BusinessMagazin

Tag: fondator

  • Noua eră a datingului online

    „Am decis să investesc în XO pe de o parte pentru că mă atrag afacerile cu potenţial disruptiv, care aduc ceva cu adevărat nou pe segmentul lor. În plus, Ştefan Dragic, băiatul meu, care are 21 de ani şi este şi el implicat în DMoonshot, m-a asigurat că noua aplicaţie va fi un hit în rândul tinerilor de vârsta lui”, a declarat Sacha Dragic, cofondatorul şi acţionarul principal al grupului Superbet, în informaţiile trimise Business MAGAZIN referitoare la cel mai recent pariu al său.


    El investeşte, prin intermediul fondului de investiţii cu capital de risc (VC) DMoonshot, 300.000 de euro în aplicaţia de dating şi jocuri XO. Printre numele care au pariat alături de el pe noua aplicaţie se numără şi fondul american UP2398, lansat de Pierre Omidyar, fondatorul eBay.
    XO este creaţia a trei antreprenori americani – Andy Ross, Danielle Fankhauser şi Nicholas Reville, care au acumulat anterior experienţă  în crearea şi lansarea de jocuri pentru telefon.
    Lansată în versiune beta în noiembrie 2019, la Toronto şi oficial luna aceasta în toată lumea, aplicaţia îşi propune o abordare nouă – cea a jocurilor pe telefon, doi dintre fondatori fiind de altfel creatori de astfel de jocuri.
    Aplicaţia permite realizarea unor activităţi online între utilizatori, cum ar fi: desenul realizat de un utilizator şi denumirea acestuia de un altul. XO îşi propune astfel să ofere o soluţie asupra conversaţiilor de tatonare prin care încerci să convingi pe celălalt că merită o întâlnire în viaţa reală, potrivit declaraţiilor celor care au folosit aplicaţii de genul acesta anterior.
    În ceea ce priveşte algoritmii care stabilesc compatibilităţile, creatorii spun că au fost concepuţi pentru a asigura maximă incluziune şi vizibilitate pentru toate orientările sexuale şi categoriile de utilizatori.  „Ideea de a crea XO ne-a venit când Nicholas şi Andy au lansat un joc care, în mod special, a reuşit să antreneze foartă multă conversaţie în jurul lui”, povesteşte Dani Fankhauser. Or, în cazul aplicaţiilor de dating, mai toţi utilizatorii deplâng tocmai faptul că cel mai greu este să porneşti o discuţie cu cineva complet necunoscut şi apoi să converteşti conversaţia digitală într-o întâlnire faţă în faţă. Drept urmare, cei doi s-au gândit să îmbine jocul cu datingul.
    Cei care au lansat aplicaţia au colaborat cu fondatorul eBay şi în 2018, când au reuşit să atragă o finanţare similară ca în cazul XO, în valoare de 1,2 milioane de dolari, într-o rundă de investiţii condusă de acelaşi fond UP2398 al  lui Pierre Omidyar.

    Fondatorii aplicaţiei sunt:


    Nicholas Reville, care este directorul executiv al companiei şi care a condus până acum mai multe firme de software, printre care şi agenţia de inovaţii digitale Space Inch. A creat aplicaţii care au ajuns la peste 35 de milioane de descărcări la nivel mondial.

    Andy Ross, directorul tehnic (CTO), este absolvent al facultăţii de electronică din cadrul Universităţii Columbia şi lucrează de peste zece ani cu aplicaţii pentru consumatori complexe. Anterior a fost CTO la acelaşi Space Inch. Ross a contribuit şi la crearea mai multor clipuri care s-au viralizat, înregistrând audienţe online record – peste 500 de milioane de vizualizări.

    Dani Fankhauser, directorul de marketing pentru XO, este scriitoare şi investitor din San Francisco, cu o experienţă de peste un deceniu în crearea şi dezvoltarea unor branduri de tehnologie.

    Pierre Omidyar este  cotat de Forbes cu o avere de peste 12 miliarde de dolari. El este inginer software, antreprenor şi filantrop şi a fondat în 1995 eBay (Auction Web, numele iniţial), iar la 31 de ani devenea miliardar, odată cu listarea eBay pe bursa americană, în 1998. În 2004, împreună cu soţia, Omidyar a pus bazele grupului Omidyar Network, prin care finanţează diverse ONG-uri şi proiecte filantropice. Din 2010, grupul este implicat şi în jurnalismul online. În 2013, Omidyar a anunţat crearea First Look Media, un fond de investiţii cu capital de risc dedicat proiectelor jurnalistice.

    Sacha Dragic este acţionarul principal al grupului Superbet, cea mai mare companie de pariuri sportive din România, cu operaţiuni directe în Polonia, birouri în alte şase ţări şi o cifră de afaceri de aproape 250 de milioane de euro în 2019. Tot de anul trecut, compania a atras ca acţionar minoritar Blackstone, unul dintre cele mai mari fonduri de investiţii din lume. Ca investitor, Dragic operează prin două vehicule – fondul de private equity Mozaik Investments, alături de Roland Haas şi Vlad Buşilă, prin care cei trei au achiziţionat anul trecut 35% din lanţul de cafenele 5 to Go şi fondul cu capital de risc DMoonshots, care finanţează start-up-uri şi unde este partener cu Ştefan Dragic şi Branka Paicu. În portofoliul DMoonshot se află deja investiţia de jumătate de milion de euro în Medicai, o platformă care permite colaborarea multidisciplinară între doctori şi pacienţii, şi cea de 300.000 de dolari în XO.

    CONTEXT:
    La nivel mondial, numărul celor care folosesc aplicaţiile de dating va depăşi anul acesta 300 de milioane, iar 75% dintre ei au sub 30 de ani, 90% sub 40 de ani, indică cercetările care evaluează piaţa aplicaţiilor de dating la peste 4 miliarde de dolari, potrivit studiilor citate de reprezentanţii companiei. 

    DECIZIE:
    Fondul de investiţii românesc cu capital de risc (VC) DMoonshot participă cu 300.000 de dolari la finanţarea unui start-up american de tehnologie. În rândul finanţatorilor se numără şi Pierre Omidyar, fondatorul eBay, cotat de Forbes cu o avere de peste 12 miliarde de dolari.

    CONSECINŢE:
    Potenţialul de venituri pentru aplicaţiile de dating este ridicat, în contextul în care liderul pe piaţa americană, Tinder (parte a grupului Match Group), considerat aplicaţia Milenialilor, a avut încasări anul trecut de 1,2 miliarde de dolari (o creştere de 43% faţă de 2018) şi peste 50 de milioane de utilizatori la nivel global. Monetizarea aplicaţiei se face prin intermediul abonamentelor premium. Reprezentanţii companiei nu au în acest moment o previziune de venituri, dar au deja câteva sute de clienţi plătitori.

  • Ce strategie au adoptat companiile din HoReCa în pandemie. Dragoş Petrescu, fondatorul City Grill: Am şters cu buretele tot ce ştiam şi ne-am gândit ce-am face astăzi dacă am vrea să investim în acest domeniu

    Dragoş Petrescu, fondatorul City Grill, un business care s-a apropiat de 190 mil. lei în 2019, consideră că foarte multe companii din HoReCa au fost forţate să gândească noi strategii de continuare a businessului în contextul în care industria a intrat într-un blocaj total în perioada martie-mai, pe fondul restricţiilor impuse de stat în urma declanşării pandemiei de COVID-19.

    “Industria HoReCa a fost una dintre cele mai lovite sectoare în acestă perioadă. Ne-am aflat în prima linie ca impact şi, la începutul crizei, am avut 2-3 zile de cumpănă în care ne-am strâns toată echipa de management şi am recreat o strategie la care nu ne-am fi aşteptat, plecând de la o filozofie de start-up. Am şters cu buretele tot ce ştiam şi ne-am gândit ce-am face astăzi dacă am vrea să investim în acest domeniu”, spune Dragoş Petrescu.

    Concret, au fost indentificate trei linii principale de business, respectiv segmentul de delivery, piaţă care a explodat în perioada în care statul a declarat starea de urgenţă, segmentul de key account şi cel de offline.

    “Segmentul de delivery este predictibil şi poate fi crescut. În alte condiţii n-am fi avut energie şi determinare să ne ocupăm de el, iar acum estimez că va genera 20-25% din totalul cifrei de afaceri. Apoi este zona de key account pentru ready meal, repectiv ready to eat, ready to cook – produse care fac legătura dintre brand, produs şi servirea din magazinele tip supermarket şi hipermarket, un segment care va ocupa probabil 10-15% din totalul afacerilor şi zona de offline, zona restaurantelor traditionale, care va câştiga circa 60-65% din totalul businessului”, explică fondatorul  City Grill.

    El apreciază că înainte de criză segmentul de delivery reprezenta circa 3-4% din totalul businessului unei companii care activează în zona de restaurante, iar acum, acest procent se va situa la aproximativ 20-25%, evoluţie la care în mod natural s-ar fi ajuns în circa zece ani.

    “În perioada aceasta s-a întâmplat un lucru incredibil. Practic, zece ani de evoluţie s-au concentrat în trei luni. Mă refer la faptul că zona de delivery avea până în februarie o pondere situată între 3-4% din cifra de afaceri şi, deodată, a crescut la 100% în perioada stării de urgenţă. După ce vom ieşi din criză estimez că segmentul de delivery va rămâne undeva la 20-25% din cifra de afaceri, aşa cum ar fi ajuns în mod natural peste zece ani”.

    Compania şi-a adaptat produsele destinate segmentului de livrare prin introducerea unui meniu special destinat familiilor, unde sunt adresate cantităţi mai mari, şi a unui meniu care vizează livrarea tradiţională şi unde sunt estimate vânzări de 80%.

    Din perspectiva lui Dragoş Petrescu, una dintre urmările experienţei generată de pandemia de COVID-19 este că tehnologia va intra foarte puternic şi în industria HoReCa, care până acum a fost mai ferită de această experienţă.

    “Aceste transformări vor schimba lumea businessului definitiv şi vor rămâne foarte stabile în comportamentul clientului nostru”.

    Fondatorul City Grill apreciază că un brand puternic aduce o siguranţă în orice business şi îl ajută să traverseze mai uşor orice criză.

    “Atunci când economia este pe creştere brandurile sunt importante, dar lasă loc şi pentru apariţii noi, iar clientul este dispus să experimenteze, este o efervescenţă. Atunci când se întâmplă o criză profundă cum este cea pe care o traversăm acum, se vede cu adevărat puterea brandului. El aduce o siguranţă businessului. Consumatorul are încredere într-un brand puternic şi atunci îl accesează mult mai des. Brandul este foarte important în poziţionarea pe piaţă şi într-un moment de cumpănă poate face diferenţa între un învingător şi un învins”.

    Grupul City Grill a încheiat anul 2019 cu o creştere de 13% a cifrei de afaceri, la 187 milioane lei. În portofoliul grupului se află brandurile Hanu’ Berarilor, City Grill şi City Cafe, Buongiorno, Caru’ Cu Bere, Restaurant Hanu’ lui Manuc, Pescăruş şi Becker Brau.

  • Andrei Mihai, fondatorul UX Project: Scoaterea din zona de confort ne poate aduce alte oportunităţi

    Andrei Mihai, fondatorul UX Project, companie care activează în domeniul analizării comportamentului user experience (experienţa utilizatorului – n. Red), spune că această criză cauzată de pandemia de COVID-19 poate aduce şi oportunităţi antreprenorilor.

    Anul trecut, businessul pe care îl conduce a înregistrat o cifră de afaceri de 140.000 de euro, iar estimările iniţiale pentru acest an vizau o creştere de 10%.

    „Din păcate, nu cred că mai este realistă. Ne propunem să revenim în T2/T3, prin abordarea pieţelor internaţionale. Pe de altă parte, scoaterea din zona de confort ne poate aduce alte oportunităţi. Suntem deci optimişti în privinţa viitorului, în ciuda crizei sanitare care ne-a bulversat pe toţi”, a declarat Andrei Mihai pentru revista Business Magazin.

    Businessul UX Project se axează pe servicii B2B (business to business), iar persoanele fizice sunt de obicei excepţii, fiind interesate în general de participarea la diverse evenimente pe care compania le organizează. „Sunt oameni din sfera industriilor digitale, designeri, developeri sau analişti de business, cu vârste cuprinse între 24 şi 37 de ani şi venituri peste medie”, explică Andrei Mihai.

     

  • Cum a ajuns o constănţeancă să deţină o companie gigant în America şi să fie cunoscută de toate vedetele de la Hollywood

    Anastasia Soare, fondatoarea companiei Anastasia Beverly Hills, a fost inclusă recent în catalogul 105 Cele mai puternice femei din business – ediţia 2020, realizat de Business Magazin. Antreprenoarea este originară din Constanţa, unde a studiat istoria artei şi arhitectura.

    În 1989 a imigrat în SUA, unde a obţinut un job într-un salon de frumuseţe. În 1997 şi-a deschis propriul salon de înfrumuseţare, iar în 2000 a lansat propria linie de produse pentru sprâncene, sub brandul Anastasia Beverly Hills.

    La peste două decenii de la fondarea companiei, antreprenoarea a devenit cea mai bogată şi prima româncă cu o avere de peste 1 miliard de dolari, fiind clasată în topul celor mai bogate antreprenoare din Statele Unite realizat anul trecut de publicaţia internaţională Forbes, pe poziţia 21, cu o avere de 1,2 miliarde de dolari, conducând un business cu vânzări anuale de 375 de milioane de dolari.

    Construit în doar două decenii, imperiul său din industria cosmeticelor este evaluat astăzi la 3 miliarde de dolari, iar printre clientele sale se numără nume grele de la Hollywood. Anastasia Soare spune că cea mai mare realizare din cariera ei este aceea de a-i fi oferit fiicei sale un scop, ceva de care să fie cu adevărat pasionată, aceasta fiindu-i alături în business, în funcţia de preşedinte al companiei.

    Antreprenoarea îşi descrie agenda zilnică într-un singur cuvânt: „ocupată”, iar destinaţia sa preferată este „oriunde are de lucru”. În opinia sa, succesul înseamnă să iubeşti ceea ce faci atât de mult încât să nu simţi că munceşti. „Drumul către succes este dificil şi trebuie să mergi mereu înainte.

    Este important să înveţi din fiecare greşeală pe care o faci. Un lucru de care sunt foarte mândră este că nu fac niciodată aceeaşi greşeală de două ori. În opinia sa, „fiecare este diferit şi fiecare va avea un drum propriu. Ne dorim cu toţii să reuşim şi să ne depăşim fricile.” Sfatul său pentru tinerele aflate la început de drum este „să nu renunţe niciodată! Să înţeleagă că drumul către succes este dificil şi să meargă mereu înainte”.

  • OPINIE Bogdan Florea, fondator Connections România: “Este industria tech favorizata crizei? Cum ar fi putut digitalizarea să reducă impactul crizei”

    Dacă gradul de implementare a digitalizării în companii ar fi fost, în general, mai mare, multe provocări pe care le-am trăit în aceste două luni ar fi fost mult mai uşor de surmontat. Companiile cu un grad crescut de automatizare şi digitalizare au făcut mult mai uşor tranziţia spre lucrul remote şi au putut să se adapteze mai uşor la schimbările aduse de criză.
    În general, firmele de tehnologie au fost puţin afectate. Connections şi-a menţinut încasările şi a reuşit să continue activitatea în condiţiile crizei generate de pandemia de COVID-19. Din păcate, proiectele care trebuia să înceapă în perioada imediat următoare au fost suspendate şi marea întrebare este cum vor gestiona clienţii investiţiile în lunile care vin, într-un climat nesigur şi total impredictibil, pe care, cred, generaţia actuală activă profesional nu l-a mai întâlnit.
    Fiind o companie de tehnologie, am avut toate resursele disponibile şi întreaga infrastructură pregătită pentru munca de la distanţă. Practic, am generalizat o practică deja funcţională în multe echipe. O mare parte din colegi lucrau în acest regim 1-2 zile în fiecare săptămână. Clienţii noştri sunt, în general, companii multinaţionale care au avut planuri de business continuity bine articulate, care le-au permis, de asemenea, o funcţionare fără sincope.
    Aparent, vedem că industria tech este favorizată în această perioadă. Totuşi, să nu uităm că există companii de tehnologie care deserveau clienţi din industrii care au avut de suferit enorm. Să luăm cazul ipotetic al unei companii de implementare de sisteme IT enterprise pentru industria HoReCa sau travel. Evident că, dacă dependenţa de clienţii respectivi era mare, au avut de suferit semnificativ. Aşadar, ar trebui să ne gândim că nu toate companiile de tehnologie au fost imune la impact. În plus, marea majoritate a clienţilor au amânat noile proiecte. Pentru zona B2B, după părerea mea, impactul asupra companiilor de tehnologie se va simţi cu intensitate mare în trimestrul al III-lea.
    Este greu de spus ce măsuri ar trebui luate pentru sprijinirea mediului privat. Intrăm într-o zonă care implică foarte multă filosofie socială şi incertitudine. Nimeni nu poate şti cum va evolua pandemia, dacă şi cât de virulente vor fi (dacă vor fi) valurile ulterioare. Toată lumea aşteaptă un vaccin miraculos. Până atunci, guvernele iau măsuri tactice, în genul “helicopter money”. Ele pot avea succes în condiţiile în care societatea depăşeşte rapid criza sanitară. Probabil investiţia în infrastructură digitală ar fi ceva ce trebuie urgent demarat, pentru că digitalizarea accelerată a administraţiei le face tuturor viaţa mai uşoară. Apoi, cred că guvernele ar trebui să finanţeze proiecte şi investiţii realizate direct sau de către firmele private. Ar trebui stimulată inovaţia, nu doar de produs, ci şi de model de business. Cu alte cuvinte, statul ar trebui să finanţeze intens, insist, intens, eforturile şi capacitatea de adaptare a businessurilor. De exemplu, ar putea să subvenţioneze cheltuieli, inclusiv salarii, pentru companii de alimentaţie publică care au închis spaţiile fizice şi livrează la domiciliu.
    Evoluţia economiei în lunile următoare va fi în strânsă legătură cu informaţiile de pe frontul sanitar. Cea mai mare parte a deciziilor majore la nivel economic se vor lua în funcţie de evoluţia eforturilor pentru obţinerea unui vaccin. Cum este practic imposibil să apară ceva nou în această zonă mai devreme de un an, economia va descreşte, mai mult sau mai puţin, în funcţie de percepţie, de intervenţia tactică a statelor, de evoluţia valului doi al pandemiei. Nu estimez evoluţii pozitive, din păcate.
    Pe cei câţiva care vor evita probabil falimentul sau insolvenţă nu i-aş numi “câştigători”. Poate, mai degrabă, “supravieţuitori”. Văd 9 din următoarele 12 luni ca fiind global lockdown. Poate mă înşel, dar nu cred că sunt departe în estimări. Când din 7 miliarde de oameni vor fi mai mult sau mai puţin de 4 miliarde în izolare la domiciliu 70-80% din următorul an, nu cred că economia va avea câştigători. Industriile care se vor menţine pe linia de plutire, probabil, vor fi pharma, retail online, dezvoltarea de content online, healthcare, toate variantele de home delivery. Cam aici cred că ne vom opri cu “premianţii”. Mediul de afaceri a făcut, în mare parte, ce putea să facă. S-a repliat, s-a adaptat şi a încercat să supravieţuiască. Nu ştiu dacă era ceva de făcut în plus în două luni. Rămâne de văzut ce se poate face pentru următorul an. Personal, cred că mediul de afaceri este singurul care poate genera progres şi asigura supravieţuirea de facto a societăţii în următorul an. Rămâne să înţeleagă şi establishmentul politic acest aspect. Singurul lucru de făcut, în viziunea mea, este ca mediul de afaceri să pună presiune pe guvern pentru a investi, aşa cum spuneam mai sus, în eforturile de adaptare.
     Încă o dată, revenirea nu se va produce atâta timp cât nu avem un vaccin. Chiar dacă la nivel concret criza sanitară va avea descreşteri, percepţia generală va reţine companiile din dezvoltare şi investiţii. Este nevoie de un declic, care va trebui să fie în zona medicală – ori un tratament infailibil (ceea ce, evident, este o utopie) ori un vaccin. Altfel, companiile vor trăi mereu cu sabia lui Damocles deasupra capului, planificând pentru următorul lockdown. Repet, chiar dacă nu se va întâmpla al doilea lockdown, percepţia va dicta comportamentele.
    Ulterior, după finalizarea propriu-zisă a crizei sanitare, se vor schimba multe: digitalizarea administraţiei va fi ireversibilă, multe servicii fizice vor fi înlocuite de cele online, comportamentele consumatorilor vor fi afectate pe terment lung.
     Ar fi poate momentul ca România să parieze pe tehnologie şi să încurajeze investiţiile mari în acest sector – atât facilităţi de tip data center (vezi exemplul Poloniei, unde Microsoft tocmai a anunţat o investiţie de 1 miliard de dolari), cât şi relocări de centre de servicii ale unor companii multinaţionale. Apoi, apetitul statului pentru finanţarea inovaţiei şi, implicit, pentru consolidarea ecosistemelor de tip cercetare universitară/mediu privat, ar trebui să crească fulminant.
    Roboţii software au fost deja înlocuiţi de platforme de automatizare inteligentă integrată. Acest lucru înseamnă că digitalizarea se va produce folosind un repertoriu extins de instrumente, printre care, da, şi roboţi software. Dar nu numai. Vorbim deja şi de machine learning şi smart analytics probabil, în curând, şi de inteligenţă artificială. Acest set de intrumente ale viitorului – triple-A trifecta: automation, analytics, artificial intelligence – poate simplifica mult viaţa companiilor, împingând umanitatea spre a crea valoare adăugată, spre depărtarea de activităţi repetitive şi cu impact redus şi spre migrarea în zona creativă. Indirect, ieşirea din criză ar fi mai rapidă în momentul în care oamenii vor părăsi joburile de rutină şi vor contribui la adaptarea la noile condiţii post-COVID-19 şi la noi modele de business.
     Connections a automatizat procese de business din industrii diverse – banking & financial services, energy, healthcare, insurance. În mod evident, companiile care aveau deja un grad crescut de automatizare şi digitalizare, spre exemplu prin implementarea de soluţii RPA, au făcut mult mai uşor tranziţia spre lucrul remote, au avut o dependenţă mai redusă faţă de staff şi au putut să se adapteze mai uşor schimbărilor aduse de criză. Adaptarea modelului de business la noile condiţii a fost mult mai rapidă şi acest lucru le-a creat un avantaj competitiv consistent.
    Dacă gradul de implementare a digitalizării în companii ar fi fost, în general, mai mare, cred că multe provocări pe care le-am trăit în aceste două luni ar fi fost mult mai uşor de surmontat. Gândiţi-vă la un restaurant care a trebuit să se reorienteze spre online şi care poate nu avea deloc activ acest canal de vânzare. Sau la o casă de licitaţii care a trebuit să implementeze o platformă de licitaţii online. Sau poate la un teatru sau o sală de spectacole care s-a reorientat spre spectacole în mediul virtual, transmise live. Toţi ar fi fost mult mai pregătiţi dacă implementau soluţii digitale. Pe de altă parte, este clar că modelele de business se schimbă foarte rar din puseu inovativ şi, cel mai des, din nevoie. Deci abordarea contrafactuală, oricât de tentantă ar fi, nu e chiar o bază relevantă de discuţie.
    Digitalizarea are marele avantaj că ne ajută să ne conservăm lenea şi să provocăm progresul. Ne ajută să scăpăm de rutină şi irelevanţă în joburile noastre şi să forţăm creativitatea să iasă la suprafaţă. Criza presupune adaptare şi noi paradigme. Dacă, atunci când a început lockdownul, practic de pe o zi pe alta, în loc de revitalizarea unor business continuity nerealiste oricum, companiile şi, în ultimă instanţă, economiile ar fi fost digitalizate şi deci operaţionalizate în regim de remote work, poate că oamenii ar fi avut mai mult timp şi energie să proiecteze rapid noi modele de livrare, să îşi pună la contribuţie partea
    creativă şi să compenseze efectele negative. Imaginaţi-vă o bancă unde stafful a trebuit ca două săptămâni să muncească pentru acomodarea lucrului la distanţă. În aceste două săptămâni puteau fi imaginate multe activităţi cu valoare mai mare, pentru businessul băncii: de exemplu apelarea clienţilor şi încercarea de a înţelege provocările prin care trec, ajustări de scheme de rambursare etc. Poate se mai putea salva ceva din cash-flow, poate se puteau găsi clienţi care ar fi acceptat să plătească ratele dacă obţineau reduceri de dobândă. În realitate, multe bănci au luptat ca stafful să poată lucra de pe laptop de acasă, iar statul a amânat ratele clienţilor.  

    DESPRE CONNECTIONS:
    Connections este lider pe piaţa de digital transformation din România, având 300 de angajaţi, birouri în Bulgaria, Serbia şi planuri de extindere la nivel global, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii companiei. Compania este specializată în intelligent automation, IT infrastructure support, digital business process management şi software development on demand. Clienţii Connections sunt companii globale şi companii medii româneşti din industrii precum banking, FMCG, oil & gas, telecom şi retail. Începând cu luna iulie 2018 Connections a semnat un parteneriat cu UiPath, platforma de Enterprise Robotic Process Automation (RPA) cu cel mai rapid grad de adopţie la nivel mondial, alături de care a implementat deja cu succes procese de automatizare robotizată în industrii cheie. Totodată Connections a investit peste 200.000 euro în dezvoltarea unei platforme fintech de open banking menită să integreze API-urile puse la dispoziţie de băncile din România, odată cu aplicarea directivei Revised Payment Service Directive (PSD2), care obligă băncile să dea acces la informaţii privind conturile bancare de plăţi accesibile online, unor terţe părţi care îşi pot dezvolta servicii de informaţii, plăţi şi alte servicii financiare către clienţii băncilor. Connections a încheiat anul 2019 cu o cifră de afaceri de 7 milioane de dolari. 

  • Fondatorul unei clinici private din România: „Frica de pandemie va ţine sistemul medical cel puţin până în 2021”

    Centrul Medical Provita, o companie de talie medie din piaţa serviciilor medicale private, pus pe piaţă de familia Palea în Bucureşti în urmă cu aproape un deceniu, era în plină dezvoltare înainte de izbucnirea pandemiei. Puşi faţă în faţă cu răspândirea virusului şi în rândul cadrelor medicale, dar şi cu măsurile autorităţilor de limitare a circulaţiei, antreprenorii au fost nevoiţi să „oprească hemoragia”, aşa cum spune chiar medicul Ovidiu Palea, fondatorul Provita.
    „Aveam de departe cele mai bune ultime şase luni cu o consolidare pe spital, cu programe noi şi deschiderea unui nou centru de recuperare. Am anticipat o cădere majoră a încasărilor care s-a adeverit în aprilie. A trebuit să luăm măsuri foarte grele ca «să oprim hemoragia», povesteşte Ovidiu Palea.
    El este de profesie medic, având şi experienţa unui alt sistem de sănătate din afară, după ce a lucrat timp de zece ani în Statele Unite ca medic anestezist şi de terapie intensivă, în Washington.
    Venind des în ţară şi văzând o oportunitate după intrarea României în Uniunea Europeană, medicul român a decis să ia fonduri europene pentru a începe propriul business, în 2011, din banii săi şi ai soţiei sale, Ada Palea, economistă în SUA.
    În 2012, Provita a preluat o clinică ambulatorie din Bucureşti, iar până în 2015 a dezvoltat centrul de ambulatoriu. în 2015 a investit
    9 milioane de euro în spitalul Provita, o unitate cu 39 de paturi.
    Iar planurile pentru 2020 urmăreau în continuare dezvoltarea, înainte ca noul virus să ajungă în Europa, după care să afecteze toată lumea.
    Una dintre primele măsuri luate de autorităţi au afectat direct industrii importante, cu o contribuţie semnificativă la economie, cum ar fi HoReCa, acolo unde activitatea s-a oprit în perioada stării de urgenţă. Indirect însă, şi activitatea din sănătate a fost afectată, după ce doar pacienţii care aveau o urgenţă medicală mai puteau fi internaţi, iar ceilalţi pacienţi erau sfătuiţi să mai aştepte dacă există această posibilitate. Această recomandare a lovit direct în încasările operatorilor privaţi din sănătate.
    „Marea majoritate a proprietarilor de spaţii s-au dovedit cu adevărat parteneri de business şi am găsit soluţii într-o lună când am avut o cădere de 80% a încasărilor şi cu un prognostic rezervat pe mai departe”, a mai spus Ovidiu Palea.
    Totuşi, măsurile de distanţare au păstrat numărul pacienţilor confirmaţi cu noul virus la un nivel redus, astfel încât spitalele să nu fie solicitate, ceea ce a redus impactul coronavirusului în România, în comparaţie cu ţări precum Italia sau Spania.
    Un aspect care nu a fost luat însă în calcul a fost cât de mult îi va afecta pe pacienţii care nu au putut să facă programări pentru probleme care nu erau urgenţe.
    „România nu a avut un impact acum deloc mare pentru că măsurile de distanţare, deşi păreau exagerate, au funcţionat. Cred însă că pe termen mediu va fi major! Pentru că sunt zeci de mii de pacienţi amânaţi pentru că n-au fost urgenţe şi care ies din ferestrele terapeutice fie cu prognostic ideal, fie devin urgenţe. Aceasta va genera un cost major în sistem în următorii ani”, a explicat fondatorul Provita.
    El crede că frica de pandemie va ţine sistemul medical „în gardă” cel puţin până în 2021, iar costurile vor creşte semnificativ, având în vedere funcţonarea la un nivel mai scăzut şi toate măsurile de protecţie.
    „În perioada în care era voie să operăm doar urgenţe, am ţinut deschise clinicile la un minim necesar raportat la un grad de încărcare aproape de zero în multe zile”, a mai explicat fondatorul Provita.
    Ovidiu Palea estimează că principalele schimbări în sistemul medical vor fi de la mai puţini pacienţi la stat la costuri mai mari pentru oameni şi creşterea tarifelor în sistemul privat, care se va lupta să menţină standardele de calitate. Recesiunea care va urma crizei sanitare se va vedea însă direct în buzunarul pacientului, mai spune medicul.
    Personalul medical s-a aflat în contact direct cu pacienţii, iar odată ce transmiterea virusului a devenit comunitară, fără a putea fi identificat primul pacient, virusul încă nou pentru lumea medicală şi-a adăugat încă o „necunoscută”.
    „Toţi colegii, furnizorii, bănci, medici asociaţi, pacienţi, absolut toţi am trecut prin clipe foarte grele şi cred că în perioada asta, unii mai mult decât alţii – dar oricum în premieră – am învăţat să fim mai puţin egoişti, să ne gândim la cei din jur şi faptul că nu poate să-ţi fie ţie bine şi tuturor rău. Şi cred că mulţi am avut brusc o trezire la realitate sau măcar un iz de ce înseamnă în viaţă să ai probleme cu adevărat”, a spus medicul Ovidiu Palea.
    Adaptare prin telemedicină?
    „N-ar trebui să existe acest termen”, crede Ovidiu Palea. Medicul spune că o consultaţie online nu poate înlocui relaţia dintre medic şi pacient în cabinet.
    Pentru a se adapta, operatorii privaţi au mizat pe telemedicină, iar pacienţii care voiau să discute cu un medic specialist despre o problemă de sănătate pot face acest lucru, contra cost, din propria casă. Inclusiv autorităţile au venit în spirijinul medicilor din punct de vedere legal pentru a reglementa activitatea medicală online.
    „Nu mă consider un conservator, dar medicina înseamnă contact! Verbal şi fizic! Pacientul trebuie să aibă un examen fizic, trebuie evaluat dosarul, investigaţiile, făcut un plan terapeutic şi explicat alternativele. Online e departe de ideal”, susţine Ovidiu Palea.
    Medicul crede că va creşte acest domeniu al consultaţiilor online pentru că există un deficit major de medici în anumite zone ale ţării şi ar putea fi parţial rezolvată această problemă, iar oamenii au văzut în aceste luni că funcţionează. Inclusiv Provita a creat o platformă online pentru a se adapta acestor vremuri.
    „Noi am început agresiv o platformă de online în ciuda opiniei mele conservatoare, pentru că idealul e una, ce trăim e altceva. Pot spune că pacienţii au fost foarte interesaţi pe perioada izolării, e posibil acum să scadă temporar, dar pe termen lung va creşte, zic eu, încet şi sigur”, a mai spus Ovidiu Palea.

    Scenarii optimiste
    Fondatorul Provita crede că va recupera pierderile din lunile martie şi aprilie şi va încheia anul 2020 pe creştere.
    „Dacă vorbim strict în cifre, venituri, cred că vom fi peste 2019 – adică vom recupera cele două luni – dar asta şi pentru că mă aştept la schimbări în rândul jucătorilor mari care au fost mai loviţi ca noi. Asta va genera fluctuaţii de personal şi business care cred că ne vor ajuta.
    Deci creşterea o văd mai mult dintr-o redistribuire. Pentru că buzunarul pacientului se va goli chiar şi pentru sănătatea lui”, a precizat Ovidiu Palea.
    El crede însă că anul 2021 va fi mai greu pentru business, iar măsurile la nivel de politică de sănătate ar trebui deja luate pentru a atenua impactul crizei. „Şi trebuie dată legea asigurărilor medicale private, care este în orice ţară europeană. Dacă se întâmplă asta, pacienţii români sunt salvaţi. Altfel, agonia va continua şi la stat, şi la privat”, a concluzionat Ovidiu Palea.
    Provita numără în prezent o reţea de două centre de imagistică medicală, trei clinici, un laborator de analize medicale şi un centru medical de diagnostic şi tratament. În cadrul centrelor Provita lucrează 110 persoane şi peste 200 de cola­boratori. Compania a ajuns în opt ani de la înfiinţare la afaceri de
    25 de milioane de lei în 2018 şi profit de 1,6 milioane de lei, activând într-o piaţă concurenţială, dominată de marile reţele cu clinici la nivel naţional.
    Serviciile medicale private generează anual circa 7 miliarde de lei, fiind o piaţă cu o evoluţie efervescentă în ultimii cinci ani, mai ales în urma tranzacţiilor prin care operatorii privaţi pot să se consolideze.

  • Acceleraţie când competitorii pun frână

    Bolt a spus că finanţarea îi va permite să câştige cotă de piaţă într-un sector afectat de COVID-19, deoarece restricţiile au ţinut clienţii acasă, iar rivalii Uber, Lyft şi Ola au redus mii de locuri de muncă.
    După debutul pandemiei, estonienii de la Bolt au anunţat că nu vor concedia oameni, în ciuda impactului crizei medicale asupra businessului, o altă abordare diferită în criză în raport cu competitorii.
    Compania Bolt a fost afectată puternic de măsurile de carantină impuse în Europa, precum şi rivalii de la Uber, întrucât vânzările estonienilor au scăzut cu 75% în luna martie, în comparaţie cu nivelul mediu din februarie.
    Spre exemplu, activitatea din Slovacia s-a prăbuşit total, după ce guvernul ţării a impus restricţii pentru serviciile de taxi în luna martie – acestea fiind ridicate astăzi.
    Bolt a fost înfiinţată în 2013 şi are peste 30 de milioane de utilizatori în 35 de ţări.

  • Tânărul care a studiat în patru oraşe europene diferite şi a mizat tot pe România pentru afacerea sa

    În lumea lui Răzvan Zamfira, evenimentele se măsoară în grafice, tabele, scheme şi baze de date. A gândit conceptul Studio Interrobang într-o vreme în care termenul „big data” nu era foarte popular. Nu existau prea multe instrumente de analiză vizuală şi nici clienţi care să-şi dorească să comunice despre afacerea lor cu ajutorul datelor. Şi totuşi, el a îndrăznit.

    A studiat în patru oraşe europene diferite – Bruxelles, Viena, Madrid şi Copenhaga – unde vizualizarea de date ştiinţifice şi transpunerea lor în mijloace prietenoase de comunicare pentru publicul larg era destul de des întâlnită. A lucrat ca freelancer în domeniul graphic designului. Toate experienţele puse la un loc au dus la crearea businessului Studio Interrobang, un birou de design specializat în vizualizarea de date şi design informaţional.
    „Sunt arhitect, cercetător în studii urbane şi graphic designer. Nu cred că aş putea să înţeleg la fel de uşor seturile complexe de date cu care lucrez în prezent, dar şi contextul acestora, fără o astfel de pregătire interdisciplinară. În ultimii doi ani, am colaborat sau coordonat proiecte despre piaţa imobiliară, servicii sociale, alegerile prezidenţiale, agricultură, calitatea sistemului de învăţământ, poluare fonică sau analiza de reţele sociale de inovatori în domeniul mediului.”
    Aşa se descrie Răzvan Zamfira. Spune că, în vizualizarea de date, combină reprezentarea artistică şi abilităţile de comunicare vizuală cu nevoia de înţelegere şi structurare rapidă a datelor despre subiecte mereu diferite. Diferiţi sunt şi clienţii, fie ei organizaţii care vor să valorifice datele de care dispun sau care vor să comunice sinteze către publicul larg, ori instituţii din domeniul jurnalismului de date.
    Printre numele cu care a colaborat Studio Interrobang până acum se numără Ordinul Arhitecţilor din România, Greenpeace România, Asociaţia MOJAR, organizatoarea Bienalei de Arhitectură din Timişoara, şi iZi Data, o agenţie de studii de piaţă fondată de antreprenoarea Silvia Luican.
    „Probabil cel mai deschis la experimentare este jurnalismul de date, fiind şi cel care a popularizat designul informaţional şi transformarea unor seturi complexe în poveşti pe înţelesul unui public larg. Am colaborat deja la o grămadă de articole cu o serie de publicaţii independente din România”, spune Răzvan Zamfira.
    Afacerea sa a luat fiinţă ca rezultat al unui cumul de cunoştinţe şi al unor perioade mari de timp dedicat unor proiecte de cercetare personale, care în scurt timp i-au adus şi primii clienţi. La finalul anului 2018, Răzvan Zamfira a obţinut un grant de finanţare, prin programul Start-up Plus, în valoare de 40.000 de euro.
    „Pentru prima jumătate de an de activitate, în condiţiile în care primele luni după obţinerea finanţării au fost dedicate activităţilor administrative, am avut o cifră de afaceri de aproximativ 30.000 de euro.”
    Pentru 2020, el estimează că cifra de afaceri va fi de 50.000 de euro, iar planul său este ca, pe parcursul acestui an, să lucreze la conştientizarea importanţei comunicării cu date şi a transparenţei.
    „În contextul incertitudinii generale de acum, discuţiile «cu numerele pe faţă» au căpătat foarte multă importanţă. Toată lumea a văzut un grafic sau câteva cifre oficiale care prezintă evoluţia pandemiei şi încearcă să le analizeze. Datele au devenit un subiect mainstream zilele astea şi pentru businessul nostru este o oportunitate, mai ales că vor juca un rol din ce în ce mai important în luarea deciziilor atât economice, cât şi sociale în lunile următoare.”
    Studio Interrobang vrea aşadar să ne împrietenească, puţin câte puţin, cu statisticile obositoare şi greu de descifrat. Cu o încercare suntem toţi datori.

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Localo – marketplace pentru producătorii români (Timişoara)
    Fondator: Mihai Pegulescu
    Investiţie iniţială: 100.000 de euro
    Prezenţă: online

    Regnet – platformă pentru firme (Bucureşti)
    Fondator: Cristian Bărcan
    Investiţie iniţială: 10.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019: 70.000 de euro
    Prezenţă: online

    Minor Swing – brand de hamace (Bucureşti)
    Fondator: Andrei Gruia
    Prezenţă: online

    Lavanda Laurei – produse cosmetice cu lavandă (jud. Vaslui)
    Fondator: Laura şi Andrei Ignătoaie
    Investiţie iniţială: 5.000 de euro
    Cifră de afaceri: 5.000 de lei (circa 1.000 de euro) pe lună
    Prezenţă: online şi în farmacii

    Glom – brand de lămpi din lemn (Bucureşti)
    Fondator: Mircea Struţeanu
    Investiţie iniţială: 3.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019: 32.000 de lei (aproape 7.000 de euro)
    Prezenţă: online, pe site-ul Glom şi pe platforma Etsy

    ZF şi Banca Transilvania au lansat proiectul Afaceri de lazero, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero. În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro. Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Ce spune Florin Talpeş, fondatorul Bitdefender, despre cum vor lucra cei 1.400 de angajaţi din România în perioada următoare: „Principalul obiectiv nu este acum revenirea la birou”

    După declaraţia CEO-ului Twitter, Jack Dorsey, care a anunţat recent că angajaţii pot să lucreze pe timp nelimitat în regim de telemuncă, nu am putut să nu ne întrebăm cum stau lucrurile în cazul firmelor de IT din România.

    Iată răspunsul lui Florin Talpeş, fondator şi CEO al companiei de securitate informatică Bitdefender, care şi-a mutat în urmă cu aproximativ doi ani sediul central în clădirea Orhideea Towers din cartierul Grozăveşti al Capitalei:

    „În tot acest exerciţiu de migrare de la peste 80-90% work from office către peste 90% work from home, într-o perioadă relativ scurtă de timp, Bitdefender şi alte companii din IT au avut marele avantaj al faptului că în cadrul echipei, de-a lungul timpului, au fost folosite ambele variante, deci aveam un anumit exerciţiu, infrastructura noastră era pregătită, iar din a doua parte a lunii februarie am început să testăm cu tot mai multe echipe trecerea la lucratul de acasă la scară mai largă. Atunci când guvernele au recomandat sau cerut izolarea acasă, echipele noastre erau deja pregătite, eram deja acasă. Trecerea la munca de acasă s-a făcut aşadar fără mari dificultăţi de natură procedurală şi tehnică, iar productivitatea, după prima săptămână, a fost la un nivel normal. Teama de COVID şi mai ales ignoranţa generală în societate în acel moment faţă de ce însemna COVID au avut efect mai mare asupra focusului nostru, al bitdefenderiştilor, decât mutarea de la birou acasă. Însă COVID-19 ne-a ajutat să înţelegem că în mult mai multe cazuri decât credeam înainte munca de acasă poate fi la fel de productivă ca munca de la birou.

    De aceea, principalul obiectiv nu este acum revenirea la birou, ci grija pentru starea de sănătate a angajaţilor, încât să evităm ca prezenţa la birou să ajute pandemia să se răspândească şi mai ales să evităm ca echipele noastre să sufere. Pe termen mediu şi lung, companiile trebuie să ţină cont şi de modul de lucru preferat al angajaţilor. În funcţie de felul în care performează cel mai bine, vor fi cazuri de 100% WFO, 100% WFH sau, poate cel mai adesea, un model hibrid, în care, pentru o vreme, măsurile de siguranţă a sănătăţii vor fi normă. Dar preferinţele pentru o bună parte dintre noi încă nu sunt clar definite, iar la alţii vor evolua, pentru că pur şi simplu societatea încă nu a ajuns la un nou normal, încă nu s-a aşezat şi, ca urmare, o bună parte din noi încă ne adaptăm şi nu ne-am aşezat preferinţele. Deci ne pregătim de o mare flexibilitate, de capacitatea de a lucra oricând şi oriunde.  

    Într-o primă fază, munca de la birou va fi permisă în Bitdefender numai în situaţii speciale în care o cer necesităţile de business sau dacă există opţiuni personale argumentate. Deci mergem pe work from home ca primă opţiune pentru o perioadă. Am pregătit un set de măsuri pentru a asigura siguranţa celor care trebuie sau îşi doresc să lucreze de la birou. Direcţia Bitdefender pentru viitorul apropiat este aceea de a merge către o zonă hibrid de muncă de la birou şi muncă de acasă. Nu ştim încă cum va arăta acel hibrid, acum suntem într-o fază de început a învăţării sau experimentării.

    Credem că noul normal din era post-COVID-19 va fi definit abia pe la mijlocul sau în a doua jumătate a anului 2021 şi va presupune o adaptare continuă, în funcţie de evoluţia globală a pandemiei şi dobândirea imunităţii colective faţă de noul coronavirus.  

    În tot acest timp, companiile vor cântări în permanenţă criterii precum riscul de infectare, pe de-o parte, şi îndeplinirea obiectivelor de business, de cealaltă parte, pentru a găsi abordarea cea mai sigură şi performantă pentru toţi cei implicaţi.”

    Bitdefender are în România aproximativ 1.400 de angajaţi. 

  • Povestea omului care a creat o băutură pe care o consumă zeci de milioane de oameni din toată lumea în fiecare zi

    După o singură degustare, industriaşul Danez J.C. Jacobsen s-a îndrăgostit de gustul berii germane. A creat astfel în Danemarca, după o reţetă nemţească, unul dintre cele mai cunoscute branduri de bere din lume – Carlsberg, vândută astăzi în barurile, restaurantele şi magazinele de pretutindeni.

    Jacob Christian Jacobsen s-a născut pe 2 septembrie 1811 în Danemarca, în familia Carolinei Frederikke Schelbeck, fiica unul ţesător de mătase, şi a lui Christen Jacobsen, un fiu de fermier, care, după ce se mutase în Copenhaga, îşi deschisese aici o mică berărie. J.C. Jacobsen şi-a petrecut astfel mare parte din copilărie în fabrica tatălui său.
    În 1830 vechile bresle de berari au fost desfiinţate, permiţând oricui să profeseze această meserie.

    În acelaşi an, antreprenorul a întâlnit-o pe Laura Holst, cu care s-a căsătorit în 1839, trei ani mai târziu născându-se şi fiul lor, Carl. Deşi nu a urmat studii universitare, cu ajutorul verişorilor Laurei, care studiau în Copenhaga, Jacobsen a participat la o serie de cursuri de biologie şi chimie.

    După moartea tatălui său, în 1835, el a preluat frâiele businessului, alături de mama sa. Un an mai târziu a avut ocazia să testeze o bere nemţească, iar la scurt timp după aceea a călătorit la Hamburg pentru a învăţa procesul de fermentaţie şi tehnica din spatele savorii berii germane. După alţi trei ani, a vizitat o berărie din München, întorcându-se acasă cu o reţetă de drojdie pentru fermentare, care a devenit baza pentru producţia berii Carlsberg.

    În 1847 antreprenorul a fondat berăria Carlsberg în Vallaby, în proximitatea capitalei daneze. Primul butoi din noua bere produsă în stil bavarez a fost gata pe 10 noiembrie. Numele companiei a fost dat după fiul antreprenorului, Carl, şi locul unde era amplasată fabrica (în germană, berg înseamnă deal). În 1854 familia Jacobsen s-a mutat lângă fabrică, locuinţa lor găzduind astăzi Academia Carlsberg.

    În 1875, pentru a fi sigur că berea pe care o produce are calitatea pe care şi-o dorea, fondatorul a deschis laboratorul Carlsberg, care a devenit una dintre primele instituţii de cercetare din domeniu din lume. În 1879 fiul său şi-a deschis deschide propria berărie, New Carlsberg, lucru care i-a transformat pe cei doi în competitori, stârnind astfel un conflict, care a dus de altfel şi la dezmoştenirea lui Carl, fondatorul luând decizia ca, la moartea sa, toată averea să revină fundaţiei Carlsberg, pe care a înfiinţase cu trei ani înainte.

    În afară de producţia de bere, antreprenorul a fost interesat deopotrivă de politică, fiind un susţinător al Partidul Naţional Liberal şi ales ca membru al Parlamentului în anumite perioade dintre anii 1854 şi 1871, cât şi de artă – după incendiul de la palatul Frederiksborg din 1859, el a plătit reconstrucţia acestuia. În 1879, a devenit doctor onorific al Facultăţii de Ştiinţă din cadrul Universităţii Copenhaga. Pe 30 aprilie 1887 J.C. Jacobsen a murit.

    În 2016, ultimul an pentru care există date disponibile, veniturile grupului Carlsberg s-au ridicat la aproape 9,5 miliarde de dolari, iar echipa companiei număra 41.000 de angajaţi. În piaţa locală, grupul United Romanian Breweries Bereprod (URBB), din portofoliul căruia face parte brandul Carlsberg, a înregistrat în anul 2018 o cifră de afaceri de peste 465 de milioane de lei, un profit net de 20 de milioane de lei şi un număr mediu de 387 de angajaţi, potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice.