BusinessMagazin

Tag: logistica

  • Sfatul de business al săptămânii de la Rareş Măcinică, CEO al LAGERMAX România

    Rareş Măcinică a preluat de mai bine de trei ani funcţia de managing director al companiei de logistică Lagermax AED România, după ce a primit un telefon de la un head-hunter, care i-a propus să conducă filiala locală a companiei austriece, prezentă pe piaţă din 2003, şi are acum birouri la Arad, Timişoara, Bucureşti, Otopeni şi Iaşi.

    Primul loc de muncă, în timpul studenţiei, când urma cursurile SNSPA – Comunicare şi Relaţii Publice, a fost la o revistă franceză, What’s up, unde vindea spaţiu pentru publicitate. În 2002 a intrat în domeniul logisticii, angajându-se la o publicaţie de specialitate, apoi a lucrat vreme de doi ani la o firmă românească mică, despre care spune că a fost „o veritabilă şcoală pentru mine”. Prima slujbă într-o multinaţională din domeniul transporturilor şi logisticii a fost în 2005 şi a dobândit experienţă în cadrul Gebruder Weiss, Cargo Partner şi KLG. Anul trecut, Lagermax România a înregistrat o cifră de afaceri brută de 10 milioane de euro.

    CARE A FOST CEL MAI DIFICIL MOMENT DIN CARIERĂ ŞI CUM L-AŢI DEPĂŞIT?

    Momentul în care am preluat conducerea companiei Lagermax AED România. Aveam 32 de ani. Era prima poziţie nu numai ca director general, ci mai ales ca administrator al unei companii, ceea ce înseamnă asumarea unor obligaţii suplimentare de natură legală. După o sesiune de patru interviuri, am fost desemnat să preiau conducerea companiei, apoi în prima zi am fost prezentat echipei de către managementul din Austria, iar din a doua zi am rămas singur. Nici nu am apucat să mă dezmeticesc, că m-am şi trezit cu tone de acte de semnat, angajaţi nemulţumiţi, probleme administrative urgente, claim-uri de la client, de la furnizori, întâlniri cu avocaţii, cu contabilitatea, cu controllingul, reorganizarea departamentelor etc. etc. Toate acestea cu doi copii mici acasă…

    CE AŢI ÎNVĂŢAT DIN ACEASTĂ EXPERIENŢĂ?

    Foarte multe: stapânirea de sine, viteza în evaluarea şi implementarea unor decizii, asumarea riscurilor, determinare, un nivel de încredere foarte ridicat, eficienţă, control, folosirea imaginaţiei.

    CARE SUNT GREŞELILE PE CARE LE ÎNGĂDUIŢI ALTORA?

    Toate greşelile sunt îngăduite, atât timp cât nu sunt repetate.
    Din punctul meu de vedere, un manager are rolul de a ghida angajaţii. Când greşesc, îi corectează, identifică sursa greşelii, astfel încât să nu se mai repete. 

    CE ALTĂ PROFESIE V-AR FI PLĂCUT?

    Pilot de avioane comerciale.

    CE PROFESIE NU AŢI FI ALES NICIODATĂ?

    Fiecare profesie aduce valoare într-o societate. La fel cum într-o companie există de la femeia de serviciu până la directori, fiecare având rolul propriu în mecanismul unei afaceri, aşa şi în societate, fiecare trebuie să îşi aducă aportul în zona în care a dorit să se dezvolte.

    UN SFAT PENTRU TINERI LA ÎNCEPUT DE CARIERĂ.

    Să nu creadă în noroc. Nu există aşa ceva. Numai prin muncă şi sacrificii poţi construi ceva de valoare. Să fie pasionaţi de ceea ce fac. Numai prin pasiune poţi face o reală diferenţă, altfel vei rămâne într-o zonă poate bună, dar cu siguranţă fără faimă. Toţi eroii au fost nişte pasionaţi. Să îndrăznească, să îşi asume riscuri, eşecul este foarte important, businessurile mari au devenit mari după zeci de încercări nereuşite, până a venit acea idee care te-a făcut faimos.

    PREFERINŢE

    CUVÂNT:
    Îndrăzneşte!

    CARTE:
    Personalităţi accentuate în viaţă şi în literatură, de Karl Leonhard

    PERSONALITATE:
    George Enescu

  • Rolul reglajelor de fineţe în logistică


    SITUAŢIA EXISTENTĂ: Dimensiunile exacte ale pieţei de logistică nu pot fi estimate, pentru că multe companii cu alte obiecte de activitate au activităţi de logistică. Totuşi, cele mai mari 100 de companii de profil înregistrează o cifră de afaceri cumulată de peste 1 miliard de euro. În ultimii ani piaţa de logistică s-a consolidat, operatorii mari sporindu-şi afacerile; zeci de firme cu activităţi în domeniu au dispărut de pe piaţă după 2009. Operatorul logistic Wim Bosman, înfiinţat în urmă cu 24 de ani de Emil Ion în parteneriat cu firma olandeză care dă şi numele filialei din România, a crescut treptat, odată cu dezvoltarea cererii şi a partenerilor.


    DECIZIA: Wim Bosman are o flotă de 43 de camioane, depozite de 10.000 mp în parcul industrial din Ploieşti şi a ajuns la afaceri de zeci de milioane de lei. 2015 a fost un an în care a vizat creşterea profitabilităţii, iar în colaborare cu partenerii săi a aplicat măsuri pentru eficientizarea proceselor şi operaţiunilor interne. De pildă, au efectuat operaţiuni pentru clienţi şi în perioada weekendului, pentru a utiliza la maximul utilajele din depozite.


    EFECTE: În 2015, Wim Bosman România, parte a grupului neozeelandez Mainfreight, a raportat o cifră de afaceri de 62,5 milioane de lei, în creştere cu 6,25% faţă de 2014. În acelaşi interval, profitul a ajuns la 1,4 milioane de lei, în creştere cu 8,51% faţă de anul precedent. „Sperăm să menţinem trendul, dacă nu chiar să-l creştem, în continuare, cu o singură remarcă. Urmează să facem o investiţie, care se va reflecta imediat în cifre, chiar dacă noi ne aşteptăm să avem un grad ridicat de ocupare din prima zi în care vom da în folosinţă noua celulă. Se va vedea în rezultatele noastre de anul acesta“, declară Emil Ion, director general al Wim Bosman România.

    “Profitul în creştere este un rezultat al creşterii eficienţei activităţii noastre. Cel mai important mi se pare că acest lucru se datorează oamenilor de la Wim Bosman“, declară Emil Ion, director general al filialei din România. El povesteşte că în cadrul firmei există o practică: „Avem în derulare continuu programe de creştere a eficienţei. Foarte pe scurt, încep de la cel mai de jos nivel, de la manipulanţi, stivuitorişti, şefi de schimb“. Fiecare are dreptul să exprime opinia în legătură cu felul în care ar putea să îmbunătăţească ceea ce face el zi de zi; ideile sunt scrise pe o tablă, preluate şi discutate în şedinţe organizate o dată la două săptămâni. „Din zece una e interesantă, restul sunt din cele mai năstruşnice, cum ar fi că vor mai multă cafea la automate. Ideea este că oamenii pot să-şi exprime ceea ce vor, iar lucrurile acestea aduc uneori idei interesante, care în cazul în care implică clientul sunt discutate şi cu el, stabilite, acceptate şi puse în aplicare“, spune Emil Ion.

    De exemplu, o astfel de idee a fost folosirea echipamentelor de reparaţii pentru paleţi; au prezentat clientului propunerea, care a acceptat-o. „Am introdus un schimb adiţional în weekend, păstrând relativ constante costurile fixe; cu costuri marginale am reuşit să sporim volumul de activitate. Am utilizat mai eficient bancurile de reparaţii pentru paleţii CHEP (companie care se ocupă cu închirierea de paleţi) şi echipamentele“.

    Un alt exemplu de decizie care se înscrie în rândul „reglajelor de fineţe“ se numără şi orarul de livrări, arată şeful Wim Bosman România. „Am discutat şi am încercat să identificăm în cazul distribuţiei generice dacă există o anumită prioritate în livrarea comenzilor sau mai putem aştepta o zi în plus pentru a le putea combina într-un mod mai eficace, ceea ce duce la reducerea costurilor. Una este să faci un transport cu un mijloc de o anumită capacitate“. Cu un vehicul de capacitate mai mică costul pe unitate este mai mare decât în cazul unui camion, de exemplu, motiv pentru care Wim Bosman încearcă să combine cât mai multe mărfuri pentru a le transporta în mijloace de capacitate mare, de pildăTIR de 20 de tone. Pe de altă parte, în cazul mijloacelor de transport de capacitate mare contează timpul de tranzit şi există zone centrale din oraşe care nu pot fi accesate.

    Pentru acest an compania şi-a propus o creştere de doi digiţi, „în jur de 15%, pe care eu o consider realizabilă“, spune reprezentantul companiei. Wim Bosman România, parte a grupului neozeelandez Mainfreight, a realizat anul trecut o cifră de afaceri de 62,5 milioane de lei, în creştere cu 6,25% faţă de 2014. Anul trecut, spune Ion, „ne-am concentrat şi pe dezvoltarea operaţiunilor din hubul din vestul ţării, de la Cluj-Napoca, iar rezultatele s-au concretizat în creşterea cifrei de afaceri cu peste 50% faţă de anul precedent şi adăugarea de noi clienţi în portofoliu“.

    Plusul de anul trecut a venit în principal din cererile sporite ale clienţilor industriali, aşa cum îi numeşte firma de logistică. Doi clienţi – Samsung România şi CHEP România – reprezintă în jur de 40% din cifra de afaceri a Wim Bosman. „Împreună cu ei am învăţat cum să fim mai eficienţi. Nu doar transport de la A la Z un palet care a intrat azi în depozit şi iese peste trei zile. Au cereri din ce în ce mai diverse şi complexe, discutând cu ei poţi identifica modalităţi de creştere a eficienţei.“

  • Hobby de CEO, Rareş Măcinică, CEO al Lagermax România: „Să fii constant, să ai răbdare, să înveţi din eşecuri, să exersezi permanent“

    Rareş Măcinică a preluat de mai bine de trei ani funcţia de managing director al companiei de logistică Lagermax AED Romania, după ce a primit un telefon de la un head-hunter, care i-a propus să conducă filiala locală a companiei austriece, prezentă pe piaţă din 2003, şi are acum birouri la Arad, Timişoara, Bucureşti, Otopeni şi Iaşi. Primul loc de muncă, în timpul studenţiei, când urma cursurile SNSPA – Comunicare şi Relaţii Publice, a fost la o revistă franceză, What’s up, unde vindea spaţiu pentru publicitate. În 2002 a intrat în domeniul logisticii, angajându-se la o publicaţie de specialitate, apoi a lucrat vreme de doi ani la o firmă românească mică, despre care spune că a fost „o veritabilă şcoală pentru mine“. Prima slujbă într-o multinaţională din domeniul transporturilor şi logisticii a fost în 2005 şi a dobândit experienţă în cadrul Gebruder Weiss, Cargo Partner şi KLG. Anul trecut, Lagermax România a înregistrat o cifră de afaceri brută de 10 milioane de euro.

    Ce hobby aveţi şi cât timp dedicaţi acestei preocupări? Când şi cum a început interesul pentru această zonă?

    Fotografia. Interesul pentru fotografie a venit natural, am descoperit singur aparatul foto, iar prima interacţiune a fost în jurul vârstei de zece ani, având la îndemână un aparat de fotografiat rusesc pe film Zorki 4, foarte popular în anii 1970-1980, complet manual. Faţă de prezent, când inovaţiile în tehnologie au schimbat radical echipamentele fotografice, aparatele clasice pe film îţi dădeau o senzaţie aparte de „necunoscut“. Nu exista previzualizarea scenei în aparat, opţiune prezentă pe toate camerele foto digitale, nu existau senzori să detecteze luminozitatea, balansul de alb, apoi să le regleze automat, astfel că te perfecţionai prin multă practică. Ochiul tău trebuia să „previzualizeze“ scena, mintea ta făcea calculele necesare pentru o încadrare corectă, iar sosirea produsului final, poza efectivă, îţi crea mereu o stare de suspans, plină de emoţii, până la vizualizarea pe hârtie. Tehnica modernă a făcut mult mai accesibilă fotografia, dar nu a avut un efect implicit şi în calitatea, inovaţia artei fotografice.

    Am avut perioade în care am alocat în timpul săptămânii o mare parte din fiecare noapte pentru studiu, editare, vizualizări de zeci de mii de poze ale fotografilor consacraţi, iar în weekenduri petreceam şi 24 de ore fără odihnă, mâncare sau pauze, combinând „munca“ de teren cu selectarea, postprocesarea, editarea, identificarea erorilor, corectarea lor.

    De exemplu, dintre genurile artei fotografice (peisaj, portret, arhitectură…), pe mine m-a atras în special zona numită „conceptual photography“ – un tip de fotografie care ilustrează o idee, creează un simbol, transmite un mesaj prin mijloace abstracte. Pentru că necesită un efort extrem de mare (ideea iniţială, găsirea elementelor potrivite, regia, aranjarea luminilor, editarea…), timpul alocat unei asemenea fotografii ajungea şi la două săptămâni. 

    În ultima perioadă însă, timpul liber s-a redus drastic, dar atunci când mai prind o oră liberă de obicei mă relaxez făcând 3-4 cadre.

    Ce corespondenţe există între hobby şi afaceri?

    Directă. Pentru mine, fotografia este un exerciţiu intens de imaginaţie.

    Acelaşi exerciţiu intens de imaginaţie îl folosesc şi în afaceri. Tot ceea ce „construiesc“ în business are în spate multe ore de strategie, identificarea celor mai bune mişcări tactice când vine vorba despre avantaj competitiv, elaborarea unui proces vizionar sau de transformarea organizaţiei în sensul unei discipline şi valori nonreplicabile. Strategia unei afaceri înseamnă a ilustra o Idee, acea Idee unică prin care devii unic, iar unic înseamnă inegalabil, inimitabil. Iar Ideea vine numai şi numai din imaginaţie, care la rândul ei stă la baza oricărei fotografii de succes.

    Este practicarea unui hobby benefică pentru relaţiile de afaceri / pentru afacere?

    Cu siguranţă. În primul rând poţi găsi acelaşi hobby la alţi parteneri de afaceri, poţi interacţiona cu persoane cu pasiuni similare. În al doilea rând, hobby-urile care stimulează imaginaţia reduc stresul. Sunt studii ştiinţifice care dovedesc că implicarea în activităţi plăcute scade automat nivelul de stres. Reducând stresul, un hobby te poate face mai productiv, dar şi mai echilibrat. Şi nu în ultimul rând, te ajută să iei o pauză, să te desprinzi de la activităţile solicitante.

    Care sunt regulile din hobby folositoare în afaceri?

    Folosirea stimulilor cognitivi. Dezvoltarea capacităţilor de concentrare a atenţiei. Fotografia, având o funcţie puternic creativă, dezvoltă creierul, îl provoacă permanent la situaţii noi, la idei noi. Hobby-urile şi afacerile au multe părţi comune. Şi un hobby presupune stabilirea de obiective (de exemplu, obiectivul meu este să transmit cât mai multe simboluri într-o fotografie), asumarea de riscuri (ideile noi vin de obicei cu riscuri de interpretare eronată, reticenţa analiştilor, stil nediferenţiat), depăşirea obstacolelor (financiare, timp…).

    Care sunt regulile obligatorii deopotrivă în fotografie şi în afaceri?

    Să fii constant, să ai răbdare, să înveţi din eşecuri, să exersezi permanent.

    Ce tip de hobby nu aţi practica niciodată?

    Nu am un hobby pe care nu l-aş practica niciodată, diferite pasiuni se pot naşte şi în funcţie de anumite contexte sau vârstă. Sunt anumite hobby-uri însă în cazul cărora, din punctul meu de vedere, trebuie analizată cu mai multă înţelepciune unde este limita în care nivelul de risc depăşeşte adevăratul scop al oricărui hobby: plăcerea unei activităţi desfăşurate în timpul liber.


    PREFERINŢE

    CUVÂNT: Ambiţie

    CARTE: „Sentimentul românesc al fiinţei“, de C. Noica

    PERSONALITATE: Ciprian Porumbescu

    FOTOGRAF: Ansel Adams

  • Opinie Rareş Măcinică, MBA managing director Lagermax AED Romania: Transport, Logistică & Strategie

    Chiar dacă este un domeniu provocator şi plin de dinamism, nu a fost ocolit de problemele crizei financiară. Anii 2009 – 2010 au reprezentat o perioadă dificilă pentru companiile de transport şi logistică, totuşi benefică atât pentru piaţa în sine, dar mai ales pentru clienţii cărora li se adresează. Dacă înainte de criză eforturile firmelor din domeniu de a-şi creşte veniturile nu erau foarte mari şi nici nu erau bazate pe anumite criterii de management sau performanţă, de altfel noţiuni necunoscute pentru multe dintre ele, situaţia s-a schimbat radical după primii ani de criză.

    Acum, pentru a-şi menţine competitivitatea, trebuie să integreze decizii bazate pe eficienţă, productivitate, flexibilitate sau inovaţie. De ce? Pentru că a crescut tendinţa de specializare a firmelor de transport, odată cu cerinţa clienţilor pentru un nivel ridicat de calitate în serviciile prestate, măsurat în contracte prin KPIs (Key Performance Indicators %) şi un sistem de bonus malus prin care eşti bonusat dacă depăşeşti targetul de performanţă sau, în caz contrar, eşti penalizat. Indicatorii de performanţă se referă cel mai adesea la livrările on time (OTD – On Time Delivery), numărul de daune în timpul transportului sau numărul de comenzi pregătite corect. În general se consideră Normal Level între 99%-100%, Danger Area (Corrective Action required) între 97%-99% şi Low Level sub 97%. Penalizarea se face cu diferenţă până la 100% din factura de transport.

    Însă criteriile de performanţă (KPIs) sunt doar o parte din scoring-ul calculat de clienţi pentru a valida ca furnizor o companie de transport. Preţul este desigur cel mai important, însă nu este singurul criteriu de selecţie şi este completat de: experienţa similară în industria în care activează clientul, situaţia financiară, vechimea flotei, dovada trainingurilor pentru şoferi, nivelul de echipare al depozitelor. Sunt clienţi care, de exemplu, limitează cheltuielile de transport la maxim 30% din cifra de afaceri a partenerului de transport. Mai mult, se fac audituri din partea clienţilor în cadrul licitaţiilor. Sunt industrii cu cerinţe extrem de stricte, de exemplu farma sau automotive, unde eventualele erori ale operatorului logistic pot duce la probleme grave în cadrul lanţului de aprovizionare: întreruperea liniilor de producţie în uzinele producătoare de autoturisme, medicamentele transportate necorespunzator pot fi dăunătoare pentru sănătatea oamenilor şi pot crea o imagine negativă a companiei importatoare sau distribuitoare şi, implicit, pierderi financiare şi consecinţe legale.

    Iată ce schimbări majore trebuie luate în considerare de firmele de transport pentru a putea deveni competitive şi a fi selectate în calitate de furnizori de servicii logistice. Cum vor reuşi să dobândească avantaj competitiv? Ce transformări organizaţionale, ce teorii manageriale au nevoie să introducă în analiza business-ului pentru a câştiga cotă de piaţă, reputaţie constantă şi stabilitate?

    Iată şi răspunsurile: în primul rând trebuie să pornim de la o Strategie. O Strategie se bazează pe premisele că viitorul nu mai poate fi prevăzut cu suficientă acurateţe şi că beneficiile pe termen lung nu sunt mai importante decât cele pe termen scurt. Valoarea Strategiei constă în originalitate, consistenţă, considerarea şi evaluarea riscurilor şi flexibilitate la schimbările imprevizibile din mediului extern. De asemenea, are nevoie să ia în considerare interesele, nu întotdeauna convergente, ale stakeholder-ilor, un alt element de noutate prezent în piaţa de transport, datorită creşterii nevoilor de finanţare, de asociere sau de fuziune. Fie că vorbim de owner-i, fie că vorbim de fonduri de investiţii, creditori, furnizori – clienţi (exemplu decalajul termenelor de plată şi provocările implicite ale cash flow-ului) sau de manageri.    

    Implementarea cu succes a unei strategii eficiente trebuie obligatoriu să conţină trei elemente: unicitate (ce nu are competiţia), competenţă (ce nu poate competiţia) şi preferabilitate (ce poţi face mai bine decât competiţia). Toate acestea vor determina alegerea surselor sau deciziilor de poziţionare care pot duce la avantaj competitiv: focus spre profitabiliate, cotă de piaţă, superioritate tehnică (camioane de ultimă generaţie, echipamente moderne pentru depozite), inovaţie (augmented reality în logistică) sau poate o strategie low cost. Analiza mediului extern este iarăşi extrem de utilă având în vedere instabilitatea lui.

    Folosirea PEST-ului (Politic, Economic, Social, Tehnologic) nu ne va feri de suprize, dar cel puţin ne obligă să evaluăm şi să controlăm riscul: de exemplu fluctuaţia cursului valutar are un impact direct şi semnificativ în marjele de profit ale importatorilor din China, creşterea accizelor combustibilului în condiţiile în care ponderea lui în totalul costurilor transportatorilor este de peste 40%, posibila impozitare a diurnelor cu efect imediat în creşterea tarifelor de transport, aspecte legate de protejarea mediului şi impunerea unor norme antipoluante necesită investiţii suplimentare în echiparea camioanelor.

    O strategie competitivă va lua în considerare şi decizii de make or buy. Avem nevoie de flotă proprie sau subcontractăm? În Distribuţie de exemplu, face mai mult sens în baza unor volume garantate să foloseşti flotă proprie. În Depozitare majoritatea operatorilor logistici închiriază spaţiile. De asemenea, un audit intern este obligatoriu când stabilim o strategie. În urma acestuia putem afla răspunsuri la întrebări de ce cumpără clienţii de la noi, de ce cumpără clienţii de la competiţie, ce resurse au competitorii şi noi nu le avem, care sunt „driver-urile” pentru profit şi multe altele. Nu în ultimul rând, trebuie să luăm în calcul analizele financiare: Return on Capital Employed, Net Cash Flow, analiza Break Even…

    În concluzie, piaţa de transport şi logistică este într-o continuă evoluţie nu numai din punct de vedere al numărului de firme sau al cifrei de afaceri, dar mai ales din punct de vedere al trecerii de la un tip de management primar, la unul de tip transformaţional, bazat pe concepte noi, dezvoltate prin viziune, management-ul riscului, management-ul schimbării, introducerea analizelor financiare în planurile de dezvoltare, focus spre motivarea şi dezvotarea angajaţilor, toate acestea integrate într-o strategie consistentă, sustenabilă şi validă. Iar motto-ul definitoriu al celei mai bune strategii este: „să faci ceva complet diferit”!

  • Mai ştim ce mâncăm şi de unde ne vine mâncarea?

    Uneori frauda este atât de bine mascată încât pentru a o descoperi este nevoie de tehnici demne de investigaţiile criminalistice. Diferite ţări europene încearcă să contreze acest val infracţional, unele cu ajutorul tehnologiei şi prin înfiinţarea unor forţe speciale. Financial Times a făcut o incursiune în lumea celor care se luptă cu mafia alimentelor.

    Dincolo de uşile ca de buncăr ale laboratorului se aude o alarmă cu un sunet sec şi monoton. Este un semnal că Rachel Hill îşi va activa cuţitul cu laser. Tensiunea va fi uriaşă în sistem. Hill îşi foloseşte cuţitul pentru a tăia un file de peşte cu o ştampilă ciudată pe el. Alarma se aude din nou, iar Hill face o nouă incizie. 

    Lângă ea, un computer de mărimea unui frigider de apartament analizează fumul produs când laserul a atins ţesutul. Datorită unui proces care implică analize extrem de complexe, dezvoltat la Colegiul Imperial Londonez, computerul poate identifica „amprenta moleculară” unică a fumului. Acest aparat de 500.000 de lire sterline şi alte echipamente în valoare de 5 milioane de lire i-au adus laboratorului Institutului pentru Securitatea Alimentară Globală al Universităţii Reginei din Belfast renumele de „Star Trek”. Laboratorul împinge cu îndrăzneală limitele frontierelor tehnologice în lupta cu criminalitatea alimentară.

    Cealaltă maşinărie Reims din Marea Britanie este folosită la spitalul Charing Cross din Londra în departamentul de oncologie pentru a face diferenţa între ţesuturile maligne şi cele sănătoase.

    La Belfast, aparatului i se cere să identifice din ce specie de peşte este fileul: este cod sau altceva? La Queen’s University, unde institutul a fost înfiinţat în martie 2013, analiza alimentelor se apropie tot mai mult de investigaţiile criminalistice. Aproape orice aliment poate fi alterat, contaminat sau falsificat. S-ar putea ca sucul de fructe să nu fie ceea ce pare. La fel şi carnea de peşte şi condimentele. Carnea tocată de vită cu adaos de carne de cal este deja ceva clasic. După ce a comparat „amprenta” ţesutului de peşte cu o colecţie de profile de specii, computerul îşi prezintă verdictul. De această dată „suspectul nu este vinovat”: cod, scrie pe ecran. Însă adesea astfel de teste descoperă fraude – cod amestecat cu ceva mai ieftin sau se poate să nu fie cod deloc.

  • Plamen Penev a fost numit director naţional al Kuehne + Nagel Romania

    Anterior acestei funcţii, Plamen Penev a fost director national al Kuehne + Nagel Bulgaria din 2009. El şi-a început cariera în transport la Varna, Bulgaria, în

    2003 şi a avut diferite poziţii în companii de transport şi forwarding , axandu-se în principal pe transportul maritim (full container load) şi pe vânzări.

    În 2009, s-a alăturat Kuehne + Nagel Bulgaria ca manager national, unde a fost responsabil de dezvoltarea organizaţiei la nivel local şi pentru activităţile de forwarding timp de şase ani – Kuehne + Nagel.

    “România este o ţară importantă din punct de vedere strategic în cadrul Kuehne + Nagel din Europa de Est”, spune Erwin Wittemaier, preşedintele Regiunii Europei de Est în cadrul operatorului logistic Kuehne + Nagel.

  • FM Logistic a înregistrat o cifră de afaceri de 24 milioane euro în anul fiscal încheiat în martie 2016

    Depozitul a fost extins anul trecut cu 10.000 mp; construcţia a demarat la 1 aprilie 2015 şi a primit primii paleţi în vara anului treut. Extinderea depozitului a presupus o investiţie din partea FM Logistic de circa la 5 milioane euro.

    Platforma FM Logistic de lângă autostrada A1 Bucureşti – Piteşti, inaugurată în 2011, are în prezent patru celule de 30.000 mp şi poate fi extinsă până la capacitatea maximă de 125.000 mp, conform solicitărilor venite din partea clienţilor şi planului de dezvoltare FM Logistic. Operatorul logistic deserveşte în cadrul acestui depozit companii din sectoarele retail şi FMCG.

    În prezent FM Logistic oferă clienţilor săi din România soluţii logistice personalizate pentru optimizarea operaţiunilor din cadrul lanţului de aprovizionare, precum depozitare, servicii de transport, camioane complete sau parţiale, cu temperatură ambientală şi controlată şi servicii cu valoare adaugată (co-packing).

    FM Logistic a înregistrat o cifră de afaceri de 24 milioane euro în ultimul an fiscal (aprilie 2015-martie 2016), are 450 de angajaţi şi  operează trei platforme logistice în România- în zona Timiş, Bucureşti şi Dâmboviţa cu 65.000 m² suprafaţă de stocare şi două terminale logistice de cross-docking situate în Cluj şi Bacău.

  • Lidl România are un nou director naţional de vânzări şi logistică

    Ionuţ Preda va prelua de la 1 mai atribuţiile funcţiei de director naţional de vânzări şi logistică în cadrul Lidl România, după o carieră de 11 ani în domeniul retailului internaţional. La Lidl a lucrat vreme de opt ani, iar cele mai recente funcţii în cadrul companiei au fost de director de vânzări şi, ulterior, de director al sediului regional de la Iernut. Din această poziţie a coordonat operaţiunile şi vânzările companiei germane pentru zona centrală şi de nord-vest a ţării. Cu experienţă acumulată atât în Germania, cât şi în România, executivul a urmat cursurile Facultăţii de Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti. Pregătirea sa profesională a continuat apoi cu un program de masterat în Slovacia şi un MBA în Marea Britanie.

    Ionuţ Preda îl succedă în funcţia de director naţional de vânzări şi logistică pe Frank Wagner, care de la finalul anului trecut a preluat conducerea întregii companii. Din Consiliul de Conducere Lidl, prezidat de Frank Wagner, mai fac parte Sergiu Fală, în calitate de director naţional de servicii centrale şi expansiune, Antoniu Radu, director naţional administrativ şi Marco Giudici, director naţional de achiziţii şi marketing.

  • Lidl România are un nou director naţional de vânzări şi logistică

    Ionuţ Preda va prelua de la 1 mai atribuţiile funcţiei de director naţional de vânzări şi logistică în cadrul Lidl România, după o carieră de 11 ani în domeniul retailului internaţional. La Lidl a lucrat vreme de opt ani, iar cele mai recente funcţii în cadrul companiei au fost de director de vânzări şi, ulterior, de director al sediului regional de la Iernut. Din această poziţie a coordonat operaţiunile şi vânzările companiei germane pentru zona centrală şi de nord-vest a ţării. Cu experienţă acumulată atât în Germania, cât şi în România, executivul a urmat cursurile Facultăţii de Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti. Pregătirea sa profesională a continuat apoi cu un program de masterat în Slovacia şi un MBA în Marea Britanie.

    Ionuţ Preda îl succedă în funcţia de director naţional de vânzări şi logistică pe Frank Wagner, care de la finalul anului trecut a preluat conducerea întregii companii. Din Consiliul de Conducere Lidl, prezidat de Frank Wagner, mai fac parte Sergiu Fală, în calitate de director naţional de servicii centrale şi expansiune, Antoniu Radu, director naţional administrativ şi Marco Giudici, director naţional de achiziţii şi marketing.

  • Blake Horsley este noul country head al P3 Romania

    Blake Horsley are 31 de ani şi 12 ani de experienţă în real estate, în domeniul tranzacţiilor, investiţiilor şi capitalului privat, precum şi în managementul de proiecte şi de personal. Şi-a început cariera în ţara natală, Noua Zeelandă. Activ în acest domeniu din 2004, el a fost numit, la doar 23 de ani, în funcţia de manager al Metropolitan Sales şi Leasing Teams din Wellington, devenind astfel cel mai tânăr manager din istoria Colliers International. Între 2008 şi 2013, a condus echipa de investiţii a Colliers International România, din poziţia de director al departamentului de investiţii. Începând din 2013, Blake a ocupat funcţia de vicepreşedinte şi director de achiziţii în cadrul Benevo Capital Corporation în România, companie în care va continua să activeze ca membru al consiliului director.

    Peter Bečár, managing director pentru CEE al P3, declară: „Suntem convinşti că expertiza lui solidă în gestionarea activelor, în construcţii şi în piaţa logistică va contribui la extinderea activităţilor noastre în România, unde avem deja mai multe proiecte în dezvoltare, în P3 Bucharest”.

    Compania P3, activă în 12 ţări din Europa, şi-a deschis biroul din România în urmă cu cinci ani, iar în prezent îşi extinde operaţiunile în ţară.

    În toamna anului 2015, P3 a început prima construcţie de tip build-to-suit de la achiziţia P3 Bucharest, ca parte a unui parteneriat mai amplu, care prevede stabilirea unui hub logistic cu o suprafaţă totală de 81.000 m2 pentru Carrefour, cel mai mare retailer din Europa. Cele două clădiri noi vor mări portofoliul total al P3 în România, care include deja opt depozite, la circa 270.000 m2. Poziţionat strategic, la kilometrul 13 de pe autostrada A1, P3 Bucharest dispune, totodată, de teren care permite dezvoltarea a 114.000 m2 de spaţii suplimentare, cu unităţi începând de la 4.000 m2 şi până la 40.000 m2.

    P3 este investitor, dezvoltator şi manager de proprietăţi logistice europene. Având activităţi în toată Europa, portofoliul P3 cuprinde 145 de depozite, care totalizează 3 milioane m² de spaţii în nouă ţări şi un portofoliu de terenuri cu avize de urbanism care permit dezvoltarea de noi spaţii, de peste 1.3 milioane m².

    PointPark Properties a adoptat noul brand corporate “P3” şi va folosi numele comercial P3 Logistic Parks.

    P3 este deţinută de TPG Real Estate şi Ivanhoé Cambridge.