BusinessMagazin

Tag: procese

  • Tupeu fantastic: O deputată din Ungaria ceartă judecătorii din Covasna că nu vorbesc în ungureşte în timpul proceselor – VIDEO

    Un video postat pe Youtube o arată pe Krisztina Morvai, europarlamentar ungar ales pe lista neo-fasciştilor de la Jobbik, certându-i pe angajaţii Tribunalului Covasna pentru faptul că nu vorbesc limba maghiară şi nu au pliante în limba maghiară, ne infomează jurnalistul Dan Tanasă.

    „Cu toţii trebuie să cunoască limba pe care o vorbesc locuitorii acestor teritorii iar în această localitate maghiarii au o pondere de 70-80%”, le striga europarlamentarul Krisztina Morvai angajaţilor Tribunalului Covasna potrivit traducerii în limba română a filmului postat pe internet în urmă cu câteva zile. Autorii postării susţin că acest film a fost realizat în primăvara anului 2016 şi că va fi adus în atenţia instituţiilor europene „cu scopul de a prezenta in mod real adevarul despre situatia juridica si sociala ale maghiarilor din Transilvania, contrara situatiei idilice prezentata de Romania in fata tarilor europene”.

    Morvai, care susţine că are acceptul conducerii Tribunalului Covasna pentru a filma în instituţie, se arată deranjată de faptul că toate informaţiile din incinta Tribunalului Covasna din municipiul Sfântu Gheorghe sunt doar în lima română.

    Comportându-se de parcă amiralul fascist Horthy Miklos ar fi încă la putere în Ardealul de Nord, Krisztina Morvai urlă la angajaţii Tribunalului Covasna afirmând, în mod mincinos, că ar exista o legislaţie care îi obligă să vorbească în limba maghiară şi să pună la dispoziţia cetăţenilor formulare în limba maghiară. Evident, Morvai, intrată în Parlamentul European pe lista neo-fasciştilor de la Jobbik, nu are nicio problemă să mintă, legislaţia românească în domeniul utilizării limbii materne în instituţiile publice fiind cât se poate de clară (detaliiaici). Krisztina Morvai are norocul să întâlnească chiar şi o doamnă în vârstă care nu cunoaşte limba oficială de stat a ţării în care susţine că s-a născut.

    Gestul acestei doamne este inacceptabil. Un cetăţean ungar îşi permite să intre într-o instituţie publică a statului român pentru a-i certa pe angajaţii acestei instituţii pentru că nu vorbesc limba maghiară sau pentru că nu pun la dispoziţia cetăţenilor formulare tipizate în limba maghiară. Solicit public Ministerului Afacerilor Externe să o declare persona non grata pe această doamnă.

  • Tupeu fantastic: O deputată din Ungaria ceartă judecătorii din Covasna că nu vorbesc în ungureşte în timpul proceselor – VIDEO

    Un video postat pe Youtube o arată pe Krisztina Morvai, europarlamentar ungar ales pe lista neo-fasciştilor de la Jobbik, certându-i pe angajaţii Tribunalului Covasna pentru faptul că nu vorbesc limba maghiară şi nu au pliante în limba maghiară, ne infomează jurnalistul Dan Tanasă.

    „Cu toţii trebuie să cunoască limba pe care o vorbesc locuitorii acestor teritorii iar în această localitate maghiarii au o pondere de 70-80%”, le striga europarlamentarul Krisztina Morvai angajaţilor Tribunalului Covasna potrivit traducerii în limba română a filmului postat pe internet în urmă cu câteva zile. Autorii postării susţin că acest film a fost realizat în primăvara anului 2016 şi că va fi adus în atenţia instituţiilor europene „cu scopul de a prezenta in mod real adevarul despre situatia juridica si sociala ale maghiarilor din Transilvania, contrara situatiei idilice prezentata de Romania in fata tarilor europene”.

    Morvai, care susţine că are acceptul conducerii Tribunalului Covasna pentru a filma în instituţie, se arată deranjată de faptul că toate informaţiile din incinta Tribunalului Covasna din municipiul Sfântu Gheorghe sunt doar în lima română.

    Comportându-se de parcă amiralul fascist Horthy Miklos ar fi încă la putere în Ardealul de Nord, Krisztina Morvai urlă la angajaţii Tribunalului Covasna afirmând, în mod mincinos, că ar exista o legislaţie care îi obligă să vorbească în limba maghiară şi să pună la dispoziţia cetăţenilor formulare în limba maghiară. Evident, Morvai, intrată în Parlamentul European pe lista neo-fasciştilor de la Jobbik, nu are nicio problemă să mintă, legislaţia românească în domeniul utilizării limbii materne în instituţiile publice fiind cât se poate de clară (detaliiaici). Krisztina Morvai are norocul să întâlnească chiar şi o doamnă în vârstă care nu cunoaşte limba oficială de stat a ţării în care susţine că s-a născut.

    Gestul acestei doamne este inacceptabil. Un cetăţean ungar îşi permite să intre într-o instituţie publică a statului român pentru a-i certa pe angajaţii acestei instituţii pentru că nu vorbesc limba maghiară sau pentru că nu pun la dispoziţia cetăţenilor formulare tipizate în limba maghiară. Solicit public Ministerului Afacerilor Externe să o declare persona non grata pe această doamnă.

  • 6 lucruri care prezic slaba performanţă managerială

    Opinie de Viorel Panaite, managing partner Human Invest

    În ce fel i-aş putea sprijini pe managerii mei să se regleze şi singuri, să nu fiu eu nevoit să continuu la nesfârşit să le corectez atitudinile şi comportamentele?“ m-a întrebat un client, director executiv al unei companii cu care lucrăm de mai mulţi ani şi care este recunoscută drept lider al unui sector foarte competitiv în România. Am zece directori care îmi raportează direct. Vreau să ştie „de ce“ e important să aibă o metodă de autoreglare. Să ştie singuri „când“ şi „cum“ să se corecteze atunci când e necesar. Sunt adulţi, nu mai sunt copiii pe care să îi dădăcesc eu.“

    Clientul nostru vorbea cu multă energie şi puternic pătruns de această temă. Ne-a dat două luni să construim un program care să le dezvolte managerilor săi competenţe de autoreglare. Într-un astfel de demers, primul pas este să ştii la ce să fii atent: mulţi manageri se uită doar la rezultatele lor, dar o atitudine care activează şi favorizează maturizarea managerială înseamnă să îmbunătăţeşti constant şi modul în care ei obţin aceste rezultate.

    Iată mai jos doar şase zone esenţiale care ar putea prezice slaba performanţă managerială. Sunt lucruri pe care managerii trebuie să înveţe să le monitorizeze singuri, trebuie să exerseze să le autoevalueze şi să se autoregleze dacă vor să arate un nivel de responsabilitate managerială care să îi onoreze.

    NU REUŞEŞTI SĂ TE UIŢI LA ROLUL TĂU DE MANAGER PRIN PRISMA „DE CE“-ULUI PERSONAL.

    Există şanse să ai o performanţă slabă în orice misiune şi în orice rol pe care ţi-l asumi atunci când nu le faci ca o urmare firească a „de ce“-ului personal. Fiecare din noi trebuie să avem un „de ce exist?“ care dă sens la tot ceea ce facem, indiferent de rolul pe care îl avem. Calitatea acestui „de ce“ ne dă voinţă, determinare, disponibilitate pentru îmbunătăţiri constante, capacitate pentru muncă susţinută şi multe altele. În cazul nostru, un manager arată semne de maturitate când îşi aliniază „de ce“-ul pentru care acceptă acest rol la „de ce-ul“ personal care îi dă sens şi semnificaţie în viaţă. Fie că lucrezi într-o companie privată sau într-o instituţie publică, capacitatea de a realiza această aliniere e unul din cele mai importante semne care prezic nivelul performanţei.

    E modul prin care generăm energie constructivă în viaţa personală şi profesională, e modul prin care ne găsim echilibru şi personal, şi profesional. E modul prin care contribuim la construirea comunităţilor din care facem parte. E modul prin care ne găsim motivaţia care să ne inspire în rolul de manager şi astfel să îi inspirăm şi pe cei din echipa pe care o conducem. Un „de ce exist?“ de calitate slabă şi care nu susţine motivele pentru care ai ales un rol de manager prezice o performanţă mediocră.

    NU ÎNŢELEGI CE ROL JOACĂ VALORILE ÎN PERFORMANŢĂ.

    E imposibil ca oricine să facă performanţă, să aibă succes, ca specialist sau ca manager, când nu înţelege corelaţia dintre valori şi performanţă, la nivel individual şi de grup. Vei fi managerul pe care nici tu nu ai dori să-l ai atunci când neglijezi preocuparea pentru creşterea calităţii valorilor. Unele valori aduc curaj, răbdare, responsabilitate, dorinţa de îmbunătăţire continuă, colaborare şi îţi ridică standardele personale şi profesionale. Altele aduc frică, pasivitate, mândrie, lene, agitaţie, individualism – şi îţi coboară standardele. De exemplu, dacă „sprijinul reciproc“ este o valoare comună declarată, e simplu să ştii dacă reuşeşti sau nu să faci asta, uitându-te la şedinţele pe care le ţii.

    Faci referire explicit la această valoare pentru a întări un proces colaborativ de luare a deciziei? Faci explicit referire la ea pentru a da spaţiu şi pentru vocile mai retrase sau pentru a-i opri pe cei mai vocali? Inviţi la soluţionarea unor conflicte cu parteneri externi organizaţiei sau cu alte departamente interne, punând în centru această valoare? E simplu să observi într-o sedinţă ce valori stau la baza deciziilor şi comportamentelor tale zilnice, pentru a şti de unul singur dacă te ridici la standardele de manager la care ai declarat că aspiri să ajungi.

    ASCULŢI PENTRU TINE ŞI NU PENTRU CELĂLALT.

    Întreabă-te frecvent: ascult ca să cresc autonomia celuilalt, să îl sprijin să înveţe să îşi rezolve în viitor tot mai independent problemele, să-şi dezvolte imaginaţia, să fie mai creativ şi mai responsabil? Sau ascult pentru mine – ca să mă asigur că am toate informaţiile, ca să înţeleg situaţia şi să îi spun celuilalt soluţia mea? Cu cât mai frecvent asculţi pentru tine, cu atât mai frecvent şi ai şanse să îţi ratezi misiunea managerială: aceea de a-i forma şi a-i dezvolta pe cei din jur ca indivizi maturi şi profesionişti autonomi. Scopul cu care asculţi într-o şedinţă este de a suştine echipa să lucreze mai colaborativ şi să îţi ofere propuneri de decizii la care echipa a ajuns prin consens. Când în majoritatea şedinţelor asculţi dezbateri în care se caută vinovaţi (acestea ambalate inteligent în „discuţii de analiză“) sau îi asculţi pe cei care caută atenţie, poţi şti dinainte că nu îţi faci bine rolul managerial.

    CALITATEA RELAŢIILOR CU CEI DIN ECHIPĂ ESTE PREA SCĂZUTĂ CA SĂ POŢI OFERI FEEDBACK, SUGESTII ŞI RECOMANDĂRI ACCEPTATE.

    Observă momentele de feedback, momentele în care faci sugestii şi recomandări celor din echipă: cum se raportează aceştia la ele? Mimează interesul pentru aceste lucruri? Se prefac interesaţi, spun că sunt de acord, spun ca tine – dar ulterior, prin ceea ce fac, pare că nu le pasă deloc? Eşuezi aproape sigur ca manager atunci când nu eşti preocupat de calitatea relaţiilor cu cei din echipă: oricât de bine ai stăpâni tehnicile de a da feedback, de a face recomandări, de a recunoaşte contribuţiile, şi oricât ai încerca, sentimentul celor din echipă va fi: „Managerul meu nu îmi oferă feedback“ sau „Managerul meu nu ştie să ofere feedback constructiv“.

    AI ŞANSE MARI SĂ EŞUEZI CA MANAGER ATUNCI CÂND NU AI AGREAT AŞTEPTĂRILE RECIPROCE.

    La ce să se aştepte de la tine oamenii din echipă? La ce te aştepţi tu de la ei? Sunt două întrebări simple care fac parte din conversaţiile esenţiale ale oricărui manager: aşteptările trebuie clarificate în termeni de valori şi scop, procese de lucru şi rezultate specifice urmărite. Doar după ce ai aceste lucruri poţi redirecţiona şi îndrepta constructiv pe cineva când acesta deraiază de la standardele agreate. Absenţa conversaţiilor despre aşteptările reciproce face dificilă comunicarea, duce la acumulare de tensiuni, contribuie mult la scăderea productivităţii manageriale şi calitatea vieţii în echipă. Când ai avut ultima conversaţie cu echipa despre clarificarea sau reconfirmarea aşteptărilor reciproce privind scopul comun, valorile colective, procesele de lucru şi rezultatele specifice de business urmărite?

    CALITATEA SCĂZUTĂ A CONVERSAŢIILOR TALE MANAGERIALE PREZICE SLABA PERFORMANŢĂ MANAGERIALĂ.

    Cum îţi observi şi îţi verifici singur calitatea dialogurilor? E foarte simplu: aşa cum face şi un departament de calitate al unei organizaţii când măsoară calitatea produselor şi serviciilor. Are standarde pe care şi le-a definit şi indicatori pe care îi urmăreşte.

    Poţi învăţa pentru început structurile conversaţiilor cheie, apoi observi cum le foloseşti în practică: conversaţia pentru definirea unui scop care să motiveze, conversaţia pentru recunoaşterea progreselor şi a contribuţiilor, conversaţia de redirecţionare şi conversaţia de debriefing. Sunt conversaţiile manageriale de bază, iar stăpânirea lor este obligatorie, aşa cum este şi tabla înmulţirii în viaţa de zi cu zi.

    Calitatea execuţiei manevrelor de bază la şoferi (depăşirile, adaptarea vitezei la condiţiile de drum) sau calitatea execuţiilor de bază în fotbal (pasele cu latul, stopul şi preluările, organizarea în teren etc.) sunt genul de lucruri care prezic nivelul performanţei în acel rol. La fel şi în rolul de manager: calitatea execuţiei celor şase procese de mai sus prezice evoluţia performanţei tale manageriale.

  • 6 lucruri care prezic slaba performanţă managerială

    Opinie de Viorel Panaite, managing partner Human Invest

    În ce fel i-aş putea sprijini pe managerii mei să se regleze şi singuri, să nu fiu eu nevoit să continuu la nesfârşit să le corectez atitudinile şi comportamentele?“ m-a întrebat un client, director executiv al unei companii cu care lucrăm de mai mulţi ani şi care este recunoscută drept lider al unui sector foarte competitiv în România. Am zece directori care îmi raportează direct. Vreau să ştie „de ce“ e important să aibă o metodă de autoreglare. Să ştie singuri „când“ şi „cum“ să se corecteze atunci când e necesar. Sunt adulţi, nu mai sunt copiii pe care să îi dădăcesc eu.“

    Clientul nostru vorbea cu multă energie şi puternic pătruns de această temă. Ne-a dat două luni să construim un program care să le dezvolte managerilor săi competenţe de autoreglare. Într-un astfel de demers, primul pas este să ştii la ce să fii atent: mulţi manageri se uită doar la rezultatele lor, dar o atitudine care activează şi favorizează maturizarea managerială înseamnă să îmbunătăţeşti constant şi modul în care ei obţin aceste rezultate.

    Iată mai jos doar şase zone esenţiale care ar putea prezice slaba performanţă managerială. Sunt lucruri pe care managerii trebuie să înveţe să le monitorizeze singuri, trebuie să exerseze să le autoevalueze şi să se autoregleze dacă vor să arate un nivel de responsabilitate managerială care să îi onoreze.

    NU REUŞEŞTI SĂ TE UIŢI LA ROLUL TĂU DE MANAGER PRIN PRISMA „DE CE“-ULUI PERSONAL.

    Există şanse să ai o performanţă slabă în orice misiune şi în orice rol pe care ţi-l asumi atunci când nu le faci ca o urmare firească a „de ce“-ului personal. Fiecare din noi trebuie să avem un „de ce exist?“ care dă sens la tot ceea ce facem, indiferent de rolul pe care îl avem. Calitatea acestui „de ce“ ne dă voinţă, determinare, disponibilitate pentru îmbunătăţiri constante, capacitate pentru muncă susţinută şi multe altele. În cazul nostru, un manager arată semne de maturitate când îşi aliniază „de ce“-ul pentru care acceptă acest rol la „de ce-ul“ personal care îi dă sens şi semnificaţie în viaţă. Fie că lucrezi într-o companie privată sau într-o instituţie publică, capacitatea de a realiza această aliniere e unul din cele mai importante semne care prezic nivelul performanţei.

    E modul prin care generăm energie constructivă în viaţa personală şi profesională, e modul prin care ne găsim echilibru şi personal, şi profesional. E modul prin care contribuim la construirea comunităţilor din care facem parte. E modul prin care ne găsim motivaţia care să ne inspire în rolul de manager şi astfel să îi inspirăm şi pe cei din echipa pe care o conducem. Un „de ce exist?“ de calitate slabă şi care nu susţine motivele pentru care ai ales un rol de manager prezice o performanţă mediocră.

    NU ÎNŢELEGI CE ROL JOACĂ VALORILE ÎN PERFORMANŢĂ.

    E imposibil ca oricine să facă performanţă, să aibă succes, ca specialist sau ca manager, când nu înţelege corelaţia dintre valori şi performanţă, la nivel individual şi de grup. Vei fi managerul pe care nici tu nu ai dori să-l ai atunci când neglijezi preocuparea pentru creşterea calităţii valorilor. Unele valori aduc curaj, răbdare, responsabilitate, dorinţa de îmbunătăţire continuă, colaborare şi îţi ridică standardele personale şi profesionale. Altele aduc frică, pasivitate, mândrie, lene, agitaţie, individualism – şi îţi coboară standardele. De exemplu, dacă „sprijinul reciproc“ este o valoare comună declarată, e simplu să ştii dacă reuşeşti sau nu să faci asta, uitându-te la şedinţele pe care le ţii.

    Faci referire explicit la această valoare pentru a întări un proces colaborativ de luare a deciziei? Faci explicit referire la ea pentru a da spaţiu şi pentru vocile mai retrase sau pentru a-i opri pe cei mai vocali? Inviţi la soluţionarea unor conflicte cu parteneri externi organizaţiei sau cu alte departamente interne, punând în centru această valoare? E simplu să observi într-o sedinţă ce valori stau la baza deciziilor şi comportamentelor tale zilnice, pentru a şti de unul singur dacă te ridici la standardele de manager la care ai declarat că aspiri să ajungi.

    ASCULŢI PENTRU TINE ŞI NU PENTRU CELĂLALT.

    Întreabă-te frecvent: ascult ca să cresc autonomia celuilalt, să îl sprijin să înveţe să îşi rezolve în viitor tot mai independent problemele, să-şi dezvolte imaginaţia, să fie mai creativ şi mai responsabil? Sau ascult pentru mine – ca să mă asigur că am toate informaţiile, ca să înţeleg situaţia şi să îi spun celuilalt soluţia mea? Cu cât mai frecvent asculţi pentru tine, cu atât mai frecvent şi ai şanse să îţi ratezi misiunea managerială: aceea de a-i forma şi a-i dezvolta pe cei din jur ca indivizi maturi şi profesionişti autonomi. Scopul cu care asculţi într-o şedinţă este de a suştine echipa să lucreze mai colaborativ şi să îţi ofere propuneri de decizii la care echipa a ajuns prin consens. Când în majoritatea şedinţelor asculţi dezbateri în care se caută vinovaţi (acestea ambalate inteligent în „discuţii de analiză“) sau îi asculţi pe cei care caută atenţie, poţi şti dinainte că nu îţi faci bine rolul managerial.

    CALITATEA RELAŢIILOR CU CEI DIN ECHIPĂ ESTE PREA SCĂZUTĂ CA SĂ POŢI OFERI FEEDBACK, SUGESTII ŞI RECOMANDĂRI ACCEPTATE.

    Observă momentele de feedback, momentele în care faci sugestii şi recomandări celor din echipă: cum se raportează aceştia la ele? Mimează interesul pentru aceste lucruri? Se prefac interesaţi, spun că sunt de acord, spun ca tine – dar ulterior, prin ceea ce fac, pare că nu le pasă deloc? Eşuezi aproape sigur ca manager atunci când nu eşti preocupat de calitatea relaţiilor cu cei din echipă: oricât de bine ai stăpâni tehnicile de a da feedback, de a face recomandări, de a recunoaşte contribuţiile, şi oricât ai încerca, sentimentul celor din echipă va fi: „Managerul meu nu îmi oferă feedback“ sau „Managerul meu nu ştie să ofere feedback constructiv“.

    AI ŞANSE MARI SĂ EŞUEZI CA MANAGER ATUNCI CÂND NU AI AGREAT AŞTEPTĂRILE RECIPROCE.

    La ce să se aştepte de la tine oamenii din echipă? La ce te aştepţi tu de la ei? Sunt două întrebări simple care fac parte din conversaţiile esenţiale ale oricărui manager: aşteptările trebuie clarificate în termeni de valori şi scop, procese de lucru şi rezultate specifice urmărite. Doar după ce ai aceste lucruri poţi redirecţiona şi îndrepta constructiv pe cineva când acesta deraiază de la standardele agreate. Absenţa conversaţiilor despre aşteptările reciproce face dificilă comunicarea, duce la acumulare de tensiuni, contribuie mult la scăderea productivităţii manageriale şi calitatea vieţii în echipă. Când ai avut ultima conversaţie cu echipa despre clarificarea sau reconfirmarea aşteptărilor reciproce privind scopul comun, valorile colective, procesele de lucru şi rezultatele specifice de business urmărite?

    CALITATEA SCĂZUTĂ A CONVERSAŢIILOR TALE MANAGERIALE PREZICE SLABA PERFORMANŢĂ MANAGERIALĂ.

    Cum îţi observi şi îţi verifici singur calitatea dialogurilor? E foarte simplu: aşa cum face şi un departament de calitate al unei organizaţii când măsoară calitatea produselor şi serviciilor. Are standarde pe care şi le-a definit şi indicatori pe care îi urmăreşte.

    Poţi învăţa pentru început structurile conversaţiilor cheie, apoi observi cum le foloseşti în practică: conversaţia pentru definirea unui scop care să motiveze, conversaţia pentru recunoaşterea progreselor şi a contribuţiilor, conversaţia de redirecţionare şi conversaţia de debriefing. Sunt conversaţiile manageriale de bază, iar stăpânirea lor este obligatorie, aşa cum este şi tabla înmulţirii în viaţa de zi cu zi.

    Calitatea execuţiei manevrelor de bază la şoferi (depăşirile, adaptarea vitezei la condiţiile de drum) sau calitatea execuţiilor de bază în fotbal (pasele cu latul, stopul şi preluările, organizarea în teren etc.) sunt genul de lucruri care prezic nivelul performanţei în acel rol. La fel şi în rolul de manager: calitatea execuţiei celor şase procese de mai sus prezice evoluţia performanţei tale manageriale.

  • Externalizare rimează cu tehnologizare

    Smartree a fost înfiinţată în anul 2000 de către Eric Kish, fostul vicepreşedinte de marketing şi retail al Rompetrol, odată cu lansarea serviciului de recrutare online
    www.resurseumane.ro. Din 2003, compania s-a extins şi a deschis birouri în mai multe oraşe. În prezent, compania care activează pe piaţa de externalizare a serviciilor de salarizare şi administrare de personal, are şi divizii de recrutare şi închiriere de forţă de muncă în regim temporar (lansate în 2010) şi birouri în Bucureşti, Piteşti, Timişoara, Constanţa şi Cluj.

    Dezvoltarea şi către alte segmente din sfera de HR, din 2010, a coincis cu tranzacţia prin care fondul de investiţii polonez Enterprise Investors a preluat 56% din acţiunile Smartree. De atunci, la cererea cumpărătorului, Adrian Stanciu a fost numit CEO al companiei. Acesta menţionează şi faptul că preluarea de către fondul de investiţii polonez a permis companiei să crească şi să dezvolte noi linii de business, precum divizia de închiriere de forţă de muncă în regim temporar, care necesita un volum de fonduri destul de mare, potrivit lui Stanciu.

    În martie 2016 compania a trecut printr-un proces similar, fiind preluată integral de Cylatrea Investments, companie de investiţii înregistrată în Cipru. Iar Adrian Stanciu speră că această preluare va avea acelaşi efect ca şi cea din 2010, iar compania va dezvolta noi linii de business şi va intra pe pieţe noi. „Ieşirea în regiune este probabil cea mai bună soluţie, dar depinde de business, de modulele de software. De exemplu, modulul de payroll nu e uşor de localizat, trebuie să ţii cont de legislaţie ş.a.m.d.“, spune Stanciu, privindu-mă peste biroul asortat cu mobilierul alb.

    În 2015, Smartree a înregistrat o cifră de afaceri de 9,6 milioane euro, cu 15% mai mult decât în 2014. Creştere ce a fost susţinută de atragerea de clienţi din industrii precum pharma, servicii, producţie sau retail. Aceaşi tendinţă ascendentă s-a menţinut şi în primul trimestru din 2016, Smartree înregistrând afaceri de 2,6 milioane de euro, cu 35% mai mult decât perioada similară a anului trecut. Adrian Stanciu a menţionat că se aştepta la o creştere şi că anul acesta estimează ca afacerea să aibă un avans de 20%. „Marea majoritate a clienţilor Smartree sunt multinaţionalele. Avem aproape 150 de clienţi activi pe zona de salarizare. În general, zona asta de outsourcing se plasează undeva între „commodity“ şi consultanţă. Consultanţa este foarte greu de vândut. Oamenii, în general, acceptă cu greu că au nevoie de ajutor din afară. Totuşi salarizarea începe să devină din ce în ce mai mult un produs interschimbabil“, spune Stanciu.

    Cu toate acestea, doar 2,5% din totalul angajaţilor români din sectorul privat sunt procesaţi prin outsourcing, comparativ cu 25% media europeană. Iar în unele ţări precum Belgia şi Danemarca, rata de externalizare a acestor tipuri de servicii HR este de peste 80%. „După revoluţie anumite servicii au început să fie externalizate pentru că au început să dispară cunoştinţele din companiile noi. Nu orice companie avea nevoie de un jurist, şi au apelat la un serviciu exterior, la fel şi în contabilitate sau IT. Acum este şi cazul resurselor umane, dar există o întârziere. Însă România are tendinţa de a recupera, în special pe această zonă de tehnologie. Diferenţa dintre cele două pieţe (România şi Occident – n.r.) ţine în mare parte de educaţie, care se obţine prin „trial and error“, nu prin predare“, afirmă Adrian Stanciu. El mai spune că firmele antreprenoriale româneşti încă sunt conservatoare când vine vorba de externalizarea serviciilor resurselor umane şi că firmele româneşti listate la bursă sau deţinute de fonduri de investiţii deja încep să semene din ce în ce mai mult cu multinaţionalele, fapt care-i face să fie mai deschişi către outsourcing. Dar de ce ar vrea, de ce ar avea nevoie de o companie să apeleze la un asemenea serviciu? „Principalele avantaje vin din zona de conformitate cu legea (legislaţia din România are tendinţa să se schimbe destul de des), confidenţialitate şi, aici depinde de companie, o reducere de costuri“, explică şeful Smartree.

    În biroul de la Bucureşti se dezvoltă module software ce vin în întâmpinarea pieţei ce se îndreaptă din ce în ce mai mult spre automatizare, tehnologizare, potrivit lui Stanciu, care punctează faptul că tehnologia nu este o soluţie universală „Piaţa de HR se va duce în următorii cinci ani către o zonă de tehnologizare, automatizare. În general, oamenii când nu ştiu ce să facă se uită la tehnologie. Tehnologia a devenit în ultimii ani un fel de soluţie universală. Uneori este, uneori nu. Nu poţi să înlocuieşti totul cu un program. Companiile vor încerca să automatizeze cât mai mult procesele, să transfere mai repede informaţiile, să se concentreze pe businessul principal.“

    Despre tendinţele din piaţa muncii, Adrian Stanciu spune că în ultimii doi-trei ani s-a dezgheţat recrutarea, se foloseşte mai multă tehnologie, se realizează şi interviuri la distanţă, iar canalalele de căutare s-au extins. De asemenea, despre noua generaţie de tineri, aşa-numiţii Millennials, spune că este un fenomen complex, nu este uşor de judecat, dar că „noile generaţii sunt obişnuite cu stilul Google sau Facebook, unde totul este gratuit. Astfel de companii au devenit intermediarul ce oferă gratuit orice. La rândul lor tinerii au devenit foarte pretenţioşi cu orice“. Mai multe studii de piaţă indică faptul că pentru millennials nu mai este important doar salariul, ci şi mediul de lucru, să aibă timp liber pentru practicarea hobby‑urilor. În afară de salariu, tinerii îşi doresc multe alte beneficii, precum asigurare medicală, abonament la o sală de sport, zile libere, carduri de reducere. Adrian Stanciu spune că  oamenii sunt uşor de atras de bonusuri variante, iar companiile ar trebui convinse să ofere astfel de beneficii. „În general, companiile au nevoie de motivaţie fiscală. Varietatea bonusurilor va creşte, poate se va îndrepta mai mult spre turism. Dacă vor fi motivate fiscal, astfel de bonusuri şi beneficii vor creşte mai mult.“

    Un alt element care se află în trend ascendent în Occident, dar mai puţin pe plan local este lucrul remote, fie de acasă sau de la cafenea. Iar birourile, sediile companiilor se schimbă şi se adaptează acestor factori – fie că vorbim de elemente de joc pentru a face biroul mai distractiv sau impulsionarea angajaţilor să vină la birou prin oferirea posibilităţii de a îşi alege locul de muncă pentru ziua respectivă (la un birou în picioare, unul închis, într-un loc mai liniştit sau cu muzică în fundal). „Această tendinţă este legată de creşterea confortului angajaţiilor, pe care tinerii îl caută. Există beneficii, dar depinde de natura afacerii, dinamica echipelor ar putea avea de suferit, unele echipe lucrează mai bine împreună altele businessuri, mai individualiste, nu ar avea de suferit“, este de părere Stanciu.

  • Uniunea Salvaţi Bucureştiul cere renumărarea voturilor în Sectorul 1 pentru Clotilde Armand

    Surse din interiorul Biroului Electoral al Sectorului 1 au declarat pentru MEDIAFAX că solicitarea Uniunii Salvaţi Bucureştiul a fost primită marţi dimineaţă, în jurul orei 9.20, pe e-mail.

    “Invocă discrepanţe statistice, în sensul că ei au un număr de voturi, iar rezultatul arată alt număr de voturi. Vom lua decizia după ce centralizăm toate procesele verbale“, au arătat sursele citate.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • A fost lansată prima aplicaţie românească de business performance. Românii ţintesc o cifră de afaceri de 300.000 de euro

    Smart Solutions Factory a lansat pe piaţă prima aplicaţie românească de business performance dedicată managerilor. Performio EPM analizează diferiţi indicatori de performanţă pe care managerul unei companii vrea să-i măsoare şi astfel acesta poate vedea punctele forte şi punctele slabe ale unei afaceri. 

    ”Performio EPM a apărut pe piaţă ca o reacţie la deficitul de educaţie a managerilor în ceea ce priveşte măsurarea profesionistă şi relevantă a indicatorilor de performanţă. În unele ocazii, business-urile nu ştiu ce este un indicator de performanţă, nu ştiu care sunt indicatorii relevanţi pentru domeniile lor de activitate. Prin această aplicaţie vrem sa dam informatia care trebuie, cui trebuie pentru a lua o decizie potrivita pentru afacere”, a declarat  Cosmin Coştean, CEO-ul Performio EPM.

    În momentul de faţă Performi EPM are 11 clienţi din Bucureşti, Cluj şi Timişoara din domenii precum distribuţie, IT sau retail. Produsul românilor se vinde ca SaaS (Software as Service) pentru 5 euro pe lună sau se poate achiziţiona licenţa cu 150 de euro. Performio poate veni la pachet cu o serie de servicii de implementare ce presupun procese de iniţiere, analiză a structurii organizaţiei şi a proceselor existente, configurare, integrare şi optimizare. Astfel în funcţie de complexitate proceselor de implementare un proiect de 1-3 luni ar putea costa o companie 20-25.000 de euro. Cosmin Coştean a declarat că ţintesc o cifră de afaceri de 300.000 de euro până la finalul anului, iar despre investiţie s-a limitat la a spune că doar mult mai puţin decât cifra de afaceri ţintită.
     

  • Opinie Tania Becheru, Ensight Management Consulting: Managementul proceselor de afaceri – de unde începem?

    În condiţiile unor pieţe globalizate, organizaţiile de astăzi trebuie să-şi asigure abilitatea de a concura cu succes pe mai multe fronturi: eficienţă operaţională, satisfacţie înaltă a clientului, produse şi servicii inovative. Acest succes porneşte de la procese optimizate care înseamnă costuri reduse, calitate ridicată, venituri mai mari, angajaţi motivaţi şi clienţi mulţumiţi. W. Edwards Demming spune: „Dacă nu poţi descrie ceea ce faci sub forma unui proces, înseamnă că nu ştii ce faci.“ Calea spre succes devine evident controlul proceselor interne.

    O metodă afirmată la nivel mondial pentru ţinerea sub control a proceselor de afaceri o reprezintă BPM (Business Process Management – Managementul Proceselor de Afaceri). Chiar dacă există în companii informaţii şi iniţiative privind metoda BPM, multe dintre ele se confruntă cu întrebarea „de unde încep o implementare BPM?“.

    Implementarea BPM în organizaţie presupune asigurarea guvernanţei pentru îndeplinirea următoarelor funcţiuni: identificarea, modelarea, documentarea, monitorizarea şi, cel mai important, îmbunătăţirea continuă a proceselor de business din organizaţie.

    În cele ce urmează voi furniza o viziune de ansamblu, privind primii paşi care pot fi iniţiaţi.

    DE UNDE ÎNCEPEM?

    Primul pas este crearea structurii procesuale top-down: de la harta proceselor end-to-end la nivel înalt (începând de la prelucrarea cererii pentru un produs sau serviciu, şi până la  livrarea produsului sau serviciului şi furnizarea de servicii postvânzare) până la procesele singulare semnificative care se desfăşoară în cadrul organizaţiei. Pe baza acestei structuri, se poate începe lucrul pe identificarea subproceselor şi activităţilor componente.

    ÎNSĂ CINE FACE TREABA?

    Cel mai important rol în BPM este „proprietarul de proces“. Acest rol trebuie atribuit fiecărui proces de business identificat. Responsabilitatea acestuia este să definească obiectivele şi modul de desfăşurare a procesului. Suplimentar, acesta trebuie să deţină şi să gestioneze resursele pentru atingerea acestor obiective. Proprietarul de proces are şi responsabilitatea îmbunătăţirii continue a procesului, eficientizării acestuia şi creşterii valorii adăugate.
    În funcţie de dimensiunea şi complexitatea organizaţiei, poate fi util ca proprietarii de proces să fie sprijiniţi de colegi care deţin know-how-ul metodelor şi instrumentelor BPM şi asigură implementarea lor consistentă şi consecventă la nivelul organizaţiei.

    ŞI MAI DEPARTE?

    Ulterior identificării principalelor procese de business, acestea trebuie documentate. Pe de o parte documentarea poate fi realizată schematic, utilizând metode specifice de cartografiere a proceselor (flowchart, swimlane etc.). Ulterior cartografierii, procesele se pot descrie şi sub formă de proceduri şi instrucţiuni care permit aplicarea corectă a proceselor, la fiecare repetare a lor. Documentarea proceselor facilitează înţelegerea şi transparentizarea proceselor pentru cei care le desfăşoară, dar şi pentru cei care le controlează.

    Odată documentate procesele se poate trece la analiza şi îmbunătăţirea lor continuă. În acest sens pot fi aplicate o serie de metode şi instrumente specifice, având ca scop:

    1.  eliminarea risipei din procese, respectiv a activităţilor care nu aduc valoare adăugată,
    2.  reducerea greşelilor,
    3.  automatizarea unor activităţi,
    4.  optimizarea utilizării de resurse (umane, materiale, financiare).

    Scopul final este întotdeauna un proces mai „suplu“, cu performanţe înalte şi un cost redus. Instrumentarul Lean Six Sigma oferă o gamă largă de metode şi instrumente care pot fi utilizate în optimizarea proceselor. Pentru a menţiona câteva: analiza risipei, analiza valorii, Value Stream Design, proiecte de optimizare pe metoda DMAIC (Six Sigma) etc.

    DE CE ESTE IMPORTANTĂ MONITORIZAREA PROCESELOR?

    Respectând principiul conform căruia „ceea ce se măsoară se rezolvă“, un aspect foarte important al BPM este reprezentat de monitorizarea proceselor. Fiecărui proces de business trebuie să îi fie atribuit cel puţin un indicator de performanţă şi o valoare ţintă, aliniate cu obiectivele organizaţiei. Urmărirea acestor indicatori va permite proprietarilor de proces, dar şi conducerii organizaţiei să ia decizii rapide şi competente pe baza performanţei proceselor.

    Selecţia celor mai potriviţi KPI pentru urmărirea procesului este un aspect semnificativ. Indicatorii urmăriţi pot fi legaţi de inputul în proces, de proces în sine sau de output. Pentru multe procese, cei mai relevanţi indicatori sunt cei legaţi de rezultatele acestora. Totuşi în BPM poate fi relevant să se urmărească şi indicatori de input sau de proces pentru a se evidenţia potenţialul de îmbunătăţire din proces. De asemenea este important ca indicatorii urmăriţi să fie revizuiţi periodic. În diferite stagii de dezvoltare a procesului sau a organizaţiei, anumiţi indicatori pot deveni mai puţin relevanţi şi trebuie înlocuiţi cu alţi indicatori care să permită evoluţia şi dezvoltarea.

    BPM – PROIECT SAU PROCES?

    Chiar dacă implementarea BPM poate fi organizată sub forma unui proiect, trebuie să reţinem că managementul proceselor de afaceri reprezintă un proces în sine. Implementarea acestuia trebuie să includă descrierea activităţilor curente de realizat şi a modului de control şi guvernanţă a procesului BPM. De asemenea, este necesară descrierea rolurilor şi responsabilităţilor în procesul BPM. O soluţie poate fi chiar crearea unui departament distinct care să asigure competenţele necesare implementării funcţiunii la nivelul organizaţiei.

    CARE SUNT PROVOCĂRILE IMPLEMENTĂRII BPM?

    Implementarea BPM este, înainte de toate, o iniţiativă legată de oameni şi de modul în care aceştia îşi desfăşoară activitatea. Chiar dacă paşii implementării pot fi clari pentru conducerea organizaţiei, trebuie obţinut „buy-in“-ul întregii companii. Fiecare dintre angajaţi are un rol în cel puţin unul dintre procesele acesteia şi trebuie informaţi de această nouă abordare procesuală. Din experienţa mea, comunicarea rolurilor şi funcţiunilor BPM la nivel de organizaţie este esenţială. În managementul acestei schimbări trebuie evidenţiate beneficiile pentru fiecare angajat, pe termen scurt şi lung, fără a ascunde faptul că vor fi necesare implicarea şi sprijinul lor pentru asigurarea succesului BPM, respectiv al companiei peransamblu.

    O altă provocare privind implementarea BPM o reprezintă resursele care trebuie dislocate pentru crearea organizaţiei şi procesului BPM. La prima vedere poate fi dificil de cuantificat beneficiul care se va crea pe termen mediu şi lung (ROI – Return On Investment), însă experienţa consultanţilor Ensight Management Consulting în asemenea proiecte şi rezultatele multor companii la nivel mondial, arată că rezultatele pozitive nu vor întârzia să apară. Acestea se vor traduce cuantificabil în costuri mai mici, flexibilitate şi agilitate a activităţilor şi deciziilor, satisfacţia angajaţilor şi a clienţilor.

    Pentru ca organizaţiile să rămână competitive în medii de business în care au loc schimbări rapide, ele trebuie să exploreze metode care pot furniza diferenţierea proceselor şi crearea unor experienţe calitative pentru clienţi. Lucrul pe procese reprezintă o activitate indispensabilă pentru a asigura progresul organizaţiei. BPM implementează şi îmbunătăţeşte procese şi metode, care acorda suport în activitatea de zi cu zi fiecărui angajat şi îl ajută să atingă obiectivele de afaceri. Demararea implementării poate fi provocatoare şi consumatoare de resurse, însă rezultatele pe termen lung asigură competitivitatea organizaţiei.

  • Piaţa de e-fulfillment a ajuns la 10 milioane de euro în 2015

    Externalizarea prin e-fulfillment începe să devină o practică şi în România, numărul antreprenorilor care vor să reducă semnificativ costurile, prin încredinţarea proceselor operaţionale şi logistice unui e-fulfiller, crescând constant, potrivit unui comunicat de presă transmis de reprezentanţii Frisbo. Astfel, în 2015, piaţa locală de profil a ajuns la 10 milioane de euro, urmând să se dubleze anul acesta, potrivit Frisbo, primul furnizor de servicii complete de e-fulfillment din România.

    E-fulfillment este serviciul prin care un operator preia tot procesul de onorare a comenzilor în numele unui magazin online, de la depozitare, la preluare de comenzi, împachetare şi livrare sau chiar gestionare website, bazându-se pe sisteme cloud de gestiune, raportare şi urmărire a comenzilor.

    Creşterea e-commerce-ului românesc a urcat e-fulfillment-ul local la 10 milioane de euro în 2015. Pe fondul evoluţiei înregistrate în ultima perioadă, specialiştii Frisbo estimează că în acest an valoarea pieţei se va dubla. ”Deşi, în urmă cu doi ani, România nu era obişnuită cu conceptul de e-fulfillment, acum start-up-urile şi magazinele medii din e-commerce-ul autohton au început să ia în calcul tot mai mult externalizarea proceselor operaţionale şi logistice, care asigură reducerea costurilor cu până la 50%. În ţara noastră au început să apară, în ultimul an, soluţii de e-fulfillment care asigură parţial anumite servicii pe care noi le punem la dispoziţie. Din start am stabilit ca Frisbo să fie o soluţie completă de e-fulfillment care să ofere depozitare, pick&pack, factură, AVB şi call center”, declară Bogdan Colceriu, CEO Frisbo.

    În 2015, Frisbo, prima platformă de e-fulfillment din România, activă pe piaţă din februarie 2014, a înregistrat un rulaj de marfă de două milioane de euro, dublu faţă de valoarea raportată în anul anterior. Cele mai accesate servicii Frisbo în cursul anului trecut au fost depozitarea şi pick&pack-ul, iar circa 30% dintre clienţi au optat şi pentru call-center.

    ”Recent au început să apeleze la noi comercianţii care fac dropship pentru alte magazine online, aceştia având nevoie de un proces rapid şi simplu incluzând strict depozitare, pregătire de documente, ambalare şi livrare. Acum avem discuţii şi cu antreprenori din regiune, inclusiv din Polonia, o ţară obişnuită cu acest concept, care vor să vândă produse aici prin e-fulfillment”, spune Bogdan Colceriu.

    Un magazin autohton care procesează zeci de comenzi pe zi, plăteşte, în total, pentru externalizarea în regim de e-fulfillment, câteva sute de euro. Chiar şi când numărul comenzilor se ridică la câteva sute pe zi, costul nu depăşeşte 1.000 de euro pe lună, conform CEO-ului Frisbo. În schimb, costurile sunt semnificativ mai mari în afara ţării, cu cel puţin 50% peste costurile din România.

    Chiar dacă tarifele pentru e-fulfillment sunt mult mai mici în ţara noastră, numărul retailer-ilor online care externalizează procesele operaţionale şi logistice este încă destul de redus faţă de cel înregistrat în străinătate, unde circa o treime din piaţa de e-commerce lucrează în regim e-fulfillment, potrivit datelor Frisbo.

    Frisbo este prima platformă de e-fulfillment de pe piaţa locală, lansată la începutul lui 2014 de Okian, unul dintre principalii comercianţi de carte din România, cu o investiţie de 500.000 de euro. Cu sediul central în Braşov, Frisbo deţine o infrastructură de 1.400 de metri pătraţi din care îşi propune să deservească mai multe magazine online. 

  • Teamshare: comerţul electronic B2B din România va ajunge ÎN 2016 la 12 miliarde de euro

    Comerţul electronic B2B pe plan autohton se va menţine pe un trend ascendent în 2016, urmând să ajungă la 12 miliarde de euro, cu 20% mai mult faţă de anul trecut, conform datelor platformei de e-commerce integrate Teamshare. În prezent, IT&C-ul, atât pe partea de hardware, cât şi software, electrocasnicele, sectoarele auto, home&deco, fashion-ul şi produsele conexe agriculturii au cea mai mare pondere în e-commerce-ul B2B din România, ultimele două domenii înregistrând o creştere accelerată, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii Teamshare.

    ”E-commerce-ul B2B din România va continua să crească şi în 2016, pe fondul apariţiei unor noi producători sau importatori care vor implementa soluţii B2B, cât şi datorită majorării volumelor tranzacţionate de jucătorii deja prezenţi în piaţă. Astfel, estimăm că în acest an comerţul electronic B2B va ajunge la 12 miliarde de euro”, declară Marius Panait, Managing Partner Entelion Software, compania ce dezvoltă platforma Teamshare.

    Potrivit acestuia, în prezent, din ce în ce mai multe site-uri B2B de la nivel local folosesc platforme integrate, cu ERP şi marketplace-uri, cu sisteme de plată online şi firme de curierat, convinse de oportunităţile oferite de retailul online, care creşte cu o rată mai accelerată decât cel offline, dar şi de necesitatea automatizărilor de procese şi reduceri de costuri de operare comenzi. Astfel, dacă anul trecut 10% din totalul jucătorilor din e-commerce-ul B2B foloseau platforme integrate, numărul lor ar urma să crească până la 20% în 2016.

    ”Teoretic, e greu să ne imaginăm platforme B2B neintegrate. Practic, ele există, dar fără automatizări ale proceselor interne. În lipsa acestora nu reuşesc să ofere şi reduceri de costuri”, completează Managing Partner-ul Entelion Software.

    O platformă integrată de e-commerce se adresează în principal companiilor B2B din zona de producţie şi distribuţie, cu mulţi parteneri, un volum ridicat de comenzi şi operaţiuni multiple, care au nevoie de optimizarea şi sincronizarea tuturor acestor procese. O companie de profil, care apelează la o asemenea soluţie, îşi poate spori vânzările cu 15%-25% în câteva luni, în timp ce costurile de procesare a comenzilor s-ar reduce cu aproximativ 30%, potrivit Teamshare.

    Anul trecut, cea mai mare sumă tranzacţionată pentru o companie B2B, prin intermediul platformei integrate Teamshare, s-a ridicat la 670.000 de lei. Comanda a fost realizată în octombrie 2015 şi a fost plasată pentru un retailer IT&C.

    Teamshare este o platformă de e-commerce integrată cu sisteme de contabilitate şi gestiune ERP, care se adresează atât clienţilor business to business cât şi business to consumer. Platforma este folosită în prezent de peste 200 de clienţi din România şi ţări ca Marea Britanie, Franţa, Austria sau Rusia. Teamshare este dezvoltată de Entelion Software, companie cu capital 100% autohton, prezentă pe piaţa din România din 2003.