BusinessMagazin

Tag: responsabil

  • Cehul Martin Zmelik răspunde de 1,4 milioane de consumatori din România şi de cel mai mare parc eolian terestru din Europa

    “Sunt prea tânăr ca să dau zece sfaturi despre carieră“, glumeşte Martin Zmelik, cehul de 41 de ani care con-duce de mai puţin de un an operaţiunile de pe piaţa locală ale companiei energetice CEZ. Prea tânăr, prea democrat şi prea protector sunt atributele cu care s-a autocaracterizat Martin Zmelik la evenimentul „Meet the CEO“, la care a participat săptămâna trecută şi la care a povestit despre provocările de a conduce un busi-ness de aproape jumătate de miliard de euro, a cărui strategie, cel puţin pe termen mediu, se axează pe con-solidare şi pe calitatea serviciilor şi nu pe investiţii sau pe creştere agresivă.

    Cu toate că e tânăr, Martin Zmelik a enumerat cele zece sfaturi, în care a vorbit despre strategia carierei, despre importanţa experienţei oamenilor de la care înveţi, despre respect, despre importanţa dezvoltării personale şi a echilibrului între muncă, familie şi priorităţile personale, despre cum să îţi construieşti o echipă puternică şi, nu în ultimul rând, despre cum să nu devii îngâmfat şi să rămâi cu picioarele pe pământ. 

    Povestea CEZ pe piaţa locală a început în 2005, acelaşi an când Martin Zmelik, un tânăr manager de 31 de ani, primea responsabilitatea de a coordona businessul internaţional al CEZ, cea mai mare companie de servicii energetice din Europa Centrală şi de Est. „Sunt în această companie de zece ani, am început ca manager al portofoliului internaţional al CEZ, deci la momentul achiziţiei din România (în 2004-2005) eram responsabil de punerea bazelor companiei şi de administrarea a 15 pieţe şi 50 de companii ale grupului în regiune“, povesteşte Martin Zmelik despre începuturile sale la CEZ şi despre cum s-a împrietenit cu industria energetică, un domeniu din care înţelegea, în primă fază, doar cifrele: „Eu vin dintr-un business plictisitor. Backgroundul meu este în finanţe. Pentru mine, faptul că am ajuns în energie a fost legat de experienţa pe care o aveam în transformarea companiilor mari şi pentru că aveam un background financiar solid“.

    Înainte de a veni la CEZ, Zmelik a lucrat în domeniul financiar, IT şi management de proiect la Komercni Banka şi la Ceska Pojistovna (Komercni Banka este membră a Société Générale, iar Ceska Pojistovna este una dintre cele mai mari companii de asigurări din Republica Cehă). Din primii săi ani de muncă apreciază cel mai mult faptul că a lucrat cu oameni care au avut încredere în el: „M-a impulsionat mult în carieră directorul de la Ko-mercni Banka: la acea vreme aveam 23-24 de ani şi m-a promovat ca head of controlling. Era o perioadă complicată pentru instituţie, când banca a fost salvată de la faliment şi a fost pusă pe baze noi pentru a fi pri-vatizată, ceea ce s-a şi întâmplat. E important să ai încredere în oameni şi faptul că am nimerit în mijlocul unei perioade turbulente a fost spre bine, pentru că am avut şansa să lucrez în restructurare şi în turnaround man-agement, lucruri esenţiale pentru cariera mea viitoare. A fost parte dintr-o combinaţie unică de ţară în dezvoltare, schimbarea unei companii şi procesul de vânzare a băncii, iar ulterior şi cel de preluare – am lucrat şi de partea cealaltă a baricadei, după vânzare“. CEO-ul CEZ descrie jobul perfect ca având trei laturi: „conţinutul jobului („să îţi construieşti cariera prin ceea ce faci“), calitatea superiorului direct (“trebuie să împărtăşiţi vizi-unea“) şi salariul („trebuie să te motiveze şi să îţi arate că eşti un asset pentru companie“). Povesteşte că în CEZ a avut până acum trei şefi şi că întotdeauna a considerat important să poată avea o discuţie bazată pe argumente cu orice coleg de la orice nivel din companie.

  • A devenit antreprenoare după aproape două decenii petrecute la Porsche Bank, ING şi Petrom

    Cariera Soranei Baciu a început la stat. În anii ’90 a lucrat pentru Consiliul Economic de Reformă, ca expert guverna-mental responsabil pentru politici sectoriale (industrie, piaţa de capital).

    „Am avut o şansă unică să pot participa la reconstrucţia economică a României. Dar pentru că am considerat că studiile pe care le făcusem în perioada 1987-1992 în România nu erau suficiente pentru provocările acelei perioade, am hotărât să le continuu la o universitate internaţională cu tradiţie în studii economice. Studiile la McGill (1995-1997) au fost o perioadă minunată din viaţa mea şi, deşi cu un copil mic, am reuşit să absolv cu note bune şi am făcut şi un internship la Merrill Lynch la New York“, povesteşte Sorana Baciu.

    Întoarsă de la studii, s-a orientat către o carieră de bancher: a fost vicepreşedinte al Porsche Bank şi CFO al Porsche Finance Group, iar anterior a lucrat pentru ING Bank, atât la Bucureşti, cât şi la Londra. La sfârşitul lui 2008, a preluat poziţia de director de strategie în cadrul OMV Petrom.

    „În afară de coordonarea procesului de elaborare a strategiei Petrom pentru 2009-2015 şi ulterior 2012-2021 şi dezvoltarea unei echipe de relaţii cu investi-torii la standarde internaţionale, am fost şi managerul proiectului de dezvoltare şi implementare a unei culturi bazate pe performanţă. Scopul acestui proiect l-a constituit dezvoltarea bazei manageriale din companie şi crearea unei culturi organizaţionale unitare.“

    La mijlocul anului 2014, Sorana Baciu a anunţat că se retrage din funcţia executivă de la Petrom şi intră în consultanţă, la conducerea firmei sale, Acgenio.

  • CEO de profesie. A trecut în zece ani pe la A&D Pharma, Domo şi a ajuns mâna dreaptă a lui Ion Ţiriac

    “Este interesant să schimbi industriile şi să foloseşti modele specifice uneia în cea în care tocmai ai intrat; diferenţele sunt doar aparente, substanţa este aceeaşi. Când ai businessuri care sunt la interfaţa cu clientul, totul se aseamănă“, spunea recent Dragoş Dinu, numit de circa jumătate de an CEO al Ţiriac Holdings, cu afaceri anuale cumulate de circa 500 de milioane de euro. Aflat în prima generaţie prezentată de Business Magazin în catalogul ”100 de tineri manageri de top„, pe parcursul carierei sale Dragoş Dinu a deţinut, după plecarea de la A&D Pharma, unde a lucrat în perioada 1994 – 2008, ultimii şase ani în poziţia de CEO, şi funcţia de conducere a retailerului electro-IT Domo.

    Despre experienţa din prezent, la conducerea Ţiriac Holdings, cu afaceri cumulate, conform celor mai recente informaţii, de peste 500 de milioane de euro, Dinu spunea recent că ”doar ocaziile de cumpărare sunt diferite. Clienţii sunt aceiaşi. Uneori sunt doar ocazii de prospectare, nu de cumpărare şi «jocul» este să-ţi aduci clientul de la intenţia de prospectare la cea de cumpărare„. Dinu spune că vede în piaţă o uşoară creştere a apetitului de consum, iar în presă vede tot mai rar cuvântul ”criză„. Este de părere că în nicio piaţă nu poate exista creştere exponenţială la nesfârşit, dar nici scădere continuă, cum nu există nici perpetuum mobile. Pe de altă parte, completează el, încrederea consumatorilor nu se restabileşte peste noapte, probabil că e nevoie de ani buni. ”E ca o primăvară, când mijesc ghioceii, lucrurile încep să se mişte.„ Însă mediul economic nu-l poate ignora pe cel politic, completează CEO-ul Ţiriac Holdings. ”Deopotrivă la nivel local şi global vedem influenţe. Când se bucură industria de armament, celelalte stau şi se uită.„

    Dincolo de asemănările dintre experienţa acumulată de Dinu (cele mai importante fiind cei 14 ani la A&D Pharma şi circa un an la Domo) şi grupul de firme pe care îl conduce acum, există şi diferenţe. De pildă, anterior a lucrat ani de zile să crească ”un brand, iar aici am venit pe un teren unde brandul există deja şi este foarte puternic„. Sentimentul este diferit, povesteşte el: ”A te ridica la nivelul reputaţiei este o provocare şi ăsta a fost primul sentiment de la prima întâlnire„ cu Ion Ţiriac, despre care spune că nu-l cunoscuse anterior. Iar despre recrutare spune nu are nicio poveste, ”pentru că nici eu şi nici domnul Ţiriac nu suntem oameni care să întârzie în luarea deciziilor, suntem destul de direcţi. Ca întotdeauna în epoca de după Bell, totul începe cu un telefon. N-a fost un proces lung, ci normal, cu o serie de discuţii„.

    Dinu este inginer mecanic, absolvent al Facultăţii de Maşini şi Utilaje, un domeniu despre care spune că nu avea vreo înclinaţie specială; ”uite însă că acum am ajuns să lucrez în industria auto„. A terminat în 1991 facultatea şi primele experienţe ca angajat au fost în cadrul unei entităţi de stat, unde ”a avut un şoc de proporţii„, îşi aminteşte el; în 12 luni a primit de patru ori preaviz şi se ducea la personal unde i se spunea că au început restructurările, că este ultimul venit şi trebuie să renunţe la el, iar după două zile îl anunţau că au plecat alţi doi ingineri şi trebuie să rămână. Într-un final a cedat şi a făcut un pas înapoi când s-a lăsat de inginerie şi s-a dus tehnician pe şantier la Sofitel. ”Dar am intrat într-o firmă străină şi revelaţia a fost enormă.„ Era un cu totul alt sistem, mult mai organizat şi şi-a dat seama că lucrurile trebuie făcute altfel decât în companiile de stat. ”Nu am anticipat nicio secundă ceea ce avea să urmeze în cariera mea. Nici măcar nu mi-am propus.„

    Spune că prima oară când şi-a fixat un ţel în carieră a fost când a ratat o promovare, prin anii ’95, când lucra la Pepsi, ”iar frustrarea a fost atât de mare încât pur şi simplu am vrut să-mi caut un alt loc„. A schimbat mai multe locuri de muncă, de aceea, ulterior, când a recrutat oameni nu s-a uitat în CV-uri la perioada 23-30 de ani, ”când ai voie să faci oricât de multe căutări vrei; dar la un moment dat trebuie să ajungi la o concluzie„, spune Dinu, care a ajuns în funcţia de CEO al companiei farmaceutice la 34 de ani.

    ”N-a fost simplu; într-o viaţă managerială ulterioară nu mi-aş mai dori să fiu CEO la 34 de ani. Doar că atunci antreprenorii cu care plecasem la drum, cred că cu o excepţie, erau mai mici ca mine.„ De fapt, chiar în catalogul 100 de tineri manageri de top din 2005, Dinu spunea că ”prima lună după ce am fost numit CEO a fost cea mai grea. Nu ştiam cine sunt, ce caut aici. Însă din momentul în care am început să-mi formez echipa au început să apară şi satisfacţiile„. Privind înapoi în timp, spune că drumul său ar putea fi asemănat cu cel al unui alpinist, care la câţiva ani după ce a cucerit Everestul îşi rememorează etapele. ”Un alpinist ar spune că pe la 7.000 de metri îşi aminteşte că bătea vântul, apoi că pe la 8.000 nu putea să respire. În final rămâne victoria. Am pus piciorul, am pus steagul, trăiesc.„

  • Cine este Eduard Raul Hellvig, politicianul nominalizat de Iohannis la şefia SRI

    Hellvig s-a născut pe data de 27 octombrie 1974 în Zalău. Din 1993 până în 1997 a urmat cursurile Facultăţii de Ştiinţe Politice şi Administraţie Publică din cadrul Universităţii “Babeş Bolyai” din  Cluj-Napoca. În anul 2003 a obţinut doctoratul în Relaţii Internaţional la SNSPA, pentru ca în 2006 să absolve Colegiul Naţional de Apărare din cadrul Universităţii Carol I.

    Tot în anul 2006, Eduard Raul Hellvig a devenit absolvent SES al Centrului European de Studii de Securitate “George C.Marshall”.

    Klaus Iohannis: L-am propus pe Eduard Hellvig DIRECTOR la SRI

    Hellvig, despre priorităţile SRI: Combaterea corupţiei şi întărirea statului de drept

     

    În perioada 2001-2003 Eduard Hellvig a ocupat poziţia de Director General al Institutului de Studii Sociale, iar în 2004 a devenit Directorul Executiv Sintezis România. În perioada 1998-2000 a fost consilier politic al fostului vicepreşedinte PNL Horia Rusu şi al Ministrului de Interne Constantin Dudu Ionescu. El a făcut parte din staff-ul lui Mugur Isărescu în timpul campaniei electorale pentru preşedinţia României.

    În 2004 a fost ales deputat de Bihor, ocupând în timpul mandatului funcţiile de secretar al Comisiei pentru Apărare şi cea de membru al Adunării Parlamentare a NATO. Hellvig a fost ales ca unul dintre primii europarlamentari ai României în anul 2006; în acest rol, el a făcut parte din Comisia de Comerţ Internaţional (INTA) şi Subcomisia pentru Securitate şi Apărare (SEDE).

    Din 2008 este membru al Partidului Naţional Liberal, în 2009 devenind consilierul preşedintelui PNL Crin Antonescu. În perioada 7 mai 2012 – 19 decembrie 2012, Hellvig a făcut parte din guvernul Ponta, conducând Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului

  • Un român de 30 de ani a creat strategia care va aduce 500 de milioane de euro firmei unde lucrează

    Sorin Ionescu, vicepreşedinte şi director de dezvoltare al eMag, a vorbit în exclusivitate despre povestea sa în catalogul 100 Tineri Manageri de Top – ediţia 2014, un proiect marca Business Magazin.

    La doar 30 de ani, Sorin Ionescu a devenit în 2014 unul dintre cei şase vicepreşedinţi ai eMAG. Tot el este omul care dezvoltă afacerile celui mai mare retailer online din România peste graniţă. Până acum a bifat Bulgaria şi Ungaria, iar acum a trecut la Polonia.

    “Este primul meu interviu. Nu am mai apărut până acum în presă. Nu sunt o persoană care să vrea să iasă în evidenţă.” Sorin Ionescu are 30 de ani şi este din 2014 unul dintre cei şase vicepreşedinţi ai eMAG, responsabil cu dezvoltarea businessului peste graniţă. “Am f[cut tot felul de jocuri şi aplicaţii pe care le vindeam încă de când eram copil. Nu le-am monetizat foarte bine, pentru că nu ştiam ce e marketingul atunci, DAR ÎMI DOREAM SĂ OFER CEVA LUMII.” În biroul întunecat al lui Sorin Ionescu de la etajul al patrulea al clădirilor de birouri Swan, pustii la orele după-amiezii din cauza numărului redus de chiriaşi, se află creierul din spatele extinderii eMAG pe noi pieţe.

    Cu Sorin poţi vorbi la pertu şi îţi răspunde repede şi zâmbitor la aproape orice fel de întrebare. Nu are multe în comun cu imaginea clasică a programatorului român. Nu are burtă, se îmbracă în costum şi are părul atent aranjat. Nu mai scrie cod de ani buni, dar aşa a început cariera sa. După ce a lucrat câteva luni la o firmă de software, a ajuns la eMAG în 2007, „când nu era foarte cunoscut, era un magazin online de unde cumpărasem o singură dată şi de acolo ştiam de ei; site-ul nu era atât de prietenos ca acum, dar era printre cele de top din România”.

    Spune că l-a atras eMAG şi nu giganţii IT înspre care se îndreptau colegii săi pentru că nu se vedea scriind linii de cod toată viaţa şi, eventual, conducând o echipă de oameni care programează. „Aici aveam impact mai mare în business. Nu erau prea mulţi programatori aici la vremea aia. Mai era unul singur.„ A primit sarcina să construiască o echipă de software, ajunsă astăzi la 150 de oameni, care să facă mai eficient magazinul online, iar mai apoi a fost responsabil de informatizarea depozitului eMAG, locul de unde pleacă zilnic 6-7.000 de comenzi, dintre care 1.000 către Ungaria şi Bulgaria.

    „Proiectul de optimizare a depozitului a fost gestionat de mine de la zero, ceea ce înseamnă costuri şi timp de livrare mai mici şi control mult mai mare. Toţi cei 120 de angajaţi au dispozitive ca în Star Trek, scanner pe deget, totul e automatizat, marfa se plimbă de una singură prin depozit.”

     

    A fost momentul când a apărut o discuţie cu Iulian Stanciu, directorul general al eMAG – „parcă a fost ieri„ – şi au luat decizia extinderii pe pieţe internaţionale. „Se discutase de multă vreme să ne dezvoltăm în regiune şi după ce am făcut o analiză ne-am dat seama că trebuie să începem cu Bulgaria.„ Argumentele au fost proximitatea geografică – „ajungi mai repede de la Bucureşti în cel mai îndepărtat colţ al Bulgariei decât ajungi până la Satu Mare„ – şi lipsa concurenţei în comerţul online de la sud de Dunăre. Piaţa din Bulgaria este deservită tot din depozitul de la Bucureşti, iar livrarea se face, la fel ca în România, în ziua următoare plasării unei comenzi. Practic, pentru a optimiza costurile au fost folosite la maximum resursele deja existente. Zece oameni au fost angajaţi pentru extinderea în fiecare ţară, în mare parte responsabili de diviziile de legal, marketing, operaţional şi marketplace.

    „Am luat totul de la zero. M-am trezit a doua zi la birou cu un laptop în faţă şi o mie de idei şi am zis: «Hai să lansăm Bulgaria! Cum facem?».„ A vizitat de vreo zece ori Bulgaria pentru a se pune la punct cu piaţa şi în patru luni eMAG.bg era gata de lansare, în vara anului 2012. Pentru că dura mai bine de un an integrarea eMAG.bg în platforma deja existentă, Ionescu a decis scurtarea timpului prin intrarea pe piaţă pe o platformă diferită, iar platforma eMAG a devenit intenaţionalizabilă abia anul trecut – „decizia a fost bună pentru că în acel an economisit am devenit lider de piaţă„. Spune că utilizatorul bulgar e mult mai temător să cumpere de pe internet după ce produsele obişnuiau să ajungă târziu sau deloc la cel care comanda. Pentru a obţine o cotă de piaţă de 60%, un nivel similar celui din România, eMAG a investit în marketing şi publicitate pentru a genera încredere în rândul populaţiei şi a pus la dispoziţie produse aflate în stoc cu livrare în 24 de ore. Concurenţii principali din Bulgaria sunt mai ales magazinele tradiţionale. Cu lecţia învăţată, extinderea în a doua ţară, Ungaria, a mers mult mai uşor.

    „Suntem o organizaţie care încurajează greşeala. Dacă ai greşit, o privim ca pe o oportunitate de învăţare. Asta ne-a mărit viteza să intrăm pe piaţa Ungariei, unde totul a durat două luni.„ Piaţa maghiară este însă una unde comerţul online este deja un obicei larg răspândit, mai concurenţială, dar fără un lider incontestabil, iar eMAG a obţinut în două luni rezultatele din Bulgaria dintr-un an de activitate. Principalii concurenţi din Ungaria sunt eDigital, Tesco şi Mediamarkt. După şase luni de la intrarea în Ungaria, eMAG.hu urmăreşte să devină lider de piaţă până la finele anului cu o cotă de piaţă de 15-20%.

    ÎN CEEA CE PRIVEŞTE NOILE EXTINDERI, VICEPREŞEDINTELE EMAG SE UITĂ ÎN PRIMUL RÂND LA POTENŢIAL – „în Turcia şi Ucraina pieţele sunt uriaşe„ -, dar şi alte ţări vecine României sunt o prioritate pentru grup, iar 2014 va aduce cel puţin o nouă ţară în imperiul format în prezent din trei ţări.

    Dacă Turcia are jucători locali puternici, iar comerţul online este în floare, Ucraina vine cu o populaţie dublă faţă de cea a României, de unde şi potenţialul crescut. Depozitul din Bucureşti este la jumătate din capacitate, de aceea extinderea din 2014 s-a făcut mizând şi pe scalabilitatea facilităţilor deja existente.

    Ţinta pentru anul în curs este de a tripla, de la o mie la trei mii, numărul de comenzi venite din afara ţării. Asta îl ţine pe Sorin Ionescu la serviciu în medie 10-12 ore şi îl face să călătorească în alte ţări de cel puţin două ori pe lună. „Am multe provocări în postul pe care îl deţin acum, dar nu aş spune nu unei alte oportunităţi, cum ar fi cea de CEO.”

    În prezent, 36,3 milioane de oameni pot face cumpărături de la eMAG, iar Ionescu îşi propune în primul rând mărirea acestei baze de clienţi, prin continuarea extinderii regionale, până la 100 de milioane. „Iar apoi la un miliard.”

    eMAG, cel mai mare retailer online din regiune, a început demersurile de extindere şi pe piaţa din Polonia, după ce în decembrie 2014 compania a depus o solicitare la Consiliul Concurenţei şi Protecţia Consumatorului privind preluarea controlului asupra Agito, unul dintre cele mai mari magazine online locale, informează compania. 

    „Această extindere face parte din strategia noastră asumată pe termen mediu şi lung de a ne consolida poziţia în regiune. În prezent, accesăm, datorită celor trei pieţe în care ne desfăşurăm activitatea deja – România, Bulgaria şi Ungaria – o bază de peste 36 de milioane de clienţi. Acum intrăm într-o ţară mare din regiune, cu aproape 39 de milioane de locuitori, cu o piaţă de ecommerce estimată la 4 miliarde de euro şi cu un potenţial mare de creştere”, spune Sorin Ionescu, vicepreşedinte şi director de dezvoltare internaţională al eMAG.

    Compania Agito, înfiinţată în anul 2002 ca magazin online de electronice şi electrocasnice a devenit, prin extinderea categoriilor de produse şi prin dezvoltarea echipei, unul dintre cei mai puternici jucători pe piaţa de comerţ online din Polonia. În 2008, a ocupat locul secund în topul “Deloitte Technology Fast 50″, în 2009 a primit distincţia Dot.com, iar raportul “E-Commerce 2009” realizat de Internet Standard confirmă poziţia de lider a Agito pe piaţa din Polonia.

    „Transferul de acţiuni va reprezenta o nouă provocare pentru noi, vom aduce lângă echipa eMAG o echipă performantă, cu o foarte bună cunoaştere a pieţei locale. Cele două echipe vor opera pe o platformă IT comună, iar acest fapt se va traduce, cu siguranţă, în servicii şi categorii noi, în beneficiul clienţilor finali”, spune Sorin Ionescu. Transferul de acţiuni între cele două companii se va concretiza odată cu primirea aprobării din partea instituţiei poloneze.

    La sfârşitul anului 2014, vânzările de peste hotare ale eMAG au ajuns la aproape 10% din cifra de afaceri a eMAG. Din depozitul de la Bucureşti pleacă în unele zile deja şi câte zece camioane pe zi pentru clienţii din ţările vecine. „Mă aştept ca în 2015 eMAG să depăşească 500 de milioane de euro, cu tot ceea ce pregătim în intern şi internaţional, fapt care ne duce în categoria companiilor mari“, spunea anterior Iulian Stanciu, şeful eMag.

  • Să concurăm… Responsabil!

    Alex Vlăduţoiu (managing director, Alfred Net)

    Ca să dau o definiţie simplă, concurenţa înseamnă a pune în centrul atenţiei necesităţile clienţilor, prin furnizarea unor servicii şi produse de înaltă calitate, eficiente, care să răspundă criteriilor celor cu standarde înalte. De asemenea, într-un cadru legislativ potrivit, competitivitatea trebuie să asigure egalitate şi echitabilitate tuturor companiilor.

    Teoretic, ştim că într-o piaţă competitivă producătorii sau furnizorii concurează între ei pentru a satisface necesităţile şi dorinţele unui număr mare de consumatori; într-o piaţă concurenţială reală nu va exista niciodată un singur producător sau un grup care să livreze unui singur client sau grup de clienţi şi care să dicteze modul în care funcţionează piaţa. Asta nici de departe nu ne dorim. Deci… vrem monopol sau să dezvoltăm şi să formăm tendinţe durabile?
    Chiar dacă eşti mic, asta nu înseamnă că din start ai un minus, comparativ cu „mai marii pieţei“, ci că poţi să revoluţionezi chiar şi printr-un singur produs sau un singur concept.

    O poziţie competitivă înseamnă modul în care îţi vei diferenţia oferta ta şi vei aduce valoare adăugată segmentului de piaţă unde îţi desfăşori activitatea. Este vorba de a „cizela“ segmentul de piaţă, prin lansarea unui nou produs sau serviciu calitativ, şi a câştiga atenţia „publicului“ prin activităţile pe care ţi le impui în piaţă ca brand.

    În momentul în care întreg segmentul de piaţă „sesizează“ în mod real cât este de diferită oferta ta, creezi concurenţă şi în acelaşi timp este uşor să influenţezi şi să impui alte tendinţe, să formezi un mediu concurenţial dar să şi câştigi notorietatea brandului sau a produsului promovat. Dacă nu ajungi să te diferenţiezi, nu poţi să te integrezi în trend şi vei avea nevoie de mai multe resurse financiare şi timp pentru a-ţi captiva targetul, iar ca rezultat multe companii sfârşesc prin a face concurenţă doar la nivelul costurilor, o poziţie uşor de impus, dar greu de susţinut pe termen lung. A fi mai ieftin decât competitorul nu este o armă a cuceririi pieţei. A încerca să fii competitiv prin costuri sau preţ este o cursă inferioară a competitivităţii şi, evident, nu vei rezista unui trend format de alţii.

    Cu toate astea, cred într-o societate care are capacitatea de a educa în primul rând prin concurenţă şi de a se reinventa. Însă în orice domeniu în care fenomenul acesta îşi face simţită prezenţa, vorbesc despre educare sau educaţie; în ţara noastră, românul are tendinţa de a omorî mişeleşte esenţa constructivă a rivalităţii. Ca să dau un exemplu uşor de înţeles, aş descrie un scenariu, nu foarte roz, din sistemul educativ, care încă persistă. Copiii sunt atât de mult antrenaţi – de-a lungul anilor – să concureze între ei, încât ajung să fie capabili să manifeste aversiune faţă de orice coleg. Nu contează cum obţii nota 10, important este să te menţii „în top“. În alte condiţii, cel mic de lângă tine nici nu există.

    Ei bine, acelaşi lucru se întâmplă şi la nivel macro, în varii industrii, pe diferite proiecte. Aici concurenţa este dictată de client sau investitor. Şi uneori de brand. Dacă identitatea ta de brand este foarte bine definită atât în piaţa în care activezi, cât şi în mintea potenţialilor clienţi, este foarte uşor să creezi concurenţa şi să te menţii în top. Ceilalţi nu vor avea nicio putere (indiferent de cunoştinţele pe care le au) pentru a rivaliza cu tine. Desigur, nu mă refer la companii care şi-au dublat cifra de afaceri în 2 ani, ele fiind active pe piaţă de cel puţin 7 ani. Aici vorbim despre un altfel de monopol.

    Undeva înainte de 2007 pierdusem un proiect de câteva sute de mii de euro din cauza unui brand solid, bine aşezat pe piaţă, cu mult PR şi cu identitate consolidată, care a intervenit pe proiect în urma unei „relaţii“. Ca să fiu mai clar, aş vrea să precizez faptul că know-how-ul şi profesionalismul contează destul de puţin în astfel de situaţii. Recomandarea competenţei de a finaliza un proiect complex nu este dictată tot timpul de CV-ul companiei, ci de „relaţiile“ pe care ţi le construieşti sau „directivele“ pe care eşti dispus să le primeşti şi ulterior să le accepţi. Nu spun că procesul acesta de „recrutare“ a propriilor clienţi sau colaboratori este imoral, doar că nu asta trebuie să fie baza unei industrii, ci competenţa, adică acele capabilităţi de a construi un business durabil, printr-o concurenţă sănătoasă.

    Acum ceva timp, această situaţie se putea regăsi şi în Germania; nu zic că încă nu mai există, însă nu atât de pregnant. În schimb, în România ucidem concurenţa reală tocmai prin aceste relaţii şi recomandări care nu tot timpul servesc calitate. Şi aici nu vorbim numai despre un client. Putem vorbi despre o societate întreagă care se poate molipsi de defecte şi neajunsuri, erori care ni s-ar putea părea normale, la un moment dat.
    Când o să conştientizăm că nu tot ce străluceşte e aur, atunci vom putea concura „responsabil“.
     

  • Cum arată One World Trade Center, clădirea ridicată pe locul unde se aflau turnurile gemene – GALERIE FOTO

    Zgârie-norul de 104 etaje, astăzi cea mai înaltă clădire din America, a costat 3,8 miliarde de dolari şi a fost construit în opt ani de zile. Spaţiile sunt închiriate în proporţie de 60%, guvernul american ocupând 25.000 de metri pătraţi, notează USA Today.

    Clădirea se află într-un centru dedicat memoriei oamenilor care şi-au pierdut viaţa în 2001, care mai include un memorial şi un muzeu. Un spaţiu pentru vizitatori, prezentând o panoramă o New York-ului, se află la ultimul etaj dar nu a fost încă deschisă publicului.

    “New York-ul este, din nou, complet”, a declarat Patrick Foye, responsabil cu acest proiect. “Aceasta este cea mai sigură clădire din America.”

    Peste 2.700 de oameni şi-au pierdut viaţa în urma atentatelor teroriste ce au avut loc pe 11 septembrie 2001.

  • Dragoş Dinu, noul şef al afacerilor lui Ţiriac: Copiii aceştia, născuţi cu tableta în mână, vor fi cu totul altfel

    “Este interesant să schimbi industriile şi să foloseşti modelele specifice uneia în cea în care tocmai ai intrat; diferenţele sunt doar aparente, substanţa este aceeaşi. Când ai businessuri care sunt la interfaţa cu clientul, totul se aseamănă“, spune Dragoş Dinu, numit de aproximativ o lună CEO al Ţiriac Holdings, cu afaceri anuale cumulate de circa 500 de milioane de euro. Anterior, poziţia a fost ocupată vreme de circa un an de Leonard Leca.

    „Clienţii sunt aceiaşi, doar ocaziile de cumpărare sunt diferite. Uneori sunt doar ocazii de prospectare, nu de cumpărare şi «jocul» este să-ţi aduci clientul din zona de prospectare la cumpărare.“ Dinu spune că vede în piaţă o uşoară creştere a apetitului de consum iar în presă apare tot mai rar cuvântul „criză“. Este de părere că în nicio piaţă nu poate exista creştere exponenţială la nesfârşit, dar nici scădere continuă, cum nu există nici perpetuum mobile. Pe de altă parte, completează el, încrederea consumatorilor nu se restabileşte peste noapte, probabil că e nevoie de ani buni. Însă mediul economic nu-l poate ignora pe cel politic, completează CEO-ul Ţiriac Holdings. „Deopotrivă la nivel local şi global vedem influenţe. Când se bucură industria de armament celelalte stau şi se uită.“

    Dincolo de asemănările dintre experienţele lui Dragoş Dinu (cele mai importante fiind 14 ani la conducerea A&D Pharma şi circa un an la Domo) şi grupul de firme pe care îl conduce acum, există şi diferenţe. Anterior a lucrat ani de zile să crească o marcă, „iar aici am venit pe un teren unde brandul există deja şi este foarte puternic“. Sentimentul este diferit, povesteşte el: „A te ridica la nivelul reputaţiei este o provocare şi acesta a fost primul sentiment, de la prima întâlnire“, referindu-se la prima întrevedere cu Ion Ţiriac, despre care spune că nu-l cunoscuse anterior. Iar despre recrutare nu are nicio poveste, „pentru că nici eu şi nici domnul Ţiriac nu suntem oameni care să întârzie în luarea deciziilor, suntem destul de direcţi. Ca întotdeauna, totul începe cu un telefon. N-a fost un proces lung, ci unul normal, cu o serie de discuţii“.

    Dinu spune că îşi doreşte ca grupul să crească mai repede decât piaţa. Îşi doreşte ca afacerile să fie proiectate pe termen lung, iar despre planuri şi „new business“ poate povesti mai multe după procesul de bugetare din această toamnă, care va începe în curând. „Pentru mine, un manager, când se trezeşte dimineaţa, trebuie să uite ziua de azi, să se gândească la cea de mâine şi la ce urmează. Ăsta e rolul şi ăsta e mersul lucrurilor. Trebuie să proiectezi mereu businessul peste un an, doi, şapte.“ Acelaşi manager trebuie să se gândească şi la ce vrea consumatorul, iar Dinu face referire la revoluţia Apple, companie care a ştiut înaintea altora ce aşteaptă consumatorul. „De la asta trebuie să plecăm şi aici: ce vrea consumatorul de la orice companie sau serviciu din Ţiriac Holdings, în 2016, 2017, 2020. Şi totul pleacă de la profilul consumatorilor, iar copiii aceştia născuţi cu tableta în mână vor fi cu totul altfel.“ Pentru că viitorii consumatori sunt mult mai informaţi, iar accesul la informaţie schimbă totul; a schimbat lumea arabă, tot nordul Africii, exemplifică Dinu, într-o jumătate de an.

    „Este un business foarte divers şi cele mai mari divizii sunt cele de auto şi de imobiliare. Scopul este să performăm mai bine decât piaţa. Nu mă aştept ca vreo linie de business să nu crească în 2015, fără să spun vorbe mari, dacă nu se întâmplă ceva în zona politică.“ Pentru anul în curs se aşteaptă la o creştere marginală, cel mai probabil single digit, faţă de rezultatele anului trecut, când volumul total al afacerilor s-a plasat la 500 de milioane de euro, conform informaţiilor anterioare. „Diversitatea de firme din grup înseamnă foarte mult timp alocat. I-am cunoscut pe cei din managementul companiilor şi sper să ajungem să ne înţelegem foarte repede, dacă se poate din priviri.“ În prima sa zi în birourile din Şoseaua Nordului, lângă parcul Herăstrău, a făcut un tur complet; „evident că nu i-am reţinut pe toţi şi i-am rugat apoi să-mi amintească cine sunt“.
    Dinu lucrează în mod direct cu circa 30 de oameni din cele peste 15 firme active din grup şi spune că mai are încă multe de asimilat despre organizaţie şi oameni. Anterior, Dinu a fost până spre sfârşitul anului trecut CEO al retailerului electro-IT Domo, cu afaceri de 132 de milioane de euro în 2013. În perioada 1994 – 2008 a lucrat în cadrul A&D Pharma, ultimii şase ani în poziţia de CEO.  Aproape întreaga sa carieră a fost construită în companii antreprenoriale. „Culmea este că eu mă simt cel mai bine într-un mediu antreprenorial şi de-a lungul vieţii cele mai multe propuneri au venit dinspre multinaţionale.“ Soţia sa este antreprenoare, iar despre încercările de afaceri ale familiei Dinu spune că unele au reuşit, altele nu. Nu s-a gândit niciodată să renunţe la carieră, „în primul rând pentru că soţia mea este cea care se ocupă şi am convenit că nu are sens să ne călcăm pe picioare; este bine să venim acasă cu subiecte de discuţie diferite“.

  • Povestea misterioasă a omului care controlează industria berii

    Kent Martin sau “Battle”, aşa cum îi place să fie numit, este un funcţionar public american responsabil cu aprobarea sau respingerea etichetelor de bere. Martin  este cunoscut de toţi producătorii de bere pentru felul în care decide privitor la etichetele care vor ajunge pe rafurile magazinelor.

    Cei care au interacţionat cu el îl numesc excentric, tensionat şi întotdeauna îmbrăcat la costum. Kent Martin a aprobat, de unul singur, aproape 30.000 de etichete de bere în 2013, adică aproape 80 de etichete pe zi.

    Cei mai mulţi producători americani de bere au avut de suferit, cel puţin o dată, în urma deciziilor date de Kent Martin. El este o adevărată legendă în rândul acestora, însă o persoană extrem de retrasă şi care se fereşte de presa sau alţi curioşi. “El este regele berii. Deciziile sale sunt legi”, a declarat pentru The Daily Beast un colaborator care a preferat să rămână anonim. “Are în mâinile sale controlul asupra unei industrii de miliarde de dolari.”

    Printre etichetele respinse de Martin se află un exemplar care prezentă o carte de joc, rege de inimă roşie. Martin le-a transmis producătorilor că inima roşie poate induce ideea că berea are efecte pozitive asupra inimii. Un alt exemplu este al unei etichete care avea la final un anunţ care interzicea spiriduşilor să consume băuturi alcoolice. Funcţionarul a considerat că mesajul transmis clienţilor este unul “confuz”.

  • Cine este responsabil pentru succesul salatei de cartofi, aflată în top 10 cele mai vizibile proiecte pe Kickstarter?

    În acel moment avea în jur de 200 de finanţatori. După apariţia în presă traficul pe pagina salatei a decolat, atingând 4,1 milioane de vizite. Pe 7 iulie traficul atingea chiar şi 125.000 de unici pe oră, fapt care face proiectul unul dintre cele mai vizitate pagini pe Kickstarter.

    Topul 10 este următorul:

    1. Consloa de jocuri Ouya, 63.416 finanţatori, 8,596 milioane dolari strânşi
    2. Pebble Watch, 68,929 finanţări, 10,266 milioane dolari strânşi
    3. Filmul “Veronica Mars”, 91.585 finanţări, 5,702 milioane dolari strânşi
    4. Salata de cartofi, 6.911 finanţări, 55.492 dolari strânşi
    5. Double Fine Adventure, joc video, 87.142 finanţări, 3,336 milioane dolari strânşi
    6. Project Eternity, joc video, 73.986 finaţatori, 3,986 milioane dolari
    7. Penny Arcade, comics, 9.069 finanţări, 528.144 dolari strânşi
    8. Reading Rainbow, librărie interactivă, 105.857 finaţări, 5,408 milioane dolari
    9. Mighty No9, joc video, 67.226 finaţări, 3,845 milioane dolari
    10. Oculus Rift, hardware, 9.522 finaţări, 2,437 milioane dolari

    În medie, salata de cartofi a primit 8,03 dolari de la un finanţator, mult mai puţin decât media Kickstrater, de 77,51 dolari/finanţator.
    Pe de altă parte, proiectul a făcut deliciul presei, care poate fi considerată drept principalul vector al succesului său: 2.068 de menţiuni în 54 de ţări, din care 1319 articole în SUA, 272 în Australia, 95 în Canada, 70 în Marea Britanie, 49 în India, 29 în Singapore, 20 în Germania.