Trendul de scădere a natalităţii este vizibil, fiind susţinut de anumite schimbări sociale, culturale, demografice, de apariţia unor joburi în middle management şi de top la care au acces femeile, ceea ce implică faptul că decizia de a face un copil trece pe locul 2; la fel de bine, acest lucru susţine şi ieşirea mult mai uşoară dintr-o relaţie, dar şi creşterea salariilor.
Acum câteva săptămâni, jurnalistul Cristian Tudor Popescu – CTP – a făcut din nou carieră, cu următorul comentariu: ”Copiii se fac pentru părinţi. Dacă îmi spuneţi mie că cei care fac copii au în cap perpetuarea speciei sau demografia României… o să vă spun ceva greu de înghiţit. Oamenii fac copii când au un grad ridicat de insatisfacţie în legătură cu propria lor existenţă în această viaţă. Când oamenii au o viaţă foarte încărcată, foarte completă profesional, sentimental, personal, nu mai simt nevoia să facă copii. Cei care fac copii mulţi sunt săraci, nemulţumiţi în raport cu societatea, care nu au reuşit să realizeze lucrurile pe care le-au dorit şi încearcă să trasfere ratarea lor copiilor: să facă el/ea ce nu am făcut eu, să aibă el/ea ce nu am avut eu şi mai ales să am un sprijin la bătrâneţe“, a spus el la Digi24.
Adică oamenii fac mai mulţi copii când vremurile sunt grele şi mai puţini în perioadele când o duc mai bine. Din punct de vedere economic, e o contradicţie.
Am încercat să mă uit la câţiva indicatori pe care eu îi consider relevanţi pentru România ultimilor 15 ani care să explice, justifice scăderea natalităţii mai mult decât simpla numărare a copiilor care se nasc.
Pentru mine, cel mai interesant indicator economic versus scăderea natalităţii este legat de creşterea explozivă a transportului aerian în România şi apariţia low-cost-urilor.
Nu ştiu dacă aţi observat, dar fetele tinere, urbane, cu laptop în spate, cu căşti la urechi, care ştiu totul despre ce este la H&M, Zara, Stradivarius, Bershka sau buticurile de haine în serie limitată plus ce mai se mai găseşte pe site-urile online, vânează tot timpul ofertele liniilor aeriene low-cost pentru a merge în vacanţă sau în city-breakuri.
Subiectul de discuţie la mese este legat de numărul de oraşe sau în câte ţări au fost, cum au ajuns acolo cu low-cost-ul, adică cu 10-20-30-40-50 de euro, cum faci legăturile între avioane să pleci de la Bucureşti sau din Cluj într-o locaţie din vestul Europei, iar de acolo să ai alte bilete low-cost pentru altă destinaţie.
Dacă cei de la IT ar primi ordin într-o multinaţională să taie accesul la Vola sau la site-urile liniilor aeriene, s-ar face instantaneu grevă.
În 1999, numărul total de pasageri pe liniile aeriene din România a fost de 2,07 milioane. În 2000 a fost de 2,35 milioane. În 2005 a fost de 4,3 milioane. Trebuie spus că din 2005 şi-au făcut apariţia în România low-cost-urile. În 2006 aveam 5,49 milioane; În 2008 am ajuns la 9 milioane, în 2010 am urcat la 10 milioane, deşi s-au tăiat salariile şi era criză economică, în 2014 am ajuns la 11,8 milioane, în 2015 la 13,3 milioane, iar în 2016 la 16,4 milioane.
Dacă punem în acelaşi tabel, într-o altă coloană, evoluţia salariului mediu, vom vedea că de la 213 lei în 2000 am ajuns la 746 de lei (180 – 200 de euro) în 2005 şi 2.300 de lei (500 – 550 de euro) în 2016/2017.
Salariu mediu din Bucureşti depăşeşte în acest moment 3.000 de lei net, în Cluj sau Timişoara este la 2.600 – 2.800 de lei.
Dacă lucrezi în IT, în bancă, în multinaţionale, salariul mediu este mai mare cu 30-100%.
Vârsta medie când apare primul copil a ajuns în 2016 la 28,6 ani în urban, faţă de o medie naţională de 26,9 ani.
În 2008, vârsta medie pentru primul copil în urban a fost de 27 de ani, cu o medie naţională de 25,5 ani. în 2000, vârsta medie urbană pentru primul copil a fost de 24,9 ani, cu o medie naţională de 23,7 ani. în 1990, media în urban a fost de 23,7 ani, cu o medie naţională de 22,3 ani. În 1980, vârsta medie urbană pentru primul copil a fost de 23,7 ani, cu o medie naţională de 22,6 ani.
În 2016, băieţii s-au căsătorit la 30,8 ani, iar fetele la 27,6 ani. în 1990, băieţii se căsătoreau la 25 de ani, iar fetele la 20 de ani.
Conform ultimelor date europene, în România fetele pleacă de acasă la 25 de ani, o vârstă în scădere, iar băieţii la aproape 30 de ani, o vârstă în creştere.
Datele statistice, dar şi de atitudine, arată că fetele devin din ce în ce mai independente, luptă să aibă propriii bani, vor să călătorească, să vadă lumea, vor să aibă propriul apartament înainte să se căsătorească, vor să aibă propria maşină, se luptă pentru poziţii mai bune în companii şi pentru salarii mai mari.
Apariţia multinaţionalelor din 2000 încoace, odată cu investiţiile străine, a deschis o piaţă extraordinară pentru fete, care şi-au găsit joburi în clădiri de birouri, cu spaţii curate, unde pot să poarte zilnic haine în trend, moderne, colorate, cu design de top, dar cu un preţ mai redus (conceptul lui Zara affordable luxury) fără să se mai gândească, ca mama sau bunica lor, că trebuie să ţină şi anul viitor.
Când ai posibilitatea să zbori şi să ajungi cam unde vrei cu low-cost-ul, multor fete (şi băieţi) nu le mai arde de făcut copii, ci vor să se plimbe în întreaga lume, să poarte cele mai cool haine, să iasă la terasă sau la Starbucks cu prietenele sau să petreacă în cluburi.
Ironic dar şi realist, apariţia directă, de doi ani, a lui Ryanair în România, cel mai puternic low-cost din lume, ne face să fim mai puţini.
12.000 mp, cât două terenuri de fotbal şi mai bine, măsoară doar una dintre cele două hale de producţie pe care le are Bilka la Braşov, lângă fosta platformă Tractorul, unde se construieşte acum centrul comercial Coresi. În total, antreprenorul Horaţiu Ţepeş are 45.000 mp de teren, pe care sunt aşezate două hale de producţie, de unde ies câteva tipuri de învelitori metalice pentru acoperişuri.
Cota de piaţă pe acest segment, în care a ajuns lider de doi ani, se va apropia anul acesta, conform estimărilor companiei, de 30%; două treimi din cifra de afaceri se datorează produselor proprii, iar diferenţa este realizată din vânzarea de produse complementare. A doua hală, cumpărată anul acesta, este în acest moment în curs de amenajare şi va găzdui de anul viitor trei linii noi de producţie, pentru creşterea felurilor de ţiglă fabricate de Bilka. Despre alegerea numelui firmei, antreprenorul braşovean spune că ştia că trebuie să aleagă un cuvânt scurt, memorabil, de impact, care să aibă puterea să reprezinte compania pe plan naţional şi internaţional. „Întâmplarea a făcut ca în perioada în care căutam un nume să-mi arunc ochii pe o hartă, pe care am văzut numele Bilka, un sat bulgăresc care am aflat că la recensământul din 2011 avea 602 locuitori.“
Au trecut doar nouă ani de când Horaţiu Ţepeş a intrat în domeniu, pe vremea aceea fiind student în anul cinci la Facultatea de Inginerie (“nelicenţiat, pentru că am început munca şi nu m-am mai ocupat de şcoală“). A văzut că nu era uşor pentru colegii săi să se angajeze şi a aplicat la câteva firme din Sibiu („fără niciun fel de presiune“), iar al doilea interviu a fost ţinut cu reprezentantul unui concern cehoslovac, cu activităţi în domeniul ţiglei metalice, care încerca să-şi facă intrarea în România.
A fost acceptat ca reprezentant tehnic, ceea ce însemna că trebuia să facă necesarul de materiale pe planurile de acoperiş în funcţie de cererile reţelei de distribuţie, în dezvoltare la acea vreme; la sfârşitul lui 2005 lucrau în jur de 40 de oameni în firma slovacă. „Lucrurile au evoluat rapid, am învăţat foarte multe despre acoperişuri, am făcut schimbări şi adaptări la piaţa românească, pentru că există diferenţe faţă de alte pieţe“. După câteva luni a fost numit director comercial şi a propus patronului slovac să deschidă o companie de vânzare de accesorii pentru acoperiş; la începutul lui 2006 sediul companiei a fost mutat de la Sibiu la Braşov. Dar slovacul a decis să-şi vândă afacerea şi aşa a apărut ideea de a porni în afaceri pe cont propriu, pentru că şi-a dat seama că nu poate lucra în cadrul companiei suedeze care a preluat firma slovacă. A fondat Bilka în 2007 şi vreme de un an a mers în paralel cu firma proprie dar şi cu statutul de angajat, până în momentul în care suedezii au preluat efectiv afacerea.
Primii paşi ca antreprenor îi făcuse însă încă din 2005, cu un punct de vânzare a ţiglei în oraşul natal, Făgăraş, în urma înţelegerii cu patronul slovac; „m-am ocupat, am văzut cum funcţionează. La acea vreme lucrurile mergeau de la sine pentru că era o piaţă liberă, care ne împingea de la spate, pentru că nu exista concurenţă ca acum“. Pentru că era captivat de domeniul în care lucra, a învăţat, povesteşte acum, foarte multe despre piaţă nu numai în România, dar şi la nivelul regiunii, în Polonia, Slovacia, în Scandinavia. „Am studiat foarte mult branşa, dar nu forţat, lucrurile au venit de la sine pentru că mi-a plăcut foarte mult ce făceam“, subliniază în repetate rânduri. De fapt, întrebat ce hobbyuri are, răspunde că deseori vede afacerea şi ca pe o pasiune, mai cu seamă din prisma numărului de ore pe care i le solicită zilnic. Petrece 12 ore la birou şi legat de business se declară, în medie, conectat 24/7.
Nici în concediu nu se rupe de afacere, „ar fi un mare disconfort şi cred că aş veni obosit mort dacă nu aş avea laptopul pe masă, chiar dacă trec două zile în care mă uit doar pe tabletă sau telefon, dar trebuie să ştiu că e deschis laptopul. Primul lucru pe care îl verifică este mailul, unde primeşte raportul cu vânzările zilnice, vede încasările zilnice, se uită pe expunerea în piaţă“. Spune că nu s-a gândit niciodată în şapte ani că are de gestionat probleme pe care nu le poate depăşi, că mereu pe anumite departamente sunt lucruri care trebuie rezolvate, dar totdeauna le-a depăşit de-a lungul timpului. „Şi sunt conştient că nu se vor termina niciodată.“
Ca o concluzie, businessul românesc este plin de antreprenori români, cu o putere a capitalului slabă, care implică şi o putere financiară redusă, care contează prea puţin sau deloc.
Andrei Cionca, de la CITR Group, cea mai mare firmă de insolvenţă din România, spune că businessul românesc stă în două picioare (n.r. – dacă nu chiar direct în şuruburi, fără picioare) depinzând de cele 6.000 de companii care trag toată economia.
Dacă am avea ghinionul ca o parte dintre ele să închidă sau să sufere din punctul de vedere al businessului, creşterea economică din România, cea mai mare din Europa de un an, s-ar transforma într-o scădere dezastruoasă.
De ce avem atât de puţini antreprenori români puternici? De ce atât de puţini antreprenori români care au ajuns în dificultate reuşesc să revină la suprafaţă? Ce ar trebui făcut şi de către cine ca businessul romînesc să nu fie atât de polarizat şi economia să nu depindă de un grup atât de mic de companii?
O explicaţie dată de administratorii judiciari care au văzut tone de bilanţuri este că antreprenorii români confundă compania lor cu propria lor puşculiţă. Adică iau bani din companie pentru a-i folosi personal sau pentru a întreţine familia. Din punct de vedere juridic, compania este o entitate clară, acţionarul este altceva, iar cel care conduce compania alt personaj distinct.
Mulţi antreprenori români nu înţeleg aceste deosebiri din punct de vedere juridic, iar acest lucru s-a văzut în cei 27 de ani de capitalism.
O altă explicaţie este legată de faptul că antreprenorii români se îndrăgostesc de businessul lor mult prea mult şi nu au puterea să-l lase din mână atunci când trebuie, când mai pot să obţină bani pe el sau când îl mai pot restructura. Piaţa românească este plină de exemple de antreprenori români care au avut pe masă oferte de a vinde companiile şi care au ratat tranzacţia pentru câteva milioane de euro când pe masă aveau câteva zeci de milioane de euro.
Exact ca la bursă, un investitor adevărat sau un antreprenor adevărat este cel care are o vânzare la activ – ştie când să vândă -, nu cel care cumpără. Oricine poate cumpăra, dar cei care ştiu cum să vândă pot fi număraţi pe degete.
Fiind atât de îndrăgostiţi de afacerea pe care au creat-o, antreprenorii români nu reuşesc să se desprindă de ea, nu reuşesc să o mărite, fiind mai importantă întrebarea existenţială: dacă vând compania, eu ce mai fac, adică unde să mă mai duc la serviciu sau ce fac cu banii?
O altă explicaţie este legată de faptul că antreprenorul în sine este cel care creează şi dezvoltă un business pornind de la o idee. El se scoală în fiecare zi cu ideea de creştere, de expansiune, de vânzări mai mari, de angajări de oameni, de obţinut contracte. Antreprenorul ştie mai puţin despre restructurare, aceasta fiind o noţiune care se bate cap în cap cu crearea şi dezvoltarea unui business.
Nu poţi să ai o idee şi să o restructurezi a doua zi.
Când creşti, toată lumea se uită la vânzări şi nimeni nu se uită la costuri. La bancă te duci cu un plan de dezvoltare, nu cu un plan de restructurare. Banca îţi dă credit pentru creştere, pentru că nu are cum să-ţi dea bani pentru scădere. |n aceste condiţii, foarte puţini antreprenori români s-au confruntat cu restructurarea propriilor companii în perioadele de creştere. Nimeni nu a spus ”pauză“ dezvoltării un an pentru a vedea ce este în companie în spatele cifrelor de creştere.
Este extrem de greu să te duci în faţa companiei aflate în plin avânt pentru a ”vinde“ un plan de restructurare, care implică tăieri de costuri, de poziţii, de oameni, de furnizori, de salarii.
|n 101% din cazuri, în afacerile antreprenoriale, restructurarea vine atunci când este târziu şi mult prea târziu pentru a mai salva ceva. Buletinele de insolvenţă din România sunt pline de morţi care nu au mai putut fi înviaţi.
O altă explicaţie este legată de faptul că antreprenorul român nu apelează la consultanţi care să-i facă un RMN, considerând că atât timp cât au creat businessul nimeni nu poate şi mai mult decât ei. Aşa este, dar consultanţii pot fi câteodată distructivi, să vină cu o privire proaspătă înspre businessul antreprenorului în contextul unei evoluţii a pieţei.
Fiind băgat zi de zi în propriu business, antreprenorul pierde contactul cu realitatea, care se schimbă fără să anunţe în prealabil. |ntreaga lume de business este plină de exemple de companii care au apărut de nicăieri şi care au fost înaintea trendurilor. Este adevărat că de foarte multe ori consultanţii vor să vândă idei de creştere şi mai puţin de restructurare, pentru că antreprenorul nu ar putea să accepte această idee şi în consecinţă nu ar cumpăra-o.
O altă explicaţie este legată de faptul că la un moment dat antreprenorul nu predă conducerea executivă a companiei unor directori, considerând că aceştia nu ar putea să facă mai mult decât fac ei. Probabil că da, dar nu acesta este rolul directorilor şi al celor care preiau managementul de zi cu zi. Este extrem de greu să găseşti directori buni, mai ales când antreprenorul caută o clonă a lor.
Nu ştiu dacă, ştiind acum aceste lucruri, un antreprenor român ar face altfel decât crede el că este bine. Tocmai aici este diferenţa dintre un antreprenor şi un director.
În urma analizei, „a rezultat o creştere medie, la nivel naţional, a tarifelor CPC cu 0,03 lei/kWh, faţă de creşterea medie cu 0,1 lei/kWh care ar fi rezultat conform propunerilor furnizorilor de ultimă instanţă (FUI), se arată într-un comunicat al Autorităţii Naţionale de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE).
„Având ȋn vedere că tarifele CPC propuse de FUI pentru trimestrul IV 2017 nu au respectat prevederile Metodologiei de stabilire a tarifelor aplicate de furnizorii de ultimă instanţă clienţilor finali, aprobată cu Ordinul ANRE nr. 92/2015, depăşind limitele prevăzute de aceasta, Comitetul de reglementare al ANRE le-a avizat, dar cu modificări”, precizează instituţia.
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
Cele mai noi lansări de la Apple au fost primite cu scepticism, cel puţin de investitorii care au plasamente în furnizorii asiatici ai gigantului american, scrie Bloomberg.
Hon Hai Precision Industry, care asamblează iPhone-urile şi alte produse Apple, a scăzut cu 10% pe bursa din Taipei de când Apple a lansat noua colecţie de gadgeturi. Alţi furnizori din regiune, inclusiv Pegaron din Taiwan şi Innotek din Coreea de Sud, au scăzut cu peste 12%.
Piaţa bursieră de 1.100 de miliarde de dolari din Taiwan este extrem de expusă schimbărilor perspectivelor asupra Apple, din cauza dominaţiei producătorilor de părţi componente. Hon Hai şi Taiwan Semiconductor Manufacturing, firma care furnizează principalele chip-uri pentru Apple, reprezintă un sfert din volumul total al indicelui Taiex, în timp ce exporturile reprezintă peste jumătate din PIB-ul Taiwanului.
Licitaţiile, desfăşurate marţi şi miercuri pe OPCOM, s-au încheiat cu următoarele preţuri:
– 267 de lei pe MWh pentru intervalul orar 17.00-22.00 (perioada de vârf de consum), preţ cu 33% mai mare decât cel din trimestrul IV 2016 (200 de lei);
– 254,3 lei pe MWh pentru intervalul orar 6.00-24.00, preţ cu 43% mai mare decât cel din trimestrul IV 2016 (177,1 lei);
– 230 de lei pe MWh pentru intervalul orar 1.00-24.00, preţ cu 46,5% mai mare decât cel din trimestrul IV 2016 (157 de lei).
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
Întreaga reţea include peste 2.900 de resorturi din peste 80 de ţări, iar proprietarii în regim timeshare sau de proprietate periodică pot obţine vacanţe în toate tipurile de destinaţii, printre care şi cele exotice sau exclusiviste.
Câteva exemple de vacanţe pe care le pot alege românii care au cumpărat proprietăţi în regim timeshare sau de proprietate periodică sunt Singapore, Florida, Disneyland Paris, Turcia, Elveţia şi Austria, la schi, dar şi Hawaii, Marea Britanie, Tenerife, Brazilia, New York, Grecia sau Spania.
Întreaga reţea include peste 2.900 de resorturi din peste 80 de ţări, iar proprietarii în regim timeshare sau de proprietate periodică pot obţine vacanţe în toate tipurile de destinaţii, printre care şi cele exotice sau exclusiviste.
Câteva exemple de vacanţe pe care le pot alege românii care au cumpărat proprietăţi în regim timeshare sau de proprietate periodică sunt Singapore, Florida, Disneyland Paris, Turcia, Elveţia şi Austria, la schi, dar şi Hawaii, Marea Britanie, Tenerife, Brazilia, New York, Grecia sau Spania.
Adina Gurgu face parte din echipa TotalSoft de aproape 20 de ani şi a realizat proiecte, atât în România, cât şi la nivel internaţional. De asemenea, a facut parte din echipa de dezvoltare a Charisma Business Suite, având experienţă solidă în dezvoltarea de software, precum şi în livrarea proiectelor. Obiectivele Adinei Gurgiu prevăd identificarea de şi alinierea companiei la tendinţe tehnologice mondiale, precum şi gestionarea echipei de dezvoltare a produselor Charisma.
“TotalSoft a intrat într-o nouă fază a evoluţiei sale şi ţinteşte să devină un jucător global puternic, păstrându-şi, totodată, poziţia de lider pe piaţa locală. În anii petrecuţi în TotalSoft, Adina Gurgu a crescut constant ca profesionist şi a jucat un rol important în dezvoltarea Charisma, software care acum este implementat în întreaga lume”, a declarat Önder Eren, CEO TotalSoft.
Adina Gurgu este absolventă a Facultăţii de Automatică şi Calculatoare din cadrul Universităţii Politehnice din Bucureşti şi a obţinut o Diplomă Professional Certificate in Management, de la Open University din Marea Britanie.
TotalSoft este lider de piaţă pe segmentul ERP şi unul dintre puţinii furnizori de servicii end-to-end din România, precum şi unul dintre primii 10 furnizori globali de soluţii software pentru industria de leasing.
TotalSoft a fost achiziţionată în toamna anului trecut de Logo Yazılım A.Ş. (Logo), cel mai mare furnizor independent de software din Turcia, ca parte a strategiei companiei de a se extinde pe pieţele internaţionale.