevăr grijă de ei. Mai mult, brandurile trebuie să creeze o „conexiune emoţională” şi să ofere semnificaţie prin valori comune, nu doar prin produsele şi serviciile pe care le vând. „Brandurile trebuie să investească enorm pentru a genera încredere. Brandurile trebuie să înţeleagă faptul că relaţiile, cele care contează cel mai mult, nu sunt tranzacţionale, ci sunt un schimb permanent de valori. Tranzacţiile sunt doar produsul secundar al acestui schimb de valori.”
    Marzano explică faptul că trăim într-o eră digitală în care oamenii investesc doar în relaţii cu branduri care le adaugă valoare, cu branduri care le împărtăşesc credinţele şi valorile. Brandurile cu o misiune, adaugă el, sunt cele vor avea succes în a clădi relaţii de durată cu clienţii lor.
    Ce sfat ar oferi executivul de la Philips companiilor aflate la început de drum pentru a crea un brand puternic? „Sfatul meu este să se gândească nu doar cum arată brandul lor, ci mai ales ce valori reprezintă. Începeţi prin dezvoltarea unei credinţe şi a unei misiuni pentru brand, asiguraţi-vă că reflectă în mod autentic cine sunteţi, iar apoi acţionaţi mereu în lumina acestei misiuni. Invitaţi-vă partenerii şi clienţii să creeze brandul împreună cu voi şi lăsaţi-i pe ei să devină vocea brandului”, spune Marzano, care subliniază că doar după ce misiunea a fost dezvoltată poate fi creată şi expresia brandului: sigla, aspectul, tonul, personalitatea. „Aplicaţi în mod consistent acestea în toate mediile şi punctele de interacţiune cu publicul, continuând să dezvoltaţi brandul, din convingerea că a construi un brand este ca a alerga la un maraton, este nevoie de angajament pe termen lung pentru a obţine rezultate”, încheie el.

  • Un CV plin de schimbări

    „Cred că în intervalul 20-30 de ani trecem prin multe schimbări care ne marchează viaţa”, îşi începe Delia Iliasa povestea despre parcursul profesional, iar CV-ul ei este cea mai bună dovadă în acest sens. Spre exemplu, îşi aminteşte ea, când a terminat liceul, visa să devină arheolog: „Arheologia este o pasiune veche care a început odată cu descoperirea activităţii lui Heinrich Schliemann (om de afaceri german şi pionier în arheologie; se crede că munca lui a indus ideea că „Iliada“ lui Homer reflectă evenimente istorice – n.r.)”.
    Însă, înainte de a împlini 25 de ani, şi-a schimbat opţiunea în favoarea comunicării: „Cred că mai degrabă am rămas cu senzaţia că am ceva de terminat. Sunt convinsă că, la un moment dat, mă voi întoarce la studiile de istorie”.  Odată cu primul ei job, parcursul ei profesional a primit o nouă traiectorie şi menţionează momentul în care a aplicat pentru un post într-un showroom auto din Iaşi, undeva prin anul 2001. „Tocmai intrasem la facultate şi voiam să am o activitate din care să pot economisi nişte bani pentru o vacanţă sau ceva similar”, îşi aminteşte ea. Prin urmare, chiar dacă alegerea de a lucra în domeniul vânzărilor auto a fost mai degrabă una contextuală, acesta a început să îi placă foarte mult şi să o motiveze, iar, după câţiva ani, Iliasa a ajuns să o considere o vocaţie personală.
    În 2008 însă, s-a întors la căutările în carieră, care s-au oprit, de această dată, la domeniul marketingului. „Criza economică din acea perioadă a schimbat cursul lucrurilor. Anul următor am condus operaţiunile unei companii de consultanţă cu acţionariat românesc. A fost o perioadă de regăsire şi redefinire”, spune ea. Un an mai târziu a primit propunerea de a lucra în domeniul fitnessului – pe care l-a considerat, de asemenea, tranzitoriu, dar care avea să o îndrepte spre rolul său curent. „Când am acceptat să fac acest pas, mă gândeam că nu voi sta acolo mai mult de şase luni. Cu toate acestea, Club Moving a devenit în foarte scurt timp a doua mea casă. Alături de o echipă de oameni incredibili, am dezvoltat în mai puţin de şase ani o reţea naţională de nouă cluburi de fitness”, îşi descrie ea activitatea în cadrul reţelei de cluburi de sport. În anul 2016, când compania avea deja peste 300 de angajaţi şi colaboratori, World Class, principalul competitor, a decis să preia operaţiunile acesteia: „A urmat o perioadă de integrare a activităţilor celor două entităţi. În tot acest timp, mi-am continuat activitatea, de data aceasta alături de familia extinsă World Class până la finalul lui 2017, contribuind activ la dezvoltarea reţelei şi la creşterea industriei health & fitness la nivel naţional”. De altfel, Delia Iliasa spune că în continuare misiunea de a promova un stil de viaţă sănătos reprezintă una dintre priorităţile ei, astfel trecerea la domeniul medical a fost un pas firesc.
    În prezent, este director comercial al Medicover România, rol din care supervizează activitatea departamentelor de vânzări, servicii cu clienţii şi marketing; în aprilie 2018 a devenit şi director naţional al clinicilor Medicover, înglobând aici şi sarcinile operaţionale. „Consider că decizia de a mă alătura companiei Medicover, respectiv acestei industrii atât de complexe, a fost un punct de cotitură pentru mine. Cred că pentru fiecare dintre noi apar în viaţă oportunităţi, dar modul în care ne manifestăm deschiderea faţă de acestea şi cel în care ne asumăm sau nu riscuri este ceea ce ajunge să ne caracterizeze”, îşi descrie Delia Iliasa parcursul. Spune că munceşte mult, concentrându-se suplimentar pe procesul de învăţare. În prezent, urmează şi cursurile Maastricht School of Management, iar anterior a finalizat studiile de drept.
    Întrebată dacă a luat în calcul varianta unei cariere internaţionale, Delia Iliasa spune că, chiar dacă a lucrat de-a lungul timpului cu jucători internaţionali, din perspectiva raportării către ei sau din perspectiva colaborării directe, spune că nu a avut niciodată intenţia de a părăsi România. „Îmi doresc nespus ca ţara noastră să crească şi să devină un loc optim pentru generaţia următoare, reprezentată în cazul meu de fiica mea, Alma. Contribuţia fiecăruia dintre noi este importantă în acest context”, răspunde ea.
    În ceea ce priveşte activităţile Medicover România, acestea au crescut constant în ultimii doi ani, deopotrivă organic şi prin achiziţii. Delia Iliasa exemplifică prin două tranzacţii importante ale anului trecut, respectiv achiziţia reţelei medicale Phoenix, din sud-estul României (cu puncte de lucru în Craiova, Slatina, Drăgăşani, Caracal), şi preluarea Spitalului Pelican din Oradea.
    Iliasa observă că un aspect foarte important al dezvoltării pieţei serviciilor medicale ţine de avansul tehnologic şi de capacitatea operatorilor medicali de a se folosi cât mai mult de instrumentele digitale care ajută la îmbunătăţirea fluxurilor interne, precum şi la experienţa pacienţilor. „În acelaşi timp, nu trebuie să neglijăm importanţa resursei umane. Cred că ar trebui să existe un nivel de atenţie şi investiţii egale în ambele direcţii”, spune ea. 
    La nivel strategic, spune că sunt din ce în ce mai atenţi la tot ce înseamnă tehnologie, axându-se pe două arii principale. Prima este cea a echipamentelor medicale care înglobează tehnologie avansată, fiind atenţi la modul în care aceste soluţii îi ajută să fie mai rapizi, dar şi la modul în care actul medical poate deveni cât mai puţin invaziv. A doua arie este cea a utilizării tehnologiei în punctele de contact cu clienţii şi pacienţii lor – procese de automatizare, de update tehnic al soluţiilor de call center, precum şi adăugarea unor noi aplicaţii, soluţii de e-contact sau un serviciu de self check in, testat în clinicile din Bucureşti. „Aceste lucruri sunt în plină implementare şi cer din partea noastră implicarea într-un proces de educare continuă şi de adaptare la noile realităţi. Personal, m-am implicat 100% în proiectele de pregătire derulate”, precizează Iliasa. 
    Iar când vine vorba despre deficitul de personal din piaţa serviciilor medicale, una dintre cele mai mari provocări ale domeniului, Delia Iliasa spune că Medicover a demarat, încă din 2018, o serie de programe care să le permită să contracareze efectele acesteia şi să reţină personalul medical. „Aplicăm astfel de tehnici şi programe de educare şi formare profesională continuă, pe comunicare şi feedback, pe crearea unei strategii de career path şi pe un program coerent de stimulare şi de oferire de beneficii.” În prezent, în cadrul grupului Medicover lucrează peste 2.000 de angajaţi şi colaboratori, dar Delia Iliasa spune că se aşteaptă la o creştere a numărului acestora, în special când vine vorba despre medici şi asistenţi. 

  • Un CV plin de schimbări

    „Cred că în intervalul 20-30 de ani trecem prin multe schimbări care ne marchează viaţa”, îşi începe Delia Iliasa povestea despre parcursul profesional, iar CV-ul ei este cea mai bună dovadă în acest sens. Spre exemplu, îşi aminteşte ea, când a terminat liceul, visa să devină arheolog: „Arheologia este o pasiune veche care a început odată cu descoperirea activităţii lui Heinrich Schliemann (om de afaceri german şi pionier în arheologie; se crede că munca lui a indus ideea că „Iliada“ lui Homer reflectă evenimente istorice – n.r.)”.
    Însă, înainte de a împlini 25 de ani, şi-a schimbat opţiunea în favoarea comunicării: „Cred că mai degrabă am rămas cu senzaţia că am ceva de terminat. Sunt convinsă că, la un moment dat, mă voi întoarce la studiile de istorie”.  Odată cu primul ei job, parcursul ei profesional a primit o nouă traiectorie şi menţionează momentul în care a aplicat pentru un post într-un showroom auto din Iaşi, undeva prin anul 2001. „Tocmai intrasem la facultate şi voiam să am o activitate din care să pot economisi nişte bani pentru o vacanţă sau ceva similar”, îşi aminteşte ea. Prin urmare, chiar dacă alegerea de a lucra în domeniul vânzărilor auto a fost mai degrabă una contextuală, acesta a început să îi placă foarte mult şi să o motiveze, iar, după câţiva ani, Iliasa a ajuns să o considere o vocaţie personală.
    În 2008 însă, s-a întors la căutările în carieră, care s-au oprit, de această dată, la domeniul marketingului. „Criza economică din acea perioadă a schimbat cursul lucrurilor. Anul următor am condus operaţiunile unei companii de consultanţă cu acţionariat românesc. A fost o perioadă de regăsire şi redefinire”, spune ea. Un an mai târziu a primit propunerea de a lucra în domeniul fitnessului – pe care l-a considerat, de asemenea, tranzitoriu, dar care avea să o îndrepte spre rolul său curent. „Când am acceptat să fac acest pas, mă gândeam că nu voi sta acolo mai mult de şase luni. Cu toate acestea, Club Moving a devenit în foarte scurt timp a doua mea casă. Alături de o echipă de oameni incredibili, am dezvoltat în mai puţin de şase ani o reţea naţională de nouă cluburi de fitness”, îşi descrie ea activitatea în cadrul reţelei de cluburi de sport. În anul 2016, când compania avea deja peste 300 de angajaţi şi colaboratori, World Class, principalul competitor, a decis să preia operaţiunile acesteia: „A urmat o perioadă de integrare a activităţilor celor două entităţi. În tot acest timp, mi-am continuat activitatea, de data aceasta alături de familia extinsă World Class până la finalul lui 2017, contribuind activ la dezvoltarea reţelei şi la creşterea industriei health & fitness la nivel naţional”. De altfel, Delia Iliasa spune că în continuare misiunea de a promova un stil de viaţă sănătos reprezintă una dintre priorităţile ei, astfel trecerea la domeniul medical a fost un pas firesc.
    În prezent, este director comercial al Medicover România, rol din care supervizează activitatea departamentelor de vânzări, servicii cu clienţii şi marketing; în aprilie 2018 a devenit şi director naţional al clinicilor Medicover, înglobând aici şi sarcinile operaţionale. „Consider că decizia de a mă alătura companiei Medicover, respectiv acestei industrii atât de complexe, a fost un punct de cotitură pentru mine. Cred că pentru fiecare dintre noi apar în viaţă oportunităţi, dar modul în care ne manifestăm deschiderea faţă de acestea şi cel în care ne asumăm sau nu riscuri este ceea ce ajunge să ne caracterizeze”, îşi descrie Delia Iliasa parcursul. Spune că munceşte mult, concentrându-se suplimentar pe procesul de învăţare. În prezent, urmează şi cursurile Maastricht School of Management, iar anterior a finalizat studiile de drept.
    Întrebată dacă a luat în calcul varianta unei cariere internaţionale, Delia Iliasa spune că, chiar dacă a lucrat de-a lungul timpului cu jucători internaţionali, din perspectiva raportării către ei sau din perspectiva colaborării directe, spune că nu a avut niciodată intenţia de a părăsi România. „Îmi doresc nespus ca ţara noastră să crească şi să devină un loc optim pentru generaţia următoare, reprezentată în cazul meu de fiica mea, Alma. Contribuţia fiecăruia dintre noi este importantă în acest context”, răspunde ea.
    În ceea ce priveşte activităţile Medicover România, acestea au crescut constant în ultimii doi ani, deopotrivă organic şi prin achiziţii. Delia Iliasa exemplifică prin două tranzacţii importante ale anului trecut, respectiv achiziţia reţelei medicale Phoenix, din sud-estul României (cu puncte de lucru în Craiova, Slatina, Drăgăşani, Caracal), şi preluarea Spitalului Pelican din Oradea.
    Iliasa observă că un aspect foarte important al dezvoltării pieţei serviciilor medicale ţine de avansul tehnologic şi de capacitatea operatorilor medicali de a se folosi cât mai mult de instrumentele digitale care ajută la îmbunătăţirea fluxurilor interne, precum şi la experienţa pacienţilor. „În acelaşi timp, nu trebuie să neglijăm importanţa resursei umane. Cred că ar trebui să existe un nivel de atenţie şi investiţii egale în ambele direcţii”, spune ea. 
    La nivel strategic, spune că sunt din ce în ce mai atenţi la tot ce înseamnă tehnologie, axându-se pe două arii principale. Prima este cea a echipamentelor medicale care înglobează tehnologie avansată, fiind atenţi la modul în care aceste soluţii îi ajută să fie mai rapizi, dar şi la modul în care actul medical poate deveni cât mai puţin invaziv. A doua arie este cea a utilizării tehnologiei în punctele de contact cu clienţii şi pacienţii lor – procese de automatizare, de update tehnic al soluţiilor de call center, precum şi adăugarea unor noi aplicaţii, soluţii de e-contact sau un serviciu de self check in, testat în clinicile din Bucureşti. „Aceste lucruri sunt în plină implementare şi cer din partea noastră implicarea într-un proces de educare continuă şi de adaptare la noile realităţi. Personal, m-am implicat 100% în proiectele de pregătire derulate”, precizează Iliasa. 
    Iar când vine vorba despre deficitul de personal din piaţa serviciilor medicale, una dintre cele mai mari provocări ale domeniului, Delia Iliasa spune că Medicover a demarat, încă din 2018, o serie de programe care să le permită să contracareze efectele acesteia şi să reţină personalul medical. „Aplicăm astfel de tehnici şi programe de educare şi formare profesională continuă, pe comunicare şi feedback, pe crearea unei strategii de career path şi pe un program coerent de stimulare şi de oferire de beneficii.” În prezent, în cadrul grupului Medicover lucrează peste 2.000 de angajaţi şi colaboratori, dar Delia Iliasa spune că se aşteaptă la o creştere a numărului acestora, în special când vine vorba despre medici şi asistenţi. 

  • Notă pentru scenarişti: anii ’80 nu se mai întorc

    Rambo: First Blood, lansat în 1982, se plia perfect pe cerinţele publicului american de la acea vreme. Amintirile războiului din Vietnam erau încă proaspete, iar imaginea unui soldat care să se lupte cu sistemul satisfăcea chiar şi cei mai pretenţioşi spectatori.
    Mai mult decât atât, First Blood a fost chiar un film reuşit; nu vorbim de o capodoperă, pentru că nu acesta a fost scopul producătorilor, ci despre un film care reuşeşte, timp de mai bine de o oră şi jumătate, să îţi capteze atenţia şi să te lege, emoţional, de bravul soldat american.
    Reţeta a mai fost repetată de două-trei ori, cu un succes moderat; când a fost lansat Rambo IV, în 2008, singurul lucru la cote înalte a fost curiozitatea spectatorilor. Am fost surprins, prin urmare, de vestea că Sylvester Stallone vrea să îl readucă pe marile ecrane pe John Rambo.
    A fost o introducere mai lungă decât de obicei, motivată mai ales de faptul că nu sunt prea multe de spus despre Rambo: Last Blood.
    Eroul nostru s-a pensionat, are nevoie de tot felul de pastile ca să-şi menţină sănătatea mentală şi pare decis să trăiască în linişte zilele care i-au rămas. Un Rambo în care miile de gloanţe sunt înlocuite de discuţii cu psihologul n-ar fi atras însă pe nimeni, aşa că scenariştii s-au pus pe treabă şi au inventat o poveste care implică diverse personaje: o prietenă, nepoata acesteia, cartelurile din Mexic şi aşa mai departe.
    V-aţi făcut deja, sunt convins, o idee destul de bună despre cum începe, continuă şi se încheie filmul.
    Nu scenariul e însă problema la Rambo: Last Blood, ci faptul că eroul a fost înlocuit cu un fost erou. E cel puţin ciudat să îl vezi pe Stallone – în ciuda condiţiei fizice de invidiat – cum sare, aleargă şi omoară zeci de oameni pe minut.
    Repet, nu sunt prea multe de spus despre film; este o producţie pentru fanii seriei, din păcate o serie care a fost întinsă mult prea mult.
    E o problemă ce apare tot mai des la Hollywood: tot Stallone a readus pe ecrane seria Rocky, chiar dacă lucrurile în Creed stau puţin diferit, actorul asumându-şi un rol secundar. Un alt exemplu e seria începută cu Olympus Has Fallen, la care scenariştii nici nu s-au mai obosit să schimbe povestea, ci doar ţara în care se desfăşoară. Pe măsură ce apar francize noi, cu o abordare proaspătă a genului acţiune – John Wick, spre exemplu – reţeta de tip Rambo e una ce ar trebui lăsată pentru cărţile de istorie.
    Nota: 5/10

    Rambo: Last blood
    Regia: Adrian Grunberg
    Distribuţie: Sylvester Stallone, Sergio Peris-Mencheta, Paz Vega
    Durată: 1 oră 29 minute
    Buget: 50 milioane dolari
    Data lansării: 20 septembrie

  • Simona Cozmean, director delivery Telekom România: „Cele mai mari provocări din carieră au fost cele de tranziţie”

    Simona Cozmean s-a alăturat echipei Telekom România în august 2018 şi este responsabilă de toate activităţile care asigură experienţa postvânzare a clienţilor B2B.

    Ea coordonează echipe care însumează în jur de 400 reprezentanţi servicii clienţi şi specialişti în toate ariile în care compania oferă suport (implementare, reclamaţii, facturare, calitate şi analiză operaţională) şi peste 500 de angajaţi în echipele din cadrul centrelor de servicii BPO. „Dezvoltarea mea profesională a venit în mod natural, am evoluat cu fiecare rol şi am învăţat de la fiecare persoană cu care am lucrat. Fiecare rol mi-a adus multe satisfacţii, laolaltă cu provocări şi am avut oportunitatea să lucrez cu oameni autentici alături de care am construit lucruri extraordinare”, spune Simona Cozmean.

    „Cele mai mari provocări din carieră au fost cele de tranziţie, în special când am acceptat să schimb organizaţia, moment în care a trebuit să mă despart de echipa mea pentru a începe un alt drum în altă companie, cu o echipă nouă.”

    Ea spune că are experienţă internaţională prin prisma rolului de EMEA ITO delivery director pe care l-a avut la Stefanini, unde a coordonat mai multe centre de suport IT din România, Polonia, Belgia, Republica Moldova şi Africa şi a interacţionat direct cu parteneri şi clienţi din diferite părţi ale lumii; crede că această experienţă a ajutat-o să îşi dezvolte abilităţile interpersonale şi de leadership. Simona Cozmean a absolvit Facultatea de Management şi Administrarea Afacerilor la Academia de Studii Economice din Bucureşti şi deţine un Executive MBA la Tiffin University, Bucureşti.

  • Tânărul de 33 de ani care se ocupă de activităţile financiar-contabile ale celui mai mare producător românesc de gaze naturale

    Andrei Bobar a preluat poziţia de CFO în cadrul Romgaz, cel mai mare producător şi principalul furnizor de gaze naturale din România, în noiembrie 2016. Din acest rol, el gestionează întreaga activitate financiar-contabilă a companiei şi coordonează în mod direct echipa de la sediul companiei şi funcţional echipele din sucursale, în total peste 100 de persoane. Pe lângă coordonarea activităţilor din domeniile financiar-contabil, taxe, trezorerie şi bugete, este implicat direct în planificarea strategiilor şi politicilor economice, precum şi în activităţi privind relaţiile cu investitorii ori managementul performanţei echipei. Andrei Bobar spune că anul trecut a fost unul plin de provocări pentru el şi echipa sa, una dintre realizări fiind separarea activităţii de înmagazinare, prin care au obţinut astfel o primă tranşă de aproximativ 21 milioane lei reprezentând 25% din finanţarea nerambursabilă pentru dezvoltarea centralei termoelectrice Iernut,  aferentă primei cereri, şi au depus cea de-a doua cerere de rambursare. Pe parcursul celor peste 11 ani de experienţă profesională, Andrei Bobar a fost auditor financiar la Deloitte România şi ulterior a ocupat mai multe poziţii de conducere în industria de energie şi resurse naturale, în cadrul Romgaz şi Amromco Energy. Din rândul realizărilor profesionale notabile menţionează implicarea directă în procesul de listare a Romgaz pe pieţele de capital din Bucureşti şi Londra, din 2013, coordonarea ulterioară a procesului de tranziţie de la standardele româneşti de contabilitate la standardele internaţionale de raportare financiară (IFRS), dar şi obţinerea unei creşteri de 12,6% a profitului brut al anului 2017 al Romgaz ca urmare a recuperării unor accize în valoare de 244 milioane lei plătite în trecut.
    Este licenţiat în Finanţe-Bănci şi deţine un master în domeniul audit financiar-contabil, ambele în cadrul Universităţii de Vest din Timişoara. 

    Profilul lui Andrei Bobar a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2019.

  • Bancherul austriac ajuns într-un rol cheie la una dintre cele mai mari bănci din România

    Philipp Gamauf este chief financial officer al UniCredit în România, responsabil pentru operaţiunile financiare şi administrative ale băncii, având ca misiune dezvoltarea strategiei financiare şi operaţionale, inclusiv a indicatorilor de măsurare a acesteia, precum şi îmbunătăţirea şi monitorizarea continuă a sistemelor de control pentru protejarea activelor companiei şi raportarea corectă a rezultatelor financiare. Alături de echipa de top management şi împreună cu cele circa 100 de persoane coordonate, „am avut performanţe remarcabile în perioada recentă”, spune el, banca obţinând o îmbunătăţire semnificativă a anumitor indicatori de performanţă.

    Pentru bancherul austriac, care a studiat la Vienna University of Economics and Business Administration, preluarea rolului de CFO în România este unul dintre momentele-cheie ale unei cariere bogate în experienţe internaţionale, despre care spune că i-au plăcut întotdeauna. „Fiecare schimbare a însemnat o oportunitate de creştere personală, datorată noilor culturi, relaţii interpersonale şi, adeseori, a unei noi limbi.“ Ca atare, pentru el a venit natural să îşi petreacă jumătate din viaţa de adult în alte ţări. Relocarea în România nu a fost însă simplă.

    „Lucram în Germania, eram în mijlocul unui proiect important, iar soţia mea, care este româncă, tocmai acceptase un job nou în Austria. A fost o veste neprevăzută şi a trebuit să ne ocupăm de relocare în două ţări diferite.” Este însă recunoscător pentru decizie, deoarece dinamica mediului de business de aici oferă provocări unice pe care le consideră oportunităţi ideale pentru manageri ambiţioşi. Fireşte, inevitabil, mai devreme sau mai târziu apar şi momente dificile. „Dar, dacă le priveşti într-o manieră corectă, te pot face să fii mai puternic şi mai modest.” 

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Andreea Petrişor, managing director Delivery Hero România (foodpanda, hipMenu)

    Andreea Petrişor este managing director al Delivery Hero România, rol din care coordonează peste 100 de oameni, care provin din toate zonele operaţionale (vânzări, logistică, suport clienţi, dezvoltare tech şi alte funcţii suport), de la începutul acestui an.
    „Activitatea grupului în România se dezvoltă cu o viteză foarte mare, favorizată şi de dinamica pieţei locale. Numai anul trecut am crescut afacerile cu 130% şi continuăm să creştem într-un ritm accelerat”, descrie ea cele mai recente rezultate înregistrate.
    Înainte de acceptarea acestui rol a lucrat în consultanţă strategică timp de opt ani, ca project manager la Roland Berger, la Bruxelles. În 2014 şi 2015 a studiat în cadrul unui MBA la INSEAD, iar anterior a studiat la Universitatea Paris Dauphine, dar şi la Universitatea Torcuato Di Tella din Buenos Aires şi la universitatea Regent din Londra. „Consultanţa a fost pentru mine cea mai bună şcoală de management şi de leadership în sensul în care am lucrat foarte mult pe o varietate de proiecte, de industrii: în momentul în care era criză, m-am ocupat de restructurări, optimizare, ulterior, în momentul în care s-au schimbat lucrurile, m-am ocupat de zona de creştere, de dezvoltare, de strategie. În ultimii ani, mi-a plăcut zona operaţională, îmi plăcea să lucrez foarte mult cu clientul, efectiv pe teren, lucram la toate nivelurile, îmi plăcea să fiu acolo, parte din echipa clientului şi să văd lucrurile implementate”, îşi descrie ea experienţa profesională. De altfel, trecerea de la consultanţă, la rolul curent a fost cel mai dificil pas pe care l-a făcut în carieră. În ceea ce priveşte cea mai mare reuşită, aceasta se leagă de flexibilitatea de a se adapta la diferite culturi şi medii. „De-a lungul timpului, am locuit şi m-am integrat în şapte ţări străine, în metropole cu «personalităţi» complet diferite (Londra, Paris, Singapore, Bruxelles, Buenos Aires etc.) atât pentru studii, cât şi de-a lungul carierei. Această experienţă internaţională mi-a dezvoltat foarte mult abilitatea de a aprecia diversitatea culturală şi m-am asigurat că extrag ce este mai bun din interacţiunea cu oameni cu un alt background faţă de al meu. Pentru mine este extrem de important să poţi să îţi pui sub semnul întrebării propriile concepţii şi să fii deschis ca să înţelegi şi să accepţi perspective diferite, pentru a vedea imaginea în ansamblu.”