BusinessMagazin

Tag: cultura

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Alexandru Negrea, brand manager Trattoria Buongiorno (grup City Grill)

    Alexandru Negrea coordonează, din rolul său curent, cei peste 200 de angajaţi care lucrează în cele cinci restaurante Trattoria Buongiorno ale grupului City Grill şi care servesc, potrivit lui, circa 1.800 de clienţi în fiecare zi.   Negrea s-a alăturat grupului City Grill în urmă cu 15 ani, când a decis să se angajeze într-un restaurant al grupului: „Am lucrat iniţial ca ospătar, apoi am avansat, încet, încet, până la poziţia actuală”, îşi descrie el evoluţia profesională. În 2009, a preluat proiectul Trattioria Buongiorno.

    Alexandru Negrea spune că ia în calcul experienţa inter­na­ţională, dar doar prin prisma unui schimb de experienţă de 1-2 luni, pentru a descoperi cultura gastronomică italiană „la ea acasă”: „Nu mă văd lucrând în afara ţării pe termen lung, deoarece vreau să îmi dezvolt cariera în România”.

  • Bob Bakker, ING Bank România: „Nu îţi poţi schimba identitatea, dar, lucrând împreună cu alte culturi, vei deveni mai maleabil, mai înţelegător şi deschis”

    Bob Bakker coordonează echipa de 15 persoane a departamentului de Finance Business Partnering, care urmăreşte situaţia financiară a ING România şi o foloseşte în consultările cu toţi stakeholderii grupului, atât cei interni, cât şi cei externi.
    Cele mai recente realizări ale acestui departament se leagă de creionarea direcţiei strategice şi financiare pe termen lung a ING Bank România şi noi abordări în analiza eficienţei operaţionale şi a mecanismelor de setare a preţurilor.
    Experienţa profesională a lui Bob Bakker este formată din opt ani la sediul central al companiei în Amsterdam şi aproape trei în România. Spune că două momente au fost definitorii pentru cariera sa de până acum: în 2009, în primul an după terminarea facultăţii, a participat din public la întâlnirea de final de an a boardului ING. În contextul crizei financiare, unul dintre membrii boardului a adresat „întrebarea de 1 miliard de dolari”. A doua zi, în birou, spre amuzamentul colegilor săi, a spus că el are răspunsul la întrebare şi, provocat de scepticismul colegilor, a lucrat noaptea până a doua zi ca să îşi argumenteze soluţia. „Chiar şi în ziua de azi, abordarea mea de atunci este implementată în ING. Experienţa mi-a dovedit o lecţie de care încă ţin cont: să nu subestimez o idee bună indiferent de cât ambiţioasă sau puţin probabilă pare.”   O altă experienţă cu un rol important în evoluţia sa profesională a fost că a avut norocul, de tânăr, să lucreze din biroul central din Amsterdam cu CFO-ul ING Bank, pe care îl descrie drept „un om vizionar şi înţelept”, ale cărui învăţături le aplică în mod conştiincios şi astăzi.


    În ceea ce priveşte perioada petrecută în România, spune că aceasta s-a dovedit a fi extrem de benefică, în special pentru că l-a ajutat să înveţe mai multe despre el şi despre ceea ce este important pentru el. Totodată, a descoperit aici idei preconcepute, aproape insesizabile, care îngrădesc percepţia, atunci când sunt legate de apartenenţa la o singură cultură. „În mod normal sunt destul de direct când îmi exprim o părere şi consecvent în ceea ce fac, ceea ce se potriveşte destul de bine în cultura olandeză, dar lucrând în cultura românească am înţeles că sunt situaţii în care alte opinii sau abordări contribuie la un rezultat mai eficient.”

    Profilul lui Bob Bakker a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2019.

  • Vise dulci în lumea artei

    Cum la muzeu, în general, nu te poţi caza, se găsesc destui turişti dispuşi să cheltuie câteva sute de dolari pentru o noapte pe tărâmul artei. Printre hotelurile-muzeu se numără, scrie La Times, The Art, un hotel din Denver, amplasat chiar în cartierul cu muzee al oraşului şi a cărui colecţie de artă modernă poate fi admirată pe holurile sale, în apartamente şi în restaurant, Gehry ori reţeaua 21c Museum Hotels, care funcţionează în clădiri istorice, una dintre acestea fiind o fostă uzină Ford din Oklahoma City. În West Hollywood se găseşte hotelul Petit Ermitage, care găzduieşte mai bine de 150 de opere de artă, majoritatea din colecţia proprietarului unităţii de cazare. Petit Ermitage se laudă cu lucrări de Joan Miró, Salvador Dali sau de-ale artistului francez de origine rusă Erté. La Huntington Beach, în California, se află Paséa Hotel & Spa, unde oaspeţii pot admira opere confecţionate din diverse obiecte, cum ar fi „Leftovers”, un colaj din capace de sticle, sandale şi tacâmuri de plastic folosite, semnat de Katlin Evans, ori „Wavelength 4” a lui Jorg Dubin, realizată din mai bine de 1.400 de şlapi coloraţi prinşi pe un panou. În Irlanda, la Dublin, Merrion Hotel deţine o impresionantă colecţie de artă, expunând tablouri ale unor pictori ca Paul Henry sau Jack Butler Yeats. Pe lângă acestea, hotelul oferă şi opţiunea unui ceai artistic, unde dulciurile servite sunt inspirate de operele de artă expuse.

  • Cum pot fi certurile transformate într-un lucru bun, mai ales la locul de muncă

    Transparenţa în comunicare ocupă printre primele locuri în wishlistul companiilor moderne. Însă, aşa cum ştim, vechile obiceiuri dispar greu! Bârfele, zvonurile, dualitatea şi afirmaţiile nesincere sunt în continuare un lucru obişnuit în multe companii, iar atunci când vine vorba de întâlniri, multe persoane nu au curajul să spună lucrurilor pe nume, de teamă să nu fie greşit interpretate sau să provoace certuri. Conflicte în care se încing spiritele au existat întotdeauna şi vor continua să existe, între despoţi avizi de putere din diferite organizaţii. Însă în ceea ce priveşte comunicarea zilnică în cadrul corporaţiilor, acestea sunt considerate un subiect tabu. 

    Conflictele înăbuşite,
    un duşman al productivităţii
    Potrivit unui studiu realizat de KPMG, conflictele şi discuţiile aprinse consumă între 10% şi 15% din timpul de lucru. Grupul de experţi în medierea afacerilor din cadrul Camerei Federale de Comerţ a Austriei au calculat ca neînţelegerile la locul de muncă determină costuri de aproximativ 650 de euro pe an de angajat. Mai mult decât atât, conflictele sunt extrem de consumatoare de timp, reduc productivitatea şi au un impact negativ asupra spiritului de echipă.
    „Problema în aceste situaţii nu o reprezintă conflictul în sine, ci faptul că acesta nu este abordat şi gestionat în mod direct”, explică Helga Pattart-Drexler, director de educaţie executivă la WU Executive Academy. „În întâlniri, oamenii adesea evită să trateze în mod direct subiectele delicate şi pot discuta pe ocolite la nesfârşit. Cei mai mulţi se tem să nu stârnească o discuţie în contradictoriu, iar în cazul în care aceasta are loc, ei iau personal argumentele care li se aduc”, adaugă ea. Aceasta este o greşeală gravă: „Obsesia armoniei consumă o cantitate foarte mare de energie, care ar putea fi mai bine folosită pentru muncă”.

    Ar trebui să ne contrazicem?
    Cu siguranţă, însă într-un mod corect!
    Helga Pattart-Drexler şi superioara ei Astrid Kleinhanns-Rollé, managing director al WU Executive Academy, au adoptat o cultură deschisă a conflictelor. „Amândouă suntem firi impulsive şi directe. Deci, s-a întâmplat să avem discuţii foarte aprinse şi emoţionale, cu scântei”, mărturiseşte râzând. În urma acestor experienţe, cele două au găsit o modalitate prin care să se contrazică una pe cealaltă într-o manieră sinceră şi apreciativă:

    1. Big–Bangul duce la crearea a ceva nou
    În primele dăţi când s-au contrazis, cele două s-au simţit nesigure. „După cearta avută, am discutat despre cât de îmbucurător este că putem fi atât de directe şi deschise una faţă de cealaltă. Acum suntem conştiente de avantajul diferenţelor noastre de opinii pe diverse subiecte, pentru că aşa putem obţine noi perspective”, explică Helga Pattart-Drexler. Astrid Kleinhanns-Rollé este de asemenea convinsă de beneficiile unei culturi deschise a situaţiilor conflictuale: „Ideile noi nu pot apărea decât dacă există un mediu deschis, în care toată lumea îşi poate exprima părerea”, afirmă ea. 
    Atitudinea potrivită este o condiţie sine qua non pentru o argumentare constructivă: este important să nu luaţi personal ceea ce spun oamenii şi să susţineţi cauza şi rezultatul.

    2. Emoţiile sunt eliberate şi te simţi uşurat 
    Majoritatea oamenilor sunt de părere că o discuţie în contradictoriu este sinonim cu a comunica într-un mod supărător şi jignitor pentru interlocutor: „Noi nu procedăm aşa. Întotdeauna rămânem respectuoase şi ne tratăm ca parteneri egali, însă ne manifestăm emoţiile”, spune Helga. „Când discuţia devine mai aprinsă, colegii noştri sunt puţin derutaţi, apoi încearcă să ne liniştească”, continuă ea, adăugând că în timpul unui conflict deschis se eliberează multă energie negativă reprimată, ceea ce oferă un sentiment de uşurare. Însă eliberarea emoţională personală nu trebuie să reprezinte un scop în sine – directorii care au obiceiul de a pălăvrăgi şi angajaţii isterici sunt departe de a fi inovativi. „Scopul oricărei certe trebuie să fie acela de a ajuta cauza; în cele din urmă trebuie să existe o formă de consens, chiar dacă singurul lucru cu care sunteţi de acord este faptul că nu sunteţi de acord unul cu celălalt”, explică Astrid Kleinhanns-Rollé.

    3. Oamenii îşi pot arăta adevărata personalitate
    Într-un mediu în care se aşteaptă ca oamenii să se comporte profesional, este adesea considerat tabu să comunici de ce eşti furios şi cu atât mai mult să îţi manifeşti furia. În acest context, managerii trebuie să aibă o atitudine deschisă şi să le ofere angajaţilor un spaţiu protejat, în care aceştia să se poată exprima onest. „Odată, Astrid mi-a spus: Te deranjează ceva, descarcă-te! Aşa am reuşit să îmi las gândurile libere şi să mă eliberez de starea de furie”, îşi aminteşte Helga Pattart-Drexler. „Nu poate exista deschidere şi onestitate dacă managerii nu creează o atmosferă de încredere”, spune Astrid Kleinhanns-Rollé, adăugând faptul că iniţiativa unor manageri de a introduce o cultură organizaţională deschisă într-un mediu toxic în care încă predomină frica, fără a conduce prin exemplul propriu, este sortită eşecului. „Faptul de a putea fi tu însuţi/însăţi la locul de muncă, de a-ţi arăta emoţiile, fără a trebui să te prefaci are o valoare enormă şi este mult mai important decât să-ţi păstrezi mereu calmul”, explică Helga Pattart-Drexler, privind lucrurile din perspectiva unui angajat.

    4. Certurile dezvoltă încrederea reciprocă
    Certurile înjositoare pot ruina o relaţie. Însă argumentele constructive, oneste şi directe contribuie la dezvoltarea sa, cu conditia să te deschizi şi să îţi arăţi vulnerabilitatea. Acest lucru, la rândul lui, presupune să conştientizezi următoarele: „La un moment dat, noi două am ajuns să realizăm că oamenii nu se ceartă pentru că sunt nervoşi unul pe celălalt. Ne-am putea spune: Mă deranjează că nu mă înţelegi! Şi totuşi, cealaltă persoană nu se va simţi ofensată”, spune Helga Pattart-Drexler. Ceea ce este crucial în această situaţie este să învăţăm să distingem între motivele şi argumentele obiective şi cele personale. „Această metodă funcţionează foarte bine şi pentru copii. Simplul fapt că cineva are o opinie diferită nu înseamnă că el sau ea vrea să te enerveze. Cel mai important lucru este să foloseşti întotdeauna cuvinte pe care cealaltă persoană le poate accepta”, explică ea, adăugând că adoptarea acestei atitudini şi faptul de a te amuza cu o persoană pe seama unei cerţi trecute va aprofunda relaţia dintre voi şi încrederea reciprocă. „Ştiu că pot avea încredere 100% în Astrid şi ea se poate baza 100% pe mine”, adaugă Helga Pattart-Drexler. „Tocmai pentru că, uneori, ies scântei!”

  • Cum pot fi certurile transformate într-un lucru bun, mai ales la locul de muncă

    Transparenţa în comunicare ocupă printre primele locuri în wishlistul companiilor moderne. Însă, aşa cum ştim, vechile obiceiuri dispar greu! Bârfele, zvonurile, dualitatea şi afirmaţiile nesincere sunt în continuare un lucru obişnuit în multe companii, iar atunci când vine vorba de întâlniri, multe persoane nu au curajul să spună lucrurilor pe nume, de teamă să nu fie greşit interpretate sau să provoace certuri. Conflicte în care se încing spiritele au existat întotdeauna şi vor continua să existe, între despoţi avizi de putere din diferite organizaţii. Însă în ceea ce priveşte comunicarea zilnică în cadrul corporaţiilor, acestea sunt considerate un subiect tabu. 

    Conflictele înăbuşite,
    un duşman al productivităţii
    Potrivit unui studiu realizat de KPMG, conflictele şi discuţiile aprinse consumă între 10% şi 15% din timpul de lucru. Grupul de experţi în medierea afacerilor din cadrul Camerei Federale de Comerţ a Austriei au calculat ca neînţelegerile la locul de muncă determină costuri de aproximativ 650 de euro pe an de angajat. Mai mult decât atât, conflictele sunt extrem de consumatoare de timp, reduc productivitatea şi au un impact negativ asupra spiritului de echipă.
    „Problema în aceste situaţii nu o reprezintă conflictul în sine, ci faptul că acesta nu este abordat şi gestionat în mod direct”, explică Helga Pattart-Drexler, director de educaţie executivă la WU Executive Academy. „În întâlniri, oamenii adesea evită să trateze în mod direct subiectele delicate şi pot discuta pe ocolite la nesfârşit. Cei mai mulţi se tem să nu stârnească o discuţie în contradictoriu, iar în cazul în care aceasta are loc, ei iau personal argumentele care li se aduc”, adaugă ea. Aceasta este o greşeală gravă: „Obsesia armoniei consumă o cantitate foarte mare de energie, care ar putea fi mai bine folosită pentru muncă”.

    Ar trebui să ne contrazicem?
    Cu siguranţă, însă într-un mod corect!
    Helga Pattart-Drexler şi superioara ei Astrid Kleinhanns-Rollé, managing director al WU Executive Academy, au adoptat o cultură deschisă a conflictelor. „Amândouă suntem firi impulsive şi directe. Deci, s-a întâmplat să avem discuţii foarte aprinse şi emoţionale, cu scântei”, mărturiseşte râzând. În urma acestor experienţe, cele două au găsit o modalitate prin care să se contrazică una pe cealaltă într-o manieră sinceră şi apreciativă:

    1. Big–Bangul duce la crearea a ceva nou
    În primele dăţi când s-au contrazis, cele două s-au simţit nesigure. „După cearta avută, am discutat despre cât de îmbucurător este că putem fi atât de directe şi deschise una faţă de cealaltă. Acum suntem conştiente de avantajul diferenţelor noastre de opinii pe diverse subiecte, pentru că aşa putem obţine noi perspective”, explică Helga Pattart-Drexler. Astrid Kleinhanns-Rollé este de asemenea convinsă de beneficiile unei culturi deschise a situaţiilor conflictuale: „Ideile noi nu pot apărea decât dacă există un mediu deschis, în care toată lumea îşi poate exprima părerea”, afirmă ea. 
    Atitudinea potrivită este o condiţie sine qua non pentru o argumentare constructivă: este important să nu luaţi personal ceea ce spun oamenii şi să susţineţi cauza şi rezultatul.

    2. Emoţiile sunt eliberate şi te simţi uşurat 
    Majoritatea oamenilor sunt de părere că o discuţie în contradictoriu este sinonim cu a comunica într-un mod supărător şi jignitor pentru interlocutor: „Noi nu procedăm aşa. Întotdeauna rămânem respectuoase şi ne tratăm ca parteneri egali, însă ne manifestăm emoţiile”, spune Helga. „Când discuţia devine mai aprinsă, colegii noştri sunt puţin derutaţi, apoi încearcă să ne liniştească”, continuă ea, adăugând că în timpul unui conflict deschis se eliberează multă energie negativă reprimată, ceea ce oferă un sentiment de uşurare. Însă eliberarea emoţională personală nu trebuie să reprezinte un scop în sine – directorii care au obiceiul de a pălăvrăgi şi angajaţii isterici sunt departe de a fi inovativi. „Scopul oricărei certe trebuie să fie acela de a ajuta cauza; în cele din urmă trebuie să existe o formă de consens, chiar dacă singurul lucru cu care sunteţi de acord este faptul că nu sunteţi de acord unul cu celălalt”, explică Astrid Kleinhanns-Rollé.

    3. Oamenii îşi pot arăta adevărata personalitate
    Într-un mediu în care se aşteaptă ca oamenii să se comporte profesional, este adesea considerat tabu să comunici de ce eşti furios şi cu atât mai mult să îţi manifeşti furia. În acest context, managerii trebuie să aibă o atitudine deschisă şi să le ofere angajaţilor un spaţiu protejat, în care aceştia să se poată exprima onest. „Odată, Astrid mi-a spus: Te deranjează ceva, descarcă-te! Aşa am reuşit să îmi las gândurile libere şi să mă eliberez de starea de furie”, îşi aminteşte Helga Pattart-Drexler. „Nu poate exista deschidere şi onestitate dacă managerii nu creează o atmosferă de încredere”, spune Astrid Kleinhanns-Rollé, adăugând faptul că iniţiativa unor manageri de a introduce o cultură organizaţională deschisă într-un mediu toxic în care încă predomină frica, fără a conduce prin exemplul propriu, este sortită eşecului. „Faptul de a putea fi tu însuţi/însăţi la locul de muncă, de a-ţi arăta emoţiile, fără a trebui să te prefaci are o valoare enormă şi este mult mai important decât să-ţi păstrezi mereu calmul”, explică Helga Pattart-Drexler, privind lucrurile din perspectiva unui angajat.

    4. Certurile dezvoltă încrederea reciprocă
    Certurile înjositoare pot ruina o relaţie. Însă argumentele constructive, oneste şi directe contribuie la dezvoltarea sa, cu conditia să te deschizi şi să îţi arăţi vulnerabilitatea. Acest lucru, la rândul lui, presupune să conştientizezi următoarele: „La un moment dat, noi două am ajuns să realizăm că oamenii nu se ceartă pentru că sunt nervoşi unul pe celălalt. Ne-am putea spune: Mă deranjează că nu mă înţelegi! Şi totuşi, cealaltă persoană nu se va simţi ofensată”, spune Helga Pattart-Drexler. Ceea ce este crucial în această situaţie este să învăţăm să distingem între motivele şi argumentele obiective şi cele personale. „Această metodă funcţionează foarte bine şi pentru copii. Simplul fapt că cineva are o opinie diferită nu înseamnă că el sau ea vrea să te enerveze. Cel mai important lucru este să foloseşti întotdeauna cuvinte pe care cealaltă persoană le poate accepta”, explică ea, adăugând că adoptarea acestei atitudini şi faptul de a te amuza cu o persoană pe seama unei cerţi trecute va aprofunda relaţia dintre voi şi încrederea reciprocă. „Ştiu că pot avea încredere 100% în Astrid şi ea se poate baza 100% pe mine”, adaugă Helga Pattart-Drexler. „Tocmai pentru că, uneori, ies scântei!”

  • Tânărul de 36 de ani care a început ca vânzător de asigurări, iar acum conduce un departament întreg în cadrul uneia dintre marile companii de profil

    Cu o experienţă de 15 ani în aria de vânzări, parcursul profesional al lui Radu Dragoş în cadrul Allianz-Ţiriac a început cu activitatea de vânzări directe şi coordonarea unei echipe de agenţi.
    „O perioadă am fost trainer, susţinând sesiuni la nivel naţional şi implicându-mă în dezvoltarea unor programe de training/coaching. Ulterior, am oferit consultanţă în management şi project management, participând şi la un program de remodelare a reţelelor de vânzări”, îşi aminteşte el. Astăzi, Radu Dragoş este responsabil de activitatea brokerilor parteneri din zona Transilvania, coordonând în mod direct o echipă formată din şase persoane care, la rândul lor, administrează peste 100 de puncte de contact ale brokerilor parteneri la nivel de ţară. Prima experienţă internaţională, dar şi cea mai importantă a avut-o în perioada 2011 – 2012. „A fost un schimb de experienţă consistent care s-a întins pe o perioadă de aproape doi ani. Sunt convins că echipa suport formată din colegi străini s-a îmbogăţit la fel de mult cu informaţii şi experienţe, similar părţii române, în urma acestui proiect.”

    Nu exclude posibilitatea ca, în viitor, să-şi continue cariera pe plan internaţional, dar spune că „momentan mai sunt multe de spus pe plan local şi îmi concentrez toată energia în obiectivele pe care mi le-am propus pentru perioada următoare”. Radu Dragoş a absolvit Facultatea de Electrotehnică din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti şi Facultatea de Marketing şi Relaţii Economice Internaţionale a Universităţii Spiru Haret Bucureşti.

     

    Profilul lui Radu Dragoş a fost publicat în ediţia de anul acesta a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP – realizat de Business MAGAZIN.

     

  • ​Ce-i reţine pe antreprenori să iasă pe pieţele externe? Lipsa sprijinului din partea statului, birocraţia sau diferenţa de cultură

    Studiul a fost realizat pe un eşantion de 200 de firme antreprenoriale, din domenii precum agricultura, FMCG, automotive, mobilă, retail, transporturi, media şi telecom, tehnologie, cercetare-dezoltare, turism şi resurse umane.

    „Dacă analizăm barierele externe care frânează extinderea firmelor pe pieţele externe, vedem un potenţial mare pentru statul român săsprijine exporturile şi internaţionalizarea. Din studiul nostru reiese că antreprenorii români au nevoie de o tranziţie uşoară în piaţa ţintă, prin minimizarea riscurilor printr-un ajutor mai mare pe pieţele externe”, a declarat Claudiu Vrînceanu, coordonatorul proiectului Start-Up Bridge, în cadrul evenimentului dedicate împărtăşirii rezultatelor.

    El a adăugat că doi din trei antreprenori consideră că au întâmpinat bariere personale în procesul de internaţionalizare, cum ar fi lipsa conexiunilor, a cunoştinţelor şi a informaţiilor despre piaţa ţintă.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Mesajul lui Ron Kaufman pentru companiile din România: România trebuie să îşi construiască o cultură a serviciilor şi toţi trebuie să participaţi la asta. Trăiţi un moment istoric

    Oamenii trăiesc încon­juraţi de servicii, care pornesc de la o simplă comandă de mâncare şi pot ajunge la aplicaţii cu amprentă digitală, iar responsabilitatea pentru îmbunătăţirea acestor servicii este în mâinile fiecărui angajat al unei organizaţii.

    Extrapolând, acelaşi principiu poate fi aplicat şi în cazul unei ţări, cheia pentru dezvoltare fiind la fiecare cetăţean în parte, consideră Ron Kaufman, fondatorul companiei UP! Your Service şi guru mondial în domeniul creşterii calităţii serviciilor pentru clienţi şi în crearea unei culturi a serviciilor în companii.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • EY: Călătoria către organizaţia digitală: de la tehnologie la schimbarea paradigmei culturale

    Cu un scor de 37,5% al indicelui de digitalizare în 2018, România este încă pe ultimul loc între ţările Uniunii Europene în privinţa gradului de digitalizare a economiei şi a societăţii (conform Digital Economy and Society Index  realizat de Comisia Europeană).

    În acest context, mediul de business din România accelerează procesul de transformare digitală pentru a se alinia cât mai rapid la tendinţele şi nevoile globale.

    “Provocările clienţilor noştri pe parcursul programelor de transformare digitală nu ţin neapărat de finanţarea sau implementarea în sine a tehnologiilor. Cele mai multe derivă din adoptarea tehnologiei de către angajaţi, din disponibilitatea limitată a resurselor interne necesare transformării şi, nu în ultimul rând, din abordarea tehnologiei ca element implicit al comportamentului şi al culturii organizaţionale. Succesul unui program de transformare digitală rezidă în modul în care companiile reuşesc să gestioneze aceste provocări”, menţionează Bogdan Ion, Country Managing Partner EY România şi Moldova şi Chief Operating Officer pentru EY Europa Centrală şi de Sud-Est şi Regiunea Asiei Centrale.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Opinie – Bogdan Florea, fondator Connections România: “Cum creezi o cultură a inovaţiei în România”

    Forţând un pic nota, am putea spune că inovaţia este însăşi raţiunea de a exista în businessul zilelor noastre. Cultura inovaţiei se creează prin educaţie adecvată – cu accent pe cultură antreprenorială, aşadar, în şcoală. Aplecarea spre studiu, stimularea curiozităţii şi a explorării necunoscutului sunt elemente esenţiale pe care şcoala trebuie să le cultive pentru a construi generaţii de „inovatori”. Apoi, tot şcoala ar trebui să dezvolte gândirea critică şi abordările out-of-the-box, fără constrângeri, libere şi exploratorii. „Cultura greşelii” ar trebui să fie evitată până la extincţie, în anii mici de şcoală, pentru dezvoltarea copiilor şi ulterior a adulţilor implicaţi în societate, pentru libertatea de a aborda căi necunoscute în viaţă profesională. Chiar dacă România este un pool remarcabil de specialişti în IT, are un scor jos la nivelul de apetenţă pentru inovaţie, iar explicaţia rezidă în lipsa culturii inovaţiei în educaţia şcolară, universitară şi în familie.

    Apoi, establishmentul politic ar trebui să îşi asume  inovaţia ca proiect de ţară, în aşa fel încât să dezvolte ecosistemul stat-universităţi – companii private, ca un supraset al inovării, în care să încurajeze apariţia şi circulaţia ideilor noi. Huburile tehnologice sunt doar un prim pas. Este nevoie de susţinerea a ceea ce se numeşte knowledge sharing, adică împărtăşirea ideilor între indivizi şi entităţi. Protejarea proprietăţii intelectuale – nu doar prin cadrul legislativ, ci prin construirea unei culturi sociale la scară largă – este un alt pilon esenţial. De exemplu, lupta împotriva pirateriei intelectuale, a plagiatului universitar şi şcolar sunt alte elemente care, puse la fundamentul unei construcţii solide, pot genera o societate inovativă autosustenabilă.

    Statul trebuie să reformeze programa şcolară, universităţile de asemenea, iar companiile trebuie să adopte principiile şi cultura inovaţiei ca elemente necesare, nu doar să le privească ca pe un element de employer branding, prin care, aşa cum se întâmplă acum, doar creează o imagine de inovatori, în exterior şi către angajaţi. Ţările avansate din punct de vedere economic încurajează clusterele de inovaţie ca mijloace de creştere organică a economiei. Spre exemplu, Statele Unite (Silicon Valley), Regatul Unit, Franţa, Israel, India, China, Rusia – toate au aglomerări, localizate fizic, de start-up-uri în care sunt prezenţi toţi actorii – universităţi şi institute de cercetare, companii, fonduri de investiţii de tip venture capital şi stat – prin entităţi de tot felul – administraţii locale, ministere dedicate cercetării şi educaţiei. Rezultatul sunt companii de tip start-up care, folosind rezultatele cercetării, ating valori de piaţă colosale şi, pe de altă parte, influenţează în mod pozitiv şi decisiv viaţă unor mase mari de oameni. În ceea ce priveşte companiile inovatoare care au rămas în istorie, acestea sunt cele care schimbă viaţa oamenilor, într-un fel sau altul. Se numesc game changeri. În istorie, după părerea mea, se detaşează: General Electric – locomotiva electrică; Motorola – primul telefon comercial portabil; Sony – Walkman; Apple – smartphone; Amazon – e-commerce; Netflix – video streaming on demand.

    Inovaţia se poate manifesta în orice sector, dar, fără îndoială, IT&C este un motor al inovaţiei pentru simplul fapt că trăim în era digitalizării. Biotehnologia este poate domeniul cu cele mai mari perspective de dezvoltare inovativă în următorii zeci de ani. Aşa cum am mai amintit, inovaţia se poate manifesta în orice domeniu de activitate. Fără doar şi poate, inovaţia este strâns legată de viziune, iar aceasta din urmă derivă în mod natural din înţelegerea contextului actual. Orice companie ar trebui să poată să îşi definească locul în piaţa locală, regională şi globală, să îşi stabilească ţinte care pot fi atinse şi să îşi creioneze seturi de valori, dar şi o misiune concretă faţă de un grup, fie el mai restrâns sau mai larg.
    De asemenea, viziunea strategică a evoluţiei – care este o condiţie obligatorie a progresului unei companii – poate fi (sau nu) punctul de pornire către ceea ce înseamnă inovaţie. Pe scurt, poziţionare, viziune şi apoi inovaţie. Aceştia sunt paşii care, urmaţi sistematic, pot creşte apetitul pentru tot ceea ce înseamnă inovaţie în cadrul unei companii. România nu are dezvoltată o cultură a inovaţiei, nici în mediul de business, dar nici în cel universitar. Acest lucru reprezintă efectul educaţiei şi al şcolii, al modului în care sunt concepute programele educaţionale şcolare şi în care sunt stimulate competenţele generaţiei tinere.

    Cu câteva excepţii notabile – Bitdefender, UiPath, Gecad şi alţi câţiva, foarte puţini – în România, ultimii 20 de ani în tehnologia informaţiei nu au adus exemple remarcabile de inovaţie încununată de succes comercial sau ştiinţific. Antreprenoriatul este mai aplecat către inovaţie prin însăşi natura sa, aceea de a pune la îndoială şi a găsi soluţii cu instrumente puţine sau rudimentare. Reprezentanţii marilor companii – evident, cu excepţia centrelor de excelenţă în cercetare – sunt orientaţi către administrare şi operare şi mai puţin către latura constructivă pe care o aduce inovaţia.

    Connections este o companie de digital transformation din România, cu birouri în Bulgaria, Serbia şi planuri de extindere la nivel global. Compania este specializată în IT Outsourcing, Business Process Outsourcing şi Software Development. Clienţii Connections sunt companii globale şi companii medii româneşti din industrii precum Banking, FMCG, Oil & Gas, Telecom şi Retail. În iulie 2018 Connections a semnat un parteneriat cu UiPath. Connections are în România
    300 de angajaţi şi a încheiat anul 2018 cu o cifră de afaceri de 5,5 milioane de euro.