BusinessMagazin

Tag: infrastructura

  • Şeful Orange vrea crearea unui nou campion în Europa, care să deţină aproape toată infrastructura de telecomunicaţii a continentului

    Grupul francez Orange sugerează că ar putea încheia o serie de parteneriate, creând astfel un nou campion european al industriei telecom, transmite Financial Times.

    CEO-ul Stéphane Richard a declarat că ia în considerare un viitor în care cele 59.000 de turnuri de telefonie ale companiei s-ar asocia cu Vodafone sau Deutsche Telekom. 

    În ultimul timp, viitorul turnurilor de telefonie mobilă a devenit un subiect fierbinte pentru operatorii europeni, care se confruntă cu dificultăţi în ceea ce prieşte finanţarea investiţiilor pentru reţelele 5G.  Totodată, marile fonduri de infrastructură – precum grupul spaniol Cellnex – au continuat să cumpere turnuri de telefonie mobilă pe teritoriul continentului.

    De când a fost fondată în 2015, compania Cellnex, cu sediul în Barcelona, a cumpărat turnuri ale unor companii precum Arqiva din Marea Britanie, NOS din Portugalia, Sunrise din Elveţia şi Iliad din Franţa, construindu-şi astfel un business cu o capitalizare de piaţă de 26,4 miliarde de euro.

    Pe lângă divizia dedicată turnurilor, Orange caută să îşi diversifice abordarea de-a lungul continentului. Luna aceasta, Orange România a preluat Romtelecom, divizia de servicii fixe a grupului Telekom România, într-o afacere de aproape 500 de milioane de euro. În plus, Stéphane Richard a numit Belgia şi Spania drept următoarele ţări în care s-ar finaliza un acord similar.

    Între timp, Deutsche Telekom se pregăteşte să devină un business de 100 de miliarde de euro, a declarat săptămâna trecută CEO-ul Tim Hoettges, după ce veniturile grupului german au înregistrat o creştere de 31,9% şi au ajuns la 26,4 miliarde de euro în T3.

     

  • De ce a ales un olandez să renunţe la o carieră în Singapore pentru Bucureşti

    Leendert Kalfsbeek este IT Lead în ING Tech România, hubul de dezvoltare software al grupului ING, fiind responsabil de transformările infrastructurii digitale pentru activităţile instituţiei bancare de pe trei continente. Cum a ajuns în acest rol şi cum vede el dezvoltarea industriei în care şi-a construit cariera în perioada următoare?

    Se se observă şi în strategia ING este faptul că trebuie să colaborăm cât mai mult la nivel global. De aceea s-a deschis în România hubul de dezvoltare software, dar şi alte trei huburi globale în diferite ţări care se concentrează pe infrastructură şi activităţi operaţionale. Scopul pe termen lung este mutarea eforturilor de la nivel local către huburi, pentru că centralizarea are mai mult impact şi este mult mai eficientă în cadrul unei companii ca ING”, descrie Kalfsbeek raţiunea companiei căreia i s-a alăturat în septembrie 2018.  

    De la începutul prezenţei hubului global în România, acesta a crescut rapid şi constant, cu o medie de 200 de angajaţi pe an, până la aproximativ 1.000 de oameni anul acesta şi o cifră de afaceri care se plasa anul trecut la o cifră de afaceri de 53,4 milioane de euro. Leendert Kalsfbeek povesteşte că şi-a început traseul profesional în domeniul tehnologiei informaţiei şi al businessului, alăturându-se, în anul 2010, companiei ING în Amsterdam, prin intermediul Programului Internaţional de Trainee Manageri. Primul proiect unde a lucrat a fost în domeniul mobile banking. A lansat o aplicaţie de mobil care ulterior a fost premiată în Olanda, iar prezenţa în echipa respectivă a contribuit la dezvoltarea sa ulterioară. „Pe de-o parte proiectul îmi oferea oportunitatea să acumulez experienţă în lucrul Agile când acest mod de lucru nu era încă foarte răspândit, iar pe de altă parte, am avut ocazia să contribui la construirea unor produse inovatoare şi diferite pentru clienţii ING”, povesteşte el.

    După un an şi jumătate s-a mutat în Singapore, unde a lucrat la restructurarea unor procese operaţionale pentru zona de Financial Markets, pe un proiect care presupunea transferarea unei serii de activităţi din diferite ţări din Asia, în Singapore. „Pentru mine, schimbarea dintre cele două poziţii a fost foarte interesantă pentru că proiectul din Olanda se concentra pe experienţa clientului şi nu pe ce e în spatele ei, în schimb în Singapore am avut ocazia sa lucrez cu aspecte de bază din banking”, descrie el acest pas. Spune că şi-a dorit să facă această mutare considerând că este important să înţelegi diferite zone din business pentru a putea găsi soluţii şi a conecta diferite arii din companie.

    „Am fost de asemenea curios să învăţ, să trăiesc şi să lucrez într-o cultură diferită, cred că asta contribuie mult la dezvoltarea personală şi profesională”, adaugă el.  

    După aproape un an în Singapore, s-a reîntors în Olanda unde a preluat rolul de manager de activităţi pe zona de învăţare şi dezvoltare, în departamentul de resurse umane, în contextul în care zona de resurse umane era organizată ţinând cont de nişte aspecte care erau relevante înainte de criza financiară, iar organizaţia trebuia să se adapteze  la noua realitate.

    După această perioadă s-a întors în zona de IT unde se simţea cel mai confortabil, prima oară în calitate de manager de echipă, apoi în calitate de IT Area Lead. A lucrat în această poziţie timp de trei ani, când a aflat de hubul de dezvoltare software din Bucureşti al ING, ca parte a strategiei ING de schimbare a unor modele de dezvoltare locală şi concentrare pe standardizare şi aliniere. „Am aflat de hubul de dezvoltare software din Bucureşti şi am simţit că aş putea să învăţ destul de multe în acest mediu şi aş putea contribui la dezvoltarea companiei”, descrie el perspectiva pe care o avea asupra vieţii aici.

    În ING Tech România este responsabil de trei zone diferite: zona de canale digitale, Platforma Touch Point Arhitecture şi domeniul Core Banking. Mai exact, în zona de canale digitale lucrează la dezvoltarea unei experienţe pentru clienţii retail din Belgia şi Olanda. Dezvoltă, de asemenea, şi un proiect al cărui scop este să armonizeze experienţa digitală a clienţilor din patru ţări: Cehia, Franţa, Italia şi Spania. Această arie se ocupă şi de dezvoltarea One App, o aplicaţie de mobile banking folosită în Olanda, Germania şi Belgia, creată pentru clienţii retail.

    Cea de a doua zonă, platforma Touch Point Architecture, se ocupă de bazele arhitecturii lor în ING, incluzând o serie de componente cheie.  Practic, dacă îşi doresc să construiască o nouă experienţă bancară pentru clienţi sau un produs specific, având mereu nevoie de aceleaşi componente. În această platformă au identificat aceste componente, le-au armonizat astfel încât să poată folosi Touch Point Architecture ca pe o platformă standard atunci când dezvoltă un proces nou.

    Un exemplu de proiect la care lucrăm în această arie este construirea unei modalităţi de autentificare globală în aplicaţiile ING. „Înainte se foloseau sisteme IT separate pentru fiecare ţară, dar acum, pentru că strategia este să construim o singură experienţă pentru client, indiferent de ţară, un astfel de proiect de standardizare este extrem de relevant”, detaliază el.

    O altă iniţiativă este implementarea tehnică a PSD2 (directiva europeană care reglementează serviciile de plată).

    La toate acestea se adaugă domeniul Core Banking, care este practic baza sistemului bancar, incluzând activităţi legate de conturile clienţilor, tranzacţiile, soldurile conturilor şi toate procesele asociate acestora. „Un exemplu de proiect la care am lucrat recent în această arie este pentru Germania, unde a fost lansată o platformă conectată cu Amazon, de unde puteai să soliciţi un împrumut, să îţi fie aprobat, totul direct din platforma Amazon. Pentru acest proiect am construit întreaga structură de Core Banking”, detaliază el. „Toate proiectele la care lucrăm în hub sunt gândite pentru a avea un impact global, în special în zona de retail unde dezvoltăm proiecte pentru 12 entităţi din ING, obiectivul fiind să construim o singură platformă digitală”, descrie Leendert Kalfsbeek impactul la nivel global al companiei pe care o reprezintă.

    În prezent, în zona de canale digitale şi Core Banking dezvoltă din România proiecte pentru Belgia, Cehia, Filipine, Franţa, Germania, Italia, Olanda, România, cât şi pentru piaţa locală. Zona de Touch Point Architecture se concentrează în schimb pe toate zonele de retail, deci dezvoltă proiecte inclusiv pentru Australia, China, Luxemburg şi Polonia.

    Impactul proiectelor ING Tech realizate în România vine din numărul şi din tipul de interacţiuni ale unui client cu banca, care diferă de la fiecare ţară în parte. Spre exemplu, în Olanda, majoritatea interacţiunilor cu clienţii (peste 80%) au loc prin aplicaţia de mobil. „Asta înseamnă că ceea ce dezvoltăm noi la nivel de software ajunge la toţi aceşti clienţi. În Olanda procentul este atât de ridicat şi pentru că utilizatorii folosesc aplicaţia şi de câteva ori pe zi”, spune el. Pe de altă parte, în Italia, interesul clienţilor pentru aplicaţia mobilă e mai scăzut (50% din ei folosesc aplicaţia), deci impactul e bineînţeles mai redus. Cu toate acestea, observă o creştere în toate ţările la numărul de interacţiuni online.

    Cum ar descrie activitatea alături de angajaţii români?

    „Cred că angajaţii români, în mod special specialiştii IT cu care lucrez au cunoştinţe tehnice solide, ştiu care e rolul lor şi cum să îl îndeplinească cel mai bine”, răspunde el.

    De asemenea, spune că ING Tech este pentru el o organizaţie caldă şi deschisă: „Îmi place cultura şi atmosfera pe care le-am regăsit aici. Am observat de asemenea motivaţia oamenilor şi dorinţa să se perfecţioneze, să înveţe mereu lucruri noi. Toate acestea transmit o energie pozitivă”. De asemenea, punctează că atunci când vorbim de lucru în echipe internaţionale, în contextul în care inginerii de aici lucrează cu specialişti din alte ţări, colaborarea şi înţelegerea reciprocă sunt ingrediente esenţiale pentru a construi o echipă de succes. „Cred că specialiştii din ING Tech sunt foarte conştienţi de diferenţele culturale din echipele lor şi au dorinţa să treacă peste aceste diferenţe. De multe ori se adaptează mai rapid decât o facem noi în Olanda şi sunt chiar mai motivaţi să facă asta”, mai spune el.

    „Într-un final, dacă iei doi specialişti IT cu o experienţă similară, unul din România şi altul din Olanda, se vor uita la o problemă şi vor găsi soluţia, asta pentru că IT-ul este deja atât de internaţional. De obicei vorbesc aceeaşi limbă, gândesc după acelaşi model şi aceeaşi logică şi prin urmare de multe ori ajung uşor la o soluţie comună”, adaugă el.

    În ceea ce priveşte contextul actual, marcat de perioada COVID-19, spune că acesta reprezintă o provocare majoră, atât la nivel de companie, dar şi pentru fiecare individ. „Pentru mine e important să ne concentrăm nu doar pe a face faţă acestei situaţii de criză, aşa cum am făcut începând cu luna martie, dar şi pe a ne gândi cum ne pregătim pentru viitor. Modul în care oamenii lucrează împreună se schimbă foarte mult şi astfel trebuie să ne adaptăm să putem acomoda aceste noi aşteptări. Nimeni nu are răspunsurile legate de cum să facă asta cel mai bine, pentru că e o situaţie cu totul nouă, dar cred că cel mai important este să ascultăm care sunt nevoile şi preocupările oamenilor pentru a adapta viitorul loc de muncă la aşteptările lor.”

    Dincolo de perioada prin care trecem însă, Kalsfbeek este de părere că la nivel de companie trebuie echilibrată cererea de noi proiecte cu ritmul de creştere al organizaţiei. „E important să nu ajungem în situaţia în care să pierdem din calitatea procesului prin care angajăm oameni noi, pregătim manageri şi noi echipe. Cererea de noi proiecte creşte rapid, deci provocarea este să spunem nu la anumite proiecte pentru a le dezvolta pe cele mai importante care vor produce şi un impact semnificativ în ING.” Adaugă că digitalizarea era deja o prioritate strategică în ING, chiar înainte de pandemie, iar după apariţia acesteia, importanţa digitalizării creşte şi mai mult, majoritatea clienţilor vrând să interacţioneze cu băncile doar prin aplicaţii de mobil şi alte platforme online. „În aceste luni am continuat să dezvoltăm proiectele la care lucram deja, dar această perioadă a venit şi cu extra proiecte şi dezvoltări, accelerându-se nevoia ca toate platformele să fie actualizate şi complet funcţionale”, descrie el activitatea recentă.

    Crede că tot ce înseamnă flexibilitate pentru clienţi este cheia. „Trebuie să ne adaptăm canalele să ajutăm clienţii din diferite ţări să îşi poată plăti împrumuturile la timp, să ne adaptăm la contextul unic în care ne aflăm”, descrie el priorităţile în contextul COVID.

    De exemplu, în ultimele luni au lucrat la adaptarea sistemului de Core Banking pentru a permite diferite structuri de împrumuturi şi amânarea ratelor. Chiar dacă acest proiect a fost implementat pentru banca din România,  majoritatea ţărilor au dezvoltat acest proiect şi au reutilizat această implementare de Core Banking.

  • BROSCUŢA – Prima infrastructură de reciclare a produselor de îngrijire personală şi a locuinţei

    Kaufland România

    Motivaţie:
    Pornind de la deviza ,,consumul excesiv de plastic dăunează grav naturii”, Kaufland a introdus în premieră în magazine un sistem nou de colectare a flacoanelor goale de produse de igienă sau de curăţenie, ce vor fi reciclate pentru a proteja mediul înconjurător. „Proiectul reprezintă o premieră la nivelul pieţei, astfel de ambalaje fiind mai dificil de reciclat, din cauza procesului minuţios de sortare, pe tipul de material, respectiv de culori. De asemenea, este o premieră faptul că acei clienţi care adoptă un comportament eco sunt recompensaţi cu o reducere atât de mare, de 50% pentru achiziţionarea de produse noi de îngrijire”, spun reprezentanţii businessului. Iniţiativa vine ca o soluţie la nevoia de a avea o economie circulară, pentru a contracara fenomenul răspândirii necontrolate a plasticului – una dintre cele mai mari probleme globale, ce afectează major mediul, clima, economia şi sănătatea populaţiei. Un studiu recent citat de reprezentanţii Kaufland estimează că un om înghite în jur de 50.000 de microparticule de pe an, ceea ce înseamnă 2.000 de microparticule de plastic pe săptămână – echivalentul a 5 grame. De asemenea, Marea Neagră este cea mai poluată din întreaga Europă, cu peste 83% deşeuri din plastic (ambalaje, sticle, pungi) şi particule de microplastic găsite la peste 2.000 de metri adâncime.

    Descrierea proiectului:
    În spaţiul special amenajat sub forma unei broscuţe ţestoase, la intrarea în magazine, clienţii pot depune sticle goale din plastic de şampon, balsam, gel de duş, cremă de corp, de faţă sau de mâini, apă de gură sau de săpun lichid, dar şi recipiente goale de produse de curăţenie, precum detergenţi de haine sau de vase, soluţii de curăţare a bucătăriei, băii, pardoselii sau geamurilor. Recipientele aduse sunt preluate periodic de o firmă specializată în colectare şi duse la fabrica din Făgăraş pentru reciclare, toate costurile fiind suportate de Kaufland România. În acest sistem sunt reciclate doar ambalajele produselor de igienă şi curăţenie (plasticul de tip PET specific acestora, HDPE şi LDPE). Ambalajele de produse de igienă şi curăţenie aduse sunt sortate şi reciclate printr-un proces amplu ce constă în trei etape: sortarea materialelor la staţia automată; pregătirea pentru reciclare; reciclarea propriu-zisă, prin termoformare. Pentru a încuraja comportamentul eco, clienţii care aduc trei ambalaje goale pentru reciclare primesc cupoane de reducere de 50% pentru achiziţionarea de produse noi de îngrijire, în cadrul unor parteneriate stabilite de Kaufland cu branduri din FMCG. În fiecare lună este activă o altă categorie de produse la reducere. Proiectul a fost implementat până acum în şapte magazine Kaufland: Bucureşti Pantelimon, Bucureşti Rahova, Bucureşti Pallady, Bucureşti Tei, Constanţa Obor, Timişoara Elisabetin şi Iaşi Păcurari. Persoanele implicate în program sunt: personalul din magazine, firma de reciclare, departamentul de mediu şi departamentul de comunicare. Durata proiectului este nelimitată, din luna septembrie urmând să fie disponibil în mai multe magazine.

    Efecte:
    Proiectul educă oamenii să fie mai responsabili, oferindu-le stimulente financiare (reduceri de 50%). De asemenea, prin program se reduce poluarea şi acumularea cu deşeuri. În faza pilot a iniţiativei, clienţii s-au dovedit a fi foarte receptivi: aproximativ 10.000 de flacoane goale au fost colectate.

  • Parteneriat cu Universitatea Babeş-Bolyai (UBB)

    MOL Romania Petroleum Products

    Motivaţie:
    Statisticile europene arată că România este pe ultimul loc în UE la ponderea absolvenţilor de studii superioare (26% din totalul populaţiei în 2017). Sunt date care ne arată că este nevoie de susţinere pentru a creşte calitatea actului de învăţare şi pentru a face din universităţile româneşti un mediu atractiv pentru studenţi. În acest context, spun reprezentanţii companiei, parteneriatul reprezintă un angajament ferm al MOL România şi al Universităţii Babeş-Bolyai de a moderniza sistemul de învăţământ din România, prin adoptarea standardelor şi bunelor practici utilizate de cele mai prestigioase universităţi din lume, prin îmbunătăţirea condiţiilor şi infrastructurii de învăţare şi prin susţinerea unor metode inovatoare de învăţare, precum competiţiile de studii de caz în afaceri.

    Descrierea proiectului:
    MOL România şi Universitatea Babeş-Bolyai (UBB) din Cluj-Napoca au încheiat în luna ianuarie 2020 un parteneriat pentru susţinerea activităţilor didactice şi a performanţelor academice ale studenţilor Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor (FSEGA). Valoarea totală a proiectelor susţinute de MOL România este de 50.000 de euro. Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai este responsabilă de implementarea propriu-zisă a proiectelor din cadrul programului.

    Efecte:
    Concret, MOL România finanţează în cadrul acestui parteneriat acordarea a 5 burse a câte 1.000 de euro pe an, timp de trei ani, organizarea competiţiilor studenţeşti pe teme economice în următorii 5 ani, respectiv dezvoltarea infrastructurii utilizate de studenţi în procesul de învăţare în afara sălilor de curs. Dezvoltarea infrastructurii de învăţare include crearea a 40 de puncte de studiu, respectiv birouri cu 2 locuri dotate cu elemente care asigură condiţii optime de învăţare pentru studenţi (scaune ergonomice, lampă de birou, staţie pentru încărcarea echipamentelor electronice, priză şi acces la internet), precum şi modernizarea şi renovarea unui spaţiu utilizat de studenţi pentru întâlniri, relaxare, învăţare şi discuţii în echipe sau pregătirea de proiecte. 

  • Ministrul transporturilor despre Autostrada Transilvania: Niciun tronson din A3 nu mai este blocat în acest moment

    Vineri au fost deschise secţiunea dintre Biharia-Borş a autostrăzii A3, noul punct de trecere a frontierei dintre România şi Ungaria, Borş II – Nagykereki, dar şi porţiunea de autostradă M4 cu care sectorul românesc face conexiunea, anunţă Ministerul Transporturilor.

    Evenimentul a avut loc în pre­zenţa ministrului Lucian Bode, a ministrului român al afacerilor externe, Bogdan Aurescu, şi a omologului ungar Peter Szijjártó. Alături de oficialii guvernamentali au participat la eveniment repre­zen­tanţii managementului CNAIR şi cei ai autorităţilor locale.

    Valoarea contractului pentru proiectarea şi execuţia acestui tronsonului de autostradă dintre Biharia şi Borş, parte a Autostrăzii Transilvania, a fost de 145.663.083,37 lei fără TVA, lucrările fiind realizate de către asocierea Trameco SA – Vahostav -SK a.s. – Drumuri Bihor SA – Drum Asfalt SRL – East Water Drillings SRL.

    „După 10 luni de activitate a guvernului Ludovic Orban niciun tronson din Autostrada Transilvania nu mai este blocat în acest moment. Guvernul Ludovic Orban şi-a propus aşa cum bine ştiţi o schimbare de paradigmă, o trecere de la un model economic bazat pe consum la un model economic bazat pe stimularea investiţiilor, singurul model care poate garanta o creştere economică solidă, crearea de noi locuri de muncă şi un produs intern brut mai mare pe cap de locuitor.

    Pentru guvernarea liberală infrastructura de transport va fi coloana vertebrală pe care se va ridica economia României, iar Guvernul Orban şi-a propus ca următorii 10 ani să fie anii reclădirii României. Aşa cum ştiţi, avem o strategie privind dezvoltarea infrastructurii de transport în România pe toate modurile de transport în următorii 10 ani, în care ne propunem să unim toate regiunile România şi mai departe să le unim cu Europa. Avem de asemenea în această strategie asigurată finanţarea pentru că, vorbim de finanţare de la bugetul de stat respectiv din fonduri europene nerambursabile. Ştiţi foarte bine că prin planul naţional de relansare economică ne-am propus şi avem un angajament ferm de aloca în fiecare an 2% din PIB pentru dezvoltarea infrastructurii de transport”, a declarat ministrul Lucian Bode.

  • Ministrul transporturilor despre Autostrada Transilvania: Niciun tronson din A3 nu mai este blocat în acest moment

    Vineri au fost deschise secţiunea dintre Biharia-Borş a autostrăzii A3, noul punct de trecere a frontierei dintre România şi Ungaria, Borş II – Nagykereki, dar şi porţiunea de autostradă M4 cu care sectorul românesc face conexiunea, anunţă Ministerul Transporturilor.

    Evenimentul a avut loc în pre­zenţa ministrului Lucian Bode, a ministrului român al afacerilor externe, Bogdan Aurescu, şi a omologului ungar Peter Szijjártó. Alături de oficialii guvernamentali au participat la eveniment repre­zen­tanţii managementului CNAIR şi cei ai autorităţilor locale.

    Valoarea contractului pentru proiectarea şi execuţia acestui tronsonului de autostradă dintre Biharia şi Borş, parte a Autostrăzii Transilvania, a fost de 145.663.083,37 lei fără TVA, lucrările fiind realizate de către asocierea Trameco SA – Vahostav -SK a.s. – Drumuri Bihor SA – Drum Asfalt SRL – East Water Drillings SRL.

    „După 10 luni de activitate a guvernului Ludovic Orban niciun tronson din Autostrada Transilvania nu mai este blocat în acest moment. Guvernul Ludovic Orban şi-a propus aşa cum bine ştiţi o schimbare de paradigmă, o trecere de la un model economic bazat pe consum la un model economic bazat pe stimularea investiţiilor, singurul model care poate garanta o creştere economică solidă, crearea de noi locuri de muncă şi un produs intern brut mai mare pe cap de locuitor.

    Pentru guvernarea liberală infrastructura de transport va fi coloana vertebrală pe care se va ridica economia României, iar Guvernul Orban şi-a propus ca următorii 10 ani să fie anii reclădirii României. Aşa cum ştiţi, avem o strategie privind dezvoltarea infrastructurii de transport în România pe toate modurile de transport în următorii 10 ani, în care ne propunem să unim toate regiunile România şi mai departe să le unim cu Europa. Avem de asemenea în această strategie asigurată finanţarea pentru că, vorbim de finanţare de la bugetul de stat respectiv din fonduri europene nerambursabile. Ştiţi foarte bine că prin planul naţional de relansare economică ne-am propus şi avem un angajament ferm de aloca în fiecare an 2% din PIB pentru dezvoltarea infrastructurii de transport”, a declarat ministrul Lucian Bode.

  • Soarta nefericită a unei dinastii care a fost cândva un simbol al antreprenoriatului. Cum a reuşit un partid politic să îi facă să cedeze statului compania pe care o deţineau

    Soarta familiei Benetton, cândva simbol al antreprenoriatului italian, a luat o direcţie nefericită după ce prăbuşirea unui pod de autostradă din Genova în 2018 i-a adus imperiul infrastructurii în colimatorul guvernului populist de la Roma, scrie Politico.

    De atunci, bogata dinastie – care a ajuns la faima mondială producând pulovere colorate şi campanii publicitare provocatoare în anii 1990 – a devenit subiectul unor dezbateri politice prelungite, problema dacă să fie revocată sau nu profitabila concesiune pentru autostrăzi acordată companiei divizând în profunzime guvernul.

    Între timp, profitând de relaxarea normelor UE privind cheltuielile bugetare pe fondul crizei provocate de padnemia de COVID-19, guvernul i-a forţat pe Benettoni să accepte o înţelegere prin care aceştia cedează statului controlul afacerii lor cu autostrăzi.

    Pentru Mişcarea 5Stele, o formaţiune politică antisistem care guvernează într-o coaliţie cu Partidul Democrat de centru-stânga, aceasta este o şansă să ataşeze rezultate tangibile retoricii sale anti-elită. Mişcarea şi-a pierdut jumătate din alegători de la venirea la putere în 2018, conform unui sondaj de opinie realizat de Politico.

    Dar jocul de putere a crescut tensiunile în coaliţia de guvernare, unii critici acuzând guvernul că a încheiat un acord favorabil companiei şi că riscă să afecteze încrederea pieţei în sistemul juridic al Italiei. Guvernul s-a comportat ca un regim sud-american, spune Andrea Colli, profesor de istoria companiilor la Universitatea Bocconi din Milano şi autor al unei cărţi despre familia Benetton. „Este probabil prima dată în istorie când un guvern italian a naţionalizat de facto o afacere prin utilizarea ameninţărilor pentru a forţa o companie privată să cedeze un activ.“

    Când podul Morandi s-a prăbuşit în urmă cu doi ani, ucigând 43 de oameni, cei de la Mişcarea 5Stele au dat imediat vina pe grupul Benetton, care operează aproximativ jumătate din reţeaua de autostrăzi din Italia printr-o participaţie care oferă controlul asupra gigantului de infrastructură Atlantia.

    Potrivit Mişcării 5Stele, divizia de autostrăzi a Atlantia, Autostrade per l’Italia (Autostrăzi pentru Italia), a primit cadou oferte îndulcite de la guvernele anterioare. Înainte de începerea oricărei investigaţii, guvernul a identificat o horă de ţapi ispăşitori convenabili – afaceri mari, vechea clasă politică şi familia miliardarului Benetton – şi a ameninţat în mod repetat cu revocarea contractului. Însă aproape doi ani dosarul a părut prea complex şi costisitor pentru a fi rezolvat rapid.

    Acum, guvernul, văzut stropit din belşug cu finanţarea de la UE din planul de recuperare economică din criza provocată de pandemia de Covid-19, s-a pregătit să ia înapoi un activ profitabil al statului şi să obţină punctele politice atât de necesare, ordonând Benettonilor la începutul acestei luni să îşi vândă pachetul de acţiuni la divizia de autostrăzi şi să cedeze controlul către banca de stat Cassa Depositi e Prestiti (CDP) şi investitorilor aliaţi.

    „Compania a fost ameninţată cu o armă lipită de cap“, au descris situaţia persoane apropiate familiei Benetton. „Dacă nu erau de acord cu cerinţele guvernului, contractul ar fi fost revocat, provocând incapacitatea de plată.”
    În joc erau 7.000 de locuri de muncă şi ruina financiară a investitorilor instituţionali şi mici, precum şi a creditorilor şi băncilor cărora compania le datora suma cu potenţial destabilizator de 10 miliarde de euro.

    Cei de la 5Stele au făcut presiuni pentru anularea completă a contractului, dar au revendicat victoria oricum, publicând o postare pe blogul lor cu titlul „La revedere Benetton”.

    „În sfârşit, ne-am eliberat de Benettoni, cred că este o mare victorie pe toate fronturile”, a declarat pentru o agenţie locală de ştiri subsecretarul de transport Giancarlo Cancelleri, de la 5Stele. „Am demonstrat că în Italia cu acest guvern, cei care fac rău sunt pedepsiţi.”

    Dar nu toată lumea este convinsă că decizia a fost un câştig pentru stat. Fostul premier Matteo Renzi, care conduce acum partidul Italia Viva  şi susţine coaliţia de guvernare, a sugerat că acordul a fost mai benefic pentru Benettoni. „Era evident, de la început, că nu va exista nicio revocare, ci doar  o înţelegere cu Benettonii”, a scris Renzi într-o informare pentru public. „În loc să fie dată afară, compania este plătită.”

    Un insider de la Atlantia a recunoscut că acesta „nu este cel mai rău scenariu” de care se temeau – o anulare imediată a concesiunii. Investiţia venită de la banca de stat CDP alături de prezenţa investitorilor internaţionali „ar putea fi pozitivă” pentru companie, la fel ca în cazul altor scindări provocate de stat, cum ar fi gigantul din apărare Finmeccanica, acum Leonardo, şi compania energetică Enel.

    Decizia extrem de politizată a provocat, de asemenea, nelinişte în rândul investitorilor internaţionali ai companiei, printre care se numără asigurătorul german Allianz şi Silk Road, fondul de stat al Chinei. Interesul cancelarului german Angela Merkel pentru decizie a adăugat presiuni suplimentare după ce aceasta a declarat reporterilor, în urma unei întâlniri cu premierul italian Giuseppe Conte, că este „foarte curioasă” să afle deznodământul. Merkel a tras sforile în Europa pentru crearea planului de recuperare economică al cărui principal beneficiar va fi Italia.

    Un mare fond de hedging, TCI Fund Management, a acuzat recent guvernul de însuşirea ilegală a unei companii private şi a lansat proceduri de infringement împotriva Italiei cu Comisia Europeană pentru încălcarea principiilor cheie, inclusiv stabilitatea juridică şi imparţialitatea.

    Într-un astfel de mediu de afaceri „instabil şi imprevizibil”, investitorii nu vor mai avea încredere că Italia este un stat de drept”, se arată în plângere.

    TCI a cerut o soluţie alternativă – o licitaţie cu mai mulţi concurenţi sau ca firma să fie listată astfel încât Atlantia să îşi poată vinde pachetul de acţiuni la divizia de autostrăzi către banca CDP la un preţ „corect”.

    Războiul a reaprins o dezbatere cu privire la nivelul de responsabilitate al Benettonilor pentru dezastrul provocat de prăbuşirea podului – şi despre cine va beneficia de pedepsirea lor. Familia a fost atrasă în afaceri cu în 1999 după ce activitatea lor principală de retail a încetinit. Italia se pregătea să intre în zona euro, iar guvernul trebuia să reducă datoria publică privatizând unele dintre cele câteva sute de companii de stat italiene. Roma căuta o companie italiană cu umeri largi care să facă posibile investiţii pe termen lung.

    Afacerea cu autostrăzi s-a dovedit a fi o gâscă cu ouă de aur. Concesiunea a fost extinsă pentru a o face mai atractivă, iar contractele favorabile au însemnat că tarifele creşteau automat în fiecare an. Autostrăzile italiene sunt acum cele mai scumpe din Europa, deşi, probabil, datoria făcută pentru a construi reţeaua în anii ’60 şi ’70 a fost achitată de mult timp de către utilizatori.

    Un raport al autorităţii naţionale anticorupţie publicat la începutul acestei luni a acuzat compania că nu a investit suficient pentru verificări de întreţinere şi siguranţă.

    Concesiunile de autostrăzi sunt un fel de oligopol unde un număr mic de „aristocraţi ai asfaltului” sunt capabili să domine piaţa şi să-şi impună voinţa asupra statului, a raportat către Comisia pentru lucrări publice din Senat Francesco Merloni, preşedintele Fundaţiei Aristide Merloni şi un fost ministru al lucrărilor publice.
    Doar 440.000 de euro – sau 33.000 de euro pe an – au fost cheltuiţi pentru întreţinerea podului Morandi între 1994 şi accidentul din 2018, deşi o renovare de 20 de milioane de euro era programată să înceapă la câteva săptămâni după prăbuşire. Managerii, conform raportului, au cheltuit doar 2,2% din totalul investiţiilor pe 7.317 viaducte, tuneluri şi poduri. Atlantia contestă constatările.

    Persoana apropiată familiei Benetton a subliniat că ministerul transporturilor a aprobat planul de întreţinere programat şi a spus că familia a fost persecutată pe nedrept din motive politice.

    Având în vedere că compania este condusă de o echipă profesionistă, vina a fost personală pe nedrept, a spus sursa respectivă. „Benettonii au fost identificaţi imediat ca ţapi ispăşitori, persecutaţi, nu au dreptul să vorbească nici de a exista.“ O mare parte din echipa de conducere de la Atlantia – inclusiv CEO-ul Giovanni Castellucci – a fost înlocuită după prăbuşirea podului în 2018. Insiderul de la Atlantia a spus că s-a schimbat complet cultura companiei. Evaluarea riscurilor şi inspecţiile, care erau făcute anterior de o companie internă, sunt acum efectuate de o parte terţă independentă.

    Însă, ca urmare a inspecţiilor mai stricte, multe viaducte şi tuneluri îmbătrânite au fost reclasificate ca având un risc mare de prăbuşire. Două poduri rutiere din Italia, inclusiv un viaduct de autostradă, s-au prăbuşit după colapsul podului Morandi.

    Deocamdată, cu investigaţia penală sub diferite acuzaţii asupra foştilor manageri şi tehnicieni angajaţi de Atlantia – inclusiv numeroase acuzaţii de ucidere din culpă şi de falsificare de documente – la ani distanţă de orice concluzii finale, lupta pare să rămână extrem de politică.

    Pentru a placa detractorii, guvernul va trebui să se asigure că investiţiile în infrastructură atât de necesare nu sunt descurajate şi să garanteze că statul de drept exista, şi este considerat, a fi menţinut. Anularea contractului ar fi fost o pedeapsă pentru toată lumea, dar cei de la 5Stele vor fi acum îngrijoraţi de faptul că aşa-numita lor victorie asupra Benettonilor, dărâmarea un imperiu, le-ar putea scăpa din mână.

    În locul podului prăbuşit a fost construit unul nou, numit Genoa San Giorgio, în mai puţin de doi ani. Construcţia a fost inaugurată la începutul acestei luni, muncitorii lucrând chiar şi în timpul carantinei pentru ca podul să poată fi deschis la timp. Genoa San Giorgio a devenit rapid mândria oraşului şi a întregii Italii, demonstrând că italienii pot construi ceva grandios. „Este un simbol al noii Italii, care-şi revine”, a spus premierul Conte. Inaugurarea s-a făcut cu mult fast, însă rudele victimelor dezastrului din 2018 au refuzat să participe la ceremonie, preferând să celebreze, în schimb, împlinirea a doi ani de la prăbuşire.

  • E.ON deschide în Constanţa o staţie de încărcare pentru maşinile electrice şi ajunge la 17 unităţi în ţară

    E.ON Energie România, unul dintre cei mai mari furnizori de utilităţi la nivel local, anunţă punerea în funcţiune a unei staţii de încărcare a maşinilor electrice în perimetrul Vivo Mall din Constanţa, acţiune care continuă lucrările pentru implementarea infrastructurii de transport electric pe ruta Constanţa-Bucureşti-Timişoara.

    Iniţiativa face parte din proiectul NEXT-E, cofinanţat din fonduri europene prin intermediul programului Connecting Europe Facility (CEF) prin care E.ON Energie România şi-a propus să instaleze 19 unităţi de încărcare rapidă a autovehiculelor, alte 21 urmând să fie instalate de către MOL, unul dintre partenerii din acest proiect.

    Până acum, E.ON Energie România a montat 17 staţii de acest gen în Iaşi, Tg. Frumos (jud. Iaşi), Cristeşti  (jud. Iasi), Roman (jud. Neamţ), Piatra Neamţ, Taşca (jud. Neamţ), Gheorgheni (jud. Harghita), Sovata (jud. Mureş), Târgu Mureş, Bacău, Suceava, Adjud (jud. Vrancea), Bucureşti (3 staţii), Râmnicu Vâlcea şi Constanţa.

    Staţia de încărcare de la Constanţa are o putere maximă de 77 kW. Astfel, timpul mediu de încărcare a unei maşini electrice va fi de aproximativ 40 de minute pentru 80% din baterie. În locaţie este instalată o staţie de tip fast charge 1×50 kW (curent continuu conectori CCS sau CHAdeMO) Ă 1×22 kW (curent alternativ conector Type 2), ce beneficiază de 2 locuri de parcare.

    Până în prezent, prin intermediul staţiilor NEXT-E instalate de E.ON Energie Romania, posesorii de autovehicule electrice sau hibrid au utilizat aproximativ 30 mii de kWh de energie electrică şi au parcurs peste 200 de mii de km. Cele mai multe încărcări s-au făcut la staţiile din Roman, Suceava şi Iaşi.

    Staţiile sunt integrate într-un sistem de monitorizare şi gestionare a sesiunilor de încărcare. Acest sistem asigură supravegherea non-stop a respectivei unităţi şi are posibilitatea de a rezolva de la distanţă eventualele incidente apărute în timpul încărcărilor. În plus, eventualele probleme apărute la staţiile de încărcare vor putea fi semnalate telefonic 24/7 la un call center al E.ON.

    Reţeaua pan-europeană NEXT-E va include 6 ţări diferite, iar 40 de staţii de încărcare electrică din totalul de 252 din proiectul NEXT-E vor fi instalate în România şi amplasate pe rutele: Suceava-Bacău-Călăraşi, Constanţa-Bucureşti-Timişoara şi Iaşi-Târgu Mureş–Alba Iulia. Prin această iniţiativă, infrastructura de staţii de încărcare pentru autovehicule electrice aferentă coridoarelor rutiere strategice europene (TEN-T) se va completa cu infrastructura de staţii de încărcare pentru autovehicule electrice din România, facilitând transportul rutier cu emisii reduse de CO2 şi impact redus asupra mediului.

  • Un alt model de tunel

    Potrivit publicaţiei de design Dezeen, aceste elemente fac parte dintr-un proiect care reprezintă joncţiunea centrală a drumului inelar Bressanone-Varna din nordul Italiei. Betonul folosit la realizarea acestor curbe ale tunelului este făcut dintr-un material excavat dintr-un alt proiect de infrastructură, tunelul Brenner Base, care se construieşte în prezent între Austria şi Italia. 

  • Staţia de metrou cu cleşti

    Potrivit publicaţiei de design Dezeen, studioul de arhitectură Cobe şi firma de inginerie Arup au creat aici o staţie de metrou aflată la înălţime, cu un design special, care pare să imite cleştii de beton, parte a unui proiect de infrastructură mai amplu. Staţia de metrou aflată la înălţime Orienktaj şi  cea subterană Nordhavn sunt primele proiecte inaugurate ca parte a dezvoltării regiunii de docuri din nodul oraşului Copenhaga. Aici urmează să fie create spaţii de birouri şi de case pentru 40.000 de oameni. Staţia de metrou Orienktaj va fi una dintre structurile centrale ale dezvoltării. Alte cinci staţii sunt proiectate în baza prototipului Orientkaj. La finalul proiectului, linia de metrou ar urma să formeze o buclă în jurul întregii zone.