BusinessMagazin

Tag: munca

  • Raluca Bontaş şi Mihaela Vechiu, Deloitte: Cetăţenii ucraineni beneficiază de acces liber la piaţa muncii din România

    Guvernul României a aprobat o serie de derogări de la legislaţia imigrării, pentru a permite cetăţenilor ucraineni să se angajeze în România, fără a mai fi necesară obţinerea avizului de muncă şi a vizei de lungă şedere. Potrivit Ordonanţei de Urgenţă 20, adoptată în data de 8 martie 2022, toţi cetăţenii ucraineni care vor semna un contract individual de muncă cu o societate românească îşi pot prelungi şederea prin obţinerea unui permis de şedere în scop de muncă, direct de pe teritoriul României, fără să mai fie obligaţi să iasă din ţară.

    Astfel, odată cu adoptarea noii reglementări, cetăţenii ucraineni vor avea la dispoziţie două opţiuni suplimentare în ceea ce priveşte stabilirea în România: angajarea directă, fără a mai fi nevoie de obţinerea unei vize şi a unui aviz de muncă, şi solicitarea protecţiei temporare conform directivei europene ce oferă în mod automat dreptul de şedere şi de muncă. Autorităţile române urmează să publice zilele următoare procedura de aplicare pentru aceste reglementări.

    Conform OUG 20, persoanele care nu deţin documente care să dovedească experienţa profesională şi calificarea necesară ocupării unui loc de muncă sau lipsa unor antecedente penale incompatibile cu activitatea pe care urmează să o desfăşoare pot semna o declaraţie pe proprie răspundere, pe baza căreia să beneficieze de prevederile noii reglementări. În cazul acestor persoane, dreptul de muncă este limitat la cel mult doi ani, urmând ca în zilele următoare autorităţile să publice procedura de încadrare în muncă pentru această categorie.

    Pe de altă parte, excepţiile introduse prin OUG 20 nu sunt aplicabile în cazul profesiilor reglementate în România, conform legislaţiei în vigoare (precum medic, farmacist, arhitect etc.), indiferent dacă activitatea se desfăşoară în calitate de salariat sau în mod independent.

    Măsurile de sprijin implementate de guvern sunt binevenite în contextul actual, în care există un flux masiv de persoane care intră în România, dintre care o mare parte au capacitatea de a munci. Astfel, acestea vor putea să îşi asigure mijloacele de întreţinere necesare, în situaţia în care aleg să rămână în România, existând deja multiple iniţiative în acest sens, precum platforme ce au ca scop cuantificarea ofertei şi cererii de forţă de muncă.

    Noile măsuri din OUG 20 nu sunt aplicabile membrilor familiilor cetăţenilor ucraineni care vor beneficia de excepţiile menţionate în vederea angajării. Pentru aceştia, rămân în vigoare condiţiile anterioare, respectiv obţinerea admisiei, a vizei de lungă şedere şi a permisului de şedere în scopul reîntregirii familiei, dar şi posibilitatea de a aplica pentru protecţie temporară odată ce procedura va fi publicată de către autorităţile române (probabil în următoarele zile).

    Facilitarea accesului liber la muncă şi posibilitatea reglementării dreptului de şedere într-un mod facil şi rapid, atât pentru cetăţenii ucraineni, cât şi pentru membrii familiilor lor, ar plasa România pe lista ţărilor din Uniunea Europeană cu un regim favorabil în vederea stabilirii pe termen mediu şi lung. Acest lucru ar putea creşte gradul de atracţie şi retenţie al României pentru cetăţenii ucraineni, astfel încât ţara noastră să nu mai fie doar o zonă de tranzit spre ţările din vest.

    Material de opinie de Raluca Bontaş, Partener, şi Mihaela Vechiu, Manager, Servicii Dedicate Angajatorilor Globali, Deloitte România

     

     

  • Cine vine la birou are mai mult de câştigat?

    Ochii care nu se văd nu ar trebui să se uite – cel puţin când vine vorba despre principiile de leadership. În pandemie şi postpandemie, angajaţii care au ales să vină la birou au fost şi cei care au interacţionat şi cel mai mult cu şeful, vrând – nevrând. Astfel, aceşti curajoşi ar putea fi şi primii la viitoarele promovări. Cât de riscantă este însă această situaţie pentru organizaţii?

    „Se poate aplica banalul «ochii care nu se văd se uită şi în viaţa profesională»? Eu recunosc că mi s-a întâmplat să uit (la propriu) să adaug într-o corespondenţă pe e-mail colegi pe care nu îi văzusem sau auzisem recent. Ce se întâmplă la birou, în special în spaţiile deschise, este că auzi sau, mai corect spus, prinzi din zbor, informaţii conexe cu activitatea ta. Nu te ajută neapărat direct şi pe termen scurt, însă informaţia este ca un puzzle, capătă sens pe parcurs”, răspunde Sorina Florescu, director de marketing în cadrul dezvoltatorului logistic CTP România, unei întrebări postate pe platforma de resurse umane LinkedIn.

    Întrebarea se referea la un studiu internaţional din care reieşea că una dintre îngrijorările şefilor de companii de la nivel internaţional este că acei angajaţi care aleg să muncească în regim remote ar putea rămâne în urmă, din perspectiva dezvoltării profesionale sau chiar şi a creşterilor salariale, celor care preferă să vină la birou din proprie iniţiativă. Adică, dacă eşti văzut la birou, ar exista posibilitatea să fii văzut mai bine şi în cadrul organizaţiei – nu neapărat din rea voinţă sau dintr-un management prost, ci pur şi simplu ca un efect al prezenţei tale fizice. Pe de altă parte, studiul citat într-un articol al Bloomberg vorbea despre faptul că este posibil ca angajaţii remote să fie din start subreprezentaţi în rândul managerilor şi al angajaţilor cel mai bine plătiţi, având în vedere că şefii de companii preferă să vină cel puţin câteva zile pe săptămână la birou şi să îi aibă aproape şi pe cei aflaţi la următorul nivel ierarhic. Mai mult de patru din 10 executivi au menţionat că posibilele inegalităţi între angajaţii care lucrează remote şi cei care lucrează de la birou reprezintă principala lor îngrijorare referitoare la companie, potrivit unui studiu al Future Forum, organizat în rândul a mai mult de 10.000 de angajaţi white-collar (2-3% dintre respondenţi erau directori generali). De asemenea, cercetarea a arătat că de două ori mai mulţi angajaţi executivi preferă să lucreze la birou cel puţin trei zile pe săptămână, faţă de angajaţii din nivelurile ierarhice inferioare. De asemenea, studiul arăta că femeile şi angajaţii care reprezintă minorităţi sunt mai predispuşi să îşi dorească să lucreze de acasă, astfel că teama reprezentanţilor de companii era ca revenirea postpandemică la birou ar putea accentua inegalităţile de la locul de muncă. Ce spun specialiştii români despre acest „proximity bias”– au într-adevăr angajaţii care vin la birou mai mult de câştigat?

    Radu Manolescu, fondator al companiei de Executive Search & Dezvoltare Organizaţională  K.M. Trust & Partners: „Să favorizezi pe cineva doar pentru că vine la birou este total toxic – faptul că tu percepi că cel care vine la birou munceşte mai bine decât cel care nu este la birou  este o presupunere greşită.”

    Radu Manolescu, fondator al companiei de Executive Search şi Dezvoltare Organizaţională K.M. Trust & Partners şi cofondator al Asociaţiei Valori în Educaţie, observă că acest bias de proximitate pleacă de la presupunerea incorectă că cei care sunt la birou sunt mai productivi decât cei de acasă, o percepţie toxică, din mai multe perspective: „Creează polarizări – noi, ăştia, care venim la birou versus voi, cei care nu veniţi la birou, polarizare care, dacă nu e atent gestionată poate fi foarte nocivă, toxică pentru organizaţii aflate în orice ţară, nu doar din România. Orice discriminare  şi polarizare sunt nocive, în momentul în care nu explici şi nu comunici corect.”

    Există acest risc de discriminare, care depinde de mai mulţi factori, printre care sectorul de activitate, mentalitatea din organizaţie, modelul de leadership, cultura organizaţională, proporţia dintre „work from anywhere” şi venitul la birou. „Aceasta ţine foarte mult de modelul de leadership, de mentalitate şi de nivelul de încredere şi de calitatea celor la care ne referim. Autonomia este un element cheie, dar ca să o poţi oferi, trebuie să fie vorba despre un om responsabil, un om de încredere, un om cu caracterul potrivit. Cumva, compania trebuie să se uite la ce resurse umane introduce în organizaţie din punctul de vedere al caracterului, valorilor morale, precum şi de cât de corectă este organizaţia respectivă în a-şi trata oamenii astfel încât să se aştepte la reciprocitate; este un principiu de viaţă – fii om cu mine ca să fiu om cu tine – care poate să funcţioneze bine.”  Radu Manolescu sesisează nevoia construirii unor politici referitoare la tipul de muncă şi că la nivelurile ierarhice inferioare este posibil să existe nevoia pentru mai multă disciplină, însă, „dacă per ansamblu, politicile organizaţiei sunt corecte, valorile sunt corecte, nu există riscuri, există riscuri acolo unde sunt disfuncţii, la nivel de leadership, la nivel de echipă”.

    Exceptând specificităţile care ţin de industrie, Radu Manolescu observă că perioada curentă reprezintă o oportunitate pentru companiile cu o cultură solidă să testeze valorile morale din organizaţie: „Autonomia este un mare motivator, încrederea este la baza oricărei tip de relaţii – lipsa acesteia este un mare demotivator. Oamenii maturi – trataţi fair – vor trata fair organizaţia. Să favorizezi pe cineva doar pentru că vine la birou este total toxic – faptul că tu percepi că cel care vine la birou munceşte mai bine decât cel care nu este la birou – este o presupunere greşită şi este, din punctul meu de vedere, o lipsă de respect la adresa celor care nu sunt acolo. Creezi competiţie internă şi nealiniată în organizaţie – până la urmă, dacă vorbim despre astfel de disfuncţii, acestea sunt generate de top management.”

    Mai mult de 4 din 10 directori generali se tem de inegalităţile ce s-ar putea naşte între angajaţii care lucrează remote şi cei care vin la birou, potrivit unui studiu al Future Forum.

    „Până să vorbim despre bias de proximitate sau de orice fel, trebuie să vorbim mai întâi despre nevoile umane: unii dintre noi au ales să lucreze de acasă şi se descurcă foarte bine, iar ceilalţi am ales să venim la lucru. Oamenii au nevoi foarte diferite, să plecăm de la premisa că toată lumea vrea acelaşi lucru este greşeala capitală numărul 1”, crede Andra Pintican, fondator şi trainer al platformei Şcoala de HR, care se autodescrie şi „people advocate”, fiind foarte activă în discuţiile referitoare la îngrijorările angajaţilor din România.

    Ea observă că pandemia a oferit cu adevărat şefilor de companii să ia pulsul angajaţilor şi nu la nivelul, deseori superficial, care se făcea anterior.

    „Dacă tu ca şi companie alegi să îi favorizezi pe cei care vin la birou, tu deja ai făcut o discriminare în momentul în care ceilalţi au ales să nu vină fiindcă aşa sunt ei – nu poţi să le spui să fie altfel decât natura lor. Dacă oamenilor care stau acasă le este bine şi pot lucra astfel, este un risc pe care tu ca organizaţie trebuie să ţi-l asumi în momentul în care iei decizia de a introduce sistemul acesta hibrid sau work from home permanent.”

    De altfel, a observat că pandemia i-a găsit total nepregătiţi pe cei mai mulţi dintre managerii care trebuia să îşi gestioneze oamenii ce lucrau de acasă.

    „Foarte mulţi oameni îmi scriau şi îmi spuneau că nu mai suportă, se crea o presiune nescrisă că trebuia să fie la laptop non stop – îmi spuneau că le vine să se ducă la baie cu laptopul după ei. Ceea ce are sens, dacă ne gândim puţin la manageri: liniile de management, care de cele mai multe ori sunt formate din oameni de peste 30 de ani, sunt adulţi formaţi într-un mediu destul de strict, în care nu ni s-a arătat faptul că există încredere în noi, în consecinţă, dacă nimeni nu a avut încredere în noi, de unde să dăm noi încredere altora?  Au existat cândva norme sociale care au ţinut o generaţie întreagă în viaţă, doar că noi le-am cam moştenit şi le practicăm într-o lume în care acestea nu mai au loc efectiv.” Astfel, managerul român ştia că să deţină controlul însemna ca angajaţii să vină la birou şi să îi vadă acolo, să vadă cât stau la pauza de ţigară, etc.: „Dintr-o dată, managerul s-a trezit că trebuie să fie lider pe bune, fiindcă acum devenea opţional ca oamenii să asculte de el, tot mai mulţi renunţă la mantra «capul plecat sabia nu îl taie», îşi dau seama că au drepturi, că sunt valoroşi” . Context în care managerii încep să înveţe că oamenii de sub ei devin din ce în ce mai complecşi, leadershipul nu înseamnă să dea ordine pe care angajaţii să le urmeze fără să le conteste – „Vorbim despre cine trebuie să devin eu ca manager pentru a-i susţine pe aceşti oameni să se dezvolte; nu mai este vorba despre autoritate, este vorba despre respect – iar dacă vorbim despre proximity bias, cred că ambele părţi sunt obligate să contribuie”.

    Andra Pintican aminteşte şi de un articol pe care l-a citit referitor la o şedinţă ce se desfăşura în regim hibrid – din care rezulta că managerul poate să citească limbajul corpului celor aflaţi fizic în sala de şedinţă şi poate să le dea cuvântul în funcţie de acesta; or, crede ea, cel aflat în sală nu va fi automat favorizat fiindcă cel aflat acasă este un adult asumat, care, dacă are ceva de spus, îşi va manifesta această intenţie şi în mediul online. „Un manager este un facilitator de performanţă, este acolo ca să creeze un ecosistem în care oamenii să se simtă în siguranţă, valorificaţi şi ascultaţi – de restul se ocupă oamenii. Atunci, proximity bias îşi mai are sensul, dacă noi suntem toţi adulţi educaţi şi asumaţi?” În plus, în momentul în care un manager ia o decizie, fie că vorbim despre o promovare, de o mărire salarială, de un beneficiu din organizaţie – e de datoria lui să îşi facă un proces de investigare a eticii de care a dat dovadă în decizie – în care poate interveni şi întrebarea – „Îl facilitez pe omul acesta pentru simplul fapt că e biroul lângă mine?”

    Alegerea de a lucra de acasă sau de la birou, la urma urmei, ar trebui să fie la angajat, în situaţia în care tipul de muncă îi permite acest lucru – astfel încât el să lucreze în mediul care îl favorizează cel mai bine: „Gândeşte-te cât de rău îi faci unui introvertit să fie pus într-o cameră plină cu oameni. Toate mecanismele lui se bat pentru a-l aduce pe introvertitul acela în siguranţă acasă după o zi de muncă, nu se va concentra pe creativitate, pe inovaţie, pe optimizare şi eficientizare fiindcă acel om, în mijlocul unei mulţimi, în care toţi colegii trec şi îl întreabă ce face, ce filme a văzut, îl epuizează. Pe de altă parte, un extrovertit, un om flămând de conexiune, se usucă dacă stă închis într-o cameră. Mai există şi ambivertiţii, care uneori au nevoie de lume, alteori de ei înşişi. De aceea spun că atunci când vorbim despre performanţă nu ne mai putem uita la aceasta printr-un singur spectru, ci prin filtrul nevoilor umane. Suntem fiecare unici, trebuie să fii prezent, dar în actul muncii, nu să fii prezent neapărat la birou. Poţi să fii prezent la birou fizic şi să nu fii prezent în actul muncii.”

    Andra Pintican, fondator, Şcoala de HR: „Dintr-o dată, managerul s-a trezit că trebuie să fie lider pe bune, fiindcă acum devenea opţional ca oamenii să asculte de el, tot mai mulţi renunţă la mantra «capul plecat sabia nu îl taie», îşi dau seama că au drepturi, că sunt valoroşi.”

    George Didoiu, Director Tenant Services în cadrul companiei de consultanţă imobiliară Colliers International se numără printre executivii care preferă munca la birou. „Am un tip de activitate unde simt că primesc energie de la mediul de lucru de la birou – mă ajută să văd oameni din jurul meu care fac acelaşi lucru, să pot vorbi cu ei, să mă sfătuiesc, se creează anumite sinergii şi o energie faină în asta, în care îţi vine să acţionezi, să faci lucruri.”

    Este totuşi, o alegere personală şi a observat că în perioada pandemiei, după discuţii deopotrivă cu colegi şi cu clienţi, taberele sunt împărţite – ambele tipuri de muncă având anumite avantaje: „Din punctul de vedere conexiune, comunicare, pentru business, nu doar socială, e important să ne vedem la birou. Din punctul de vedere al proiectelor care trebuie făcute într-o zonă de concentrare, în care trebuie să te gândeşti bine la ce ai de făcut, când ai de lucrat la prezentări şi la contracte, la orice presupune linişte şi concentrare, multă lume a constatat că lucrul de acasă este benefic”.

    Adaugă că în cadrul Colliers, cultura organizaţională este suficient de sănătoasă pentru a le permite angajaţilor să facă propria alegere, cu excepţia momentelor cheie în care devine evident că trebuie să fie acolo: „Când avem de discutat strategii sau lucruri care privesc întreaga echipă sau întreaga firmă, uneori este mult mai bine să fim împreună în acelaşi loc. Eu prefer ca oamenii din jurul meu să facă ceea ce îi face să se simtă bine şi, în egală măsură, să fie productivi, dar, în acelaşi timp, este necesar să fim împreună în anumite situaţii. Platformele de genul Zoom nu pot niciodată să înlocuiască interacţiunea spontană – înainte de orice – suntem oameni şi suntem obişnuiţi să lucrăm între noi. Lucrezi la ceva, îţi ridici ochii din calculator şi începi o convesaţie spontană – aceasta nu are cum să fie înlocuită de Zoom.”

    În plus, oboseala creată de întâlnirile mult mai numeroase din online este mai mare decât şedinţele de la birou, după cum mulţi dintre noi au observat.

    Ce crede George Didoiu despre acest proximity bias – ar putea fi avantajaţi cei care vin sau nu la birou? El crede că este un punct de vedere interesant, în favoarea căruia există argumente, însă crede că este important de analizat şi de cât timp lucrează angajaţii în compania respectivă sau de nivelul de experienţă. „Dacă vorbim despre cineva în funcţia de senior sau manager şi e foarte respectat, cu rezultate spectaculoase, nu cred că prezenţa la birou o să îi influenţeze neapărat parcursul în carieră. În alte cazuri, când vorbim despre oameni în perioada de creştere, juniori care trebuie să înveţe – da, faptul că stau departe de birou le poate prejudicia cariera – dar nu neapărat pentru că cineva nu se gândeşte la ei pentru că nu îi văd ci pentru faptul că stând deconectaţi fizic de birou tot timpul, este foarte greu să fie conectaţi cu se întâmplă acolo şi oamenii vor avea o tendinţă naturală să vorbească cu oamenii pe care îi văd în jurul lor, care dezvoltă comunicarea. Cu alte cuvinte, în cadrul unei echipe, dacă din 10 membri, cinci vin la birou şi cinci nu vin, este posibil ca majoritatea conversaţiilor să se desfăşoare primordial cu aceştia cinci – nu neapărat intenţionat, dar pur şi simplu în mod natural.” Totuşi, şi George Didoiu subliniază că acest aspect este influenţat de tipul organizaţiei, precum şi al leadershipului: „Este posibil ca un bun manager sau lider să ştie să includă în conversaţii şi oamenii care nu sunt zi de zi la birou”.

    George Didoiu, director Tenant Services Colliers International: „Când vorbim despre oameni în perioada de creştere, juniori care trebuie să înveţe –  faptul că stau departe de birou le poate prejudicia cariera – dar nu neapărat pentru că cineva nu se gândeşte la ei pentru că nu îi văd, ci pentru faptul că stând deconectaţi fizic de birou tot timpul, este foarte greu să fie conectaţi cu se întâmplă acolo şi oamenii vor avea o tendinţă naturală să vorbească cu oamenii pe care îi văd în jurul lor.”

    Pe de altă parte, observă el, există şi un motiv egoist pentru care foarte mulţi dintre angajaţii români lucrează de acasă: „Unii oameni care lucrează de acasă au descoperit că dacă sunt suficient de abili în a-şi termina jobul într-o perioadă de timp de 3-4 ore, mai pot să aibă unul. Şi angajatorul lor nu trebuie să ştie neapărat despre asta. Ceea ce, evident, nu poţi să faci lucrând de la biroul unei companii, în cazul celor mai multe dintre organizaţii. Pentru unii dintre angajaţi, munca de acasă înseamnă mai mult timp pentru flexibilitate – nu spun că este bine şi nu spun că este greşit – este pur şi simplu o realitate tot mai prezentă. Este, de asemenea, mai uşor când lucrezi de acasă să ai grijă de copii, dar, din nou, mergând în viitor – eu cred că aceasta va fi o parte integrată din viaţa profesională – şi mi se pare absolut firesc să fie aşa.”

    Per ansamblu, el consideră că, pe termen mediu şi lung nu este foarte benefic să stăm atât de departe de birourile fizice – „Nu mă refer la birou ca fiind o suprafaţă de mochetă cu scaune, ci cred că ceea ce încerc să transmit este că nu este bine să stăm departe de mediul acesta în care ne formăm unii cu alţii, înţelegem anumite lucruri, transmitem idei  –este foarte greu să realizezi asta exclusiv online. Cred că o mare parte din interacţiunea socială pe care o avem ca adulţi se desfăşoară în mediul de lucru, fie că ne place sau nu să recunoaştem, cu prietenii sau familia ne vedem incomparabil mai puţin în perioada unei săptămâni sau unei luni şi cred că această izolare nu este benefică nici pentru sănătatea mintală a individului, nici pentru starea de bine a grupului.” Nu crede că ne vom întoarce la munca de la birou 100%, în sensul ca toată lumea să fie cinci zile din cinci acolo şi, evident, soluţia este să avem acest mod de lucru hibrid, în care oamenii să simtă că au libertatea să aleagă când vin la birou, dar „Să vină la birou suficient de mult şi de des astfel încât această esenţă, energie, sufletul firmei, să poată să reziste în continuare”.

    În ceea ce priveşte clienţii lor din office, spune că angajaţii lor revin la birouri în proporţie  de aproximativ 50-60%: „Eu mi-aş dori sincer să vedem mai mulţi oameni că se întorc, pentru ca oraşul să aibă această vibraţie, energie – să vezi oameni circulând, să simţi că există această energie bună, nu şi aglomeraţia care vine cu ea;  cred că aglomeraţia poate fi parţial rezolvată cu acest mix între lucrul de acasă şi lucrul de la birou. Cred că mai devreme sau mai târziu, oamenii vor simţi această nevoie, dacă nu o simt deja, să se reconecteze cu oamenii care lucrează – să aibă acces din nou la mediul lor de muncă”.

  • Cu ce au fost înlocuite beneficiile extrasalariale oferite în trecut de angajatori şi cum poate fi menţinută sănătatea psihică a angajaţilor în condiţiile de lucru actuale

    După doi ani de pandemie, singura constantă din piaţa muncii pare că a rămas competiţia acerbă pentru angajaţi. Armele de luptă pentru cea mai importantă resursă a companiilor sunt însă total diferite. Dacă în trecut, acestea se întreceau în beneficii extrasalariale precum săli de relaxare, scaune pentru masaj sau chiar şi baruri de prosecco, principala motivaţie este una acum mult mai sensibilă şi cu efecte pe termen lung asupra organizaţiei: sănătatea mintală şi starea emoţională a colegilor. Despre cât de important este psihicul angajaţilor pentru evoluţia organizaţiei, s-a discutat în cadrul videoconferinţei Business Magazin şi Undelucram.ro „Top Angajatori“, ale cărei concluzii le redăm aici.

    Angajatorii de top se preocupă din ce în ce mai mult de sănătatea mintală a angajaţilor şi pun mai mult accent pe beneficiile ce ţin de starea de bine a acestora şi pe aspectele emoţionale, observă Costin Tudor, CEO-ul platformei de resurse umane Undelucram.ro. Reprezentanţii a câţiva dintre cei mai apreciaţi angajatori din România întăresc această concluzie: trebuie să se gândească acum la ce pot face – dincolo de salarii – să îşi motiveze oamenii şi să îi ţină în companie, într-o piaţă a muncii poate chiar şi mai competitivă decât înainte de pandemie. Printre principalele preocupări ale angajatorilor de anul trecut, care continuă şi anul acesta, sunt motivarea şi sănătatea mintală a angajaţilor, a fost una dintre concluziile videoconferinţei Business Magazin şi Undelucram.ro „Top Angajatori“, realizată cu sprijinul partenerilor  Kaufland România, 8X8 International, Majorel România şi Autonom. „Angajatorii pun din ce în ce mai mult accent pe beneficii, pe lângă ceea ce ne-a dat perioada aceasta a pandemiei – well-being, partea emoţională a ang

    ajaţilor, este un mix şi mai mare.  (….) Cu cât suntem mai în vestul Europei, cu atât angajaţii îşi spun mai lesne opiniile, mai rapid. În zona de est a Europei lucrurile încep să se dezvolte şi cred că în următorii ani transparenţa va fi de departe punctul cheie din piaţa muncii. Fie că suntem candidat, angajat, angajator, nu mai putem ascunde lucrurile sub preş, ci trebuie să le conştientizăm, să încercăm să le îmbunătăţim, să luăm opinia altora în considerare”, a spus Costin Tudor, CEO-ul Undelucram.ro, în cadrul evenimentului.  Companiile susţin şi ele că trebuie să se gândească acum şi la ce pot face peste partea financiară ca să poată să îşi motiveze oamenii şi să îi ţină alături de ele. „Partea financiară este una foarte importantă pentru toată lumea în momentul de faţă şi trebuie să te gândeşti ce poţi să faci peste aceasta ca să poţi să îţi motivezi oamenii şi să îi ţii alături de tine. Ce încercăm noi să facem pentru a ţine colegii implicaţi în companie este să comunicăm foarte mult, să fim foarte transparenţi”, afirmă Bogdan Cană, senior recruiter & sales recruitment team leader în cadrul Kaufland România & Moldova. Retailul, domeniul în care activează compania pe care o reprezintă, vine cu o fluctuaţie mare a personalului, mai ales în rândul celor care lucrează direct în vânzări. „Rotaţia pe rol este una destul de mare acolo şi încercăm să găsim tot felul de metode prin care să menţinem un ritm cât mai scăzut din acest punct de vedere.”

    Kaufland are peste 15.000 de angajaţi în momentul de faţă, iar expansiunea numărului de angajaţi şi de magazine va continua şi în anul 2022. „În un magazin Kaufland sunt în medie 100 de angajaţi, iar noi având undeva la 10 deschideri pe an este clar că volumul de recrutare este destul de ridicat. În mod constant, avem aproximativ 200 de roluri sau peste deschise. (…) Am învăţat în cei doi ani de pandemie că este nevoie de adaptare, mă gândesc aici inclusiv la echipa de recrutare”, a concluzionat Bogdan Pană. Amelia Popa, senior manager talent acquisition în cadrul 8×8, sucursala locală a companiei americane cu acelaşi nume care furnizează soluţii enterprise de comunicaţii în cloud, afirmă că engagementul angajaţilor începe chiar din faza de recrutare. „Dacă este să mă uit un pic la subiectul de engagement al angajaţilor, cred că acesta porneşte chiar din partea de recrutare. Acolo se identifică zonele şi subiectele comune pentru a ne asigura de acel angajament emoţional prin care toată lumea crede în obiectivele organizaţiei”, a spus ea în cadrul videoconferinţei.

    Compania 8X8 are un centru de servicii la Cluj unde în 2020 avea 260 de angajaţi, iar în prezent a ajuns la 400 de salariaţi. La Cluj, compania dezvoltă un produs care oferă servcii integrate de cloud care pot fi folosite pe tot globul, de pe orice dispozitiv. „Faţă de anii trecuţi, nu mai recrutăm doar din graniţele Clujului, ci ne-am extins la nivel de România. Produsul pe care noi îl dezvoltăm este unul menit să ofere soluţii de comunicare la nivel de cloud, soluţii integrate care cuprind partea de video, de chat, de contact center, toate sub aceeaşi umbrelă, care să poată să ajungă pe tot globul şi să poată fi folosite de pe orice dispozitiv”, a completat Amelia Popa. Despre ce îi motivează pe angajaţii din industria în care activează, ea zice că este vorba de mai mulţi factori, care pot fi diferiţi de la persoană la persoană. Printre aceşti factori se numără şi pachetul de compensaţii şi beneficii. „Este un cumul de factori şi ţine foarte mult de fiecare persoană în parte. Trebuie să luăm în calcul pachetul de compensaţii şi beneficii, munca, semnificaţia şi aportul pe care poate să îl aducă fiecare dintre noi în ceea ce facem. (…) Cred că este foarte important să comunici, engagementul este un efort susţinut, unul de durată, de colaborare”, afirmă reprezentanta 8X8.

    Daniela Micuşan, director general al Majorel România, companie cu prezenţă în patru oraşe din România şi peste 2.300 de angajaţi, afirmă că starea emoţională a angajaţilor este pe primul loc în acest moment, iar compania sa are programe specializate de psihoterapie prin care vine în sprijinul angajaţilor. „Sunt provocări, acest lucru de acasă face ca interacţiunea umană să nu fie atât de facilă, însă noi încercăm mereu să organizăm întâlniri cu angajaţii, acţiuni caritabile unde ei să vină fizic. Avem programe specializate pe psihoterapie unde vorbim despre probleme de cuplu, problemele părinţilor ai căror copii stau acasă în pandemie. Încercăm să ţinem un echilibru între muncă şi timpul liber. (…) Starea emoţională a angajaţilor primează în momentul de faţă, aş spune chiar starea spirituală a angajaţilor”, afirmă ea. Simona Podgoreanu, director de resurse umane în cadrul KPMG România şi Moldova, afirmă că departamentul de HR a învăţat să comunice mai bine în această perioadă, iar angajatorii nu mai cred că ei ştiu cel mai bine ce ar trebui făcut. „Cred că ce am început să facem din ce în ce mai bine este partea aceasta de comunicare şi cred că ce aş putea să adaug în plus este zona de măsurare, am devenit foarte mult «data driven» în zona de HR – întrebăm, ascultăm, măsurăm, luăm decizii, măsurăm şi repetăm. Este clar că nu mai există angajator care să fie în zona de aroganţă în care să creadă că el ştie cel mai bine, noi credem că angajaţii ştiu cel mai bine”, a declarat ea în cadrul videoconferinţei.

    Reprezentanta KPMG crede că riscul de burnout poate proveni din condiţiile de lucru, din personalitatea şi atitudinea fiecăruia dintre angajaţi sau dintr-o combinaţie a celor două. „Şi eu am fost în burnout şi mi-am făcut o „not to do list.” Noi încercăm să îi ajutăm pe colegii noştri să conştientizeze care sunt capcanele proprii în care intră pentru că poţi să intri în epuizare indiferent în ce industrie lucrezi dacă nu îţi cunoşti când şi ce îţi provoacă energie şi când intri într-o zonă în care energia aceasta începe să se piardă”, a adăugat Simona Podgoreanu. Estera Anghelescu, recruiting & employer branding director în cadrul Kaufland România & Moldova, a subliniat importanţa diversităţii în rândul angajaţilor unei companii. În prezent, Kaufland are circa 500 de angajaţi cu dizabilităţi integraţi în companie. „În momentul de faţă avem circa 500 de colegi cu dizabilităţi integraţi cu succes în cadrul companiei din România. Avem în plan încă 200 de roluri deschise pentru astfel de colegi. Am realizat mai multe demersuri interne, anumite job descriptions speciale pentru ei, roluri dedicate în cadrul locaţiilor noastre. De asemenea, avem case de marcat speciale pentru oamenii în scaun cu rotile, avem opt astfel de case de marcat”, a spus reprezentanta Kaufland.

    De asemenea, în momentul de faţă, în cadrul Kaufland, peste 52% din manageri sunt de sex feminin. În ceea ce priveşte vârstele, angajaţii Kaufland au vârste de la 18 ani până la 76 de ani. Ana Pohrib, PeopleOps manager în cadrul Amber, un studio independent de game development din România, afirmă că organizaţia sa a deschis o sucursală în Botoşani care a pornit cu 10 angajaţi şi a ajuns la 150 de angajaţi astăzi, după doi ani şi jumătate de activitate. „Pentru anul acesta ne propunem angajarea a încă 100 de oameni doar în Botoşani. Pe unii îi ajutăm să revină acasă, iar pe alţii îi ajutăm să nu plece de acasă. La Botoşani avem un studio de testare a jocurilor. Mai ales în vremurile de muncă de acasă şi remote, putem să aducem şi oameni din jurul Botoşaniului, putem vorbi de Suceava, Iaşi şi în felul acesta nu este nevoie să îşi găsească o locuinţă în Botoşani“, a spus ea. Maria Tătaru, marketing manager în cadrul companiei Autonom, crede că sunt trei factori care ţin angajaţii aproape de o companie: dezvoltarea personală, autonomia şi sensul muncii lor.

    „Cred că sunt trei lucruri principale care îi motivează pe angajaţi să rămână alături de noi destul de mult timp: dezvoltarea personală – avem foarte multe iniţiative care să susţină creşterea oamenilor, avem un target minim de 50 de ore de training pentru fiecare coleg din echipă –, al doilea lucru este autonomia de a lua decizii, de a implementa ideile care le vin, de a le pune în practică, –, al treilea este legat de sensul muncii lor, angajaţii au oportunitatea de a face voluntariat în timpul serviciului, ne dorim să avem un impact în educaţie. Aproximativ 40% dintre angajaţii noştri au o vechime de peste patru ani în companie”, a explicat ea. Elena Nedelcu, head of PR & employer branding în cadrul Libra Internet Bank, crede că, în perioada aceasta, companiile au nevoie de creativitate şi pentru a atrage şi pentru a menţine angajaţii. „Noi încercăm să comunicăm foarte mult despre noi ca brand de angajator. Comunicăm despre joburile pe care le avem, despre cultura noastră organizaţională, despre cum este echipa, care sunt valorile noastre”, a detaliat reprezentanta Libra.

    Costin Tudor, CEO, Undelucram.ro

    • La Undelucram.ro realizăm un top al celor mai admiraţi angajatori din România, un top bazat exclusiv pe feedbackul angajaţilor sau al foştilor angajaţi. Modul în care se simt ei la serviciu contează şi credem noi că va conta din ce în ce mai mult. Este un top pe care l-am realizat anul trecut, în perioada 16 noiembrie 2020 – 15 noiembrie 2021, un an în care am analizat recenziile pe care angajaţii le-au lăsat pe Undelucram.ro.

    • Am luat şi am analizat recenziile pe care angajaţii români le-au acordat companiilor în care lucrează, sunt mai multe criterii pe care ei le evaluează, de la rankingul general, la criterii precum oportunităţi de carieră, pachetul salarial, relaţia cu managementul –  sunt percepţii ale angajaţilor.

    • La nivel naţional, pe primul loc a ieşit UiPath, o companie din IT fondată în România, urmată de alte două companii din IT, respectiv Zitec şi Softbinator Technologies, apoi un jucător din retail – Jysk România şi un alt jucător din IT – Nobel.

    Bogdan Cană, Senior Recruiter & Sales Recruitment Team Leader, Kaufland România & Moldova

    • Partea financiară este una foarte importantă pentru toată lumea în momentul de faţă şi trebuie să te gândeşti ce poţi să faci peste aceasta ca să poţi să îţi motivezi oamenii şi să îi ţii alături de tine.

    • Ce încercăm noi să facem pentru a ţine colegii implicaţi în companie este să comunicăm foarte mult, să fim foarte transparenţi, avem şi o aplicaţie în sensul acesta unde toată lumea are acces şi unde încercăm să comunicăm tot – decizii, rezultate şi avem o discuţie deschisă pe orice subiect. Cred că transparenţa şi deschiderea către a comunica cu colegii este un aspect foarte important în momentul de faţă.

    • Toate joburile pe care noi le avem în extern, le postăm inclusiv în intern, fie că vorbim despre roluri mici sau mari. Toată lumea are şansa să aplice şi să fie luată în considerare pentru un anumit job în companie şi atunci este clar că engagementul lor are un impact direct în partea de recrutare, în un volum mai mic de recrutare.

    Amelia Popa, Senior Manager Talent Acquisition, 8×8

    • În momentul de faţă, noi am ajuns să depăşim 400 de angajaţi la nivel de România. Faţă de anii trecuţi, nu mai recrutăm doar din graniţele Clujului, ci ne-am extins la nivel de România. Regăsim aceleaşi talente în piaţa din Cluj şi la nivel de România.

    • Dacă este să mă uit un pic la subiectul de engagement al angajaţilor, cred că acesta porneşte chiar din partea de recrutare. Acolo se identifică zonele şi subiectele comune pentru a ne asigura de acel angajament emoţional prin care toată lumea crede în obiectivele organizaţiei.

    • Locul obţinut în topul angajatorilor a fost sărbătorit, ne-am bucurat că ceea ce resimţim la nivel de organizaţie poate să fie transpus şi la nivel de exterior cu ajutorul platformei. Cred că este foarte important să comunici, engagementul este un efort susţinut, unul de durată, de colaborare.

    • Întoarcerea la birou va fi ceva ce se va întâmpla gradual, dar va fi ceva în care vocea colegilor noştri va fi auzită. Nu vom putea să venim cu o anumită impunere care să schimbe foarte mult modul în care funcţionăm acum.

    Maria Tătaru, Marketing Manager, Autonom

    • Cred că sunt trei lucruri principale care îi motivează pe angajaţi să rămână alături de noi destul de mult timp: dezvoltarea personală – avem foarte multe iniţiative care să susţină creşterea oamenilor, avem un target minim de 50 de ore de training pentru fiecare coleg din echipă -, al doilea lucru este autonomia de a lua decizii, de a implementa ideile care le vin, de a le pune în practică, – al treilea este legat de sensul muncii lor, angajaţii au oportunitatea de a face voluntariat în timpul serviciului, ne dorim să avem un impact în educaţie. Aproximativ 40% dintre angajaţii noştri au o vechime de peste patru ani în companie.

    • Birourile noastre au fost permanent deschise pe perioada pandemiei şi am lăsat autonomie oamenilor să ia decizia de a veni sau nu la birou.

    • Salariul mediu din companie este peste cel mediu pe economie. Salarizarea este un factor important în păstrarea engagementului, dar cred că mai importantă aici este partea de umanitate, de a simţi că vii într-un loc unde eşti apreciat ca om, nu doar pentru munca pe care o depui.

    Daniela Micuşan, Director General, Majorel România

    • Am depăşit ţinta de angajări de anul trecut, suntem la 2.300 de angajaţi în acest moment. Nu există probleme, există soluţii. Nu este uşor de recrutat, dar la noi angajatul este pe primul loc, resursa umană cu care interacţionează clienţii noştri este cel mai important aspect pentru noi.

    • Facem foarte des sondaje în rândul angajaţilor, ei vin cu propuneri, ne spun ce îşi doreşte angajatul nostru.

    • Sunt provocări: acest lucru de acasă face ca interacţiunea umană să nu fie atât de facilă, însă noi încercăm mereu să organizăm întâlniri cu angajaţii, acţiuni caritabile unde ei să vină fizic. Avem programe specializate pe psihoterapie unde vorbim despre probleme de cuplu, problemele părinţilor ai căror copii stau acasă în pandemie. Încercăm să ţinem un echilibru între muncă şi timpul liber.

    • Starea emoţională a angajaţilor primează în momentul de faţă, aş spune chiar starea spirituală a angajaţilor pentru că emoţia o poţi gestiona la un moment dat, dar dacă spiritual eşti mulţumit cu ceea ce faci, ai parte de un boost de energie.

    Simona Podgoreanu, Director Resurse Umane, KPMG România şi Moldova

    • În pandemie am trecut dintr-o dată la modul de lucru remote. Şi astăzi suntem în modelul de lucru hibrid şi a trebuit să învăţăm să lucrăm altfel decât am făcut-o în alţi ani, astfel că pandemia ne-a ajutat să scoatem din nou tot ce este mai bun în relaţia angajat – angajator, iar eu cred că reuşim.

    • Ce am început să facem bine este să îi ajutăm pe angajaţi să conştientizeze care sunt semnele de burnout, să le vadă pe propria persoană, să conştientizeze propria rezistenţă şi să descopere devreme semnele oboselii şi pentru colegi.

    • În KPMG poţi să lucrezi foarte multe ore, dar sper să învăţăm cu toţii să lucrăm atâtea ore cât ne face bine, încercăm să vorbim în termene şi livrabile. Apoi, organizarea este personală şi programul este flexibil. Munca hibridă şi programul flexibil cred că sunt printre principalele lucruri pe care încercăm să le facem tot mai bine în aceste zile.

    Estera Anghelescu, Recruiting & Employer Branding Director, Kaufland România & Moldova

    • În momentul de faţă avem circa 500 de colegi cu dizabilităţi integraţi cu succes în cadrul companiei din România. Avem în plan încă
    200 de roluri deschise pentru astfel de colegi. Am realizat mai multe demersuri interne, anumite job descriptions speciale pentru ei, roluri dedicate în cadrul locaţiilor noastre.

    • De asemenea, avem case de marcat speciale pentru oamenii în scaun cu rotile, avem opt astfel de case de marcat. În egală măsură este importantă şi egalitatea de gen, iar în momentul de faţă, în cadrul companiei, peste 52% din managerii noştri sunt de sex feminin. În ceea ce priveşte vârstele, avem colegi cu vârste de la 18 ani până la 76 de ani.

    • Fiecare angajat din Kaufland beneficiază de o perioadă de şcolarizare iniţială, cât şi de o formare continuă la locul de muncă. Pentru persoanele cu dizabilităţi, avem consilieri ai angajaţilor, care sunt, de altfel, alături de toţi angajaţii noştri.

    Georgiana Guţă, IWS Manager, JTI România

    • JTI are peste 1.200 de angajaţi, dintre care 500 sunt în fabrică. Diversitatea pentru noi este o valoare, o valoare ce vine din varietatea de soluţii, de modul de lucru, inclusiv diversitatea de gen, de etnie şi alte tipuri de diversitate. 

    • Cred că cea mai mare prejudecată cu care ne-am confruntat a fost diferenţa de vârstă între colegii mei. Fabrica JTI este în Bucureşti încă din 1993 şi noi avem un grup destul de mare de colegi care lucrează la noi încă de la începutul fabricii, ceea ce înseamnă că acum avem un mix de generaţii, avem colegi care sunt aproape de pensionare şi colegi tineri, veniţi de pe băncile facultăţii.

    • Pe partea de fabrică ştiu că avem o ţintă ca până în 2025 să avem 30% din poziţiile de top management ocupate de femei. Momentan avem 13%. În echipa de top management, 50% sunt femei. Eu, personal, cred că cea mai importantă este o evaluare corectă a fiecărui angajat, iar fiecare angajat, indiferent de gen, să fie potrivit pentru rolul respectiv din poziţia de top management.

    Ana Pohrib, PeopleOps Manager, Amber

    • Suntem dezvoltatori de jocuri, oferim servicii de dezvoltare a jocurilor către clienţii noştri. Primii şi principalii noştri clienţi au fost în Statele Unite, iar ulterior, în ordinea deschiderii studiourilor Amber, a urmat Botoşani, Mexic, astăzi suntem prezenţi în Ucraina, Polonia şi lucrăm intens pentru înfiinţarea altor studiouri în Asia. Acesta a fost parcursul în nouă ani de existenţă.

    • Deschiderea unui studio la Botoşani a fost o idee a colegilor din top management, este un model de business. La Botoşani s-a aflat un veteran al industriei de gaming, care a pătruns în această industrie încă din anii 1990, când aceasta a fost înfiinţată şi în România. Aflându-se la Botoşani, el a avut această iniţiativă şi acest spirit antreprenorial să creeze o echipă mică, de 10 oameni, într-un oraş în care alte companii de gaming nu existau. De la 10 angajaţi am ajuns astăzi la 150 de angajaţi după doi ani şi jumătate.

    Karla Riskovics, Employer Branding Specialist la Kaufland România & Moldova

    • Cel puţin în perioada aceasta, cele mai eficiente metode de recrutare sunt cele online. Site-ul nostru de cariere este destul de cunoscut. Funcţionează bine şi orice portal de locuri de muncă online, dar cel puţin în retail funcţionează foarte bine şi offline-ul, mai ales  soluţiile de promovare din magazinele noastre.

    • Din poziţia de employer branding specialist încercăm să fim cât mai aproape de candidaţi şi de angajaţii noştri. În fiecare lună, numărul CV-urilor primite este de ordinul miilor pentru că, având 150 de magazine în ţară, 20 de centre logistice şi mai multe departamente în sediul central, numărul joburilor este destul de mare şi variază de la o perioadă la alta, de la o lună alta.

    • Ce am experimentat atunci când am intrat în pandemie a fost că a trebuit să trecem la online, să participăm la evenimente online, să ne întâlnim cu candidaţii online, lucru pe care nu îl făceam înainte.

    Elena Nedelcu, Head of PR & Employer Branding, Libra Internet Bank

    • Noi suntem o bancă de nişă, avem o strategie diferită faţă de piaţă. Astfel, şi în employer branding am abordat o strategie diferită – deşi în majoritatea companiilor din România echipa de employer branding se află în departamentul de HR, în compania noastră se află în echipa de marketing.

    • Încă de acum câţiva ani, noi, departamentul de marketing, acordam ajutor departamentului de HR în diverse acţiuni: campanii de comunicare, evenimente şi aşa mai departe. Aşa ne-am dat seama că este nevoie de o direcţie clară de marketing pentru HR, o direcţie pe care am implementat-o, am numit-o „employer branding“ şi care a venit natural din direcţia de marketing.

    • În perioada aceasta, ai nevoie de creativitate şi pentru a atrage şi pentru a menţine angajaţii în companie. Noi încercăm să comunicăm foarte mult despre noi ca brand de angajator. Comunicăm despre joburile pe care le avem, despre cultura noastră organizaţională, despre cum este echipa, care sunt valorile noastre.

    Cătălina Magui, HR Director, Société Générale Global Solution Centre

    • Avem peste 2.000 de angajaţi. Noi suntem exclusiv online acum pentru că oamenii cărora ne adresăm, candidaţii pe care îi ţintim sunt online, iar campaniile sunt în zona aceasta. Este important pentru noi să avem o campanie continuă şi autentică. Şi noi suntem prezenţi prin vocea angajaţilor noştri.

    • Brandingul nu poate fi făcut într-un mod deconectat de zona de engagement pentru că putem fi prezenţi în social media, să vorbim frumos despre ce facem, dar trebuie să şi facem lucrurile acestea. Dacă în online spunem ceva, iar în companie nu se văd acele lucruri, este clar că avem o mare problemă. Angajaţii sunt cei care ne fac brandingul.

    • Planurile noastre de recrutare sunt în continuare foarte ambiţioase. Avem peste 100 de joburi deschise în acest moment. Ne ducem şi în alte oraşe, am început să explorăm şi acest mod de lucru pentru că ne aşteptăm ca modul de lucru remote să fie în continuare în modul nostru zilnic de lucru.

  • CE pregăteşte interzicerea pe piaţa UE a produselor obţinute prin muncă forţată

    Potrivit unui comunicat al CE, cele mai recente cifre arată că munca decentă nu este, deocamdată, o realitate pentru multe persoane din întreaga lume şi că mai sunt încă multe de făcut: 160 de milioane de copii – unul din zece la nivel mondial – sunt victime ale muncii copiilor, iar 25 de milioane de persoane se află într-o situaţie de muncă forţată.

    Reprezentanţii CE susţin că numărul copiilor exploataţi prin muncă a crescut cu peste 8 milioane între 2016 şi 2020. În acelaşi timp, pandemia mondială de COVID-19 şi transformările din lumea muncii, inclusiv ca urmare a progreselor tehnologice, a crizei climatice, a schimbărilor demografice şi a globalizării, pot avea un impact asupra standardelor de muncă şi asupra protecţiei lucrătorilor.

    Comunicarea adoptată miercuri stabileşte politicile interne şi externe pe care UE le utilizează pentru a pune în aplicare munca decentă la nivel mondial.

    Comisia pregăteşte un nou instrument legislativ pentru a interzice efectiv intrarea pe piaţa UE a produselor obţinute prin muncă forţată, aşa cum a anunţat preşedinta von der Leyen în discursul său privind starea Uniunii din 2021. Acest instrument va acoperi bunurile produse în interiorul şi în afara UE, combinând o interdicţie cu un cadru solid de asigurare a respectării normelor.

    Ca parte a „pachetului ei privind o economie justă şi durabilă”, Comisia a prezentat miercuri şi o propunere de Directivă privind diligenţa necesară în materie de durabilitate a întreprinderilor. Aceasta urmăreşte să promoveze un comportament durabil şi responsabil al întreprinderilor în cadrul lanţurilor valorice globale.

    „Europa transmite un semnal puternic că activităţile economice nu pot să se înfăptuiască niciodată cu preţul demnităţii şi al libertăţii oamenilor. Nu dorim ca pe rafturile magazinelor noastre din Europa să existe bunuri produse de oameni exploataţi prin muncă forţată. Acesta este motivul pentru care lucrăm la interzicerea bunurilor obţinute prin muncă forţată”, a declarat Ursula von der Leyen, preşedinta CE.

  • Dragoş Damian, Terapia Cluj: Garsoniera de 11 metri, G11, un uimitor efect secundar al dezindustrializarii

    Nu este deloc exclus ca celebra G11 din Cluj-Napoca care a facut inconjurul internetului sa fie de fapt o camera din caminele fabricilor sau din internatele liceelor industriale unde erau cazati angajatii nefamilisti, tinerii familisti sau respectiv copiii care veneau la oras sa munceasca sau sa invete, de la caz. Vorbim de constructii de dinainte de 1990.

    Si chiar daca G11 nu este parte dintr-un astfel de camin, sa ne amintim despre ce este vorba. Camerele de 10 metri erau in camine tip bloc construite de si aflate in proprietatea fabricilor si liceelor industriale. Primeai cazare acolo pe gratis, daca erai din afara orasului si munceai la fabrica, respectiv invatai la liceu. Imginati-va un spatiu cam de doua ori inaltimea unui om obisnuit, pe lungime si latime, in care dupa un hol mic adapostind un dulap si o chiuveta se intra intr-o incapare in care erau intre doua si patru paturi. Dusurile si vasele de toaleta erau la comun, pe hol, una sau doua incaperi pe etaj. Studentii care stau in caminele de dinainte de 1990 stiu foarte bine despre ce este vorba. Si ca sa ne facem o idee, au dimensiunile containerelor modulare care costa maximum 10 mii Euro, de vanzare pe toate online-urile.

    Dupa 1990, mai ales in perioada in care a inceput marea destructurare industrial de dupa 2000, fabricile incepusera sa se inchida iar caminele de nefamilisti, familisti sau liceeni sa isi piarda utilitatea. Astfel incat, acestea incepusera sa fie vandute unor intreprinzatori imobiliari, care le-au transformat in te miri ce – camine de studenti, case pentru seniori si desigur, blocuri de locuit, etc., inghesuind in spatiul mic chicineta, o cabina de dus si vasul de toaleta. Altii au fost mai darnici si au alipit doua camere transformandu-le intr-o garsoniera, sa-i spunem normala. Interesant este ca astfel de “incaperi” au putut fi intabulate si receptionate, iar acum, iata, se inchireaza sau se vand.

    Nu cred ca vreo alta tara – nu doar in Europa, ci in lume – a putut sa-si faca atata rau inchizand mii de fabrici si ajungand sa stea cu mana intinsa pentru orice, incepand cu utilitatile, mancarea, materialele sanitare, bunurile de larg consum si terminand cu, iata, apararea: daca incepe un razboi trebuia sa aducem din import absolut orice.

    Chiar daca in ultima instanta G11 nu este mai mult decat un subiect amuzant, faptul ca nu mai avem industrie de manufactura si oameni calificati pentru acest domeniu nu este deloc o gluma. G11 este un uimitor efect secundar al destructurarii industriale si un memento al unei tari cu o economie precara, care a pierdut industria dar este foarte tare in imobiliare. Sa ne mai gandim la asta.

  • Locul de muncă oferit de o primărie, plătit cu 10.000 de lei pe lună şi pentru care nu se găsesc oameni. Care este de fapt motivul

    Primăria Cluj-Napoca oferă 10.000 de lei pe post de IT-ist. Emil Boc spune că niciun IT-ist nu vrea să lucreze pe 10.000 de lei.
    Salariile IT-iştilor din Cluj sunt mai mari decât cele din Bucureşti.

    Care mai doreşte, care mai pofteşte? – 10.000 de lei sau 2.000 de euro – atât oferă salariu Primăria Cluj-Napoca pentru postul de IT-ist.

    Reacţii? ZERO. Niciun IT-ist nu vrea să vină să lucreze la primărie pe banii ăştia. Emil Boc recunoaşte. Ştie că salariul e prea mic în raport cu ofertele din privat, dar nu poate mări salariul.

    „Suntem oraşul cu cea mai mare concentrare de IT-işti pe metru pătrat din Europa. IT-ul este industria care dă slujbele viitorului şi de aici vin locurile de muncă bine plătite. Inovarea şi IT-ul reprezintă o forţă puternică” – a anunţat primarul Boc.

    Cititi mai multe pe www.alephnews.ro

  • Cei care „fură” angajaţi gata pregătiţi trebuie să fie penalizaţi

    Dragoş Damian, CEO al producătorului de medicamente Terapia Cluj, este extrem de furios pe companiile care „fură” angajaţi gata pregătiţi de la firmele concurente, destabilizându-i astfel pe cei care au investit timp, cunoştinţe şi bani în pregătirea lor. Comentariul lui a venit ca o reacţie la anunţul Consiliului Concurenţei, care a declanşat prima investigaţie de pe piaţa muncii: un grup de şapte companii din industria automotive, în frunte cu Renault Technologie, sunt suspectate că s-au înţeles între ele pentru a nu-şi lua angajaţii şi a controla ofertele salariale, astfel încât costurile să nu scape de sub control.

    Este dezgustător să afli că există înţelegeri de tip „no-poach”, însă este la fel de dezgustător ca, după ce unele companii investesc milioane de lei în educarea şi calificarea forţei de muncă – învăţământ dual, burse pentru studenţi, practica de vară şi programe de calificare pentru studenţi, înfiinţarea de laboratoare în şcoli şi facultăţi – să vină alte companii, care nu dau un leu pentru dezvoltarea tinerei generaţii şi să se servească ca la „bufet suedez” din personalul bine pregătit. Acest lucru se cheamă „over-poach”, spune Dragoş Damian, poate cel mai vocal susţinător al industriei, al capacităţilor de producţie din România.

    Foarte multe companii sunt furioase pe concurenţa directă şi indirectă care le fură angajaţii pe care ei i-au pregătit, pe care i-au luat de la zero şi i-au adus la un anumit nivel de experienţă şi de muncă. De asemenea, firmele sunt nervoase şi pe angajaţi, care nu recunosc această pregătire, nu dau doi bani pe ea şi pleacă la prima ofertă mai bună, cu toate că nu este cu mult mai bună decât cea anterioară.

    Noua generaţie are o mobilitate mult mai ridicată, se plictiseşte repede într-un loc, caută continuu oferte şi porneşte de la prezumţia că ceea ce face o companie pentru a-i pregăti li se cuvine de la sine şi trebuie să fie un dat al muncii dacă cineva vrea să-i angajeze. Companiile ar vrea să introducă clauze în contractele de muncă conform cărora, dacă un angajat pleacă mai repede din companie după ce firma a investit bani şi cunoştinţe în a-l pregăti, să plătească el sau noua companie toate aceste lucruri. Ca o sumă de transfer în fotbal. Angajaţii se opun acestor prevederi, sindicatele sar în sus, dar cei care pierd sunt companiile care investesc primele în angajaţi şi nu pot beneficia în întregime de acest lucru. Firmele care câştigă sunt cele care iau angajaţi gata pregătiţi şi care le oferă cel mai mare salariu din piaţă, care nu poate fi întrecut de o altă ofertă.

    În România multinaţionalele sunt la capătul lanţului pentru că au capacitatea de a plăti cel mai mare salariu posibil. De obicei, companiile româneşti mici şi mijlocii sunt cele care pierd, pentru că au bani numai pentru salariul de început al unui angajat. Este adevărat că în special multinaţionalele investesc în şcolile duale, în cursurile de pregătire cele mai complexe, dar puterea lor financiară este mult mai mare decât a companiilor mici şi mijlocii. Piaţa muncii din România, ca de altfel din toată lumea occidentală, este extrem de tensionată, pentru că bazinul de resursă umană seacă din ce în ce mai mult şi nu vine nimeni din spate. Oamenii sunt înlocuiţi cu echipamente, dar acest proces nu se poate face peste noapte şi de multe ori este mult mai costisitor decât a avea angajaţi. Cel mai bine se vede în sectorul de digitalizare, acolo unde ai nevoie de alte competenţe, chiar mai ridicate decât cele pe care le înlocuieşti, şi la salarii mult mai mari.

    Dragoş Damian are toate motivele să fie furios pe cei care îi fură angajaţii gata pregătiţi, dar nu ştiu dacă această practică poate fi penalizată prin legislaţia muncii sau de către Consiliul Concurenţei. Ceea ce se poate face ţine de modul cum va fi privit un angajat şi un job în viitor şi cum vor putea companiile care au investit în cineva să-şi recupereze banii. Contractele de management pentru directorii executivi se fac pe un termen limitat, iar dacă cineva pleacă înainte de final, s-ar putea să fie nevoit să plătească penalizări, la fel cum o companie poate fi obligată să-i plătească toţi banii până la finalul contractului, dacă vrea să scape de el mai repede.

    Pentru a reduce fluctuaţiile din ce în ce mai mari de pe piaţa muncii, aceste contracte de angajare pe un termen limitat, cu clauze de penalizare, s-ar putea să fie introduse pentru toată lumea. Un contract de muncă pe perioadă nedeterminată s-ar putea să devină istorie. Cei care au beneficiat de cursuri de pregătire dar pleacă mai devreme, s-ar putea să fie nevoiţi să le plătească. Dar să vedem ce zic şi angajaţii.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Gabriela Firea s-ar pregăti să preia Ministerul Muncii, de la colegul de partid Marius Budăi. Replica ministrului Familiei

    Gabriela Firea se pregăteşte să preia Ministerul Muncii, după ce coaliţia de guvernare ar fi căzut de acord în privinţa înlocuirii ministrului Marius Budăi, relateaza, sâmbătă, B1tv.ro, citând surse politice. La scurt timp de la publicare, actualul ministru al Familiei a respins ceea ce numeşte dezinformare, spunând că îl susţine pe colegul social-democrat petru această funcţie.

    O mutare importantă se pregăteşte pe scena politică, scria, sâmbătă, în jurul prânzului, jurnaliştii B1tv.ro, care citează mai multe surse politice: Gabriela Firea, ministrul Familiei, ar urma să preia şefia Ministerului Muncii, deşi Guvernul a dat iniţial asigurări că Marius Budăi nu va fi schimbat din funcţie.

    Liberalii, nemulţumiţi de Marius Budăi
    Potrivit surselor citate, fostul primar general al Capitalei ar avea deja susţinerea PSD pentru noua funcţie de Ministru al Muncii, fiind informaţi în acest sens şi partenerii de Coaliţie.

    Cititi mai multe pe www.gandul.ro

  • În timp ce companiile caută cu disperare angajaţi, românii vor să-şi schimbe jobul, să se odihnească mai mult, să aibă salarii mai mari, să se dezvolte personal şi să aibă un coach

    Din punctul de vedere al companiilor, al angajatorilor, al directorilor executivi, piaţa muncii este în criză, poate cea mai mare criză cu care se confruntă de când a revenit capitalismul în România. Numai director de HR să nu fii când ai fluctuaţii de personal de 30-40%, mai ales dacă lucrezi cu sute şi mii de angajaţi, când nu ai candidaţi la uşă, nici măcar unul, când dacă ai şi îi angajezi nu mai vin deloc să-şi preia postul sau pleacă după câteva zile. Când un candidat îţi răspunde la telefon şi vine la un interviu, este bine. Acum investiţiile se fac doar dacă ai oameni, dacă ai cu cine să faci proiectul. Asta este perspectiva companiilor. Să vedem ce vor candidaţii, angajaţii, să vedem care este perspectiva lor. Conform BestJobs, numărul doi pe piaţa de recrutare, 2022 este anul în care românii intenţionează să schimbe jobul. În ianuarie numărul candidaţilor care au aplicat la joburi a crescut cu 66% faţă de începutul lui 2021. „Hotărârea angajaţilor români de a-şi schimba jobul se vede clar în datele noastre, 166.000 de candidaţi fiind în căutarea unui nou loc de muncă în ianuarie, iar cei mai mulţi dintre ei şi-au depus CV-ul la câte 7-12 joburi, în funcţie de domeniul de interes. Faţă de 2021, numărul candidaţilor activi la început de an a crescut cu peste două treimi”, menţionează BestJobs. „Dacă în urmă cu un an candidaţii cu experienţă mai mare de cinci ani căutau să-şi schimbe jobul, anul acesta, cea mai mare parte dintre aplicanţi – 46% – au experienţă de nivel mediu cuprinsă între 2 şi 5 ani, iar în plus, cea mai mare mobilitate se observă în rândul femeilor, acestea înregistrând peste 57% dintre aplicări”, menţionează BestJobs. Ce se caută: vânzări, management, financiar/contabilitate, transporturi, inginerie. Într-un sondaj BestJobs de la finalul lunii ianuarie, românii vor să se odihnească mai mult în acest an, după un 2021 dificil. „Anul acesta sunt 15 zile libere legale, dintre care nouă sunt în cursul săptămânii. Pentru a câştiga mai mult timp, pentru recreere, 55% dintre angajaţii care beneficiază de zile libere cu ocazia sărbătorilor legale au declarat că îşi vor lua zile libere suplimentare, acolo unde se poate, pentru a face punte cu weekendul” menţionează BestJobs. Într-un alt sondaj, tot din ianuarie, BestJobs menţionează: rezilienţa angajaţilor români este la cote minime la început de an, iar jumătate dintre aceştia speră la o mărire salarială şi la mai multă apreciere din partea şefilor. „Trei din zece angajaţi români s-au declarat nemulţumiţi de locul de muncă, principalele probleme fiind legate de salariu – 46%, mediul de lucru considerat stresant – 25%, dezechilibrul dintre timpul alocat jobului şi cel dedicat familiei şi hobby-urilor – 15%”, menţionează sondajul BestJobs. Angajaţii se aşteaptă ca angajatorii/companiile să le arate că munca lor este apreciată – 66%, să le ofere posibilităţi de promovare – 45%, şi să-i sprijine în dezvoltarea profesională – 41%. Pe lângă un salariu mai mare, program flexibil, concediu de odihnă, angajaţii vor coaching pentru dezvoltare personală şi profesională. În 2022 va creşte competiţia pentru talente, vor apărea noi beneficii extrasalariale, iar munca remote va fi ceva comun, spune BestJobs. Conform eJobs, platforma de recrutare online numărul 1, în ianuarie au fost publicate peste 37.000 de joburi noi, în creştere cu 61% faţă de ianuarie 2021. În acest moment, 35.396 de locuri de muncă pentru România şi străinătate sunt disponibile pe eJobs. Din totalul locuri noi de muncă disponibile în ianuarie, 9,4% au fost remote, dublu faţă de ianuarie anul trecut.

    eJobs spune că cele mai multe oferte de angajare în ianuarie au venit de la companiile din Bucureşti, peste 16.000 de joburi, urmează Cluj, Timişoara, Braşov, Iaşi, Constanţa şi Sibiu. Conform eJobs, 21% dintre angajaţi şi-ar da demisia de la jobul actual fără să aibă un plan de rezervă, iar 8 din 10 români care au ca principală prioritate schimbarea locului de muncă deja au început căutările. Cei mai atractivi angajatori pentru români sunt multinaţionalele – 30%, iar la polul opus numai 11% ar alege să lucreze pentru o companie românească, menţionează sondajul eJobs. Cam acestea sunt trendurile anului 2022 pe piaţa muncii, unde foarte mulţi angajaţi vor să schimbe jobul, vor să se odihnească mai mult, vor beneficii extrasalariale şi vor dezvoltare personală şi coaching, iar pentru cei mai mulţi, jobul pe care îl au este stresant. Acesta este anul în care companiile trebuie să supravieţuiască.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Nu ştim câţi români au plecat din ţară, 4 sau 5 milioane, dar am întâlnit doi români care s-au întors acasă

    Conform datelor statistice, între 4 şi 5 milioane de români au plecat din ţară, România fiind pe locul doi în lume, după Siria, la emigraţie. Şi la noi nu a fost război. Căderea comunismului şi globalizarea au deschis larg porţile pentru români de a pleca la muncă în afară – valul anilor ’90 şi începutul anilor 2000, apoi au urmat valurile celor care au vrut să plece de tot din ţară, din „n” motive. Întâi au fost banii: la muncă în Grecia, Italia, Spania, Germania, Franţa şi apoi Marea Britanie şi ţările nordice puteai să câştigi de 5-10 ori mai mult faţă de România, respectiv 200 de euro, într-un caz fericit, versus 800-2.000 de euro în afară, asta bineînţeles în funcţie de jobul obţinut.

    Ulterior, a venit valul celor care au plecat din ţară nu pentru bani, ci pentru poziţii externe, pentru infrastructura socială şi pentru că s-au săturat ca în fiecare zi în România să ducă câte o luptă. Conform Hotnews, care citează datele obţinute de la Institutul Naţional de Statistică, în ultimii ani a crescut ponderea românilor de 40-50 de ani care emigrează definitiv, la egalitate cu tinerii de 20-30 de ani care pleacă din ţară. 2018 a fost anul de vârf în privinţa emigrării definitive. Cei care pleacă de tot din România la 40-50 de ani nu o fac pentru bani, pentru că în cele mai multe dintre cazuri au şi bani, au apartament, au maşină, au chiar un job bun, ci pleacă pentru că s-au săturat să mai aştepte să se întâmple ceva în România.

    Percepţia generală este că lucrurile, începând de la interacţiunea cu sistemul public, modul cum liderii politici conduc ţara, merg tot mai prost, că nu se vede nimic bun la orizont. Deşi au bani să călătorească, să-şi susţină un nivel de trai rezonabil, tot ce văd în jur nu aduce nimic bun. Reţelele sociale contribuie din ce în ce mai mult la această percepţie, iar în mintea multor români se instaurează ideea că, dacă nu pleacă acum, ratează nu viitorul lor, ci viitorul copiilor. Mergând în Bucureşti destul de mult cu Uberul, am avut şansa să interacţionez în ianuarie cu doi şoferi/parteneri, cum li se spune, care au lucrat mulţi ani în străinătate şi care s-au întors în ţară de la începutul lui 2020.

    De ce aţi venit înapoi? Până la urmă, în afară tot între străini eşti şi, odată cu trecerea anilor, acest lucru începe să devină o problemă, a răspuns unul dintre ei. De ce nu v-aţi apucat de o afacere? Asta a fost şi ideea când am revenit în Bucureşti, dar am studiat piaţa, de la spălătorii automate, un restaurant, până la un 5 to go şi mi s-a părut că este foarte greu. Aici nu vorbesc de muncă, pentru că am muncit în afară, ci e foarte greu să faci business, totul este birocratic şi nu ştii cine vine peste tine să-ţi mai ceară ceva sau câte ceva. Am venit cu nişte bani în ţară, dar nu vreau să mi-i pierd. Nu am bani să cumpăr mai multe apartamente ca să le dau apoi în chirie. În România nu este vorba de cât sunt taxele şi impozitele, pentru că este bine comparativ cu alte ţări, în România este vorba despre cum faci afaceri.

    Parcă statul vrea să te izgonească, să te dea afară, nu să te primească. Cât câştigi pe un Uber? Dacă mergi mult, dacă ieşi pe stradă, ajungi şi la 9.000 de lei net. Şi nu este bine? Este foarte bine, dar multă lume nu ştie ce înseamnă să conduci în Bucureşti. Cine a câştigat ceva bani la muncă în afară, imediat îşi cumpără un apartament pe care apoi să îl închirieze dacă pleacă din nou la muncă în afară pe o perioadă limitată. Multă lume se întreabă cine cumpără apartamentele care se fac în marile oraşe sau cine cumpără apartamentele de la mare. O parte dintre ei sunt cei care au muncit sau muncesc în continuare în afară şi vor să-şi plaseze banii în ţară. Dar indiferent de oportunităţile şi randamentele pe care poţi să le câştigi în România, percepţia faţă de business, faţă de cum se fac afacerile, este proastă şi îi descurajează pe foarte mulţi să facă ceva, nu să stea pe Uber.

    Economia României este la extreme: puţine companii mari, cele mai multe dintre ele fiind multinaţionale şi foarte, foarte, foarte multe companii mici care au afaceri din care aproape că nu pot să plătească niciun salariu mediu, care a ajuns la 700 de euro net pe lună. Dacă iei o franciză 5 to go poţi să ai şansa să câştigi/să-ţi rămână la finalul lunii 1.500 de euro pe medie. Uberul este o alternativă, cel puţin în Bucureşti, pentru cei care decid să se întoarcă în ţară, dar ce facem cu businessul? 

    (cristian.hostiuc@zf.ro)