BusinessMagazin

Tag: presupunere

  • Povestea antreprenorului român care a transformat jocurile pentru copii într-o afacere de 1 milion de dolari

    Industria jocurilor video a devenit în ultimii ani ramura care se dezvoltă continuu în industria entertainmentului, ajungând să fie astăzi poate la fel de importantă ca industria filmului de la Hollywood. Veniturile jocurilor confirmă acest fapt: în 2015, Avengers: Age of Ultron, blockbusterul celor de la Marvel, a obţinut 84 de milioane de dolari în Statele Unite în ziua premierei. Ziua de lansare a jocului video Metal Gear Solid V: The Phantom Pain le-a adus producătorilor 179 milioane de dolari. Desigur că există filme care înregistrează încasări uriaşe (vezi Star Wars sau Jurassic World), însă şi publicul filmelor este încă mult mai numeros. Tendinţa s-ar putea inversa în viitor, mai ales dacă ţinem cont că publicul va creşte obişnuit încă din copilărie cu jocurile pe calculator.

    Despre piaţa jocurilor pentru copii ştie multe detalii Daniel Tamaş, cel care a fondat în 2007 Idea Studios la Cluj, alături de colegul său de bancă din liceu, Tudor Rad. Piaţa locală a jocurilor este dominată de cinci mari producători de jocuri – Ubisoft, EA Games, Gameloft, King şi MavenHut –, care au înregistrat anul trecut venituri totale de aproximativ 89 de milioane de euro, dar şi de studiouri locale, precum Amber, care a ajuns anul trecut la venituri de 6 milioane de euro.

    Daniel Tamaş şi Tudor Rad au pornit studioul în 2007, dar nu pentru a dezvolta jocuri, ci pentru a avea o formă profesională şi legală prin care să factureze munca de freelance pe care o făceau în web design & development şi consultanţă. La scurt timp însă, au descoperit că există cerere pentru jocurile online destinate copiilor, deci o oportunitate de business. „Deşi nu aveam buget, am început timid să contactăm publisheri mari care aveau nevoie de astfel de conţinut. În momentul în care aceştia ne-au publicat câteva jocuri şi ne-au picat serverele din cauza numărului mare de accesări, ne-am dat seama că există un potenţial extraordinar pe această piaţă“, spune Daniel Tamaş. Ulterior, sub umbrela Idea Studios au apărut companiile Transylgamia şi Jellycs, cu scopul de a se extinde pe noi segmente de business. În 2014, cele trei companii au avut împreună o cifră de afaceri de aproape un milion de dolari şi au reuşit să menţină un profit constant, care a fost reinvestit în cele trei companii în proporţie de 70-80%.

    Primele jocuri ale Idea Studios au fost cele pentru fetiţe, în particular jocuri de make-up şi dress-up, după ce Daniel Tamaş şi Tudor Rad au sesizat o cerere pe piaţa internaţională de gaming pentru asemenea jocuri video. Dar cererea nu a fost singurul motiv pentru care au mers în această direcţie. Mult mai important a fost faptul că jocurile pentru fetiţe necesită mai puţină muncă: „Dacă pentru băieţi ai nevoie să creezi un mediu mai complex şi interactiv, fetele au nevoie mai degrabă ca în joc să existe o diversitate mare a obiectelor, spre exemplu multe farduri sau coafuri, un număr cât mai mare de haine, dar şi o varietate de backgrounduri. Apoi, din punctul de vedere al programării, jocurile pentru fete sunt mai uşor de realizat, ceea ce presupune un volum de muncă mai mic şi costuri reduse de dezvoltare“, motivează Tamaş.

    Jocurile au mers bine, studioul s-a dezvoltat, iar în 2011 aveau o echipă de 25 de oameni. Deveniseră parteneri cu Spil Games, unul dintre cei mai mari publisheri de jocuri online din lume: produceau jocuri pentru ei, iar Spil Games le publica pe platforma proprie. Dar cum lucrurile bune nu ţin la nesfârşit, o schimbare din Statele Unite a modificat substanţial businessul de la Cluj: „Totul părea să meargă bine până în momentul în care s-a schimbat echipa de management a celor de la Spil Games, iar noua echipă a ales să‑şi taie din costuri şi să renunţe la colaborarea cu noi. Astfel, am fost puşi în situaţia în care nu mai aveam o sursă constantă de finanţare care să poată susţine o echipă de 25 de oameni“, povesteşte Tamaş. Atunci au luat decizia să publice jocurile chiar ei pe site-ul pe care-l aveau atunci, cutezee.com. Când au atins borna de 1 milion de vizite pe site, au decis să vândă. Cu banii primiţi au ales să fuzioneze cu Paul Mureşan, care avea o companie specializată pe acelaşi segment. „Uitându-ne în urmă, aceasta s-a dovedit cea mai bună decizie pe care am putut să o luăm la momentul respectiv“, afirmă acum antreprenorul.

     

  • Cărţi pe care fiecare manager ar trebui să le citească

    Rolul de manager poate fi unul înfricoşător pentru cei proaspăţi numiţi în această funcţie. Cei de la Business insider au realizat o listă de lectură pentru aceştia, cărţi care îi vor ajuta pe noi manageri să facă faţă provocărilor pe care acest post le presupune.

    Drive – Danile H. Pink

    În această carte, Pink explică de ce banii nu sunt cea mai bună metodă de a motiva angajaţii.

    The One Thing You Need to Know – Marcus Buckingham

    Managerii buni au abilitatea de a identifica punctele forte ale angajaţiilor şi să mizeze pe acest lucru. Această metodă este mult mai eficientă decât aceea de a încerca de a îmbunătăţii părţile mai puţin bune ale angajaţiilor.

    Thinking, Fast and Slow – Daniel Kahneman

    Această carte te va ajuta atât pe tine, cât şi pe echipa ta, să anticipeze poticnirile psihologice şi îţi oferă metode ştiinţifice pentru a depăşi astfel de momente. Daniel Kahneman a câştigat premiul Nobel pentru economie în 2002, iar 2015 a fost selectat de publicaţia The Economist ca fiind unul dintre cei mai influenţi economişti din lume.

     

     

  • O unitate McDonald’s a fost închisă după presupusa descoperire a unui cap de şoarece într-un hamburger

    Luni, autorităţile din Mexic au dispus închiderea unui local al reţelei de fast-food americane McDonald’s, din Tlalnepantla, după ce un client a denunţat că a găsit un cap de şoarece într-un hamburger. Compania McDonald’s a negat acuzaţiile şi le consideră şantaj, scrie voceavalcii.ro

    Fotografiile cu presupusul cap de şoarece găsit în hamburger au fost postate pe reţelele de socializare, iar de acolo au fost preluate de presă.

    “Trecem în revistă cele întâmplate, este însă ceva adus, imposibil de găsit într-unul din localurile noastre”, a declarat purtătorul de cuvânt al lanţului, Félix Ramírez, adăugând şi că incidentul va fi anchetat fără a elimina ipoteza unui posibil şantaj, mai notează sursa citată.

  • (P) Cum alegem scaunul pentru birou potrivit

    Prin urmare, pentru a evita dezvoltarea sau apariţia problemelor coloanei vertebrale este foarte important să alegem un scaun ergonomic pentru birou potrivit, care să ofere un bun suport zonei lombare şi care să asigure o poziţie cât mai corectă şi cât mai sănătoasă a corpului.

    Ce scaun ergonomic pentru birou este mai bun?
    Sunt multe tipuri de scaune ergonomice pentru birou, dar nu toate beneficiază de caracteristicile necesare pentru petrecerea unui timp îndelungat la birou. Nu există un anumit tip de scaun care să fie neapărat cel mai bun, dar sunt unele funcţii foarte importante pe care trebuie să le aibă un scaun ergonomic. Acestea vor permite utilizatorului să adopte o poziţie cat mai corectă a corpului în timp ce îndeplineşte diferite sarcini asezat în faţa biroului.

    Acest articol va examina scaunul de birou tradiţional în comparaţie cu un scaun ergonomic pentru birou. Scaunele ergonomice fiind ideale mai ales pentru persoanele care au dureri de spate sau suferă de afecţiuni ale spatelui. Cele mai frecvente sunt durerile din zona lombară.

    Ce caracteristici ar trebui să îndeplinească un scaun ergonomic bun?
    Luând în considerare stilul convenţional al unui scaun pentru birou, există o serie de lucruri pe care un scaun ergonomic ar trebui să le aibă în plus, inclusiv:

    • Înălţimea scaunului. Aceasta trebuie să fie uşor ajustabilă, deci, scaunul trebuie să fie prevăzut cu un piston pneumatic şi cu o manetă sub scaun uşor de acţionat, astfel încât să se poată regla în înălţime. Este foarte important ca picioarele să se afle în contact permanent cu solul, evitând astfel tensiunea care se poate acumula la nivelul genunchilor.

    • Lăţimea şi adâncimea. Un scaun pentru birou trebuie să dispună de un şezut sufficient de lat şi de adânc, astfel încât să poată susţine intr-un mod confortabil orice persoană. Anumite scaune ergonomice dispun de funcţii ce permit relglarea sezutului (sistem de translaţie) în adâncime mai mica sau mai mare, sau chiar unghiul şezutului.

    • Suportul lombar. Scaunele obişnuite pentru birou nu dispun de un suport lombar dedicat, în schimb la scaunele ergonomice este o caracteristică esenţială şi care nu trebuie să lipsească. Un scaun ergonomic trebuie să aibă suport lombar reglabil, astfel încât să poată fi ajustat în funcţie de persoana care foloseşte scaunul.

    • Spătarul. Trebuie să fie o componentă separată de scaun şi cu propriile reglaje în înălţime, spate şi faţă. Scaunele ergonomice, spre deosebire de cele convenţionale, permite reglarea tensiunii când utilizatorul se rezeamă, au 3 sau 4 puncte de reglare a unghiului faţă de şezut, dispune de funcţia de balans ori blocare în puncte fixe.

    • Tapiţerie. Scaunele ergonomice sunt folosite pentru lucrul intens la birou, deci nu este recomandat să se aleagă un scaun care este tapiţat cu piele natural sau ecolologică. Pielea nu lasă corpul să respire rezultând în acest fel transpiraţia, care este cu siguranţă foarte inconfortabilă pentru oricine stă aşezat mult timp. O alegere înţeleaptă ar fi un scaun ergonomic cu tapiţeria din plasă (Mesh), care pe lângă faptul că este foarte comodă permite şi corpului să respire. Aşa se explică şi faptul ca scaunele ergonomice cu tapiţeria din plasă sunt cele mai căutate, cele mai vândute.

    • Cotiere. Cotierele sunt şi ele printre cele mai importante componente ale unui scaun de birou. Chiar dacă multe scaune convenţionale dispun de cotiere fixe, la un scaun ergonomic acestea trebuie să fie reglabile sus-jos, stânga-dreapta, faţă-spate.

    • Tetiera. Majoritatea scaunelelor ergonomice dispun şi de tetieră reglabilă. Aceasta este obligatoriu să fie reglabilă în înălţime şi faţă-spate. După multe ore petrecute asezat, tetiera vă ajută la sprijinirea capului şi relaxarea gâtului, deci, este foarte important să aibă şi opţiunea de reglare, deoarece fiecare persoană are înălţimea ei. Pozitiile preferate diferă de la un utilizator la altul.

    De unde se pot cumpăra scaune ergonomice de top?
    Scaunele ergonomice de top nu sunt disponibile în magazinele obisnuite. De exemplu, scaune ergonomice ERGOHUMAN sau scaunele ergonomice GENIDIA se pot comanda doar din mediul online. Un magazin de scaune online recomandat este www.ergohuman.ro care comercializează o vastă gamă de modele ergonomice. Comenzile se pot plasa online cu plata ramburs, iar livrarea prin curier durează în medie 24-48 de ore de la confirmarea comenzii.
     

  • A început colaborarea cu NNDKP în 2008, iar acum coordonează o echipă de 23 de consultanţi

    Alina Timofti a început colaborarea cu NNDKP în 2008, când a înfiinţat, la iniţiativa sa şi a colegului Marius Ionescu, NNDKP Consultanţă Fiscală.

    Coordonează o echipă de 23 de consultanţi, cifra de afaceri a firmei fiind de peste 2 milioane de euro în 2014. Iniţiativa de a întemeia acest tip de firmă, spune Alina Timofti, „a fost prima de acest gen de pe piaţă. În cazul meu, acestă mişcare s-a produs după un parcurs profesional de aproximativ 11 ani în cadrul Andersen şi Ernst & Young şi când am decis că sunt pregătită pentru o experienţă antreprenorială menită să ofere o alternativă clienţilor care îşi doreau mai mult decât aveau în mod tradiţional în materie de servicii profesionale de consultanţă fiscală“.

    Decizia de a încerca aventura antreprenorială a fost şi cel mai dificil moment din cariera sa, pentru că „această decizie a însemnat alegerea între două sisteme de lucru foarte diferite: acela al Big 4, care presupune în mare măsură execuţia tehnică a proiectelor, majoritatea venite din reţea, şi sistemul antreprenorial, care presupune o plajă mult mai largă de acoperit – de la crearea unui brand de taxe puternic alăturat unei case de avocatură deja extrem de cunoscute, până la atragerea de clienţi, managementul echipei, identificarea de resurse şi tot ce presupune coordonarea unei activităţi de sine stătătoare“. Chiar şi în această poziţie, ca antreprenor, primeşte oferte, dar mai degrabă direct, spune Alina Timofti, decât de la headhunteri.

    Despre planurile pe termen lung, spune că paradigma economică specifică ultimilor ani nu ne încurajează neapărat să facem planuri şi proiecţii pe perioade atât de lungi. „Personal, consider că un parcurs profesional bun presupune materializarea oportunităţilor ivite de-a lungul timpului, implică flexibilitate şi capabilitatea de a te adapta vremurilor şi condiţiilor economice. Cu alte cuvinte, presupune să nu rămâi împietrit într-un proiect dacă există şi alte oportunităţi care ar putea fi materializate cu succes. Astfel încât mi-aş dori să mă regăsesc şi peste zece ani în acelaşi sistem antreprenorial, care în aprecierea mea oferă satisfacţii profesionale multiple

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum poate creşte afacerea dincolo de puterile celui care a creat-o

    LAVINIA RAŞCA este membru fondator al ASEBUSS şi director general al EXEC-EDU

    Proces esenţial pentru creşterea companiilor antreprenoriale, delegarea devine imperios necesară atunci când antreprenorul simte că îşi risipeşte energia în prea multe activităţi mărunte, sau care nu-i plac, şi că lucrurile încep să îi scape de sub control.

    Procesul este dificil, mai ales dacă antreprenorii nu au mai lucrat niciodată ca manageri. Sunt necesare multe competenţe: capacitatea de a dezvolta viziunea corectă a afacerii; o bună autocunoaştere; talent de comunicare – pentru a le explica acelora cărora le deleagă sarcini de ce trebuie să facă anumite lucruri, ce anume trebuie să facă şi cum; carismă – pentru a-i convinge că sarcina pe care o vor primi este importantă şi că nu se vor expune niciunui pericol.

    Antreprenorul mai are nevoie şi de ceva extrem de important: de respectul sincer faţă de fiecare om din organizaţie. S-a împământenit în business conceptul de ”resurse umane“. Eu nu consider că oamenii pot fi încadraţi în categoria resurse. Ei nici nu se amortizează, nici nu se consumă, ci sunt sunt cei care creează resursele şi le pun în mişcare. Oamenii dispun de fizic, mental şi emoţional, iar emoţionalul încă nu a putut fi reprodus artificial, aşa cum s-a întâmplat cu fizicul şi cu mentalul. Or, respectul se adresează în primul rând emoţionalului şi face diferenţa între a avea angajaţi loiali, implicaţi şi entuziaşti, sau, dimpotrivă, rebeli şi apatici. Respectul presupune ca fiecare om din echipă să fie cunoscut şi tratat ca o individualitate aparte.

    Să nu le fie încălcate valorile şi obiectivele personale, să li se dea de făcut lucruri care le plac, de care pot fi mândri şi care îi stimulează, fără a-i copleşi, şi să li se recunoască în mod explicit competenţa, loialitatea, eforturile şi realizările. Să le fie puse la dispoziţie resursele necesare, să nu li se pună piedici şi să nu fie pedepsiţi imediat ce greşesc (evident, nu vorbim aici de reaua intenţie, care se cere sancţionată dur şi imediat). Să li se asigure condiţiile pentru a putea fi foarte productivi, să fie plătiţi corect, pe măsura performanţelor lor, şi să fie sprijiniţi să se dezvolte continuu.

    Anthony Robbins arată că orice om are şase nevoi care trebuie satisfăcute corect, de către el însuşi şi de către cei din jur: nevoia de siguranţă, de diversitate, de a fi semnificativ, de conectare, de contribuţie şi de dezvoltare.
    Antreprenorii performanţi au grijă ca aceste dorinţe şi nevoi să fie îndeplinite. Angajează cu mare chibzuinţă, exact atât cât este cu adevărat necesar şi au grijă să aducă şi să păstreze în companie oameni foarte talentaţi, dornici şi capabili de realizări superioare. Având angajaţi foarte productivi, îşi permit să-i plătească mult mai bine decât media industriei lor şi nu ezită să o facă.

    Creează un climat de lucru foarte bun – primesc noii angajaţi cu căldură şi îi integrează imediat în cultura companiei şi în cerinţele postului. Sunt preocupaţi să le menţină energia la un nivel ridicat – le dau de îndeplinit sarcini diverse, interesante, care li se potrivesc, au grijă să-i ajute să lucreze cu oameni la fel de performanţi ca ei, cu care să se înţeleagă, şi le recunosc meritele. Îi sprijină permanent să se dezvolte prin mentoring, coaching şi prin expunerea la educaţie formală şi informală. Datorită acestui comportament, fluctuaţia în companie va fi foarte mică, iar concurenţa la angajare va fi foarte mare. Ca urmare, cheltuielile de recrutare–selectare vor fi mici, iar rezultatele oamenilor din companie vor fi valoroase.

    Există o mare diferenţă între performanţele companiilor care investesc în dezvoltarea talentelor prin mentoring, coaching, educaţie şi training, şi cele care nu o fac. Între antreprenorii care se străduiesc să creeze o cultură a învăţării prin toate metodele, inclusiv prin lectura unor cărţi utile şi dezbateri în grupuri de angajaţi şi cei care sunt indiferenţi. Am verificat acest lucru de multe ori şi am făcut la un moment dat un sondaj, pentru a afla ce determină comportamentul celor din urmă. Primul dintre argumente a fost lipsa banilor, urmat de scepticismul indus de diverse experienţe trecute nefericite, în care banii şi timpul s-au cheltuit fără niciun rezultat, apoi de teama că angajaţii, după ce-şi vor dezvolta competenţele, vor pleca în alte companii, de obicei concurente. 

    Printre motive, era menţionată şi convingerea că pilele şi relaţiile sunt mai utile ca orice formă de învăţare şi că angajaţi se găsesc oriunde şi oricând. Toate aceste argumente se dovedesc a fi mituri. Dezvoltarea angajaţilor s-a dovedit benefică de fiecare dată când s-au definit corect nevoile şi s-au ales atent programele şi furnizorii la care s-a apelat. În privinţa temerii că angajaţii care participă la programe de dezvoltare vor părăsi compania, pot spune că, dimpotrivă, angajaţii sunt mai loiali, mai entuziaşti şi mai productivi dacă pot învăţa şi dacă pot aplica ce au învăţat. Este adevărat că bugetul de dezvoltare a talentelor e de cele mai multe ori limitat. În aceste condiţii, cine are întâietate? Aş spune că, în cazul companiilor antreprenoriale în creştere, managerii de la mijloc. Ei sunt cei mai solicitaţi şi în acelaşi timp au cel mai mare impact asupra performanţei afacerilor care cresc.

  • A trecut prin trei crize şi mai mulţi ani de boom, iar acum “vinde” branduri

    Ionuţ Ilie şi-a petrecut mai bine de o treime din viaţă în cadrul gigantului anglo-olandez Unilever. Deşi este corporatist de aproape 20 de ani, încă îşi ţine trează capacitatea de a improviza, inclusiv în business.

    Mi-ar fi plăcut să am o poveste spectaculoasă despre începuturile mele şi despre cum am ajuns să fac meseria pe care o practic astăzi, însă cred că o să vă dezamăgesc“, răspunde dezinvolt Ionuţ Ilie, directorul de vânzări al Unilever. Ionuţ Ilie iese din tiparul corporatistului clasic, vorbeşte liber şi fără multe foi cu cifre în faţă sau cu răspunsuri prestabilite. De fapt, vorbeşte despre jobul său şi despre businessul local al Unilever la fel de dezinvolt ca atunci când povesteşte pasionat despre călătoria sa prin Asia de Sud-Est, mai exact în Thailanda, Cambodgia şi Singapore.

    „Nu cred despre mine că am fost vreun rebel în tinereţe, însă cu siguranţă am fost unul dintre cei care au făcut exact pe dos decât şi-ar fi dorit familia, care visa ca eu să devin doctor sau poate inginer. Sau orice presupunea să ai o diplomă, pentru că era foarte important la acea vreme.“ Recunoaşte că nu a avut niciodată un răspuns la întrebarea „ce vrei să te faci când vei fi mare”, însă avea o idee despre lucrurile pe care voia să le aibă atunci când va fi mare: „Răspunsul era invariabil: o să am o casă pe pământ şi o piscină în formă de rinichi“. După cum spune astăzi, îşi preluase imaginea unui clişeu de bunăstare din serialele vremii, respectiv „Om bogat, om sărac“ sau „Dallas“.

    Ionuţ Ilie este directorul de vânzări al Unilever South Central Europe. De la Bucureşti, Unilever South Central Europe controlează operaţiunile din mai multe ţări din regiune: România, Bulgaria, Serbia, Muntenegru, Albania, Macedonia, Moldova şi Kosovo. Piaţa locală este dintre acestea cea mai importantă, contribuind, potrivit ultimelor informaţii disponibile, cu peste 50% din venituri.

    Nu s-a gândit niciodată că va deveni om de afaceri sau executiv deoarece era „în plină perioadă comunistă fără iz de perestroika“. Astfel, „după mai multe rătăciri şi încercări“, a urmat sfatul familiei şi a decis să devină economist: „Nu îmi era clar ce fac economiştii, dar am urmat într-un final îndemnurile tatălui meu, care îmi spunea mereu că el se străduieşte să îmi ofere halat alb în loc de salopetă“. Când a terminat „şcoala de economişti“, unde a înţeles în sfârşit ce face un economist, a decis ce nu vrea să facă şi anume contabilitate, statistică sau să lucreze în sistemul bancar. Toate erau profesii riguroase, marcate de un grad mare de rutină. „Îmi doream ceva care să-mi permită să mă mişc liber, să aibă o anumită dinamică şi să presupună contact cu oameni.“ Era dispus să muncească mult şi voia să câştige pe măsură. Ionuţ Ilie îşi aminteşte că la momentul acela multinaţionalele abia începuseră să îşi facă apariţia pe piaţă, la început prin intermediul unor firme partenere, iar apoi cu birouri de reprezentare. Ulterior, au urmat achiziţiile.

    „Am început ca agent de vânzări într-o companie cipriotă, Cosmos, care distribuia diverse produse, printre care şi un brand Unilever, şi anume Bona Prima“, povesteşte Ionuţ Ilie, precizând că Bona Prima era primul brand lansat de anglo-olandezi local după achiziţia Dero Ploieşti (acum 20 de ani). Era jobul creionat după viziunea sa de atunci şi afirmă că „eram un agent bun“. Acela a fost primul său contact cu Unilever. A urmat apoi un anunţ în România Liberă despre o poziţie de merchandiser pentru Unilever, a aplicat şi a fost recrutat.

    „Aşa a început călătoria“, afirmă Ionuţ Ilie, de altfel pasionat de călătorii, mai ales în locuri îndepărtate, în ţări cu o cultură deosebită. Următoarea expediţie de pe lista sa este din nou în Asia, în Malaiezia, Vietnam şi China, şi ar vrea să meargă împreună cu fiul său, peste 1-2 ani, când acesta va ajunge la vârsta să aprecieze o astfel de excursie. „Pe mine Asia m-a fascinat pentru că oamenii se bucură de ceea ce au deşi este foarte puţin.“

  • SOCAR îşi propune să investească 10 milioane de euro în deschiderea de noi benzinării

    Bugetul de dezvoltare coordonat de Hamza Karimov pe piaţa locală a încetinit în 2015, după trei ani de creştere rapidă a reţelei SOCAR în România. Grupul azer a intrat pe piaţa românească a distribuţiei de carburanţi în 2011, prin achiziţia, cu 2,5 milioane de euro, a reţelei de 15 staţii a Romtranspetrol din Botoşani, deţinută de soţii Iulian şi Doina Berescu. Bugetul de investiţii din ultimii trei ani a totalizat peste 50 de milioane de euro şi a fost folosit pentru a deschide 32 de benzinării.

    Reprezentanţa de la Bucureşti a companiei petroliere de stat din Azerbaidjan, SOCAR, a fost însă deschisă din 2007. Intenţiile companiei pe piaţa locală de la acea vreme se refereau la posibilitatea de a rafina ţiţei în rafinăriile româneşti, la o reţea proprie de benzinării, la livrarea unor cantităţi mari de petrol în România, dar mai ales la reprezentarea intere-selor şi a proiectelor regionale ale companiei azere pe piaţa locală şi regională. Hamza Karimov a devenit CEO al SO-CAR în România încă de la intrarea companiei pe piaţă, la un an de când absolvise cursurile Academiei de Ştiinţe Economice. Karimov este născut în Azerbaidjan, dar povesteşte că a studiat în România pentru că, de la el de-acasă, Bucureştiul este văzut ca un loc cu mult potenţial, unde „poţi creşte şi te poţi dezvolta profesional“. În anul de la ab-solvire şi până a preluat conducerea SOCAR (în paralel cu doctoratul început tot la ASE), Karimov a lucrat ca economist în cadrul Petrom şi admite că preluarea poziţiei de CEO presupune că a reuşit să parcurgă paşi importanţi în carieră într-o perioadă foarte scurtă de timp.

    „Anul acesta ne propunem să investim peste 
10 milioane de euro în deschiderea de noi benzinării. Inaugurarea al-tor staţii şi, implicit, valoarea investiţiilor sunt condiţionate şi de perioada de timp în care obţinem avize şi autorizaţii“, spune Hamza Karimov, care a terminat un 2014 alert, în care reţeaua a crescut cu 10 staţii şi în care compania a avut o cifră de afaceri de 222 milioane de dolari şi un profit brut de 7 milioane de dolari. Cei 430 de angajaţi ai companiei sunt distribuiţi aproape în mod egal în ţară între oraşele din Botoşani, Suceava, Neamţ, Iaşi, Bihor, Bistriţa, Buzău, Bacău, Vrancea, Timiş, Ilfov, Cluj, Vâlcea, Arad şi Sibiu, acolo unde sunt deschise deja staţiile SOCAR.

    Discursul lui Karimov arată însă că, deşi benzinăriile sunt focusul momentan al companiei în România, planurile pe termen lung presupun un portofoliu mai complex: 
„Ne-am propus să extindem reţeaua de benzinării şi vom anunţa noile deschideri la momentul oportun. Pe termen lung, pregătim câteva proiecte comune de livrare a gazelor naturale din zona Mării Caspice în România şi în alte ţări din Uniunea Europeană. Prin proiectele AGRI, TANAP şi TAP avem aceste posibilităţi“. De altfel, Karimov a creionat modul cum compania pe care o conduce va avea un cuvânt de spus în proiec-tele prin care Azerbaidjanul vrea să lege Estul de Vest: „Iau lucrurile pas cu pas. Îmi doresc să cresc businessul SOCAR astfel încât să devenim un nume de referinţă pentru piaţa locală. Proiectul meu pentru următorii 10 ani este să construi-esc o infrastructură pentru SOCAR în România astfel încât aceasta să devină o ţară care să funcţioneze ca un hub en-ergetic pentru toate proiectele companiei din Europa de Est şi de Sud-Est“, menţionând că, în acelaşi timp, SOCAR are pregătite studii de fezabilitate „pentru diferite domenii de dezvoltare a infrastructurii energetice a României“.

    De la in-trarea pe piaţă a SOCAR au existat presupuneri legate de preluarea Arpechim sau a Oltchim de către SOCAR. „Urmă-rim cu interes politica de dezvoltare  iniţiată la nivelul autorităţilor şi vom lua decizii în funcţie de evoluţia situaţiei la nivel local, în acord cu politica de dezvoltare a SOCAR, implementată la Baku“, explică Karimov. Tot de modul cum va evolua situaţia geopolitică la nivel regional depind şi proiectele care ar putea face din Româmia hubul energetic vizat de SO-CAR: statul azer ar dori să exporte şi în România o parte din gazele care vor fi aduse în Europa prin viitoarea conductă TAP, însă pentru acest lucru este nevoie de infrastructură suplimentară care să lege Grecia de Bulgaria şi România, ex-plică Hamza Karimov.

    Deocamdată, Karimov se concentrează pe deschiderea de noi benzinării (a deschis în ianuarie staţia cu numărul 32 la Sibiu) şi caută în continuare moduri de a extinde reţeaua care a atins abia 10% din planul anunţat de compania azeră la in-trarea pe piaţă.

  • Monopoly sărbătoreşte 80 de ani şi peste 276 de milioane de jocuri vândute

    Monopoly şi-a lansat business-ul în anul 1935 cu un proiect pilot care a presupus o investiţie minimă, jocul fiind comercializat în primă fază la preţul de $2. La doar un an de la lansare în Statele Unite ale Americii, Monopoly a ajuns să producă peste 35.000 de copii ale jocului în doar o săptămână.

    Astăzi, Monopoly este tipărit în peste 47 de limbi şi comercializat în peste 100.000 de magazine din 114 ţări. De asemenea, în cei 80 de ani au apărut peste 300 de versiuni licenţiate ale jocului, cu tematici precum sportul sau lumea filmului.

    De-a lungul timpului, Monopoly s-a făcut remarcat prin ediţiile speciale pe care le-a lansat. Cea mai scumpă versiune a acestui joc a fost creată pentru a sărbători un bijutier faimos din San Francisco, Sidney Mobell. Respectivul joc valora nu mai puţin de 2 milioane de dolari, având o tablă de joc din aur de 23 de karate şi zaruri bătute cu diamante. De asemenea, în 1978 a fost realizată şi o versiune din ciocolată a jocului Monopoly, vândută cu $600.

  • Louis Purple a inaugurat primul magazin din Bucuresti

    Strategia companiei presupune dezvoltarea unui lanţ de magazine care să funcţioneze în sistem de retail, notează un comunicat de presă. “Obiectivul nostru este ca până în 2016 să devenim primul vânzător de costume. Ne gândim să deschidem între 8 şi 10 magazine, următoarele locaţii fiind inaugurate în septembrie 2015 şi în februarie 2016”, a declarat Gerard Losson, proprietar al brandului Louis Purple.

    Gama de produse “ready to wear” Louis Purple include articole din gama business sau smart casual, precum şi ţinute de ceremonie. Magazinul va avea şi o zonă “made-to-measure”.

    Producătorul de costume Formens din Botoşani a ajuns la finalul anului 2013 la afaceri de 37,6 milioane euro, cu 16% peste nivelul din 2012 şi de aproape 2,5 ori mai mari decât în 2008, ultimul an de boom economic, potrivit informaţiilor publice pe site-ul Ministerului de Finanţe. Fabrica Formens din Botoşani, deschisă în 1999, produce astăzi 700.000 de costume pe an pentru 32 de ţări.