BusinessMagazin

Tag: Cover story

  • 13 ani de Business Magazin: Tânărul de 35 de ani care mişcă Europa de Vest cu TIR-urile româneşti

    Decebal Popescu are 35 de ani şi conduce una dintre cele mai dinamice afaceri din transporturi. A preluat conducerea Cartrans, „când curtea era toată portocalie” şi a redresat compania în plină criză, în timp ce concurenţii lui pierdeau dramatic cotă de piaţă.

    Decebal Popescu, directorul general al firmei prahovene de transport Cartrans, începe discuţia despre afacerea pe care o conduce făcând referire la stilul antreprenorial de management pe care îl aplică în afacerea ajunsă anul trecut la peste 15 milioane de euro. În 2011, când avea 33 de ani, Popescu a primit funcţia de CEO, cu scopul de  a transforma compania „într-o forţă a Europei de Est„. Era momentul când inginerul Cristian Preda, proprietarul afacerii şi fost fotbalist al echipei Petrolul, a decis să facă pasul înapoi după ce îşi formase ani buni sub acoperişul propriu noua structură de conducere.

    „Patronul sau acţionarul majoritar e mult prea puţin implicat, ceea ce în industria noastră e o raritate. Ne vedem doar când avem ceva de vorbit, de regulă o dată la fiecare trei luni.” În piaţa transportatorilor, afacerile au o puternică amprentă antreprenorială, cele mai multe businessuri fiind începute şi apoi conduse chiar de către fondatori. E cazul companiilor Dumagas, deţinută şi condusă de Mihai Dugăeşescu, Internaţional Lazăr, păstorită de Ion Lazăr, Trans Car, afacerea lui Aurel Albu, şi, până acum doi ani, Edy Spedition, liderul de atunci al pieţei ieşit din mâinile lui Alin Popa, decedat în urma unui accident rutier.

    „Multă lume din industrie mă identifică pe mine drept patronul afacerii, dar nu sunt”, spune Decebal Popescu, care admite că nevoia existenţei unui management profesionist este vitală după ce afacerea depăşeşte un anumit prag. „Când aveai primul camion şi îl umpleai cu fructe şi îl duceai la Obor era OK, dar după un anumit nivel trebuie să începi să delegi foarte mult, ceea ce nu e uşor.„ De la un camion în 1994, Cartrans a ajuns la un vârf de 217 camioane în 2007, mult peste cererea din piaţă din primii ani ai crizei. Pierderile din 2008 ajunseseră la un nivel record de aproape 3 milioane de euro, ceea ce, admite Decebal Popescu, la acea vreme director de transporturi în companie, i-a dus aproape de a pune lacătul pe uşă. Drumul de la marginea prăpastiei la profit a fost mai complicat decât se aşteptau managerii obişnuiţi cu clienţi care îi căutau şi comenzi anuale de noi zeci de camioane.

    DE LA IT LA TRANSPORTURI. Primul lucru cu care iese în evidenţă Decebal Popescu este postura. Are aproape doi metri şi se mândreşte cu trecutul său în care a practicat handbal. A fost coleg de liceu cu Bogdan Padiu, actualul CEO al TeamNet, compania care a informatizat sistemul 112, Inspecţia Muncii sau consulatele României, şi cu Sebastian Ghiţă, fondatorul Asesoft Distribution şi în prezent cel mai bogat parlamentar din România. Antreprenoriatul în IT era în Ploieştiul anilor 2000 un magnet pentru tinerii absolvenţi de facultate, iar pe acest traseu a mers şi Popescu, dovedind un apetit crescut pentru antreprenoriat încă de foarte devreme. Cumpăra componente de calculatoare din Bucureşti şi le asambla în Ploieşti: „Eram copii, ne jucam, nu era nu ştiu ce afacere, dar făceam bani”.

    A preferat să rămână în oraşul natal – „Nu mi-a plăcut niciodată Bucureştiul” -, iar după calculatoare şi-a deschis o firmă care monta apometre în locuinţe. După doi ani, a încercat o afacere prin care închiria apartamente în regim hotelier în Capitală, însă a revenit în Ploieşti auzind că firma de transporturi Cartrans angaja dispeceri. „Interviurile se făceau direct cu proprietarul. El era tot, de la director general la director de resurse umane. Aşa se făceau angajările atunci.„ Îşi aminteşte că nu ştia nimic despre cum funcţionează industria şi, ca un nou venit, începuse să observe ce lucruri ar putea funcţiona mai bine în companie – „şi acum mai am mailurile trimise în 2005 de pe o adresă de Yahoo în care îi scriam proprietarului despre cum am putea promova compania. Partea de marketing era zero„. Erau ani în care compania primea comenzile prin intermediul caselor de expediţii, iar transportatorii cu flotă de peste 100 de camioane făceau regulile pe piaţă, dat fiind că aveau autorizaţii de circulaţie pe teritoriul Uniunii Europene, documente care astăzi nu mai sunt necesare – „Eram între primii cinci atunci, alături de edy Spedition, Dunca, Lazăr„. La acea vreme, companiile se măsurau mai puţin în profit sau cifră de afaceri şi mai mult în dimensiunea flotei. „Şi noi am fost printre tâmpiţii care au cumpărat mai mult decât aveam nevoie. Dacă îţi venea camionul în trei luni de la comandă erai deja norocos”, spune astăzi Decebal Popescu.

     

  • 13 ani de Business Magazin: Povestea celor doua prietene care conduc afaceri de peste 4 mld. euro

     Mariana Gheorghe si Liliana Solomon domina autoritar topul celor mai puternice femei din businessul romanesc. Impreuna, cei doi CEO administreaza afaceri de peste 4 miliarde de euro, sunt prietene, iar saptamana trecuta au vorbit Impreuna pentru prima oara despre cele mai dificile momente din cariera lor si despre sfaturile lor pentru tinerii manageri romani.

     “Nu suntem in competitie, chiar suntem foarte bune prietene.” Mariana Gheorghe zambeste larg cand face aceasta afirmatie. O leaga multe de Liliana Solomon: copilaria la Cluj, studiile in strainatate, experientele de management de la Londra si nu numai, multiculturalitatea si mai ales administrarea, de cativa ani incoace, a doua dintre cele mai mari afaceri din Romania. Mariana Gheorghe si Liliana Solomon au privit impreuna in urma si si-au detaliat atat experientele ca CEO, precum si planurile de viitor, in prima editie a “Meet the CEO”, un eveniment BUSINESS Magazin care si-a propus sa aduca fata in fata membri marcanti ai comunitatii de business cu manageri si oameni de afaceri din diverse domenii.

     

    Cu o seara inainte de a veni la “Meet the CEO”, Mariana Gheorghe si-a dat seama ca va trebui sa faca o expunere a carierei sale, care implineste 30 de ani in 2010: “Nu imi vine sa cred ca a trecut atata timp, e foarte ciudat cand spui cu voce tare ca ai o experienta de 30 de ani si ca nu mai esti o tanara speranta pentru business”. Mariana Gheorghe vorbeste din prisma managerului cu o experienta complexa – care a inceput in industrie, in productia chimica, a continuat cu comert intern si international, apoi cu macroeconomie (fiind angajata la inceputul anilor ’90 in Ministerul de Finante), iar de la mijlocul anilor ’90 cu banking in cadrul BERD: “Cei 14 ani de banking la Londra au fost cea mai lunga etapa din cariera mea, care a marcat foarte mult profilul meu de profesionist, dar si personalitatea si cariera in final”.

    Iar daca in urma cu ceva ani Mariana Gheorghe se gandea ca la 50 de ani s-ar putea retrage din business (“in Vest, bancherii mai reduc din motoare la 50 de ani”), chiar in jurul acelei varste a fost recrutata de unul dintre clientii cu care lucra ca bancher BERD in acea vreme, OMV: “Asa a inceput cea mai mare aventura din viata mea si nu este doar un alt job, ci un job la care, cand mi s-a oferit, am reactionat: wow, pot sa fac eu asta?”.

    Mariana Gheorghe conduce deja de patru ani OMV Petrom si tot in seara dinaintea evenimentului “Meet the CEO” si-a dat seama ca nu a fost niciodata in postura de a-si cauta un alt job: “Niciodata nu am trimis CV-ul unui head-hunter; pentru ca totdeauna am facut totul din pasiune, nu am simtit nevoia de schimbare, ci doar am acceptat oportunitatile care mi s-au oferit”. Iar cand isi descrie cariera, Mariana Gheorghe foloseste cuvintele “diversitate si schimbare”: “de fiecare data am invatat ceva nou, dar niciodata nu am trecut de la alb la negru, niciodata nu am facut o miscare fara sa am un fundament pe care sa construiesc urmatoarea miscare de cariera”.

     

  • Povestea fabuloasă a fostului director general al Loteriei Române, care tocmai a fost reţinut de DNA

    Gheorghe Benea, fostul director general al Loteriei Române, şi Ovidiu Rîpanu, şef Serviciu Achiziţii la data faptelor, au fost reţinuţi de procurorii anticorupţie, aceştia fiind acuzaţi de luare de mită şi abuz în serviciu, în cauză fiind cercetate şi alte persoane din cadrul companiei. Ovidiu Rîpanu este cercetat şi pentru spălare de bani. În aceeaşi cauză alte două persoane sunt cercetate sub control judiciar, iar alţi şase suspecţi, printre care şi fiica fostului director al firmei, sunt cercetaţi în libertate.

    Prejudiciu adus Loteriei Române este de 2.314.707 lei, arată procurorii. În schimbul atribuirii contractului de schimbare a parcului auto al Loteriei Române, persoane din conducerea Loteriei române ar fi primit sume de bani şi bunuri.

    Cei doi vor fi duşi la Tribunalul Bucureşti, unde judecătorii vor decide dacă vor fi arestaţi pentru 30 de zile. Gheorghe Benea şi Ovidiu Rîpanu sunt trimişi în judecată într-o altă cauză instrumentată de DNA.

    Citiţi mai jos povestea fabuloasă a lui Gheorghe Benea, scrisă de un redactor Business Magazin în aprilie 2011.

    Pana in 2013, Gheorghe Benea are in mana fraiele uneia dintre cele mai mari fabrici de bani cash din economie. Loteria Romana genereaza anual lichiditati de sute de milioane de euro, un lux de care nu se mai pot bucura de ceva timp cele mai multe companii din tara. Scaderea incasarilor din ultimii ani a redesenat insa obiectivele lui Benea, care trebuie acum sa creasca veniturile cu orice pret, chiar daca asta inseamna sacrificarea profiturilor.

    Din biroul aflat la etajul sase al cladirii in care se afla sediul central al Companiei Nationale Loteria Romana, la intersectia unor stradute inguste, in apropiere de Piata Unirii, Gheorghe Benea nu vede pe fereastra altceva decat blocuri si masini parcate inghesuit si haotic. Ar fi de asteptat sa fie cu totul altfel, dar omul care are pe mana una dintre cele mai puternice fabrici de cash din economia romaneasca nu pare sa fie foarte deranjat de acest lucru. Pentru ca, de obicei, nici n-are prea multa vreme sa admire peisajul.

    Cand a preluat pozitia de presedinte al companiei de stat, la inceput de 2009, inlocuind-o pe Liliana Minca, Benea visa sa conduca Loteria ca pe firma privata. “S-a dovedit a nu fi chiar atat de simplu”, spune acum managerul in varsta de 57 de ani intr-o discutie cu BUSINESS Magazin. Insa nu pentru ca ar fi mai greu de coordonat ca orice alta companie, ci pentru ca orice pas presupune multa birocratie, iar miscarea angrenajelor pentru o decizie cat de mica este atat de greoaie incat timpul pana la realizare poate ajunge sa se masoare in luni, daca nu chiar ani. Un timp pe care Benea nu pare foarte dispus sa-l accepte, pe de-o parte pentru ca uneori este mai fezabil sa renunti la un proiect decat sa astepti sa fie pus in aplicare, iar pe de alta parte pentru ca mandatul sau se incheie peste doi ani si planurile pe care le are pentru Loterie incap cu greu in acest interval: “In momentul in care vorbesti de un brand national, te astepti ca lucrurile sa mearga ca unse. Dar vorba <in afara e vopsit gardul si inauntru leopardul> se potriveste in multe privinte”.


    BILA 17
    N-a fost simplu nici din punct de vedere financiar. Dupa 21 de ani in diverse pozitii de conducere in fabrici de celuloza si hartie din tara, Gheorghe Benea a fost fortat sa-si schimbe punctul de vedere asupra obiectivelor economice ale unei companii. Orice afacere se concentreaza pe maximizarea profiturilor, insa, pentru Loteria Romana, mai importante

    s-au dovedit a fi veniturile care ajung la jucatori sub forma de premii sau la stat prin contributii la buget, chiar si cu pretul diminuarii profitului, la nevoie. “Recunosc, mi-am nuantat destul de mult opinia si obiectivele pe care le aveam la inceput”, spune Benea, mai ales acum, in contextul crizei.


    Sa conduci una dintre companiile cu cei mai multi bani lichizi din economie, o adevarata masinarie de cash intr-o piata in care patru firme din cinci au probleme din acest punct de vedere, nu este insa deloc putin lucru. In fond, expresia “cash is king” este cat se poate de adevarata, iar multi manageri si antreprenori sunt dispusi la aproape orice pentru a asigura lichiditati, de la restructurari, schimbari in portofoliul de produse sau diminuare a costurilor si pana la adaptarea strategiei in ansamblu la noile conditii de piata. “Loteria sta pe multi bani lichizi si nu are probleme din acest punct de vedere. Este asadar o sursa importanta de cash pentru bugetul de stat si sustinuta prin masuri corespunzatoare”, spune Benea, la prima vedere un om modest, dar cu legaturi in lumea politica (a fost membru PSD si actual PDL), care nu cauta sa epateze nici prin tinuta si nici prin biroul care, in afara de dimensiuni, nu tradeaza cu nimic pozitia pe care o detine in cea mai ravnita afacere a statului roman. De altfel, un singur obiect lasa de inteles cu ce anume se ocupa managerul, o bila de loterie cu numarul 17, ziua sa de nastere si un numar care pana acum i-a purtat noroc, pe care a primit-o cadou in preajma aniversarii si care si-a gasit de atunci loc pe biroul sau.


    Ce-i drept, n-a fost ferita de criza nici Loteria, cu toate ca se spune ca, in vremuri dificile din punct de vedere economic, cel mai bine o duc jocurile de noroc si bauturile alcoolice. Problemele au inceput abia anul trecut, cand mediul privat era deja puternic afectat de probleme financiare, dar cand apareau si primele semne de revenire. “2009 a fost un an de varf pentru companie, iar 2010 a adus intr-adevar venituri mai mici, insa, printr-o politica prudenta de cheltuieli, profiturile s-au mentinut la un nivel constant”, spune presedintele Companiei Nationale Loteria Romana.

     

  • Povestea fabuloasă a fostului director general al Loteriei Române, care tocmai a fost reţinut de DNA

    Gheorghe Benea, fostul director general al Loteriei Române, şi Ovidiu Rîpanu, şef Serviciu Achiziţii la data faptelor, au fost reţinuţi de procurorii anticorupţie, aceştia fiind acuzaţi de luare de mită şi abuz în serviciu, în cauză fiind cercetate şi alte persoane din cadrul companiei. Ovidiu Rîpanu este cercetat şi pentru spălare de bani. În aceeaşi cauză alte două persoane sunt cercetate sub control judiciar, iar alţi şase suspecţi, printre care şi fiica fostului director al firmei, sunt cercetaţi în libertate.

    Prejudiciu adus Loteriei Române este de 2.314.707 lei, arată procurorii. În schimbul atribuirii contractului de schimbare a parcului auto al Loteriei Române, persoane din conducerea Loteriei române ar fi primit sume de bani şi bunuri.

    Cei doi vor fi duşi la Tribunalul Bucureşti, unde judecătorii vor decide dacă vor fi arestaţi pentru 30 de zile. Gheorghe Benea şi Ovidiu Rîpanu sunt trimişi în judecată într-o altă cauză instrumentată de DNA.

    Citiţi mai jos povestea fabuloasă a lui Gheorghe Benea, scrisă de un redactor Business Magazin în aprilie 2011.

    Pana in 2013, Gheorghe Benea are in mana fraiele uneia dintre cele mai mari fabrici de bani cash din economie. Loteria Romana genereaza anual lichiditati de sute de milioane de euro, un lux de care nu se mai pot bucura de ceva timp cele mai multe companii din tara. Scaderea incasarilor din ultimii ani a redesenat insa obiectivele lui Benea, care trebuie acum sa creasca veniturile cu orice pret, chiar daca asta inseamna sacrificarea profiturilor.

    Din biroul aflat la etajul sase al cladirii in care se afla sediul central al Companiei Nationale Loteria Romana, la intersectia unor stradute inguste, in apropiere de Piata Unirii, Gheorghe Benea nu vede pe fereastra altceva decat blocuri si masini parcate inghesuit si haotic. Ar fi de asteptat sa fie cu totul altfel, dar omul care are pe mana una dintre cele mai puternice fabrici de cash din economia romaneasca nu pare sa fie foarte deranjat de acest lucru. Pentru ca, de obicei, nici n-are prea multa vreme sa admire peisajul.

    Cand a preluat pozitia de presedinte al companiei de stat, la inceput de 2009, inlocuind-o pe Liliana Minca, Benea visa sa conduca Loteria ca pe firma privata. “S-a dovedit a nu fi chiar atat de simplu”, spune acum managerul in varsta de 57 de ani intr-o discutie cu BUSINESS Magazin. Insa nu pentru ca ar fi mai greu de coordonat ca orice alta companie, ci pentru ca orice pas presupune multa birocratie, iar miscarea angrenajelor pentru o decizie cat de mica este atat de greoaie incat timpul pana la realizare poate ajunge sa se masoare in luni, daca nu chiar ani. Un timp pe care Benea nu pare foarte dispus sa-l accepte, pe de-o parte pentru ca uneori este mai fezabil sa renunti la un proiect decat sa astepti sa fie pus in aplicare, iar pe de alta parte pentru ca mandatul sau se incheie peste doi ani si planurile pe care le are pentru Loterie incap cu greu in acest interval: “In momentul in care vorbesti de un brand national, te astepti ca lucrurile sa mearga ca unse. Dar vorba <in afara e vopsit gardul si inauntru leopardul> se potriveste in multe privinte”.


    BILA 17
    N-a fost simplu nici din punct de vedere financiar. Dupa 21 de ani in diverse pozitii de conducere in fabrici de celuloza si hartie din tara, Gheorghe Benea a fost fortat sa-si schimbe punctul de vedere asupra obiectivelor economice ale unei companii. Orice afacere se concentreaza pe maximizarea profiturilor, insa, pentru Loteria Romana, mai importante

    s-au dovedit a fi veniturile care ajung la jucatori sub forma de premii sau la stat prin contributii la buget, chiar si cu pretul diminuarii profitului, la nevoie. “Recunosc, mi-am nuantat destul de mult opinia si obiectivele pe care le aveam la inceput”, spune Benea, mai ales acum, in contextul crizei.


    Sa conduci una dintre companiile cu cei mai multi bani lichizi din economie, o adevarata masinarie de cash intr-o piata in care patru firme din cinci au probleme din acest punct de vedere, nu este insa deloc putin lucru. In fond, expresia “cash is king” este cat se poate de adevarata, iar multi manageri si antreprenori sunt dispusi la aproape orice pentru a asigura lichiditati, de la restructurari, schimbari in portofoliul de produse sau diminuare a costurilor si pana la adaptarea strategiei in ansamblu la noile conditii de piata. “Loteria sta pe multi bani lichizi si nu are probleme din acest punct de vedere. Este asadar o sursa importanta de cash pentru bugetul de stat si sustinuta prin masuri corespunzatoare”, spune Benea, la prima vedere un om modest, dar cu legaturi in lumea politica (a fost membru PSD si actual PDL), care nu cauta sa epateze nici prin tinuta si nici prin biroul care, in afara de dimensiuni, nu tradeaza cu nimic pozitia pe care o detine in cea mai ravnita afacere a statului roman. De altfel, un singur obiect lasa de inteles cu ce anume se ocupa managerul, o bila de loterie cu numarul 17, ziua sa de nastere si un numar care pana acum i-a purtat noroc, pe care a primit-o cadou in preajma aniversarii si care si-a gasit de atunci loc pe biroul sau.


    Ce-i drept, n-a fost ferita de criza nici Loteria, cu toate ca se spune ca, in vremuri dificile din punct de vedere economic, cel mai bine o duc jocurile de noroc si bauturile alcoolice. Problemele au inceput abia anul trecut, cand mediul privat era deja puternic afectat de probleme financiare, dar cand apareau si primele semne de revenire. “2009 a fost un an de varf pentru companie, iar 2010 a adus intr-adevar venituri mai mici, insa, printr-o politica prudenta de cheltuieli, profiturile s-au mentinut la un nivel constant”, spune presedintele Companiei Nationale Loteria Romana.

     

  • Situaţia de la Cluj nu e singura de acest gen: care sunt aeroporturile ruşinii din România

    Tulcea. Constanţa. Satu Mare. Baia Mare. Suceava. Oradea. Arad. Craiova. Opt aeroporturi situate în zone strategice ale României zac cu pistele aproape goale şi se „mândresc” cu cel mult două zboruri pe zi. Ce sens are ca acestea să mai rămână funcţionale şi care sunt şansele de salvare pentru a deveni totuşi viabile din punct de vedere economic?

    “Am fost săptămâna trecută cu nişte turişti străini la Murighiol. Am plecat din Bucureşti, iar deplasarea până acolo a fost un coşmar. GPS-ul ne-a arătat trei rute, dar tot am făcut cinci ore“. Roxana Bălcescu, proprietara agenţiei de turism CMB Travel, se întâlneşte frecvent cu astfel de situaţii. Turistul străin care îşi doreşte să ajungă în Delta Dunării zboară, de exemplu, trei ore din Franţa până la Bucureşti, de unde mai face şase ore, deci dublu, până la Tulcea sau Sulina. Asta în timp ce aeroportul internaţional „Delta Dunării“ de lângă oraş zace nefolosit.

    Nicio companie aeriană nu zboară în mod regulat pe acea pistă, păzită straşnic din zori şi până în seară de cei 45 de angajaţi. Niciunul din cei 45 nu poate explica de ce aeroportul se numeşte internaţional. Sau măcar aeroport. O vizită pe pagina aeroportul-tulcea.ro scoate în faţă sloganul „Poarta de intrare în Delta Dunării“. Rubrica „pasageri şi vizitatori“ nu are conţinut, nici cea legată de informaţii utile.

    Deşi nicio companie aeriană nu şi-a pus Tulcea pe propria hartă, nici măcar transportatorul naţional TAROM, ni se spune totuşi de ce merită să ajungem acolo: „România deţine un peisaj unic – Delta Dunării. Înainte să se unească cu Marea Neagră, Dunărea creează un habitat unic – Delta. Aceasta nu este doar un peisaj creat pe cale naturală, dar şi un habitat al unor specii de animale sălbatice unice în lume“. 

    Dacă informaţii utile nu găsim, la secţiunea Galerie Foto prima fotografie care sare în ochi este cea a directorului aeroportului. Constantin Albu este din 1995 directorul de la Tulcea. El stă de aproape 20 de ani în fotoliul de director, asta deşi în 2012 au zburat la şi de la Tulcea 378 de pasageri, potrivit informaţiilor furnizate de directorul economic Mirela Corobană. Asta înseamnă în medie un pasager pe zi. Vina este, evident, în altă parte. Albu spune că în perioada 2008-2012 aeroportul nu a beneficiat de fonduri pentru investiţii noi sau în curs de finalizare, iar acest lucru are repercusiuni în prezent. „Nu am putut începe operarea cu companii ce doreau să aibă baza pe aeroportul Tulcea din cauza platformei prea mici de îmbarcare-debarcare sau cu companii care aveau ca reglementări ale autorităţii aeronautice de care aparţineau ca lăţimea pistei să fie de 45 de metri şi nu de 30 cât are în prezent“, spune directorul. Pentru viitor, se are în vedere modernizarea şi extinderea pistei de aterizare-decolare, precum şi dublarea platformei de îmbarcare-debarcare, însă planul abia acum se pune pe hârtie: „Se lucrează la scrierea unei cereri de finanţare pentru accesare de fonduri europene“.

    Situaţia de la Tulcea nu este singulară. Alte şapte aeroporturi din zone strategice ale ţării funcţionează mult sub parametri: Arad, Oradea, Satu Mare, Baia Mare, Craiova, Suceava şi Constanţa.

  • Şapte mituri despre români şi România

    Avem momente de glorie cand vine vorba de afaceri, dar sunt conjuncturale si doar putine se transforma in businessuri de anvergura. Sunt franturi despre cum se descriu romanii, mai in gluma, mai in serios, iar BUSINESS Magazin si-a propus sa dezbata 7 mituri despre romani si Romania, despre defectele, dar mai ales despre calitatile care ne definesc.

    “Ca o consolare pentru faptul ca suntem lipsiti, in general, de seriozitate, de acribie, de mandria lucrului bine facut, sau dintr-o profunda frustrare, ca o justificare pentru lipsa de pragmatism pe seama careia romanul tinde sa-si puna esecurile”, s-au nascut aceste mituri despre Romania, considera Catrinel Plesu, directorul Centrului National al Cartii.

    Catrinel Plesu pleaca in aceste aprecieri de la sintagma “romanul s-a nascut poet”, ca fiind printre cel mai des folosite mituri dintre cele pe care BUSINESS Magazin si-a propus sa le dezbata. Pana la urma, nu e nimic rau in a fi poet si chiar n-ar fi nimic rau in a fi granarul Europei. Problema apare atunci cand vorba in cauza isi pierde esenta si devine un fel de proverb, o vorba de duh spusa ca sa umple o conversatie sau ca sa scuze o greseala.

    Asadar, ne reprezinta, ne onoreaza sau ne acuza faptul ca romanii se considera frumosi, inteligenti, ospitalieri? Sunt in Romania cele mai frumoase femei din lume si cei mai buni croitori si ingineri software? Pana la urma, fiecare popor are parerile lui, mai mult sau mai putin magulitoare, la adresa cetatenilor sai.

    Fiecare natie considera ca are cele mai frumoase femei si fiecare popor vorbeste despre placerea de a primi oaspeti. In valoare absoluta, cele mai multe dintre aceste ziceri despre Romania sunt adevarate – romanii sunt placuti la infatisare, scriu poezie, omenesc oaspetii si asa mai departe, dar totul e in regula atat timp cat nu ne comparam cu altii, dupa cum spune Paul Marasoiu, unul dintre analistii intervievati pentru acest articol: “De ce credem ca am fi noi mai ospitalieri decat japonezii, croatii, marocanii sau eschimosii?

    Fiecare dintre noi, ca indivizi sau ca natiune, avem propria proiectie a imaginii despre noi insine. Important este ca aceeasi perceptie sa o aiba si cei din exterior, esential este ca evaluarea acestora sa fie similara celei la care noi ne raportam mental. In general noi, ca romani, avem tendinta de a ne asuma merite care nu ne apartin in mod direct si ne vedem mai frumosi, mai isteti nativ, mai inzestrati de mama natura, dar niciodata mai punctuali, mai seriosi, mai constiinciosi”.

    Odata iesiti “in lume”, calitatile pe care si le atribuie romanii devin in mare parte cu adevarat mituri. Adica, asa cum spune DEX-ul, “povestire de origine populara, cu continut fabulos, care explica in mod alegoric originea lumii, fenomenele naturii si viata sociala”.

  • 70+10+10+10 – formula viitorului financiar 
al românilor

    “Momentan nu mă preocupă siguranţa mea financiară de peste 20-25 de ani, ci mai degrabă cea de peste cinci ani. Având în vedere că odată cu prima angajare mi-am făcut pensie privată, consider că, deocamdată, este suficient. Voi reevalua acest lucru mai târziu. Cât despre economii, nu pot spune că am început să economis-esc în mod constant. Dacă fac economii, sunt pentru nevoile din anul curent, nu pentru cel viitor, deocamdată am apelat la servicii bancare de tipul depozite la termen şi nu mai mult“, spune Alexandra, o tânără în vârstă de 26 de ani, angajată a unei companii multinaţionale de testare de software din Bucureşti. Chiar dacă, potrivit ei, nimic nu o împiedică să apeleze la astfel de servicii, ea nu le consideră necesare în acest moment şi preferă să se concentreze pe lucruri de care are nevoie în prezent: „o casă, o maşină, lucruri de care tre-buie să mă ocup acum şi nu la pensie. Probabil până la pensie voi plăti rate la casă, dar voi apela şi la o pen-sie privată“. 

    Nici pentru Simona, un medic pediatru în vârstă de 36 de ani ce lucrează în cadrul unui spital de stat din provincie, siguranţa financiară de peste 25 de ani nu reprezintă o prioritate: „Nu mă gândesc la pen-sie, sigur se vor găsi câţiva bănuţi şi pentru mine atunci. Cel mai mult mă preocupă starea de sănătate, a mea şi a familiei mele“. Tânărul medic nu economiseşte şi spune că rata pentru locuinţă şi o vacanţă pe an sunt motivele ce au împiedicat-o să investească până în prezent într-un produs de economisire. Pentru Alex, manager de proiect în cadrul unei multinaţionale din industria IT, lucrurile stau diferit. „Principalele mele obiec-tive sunt: stabilitatea financiară, educaţia şi sănătatea, mă preocupă şi subiectul pensiei, doar că îl văd sub o altă formă, nu cea actuală susţinută de stat. Nu cred că statul va fi în stare să susţină sistemul actual mai mult de zece ani“. Alexandra şi Simona fac parte din cele două treimi ale angajaţilor din România ce manifestă o atitudine predominant pasivă faţă de viitorul lor financiar, care are drept efect lipsa de implicare în construcţia propriei bunăstări, potrivit unor studii ale valorilor şi caracteristicilor comportamentale realizate de Dorin Bodea, director general al companiei de training, cercetare şi consultanţă Result Management.

    „Ei se raportează în bună măsură la propriul viitor prin ceea ce am putea numi triunghiul fatalism-pesimism-resemnare în asociere cu credinţa în noroc şi în soartă. Rezultă un mecanism psihologic pervers, de autoprotecţie, ce reduce rolul activ al unei persoane în construcţia propriului viitor. Indiferent de ce se întâm-plă, expresii precum «asta e», «ştiam eu» sau «aşa i-a fost scris», «n-a avut noroc» descriu existenţa cotidi-ană a aproximativ două treimi dintre români“. Perspectivele imediate şi ancorarea puternică în prezent carac-terizează motivaţiile majorităţii angajaţilor români, iar credinţa în destin şi în noroc exprimă o mentalitate înve-chită care ne arată de ce viitorul pe termen lung nu ţine de noi, ci de divinitate eventual, explică Bodea. Potrivit aceluiaşi studiu, Alex s-ar încadra în profilul minorităţii pentru care lucrurile sunt mai nuanţate: 1/3 din angajaţii români investesc în propriul lor viitor, au o gândire coerentă pe termen lung şi o educaţie financiară solidă. Ei sunt cei care se implică activ în construcţia propriei cariere şi consideră că viitorul lor ţine de ei.

    Proporţia se proiectează asupra pieţelor ce reflectă cel mai bine gradul de implicare în evenimentele vii-toare: a asigurărilor de viaţă – segment pe care s-au înregistrat anul trecut prime brute subscrise de 1,64 de miliarde de lei, dintr-un total de 8,1 miliarde, cât şi a pensiilor facultative, pe care activează doar 357.000 de participanţi. „Fără nicio îndoială, nivelul actual de dezvoltare a pieţei de asigurări de viaţă este departe de potenţialul său real; dacă ne uităm la gradul de acoperire a nevoilor de protecţie financiară a oamenilor, acesta este extrem de redus şi, în mod similar, ponderea primelor brute subscrise în PIB este infimă com-parativ cu cea din alte state“, descrie situaţia pieţei Marius Popescu, director general al NN Asigurări de Viaţă, lider de piaţă pe segmentul asigurărilor de viaţă, cu o cotă de piaţă de 37% şi cu o valoare totală a primelor de aproximativ 614 milioane de lei anul trecut. În primele trei luni ale anului, compania a înregistrat creşteri de aproximativ 5% faţă de acelaşi interval din 2014 şi urmăreşte să îşi consolideze poziţia din piaţă, cât şi să se extindă pe pieţe complementare, precum segmentul asigurărilor de sănătate.

  • Special 1 iunie: Moştenitoarele. Sunt tinere, inteligente şi vor prelua afaceri de două miliarde de dolari

    Aleea Alexandru, numărul 7. Vila cochetă situată în cea mai luxoasă zonă a Capitalei este locul unde clienţii ajung pentru întâlniri şi negocieri cu Ioana Şucu, fiica, sau cu Camelia Şucu, mama. În aleea Alexandru nr. 7 îşi au sediul Iconic Health, Iconic Food, Ioana Şucu Events, dar şi un mic showroom Class Living. Spre deosebire de sora ei cea mică, Cristina, care şi-a deschis propria afacere alături de soţul ei în complexul comercial Băneasa într-un domeniu complet nou (un loc de joacă pentru copii), Ioana Şucu, 27 de ani, îi stă aproape mamei în fiecare zi. „Muncesc alături de mama mea în anumite proiecte, iar separat mă ocup de partea de evenimente, care a rămas sufletul meu, şi cred că fac foarte bine ceea ce fac. Mă implic foarte mult în bucăţica mea.

    Dacă trebuie să dau cu mătura, o fac cu drag“, spune Ioana Şucu, care mărturiseşte că, în ultima vreme, ca urmare a dificultăţilor din piaţă, s-a gândit şi la varianta de a se angaja. „Mă gândeam cum ar fi să-mi intre salariul în fiecare lună pe 15 şi pe 30, să am program de la nouă la şase şi să nu mai existe certuri nicăieri, dar nu mă văd făcând asta. Aici nu am un şef, sunt administratorul unor societăţi, dar eu centrez şi eu dau cu capul, deci dacă greşesc e vina mea“, povesteşte tânăra. Afacerile de care se ocupă îi consumă însă toată energia, ceea ce într-o multinaţională nu s-ar întâmpla. Admite că părinţii săi, Camelia şi Dan Şucu, i-au dat cele mai multe lecţii de business şi tot ei sunt cei care o ceartă când greşeşte.

    „Never give up“ este crezul învăţat de la Camelia Şucu, tradus prin perserverenţă şi răbdare în fiecare business construit. De la tatăl ei, fondatorul Mobexpert, a preluat corectitudinea şi respectul faţă de angajaţi, furnizori şi termene de plată. Ioana Şucu rosteşte mereu cuvântul „tânără“ şi nu se fereşte să vorbească despre greşelile pe care le-a făcut şi din care a învăţat. La 22 de ani, de exemplu, a convins-o pe mama ei să cumpere un cort de mari dimensiuni unde să organizeze evenimente: „Eram mică. L-am cumpărat, l-am montat, dar mi-am reproşat mereu că nu am ştiut să apelez la ei să mă înveţe cum să fac lucrurile. Că trebuie să am un business plan clar şi să respect reguli foarte clare. Nu avea cum să funcţioneze, dar, deşi cred că ar fi şi astăzi o afacere bună, nu mai am curajul să încerc din nou. Atât de mult am greşit încât am stat o lună întreagă, zi şi noapte, să văd ce am făcut rău“.

    Deşi spune că a fost crescută de ai ei într-un mediu obişnuit, tânăra recunoaşte că s-a călit timp de trei ani la Londra, departe de casă, unde a studiat la City University. După întoarcerea în ţară, restaurantul Iconic Food, produsele bio Iconic Health şi organizarea de evenimente – „propria nuntă e evenimentul cu care mă mândresc cel mai mult“ – îi ocupă tot timpul. Despre primul spune că vrea să îl transforme până la finele anului 2014 într-un restaurant de seară, un loc în care să îmbine cina cu spectacolul. Iconic Health produce şi comercializează sucuri şi alte produse bio şi se află într-o perioadă de dezvoltare: de la o medie de 250-500 de unităţi vândute zilnic, tânăra vrea să ajungă la o reţea de magazine proprii, primul urmând să fie deschis în primăvara anului 2015. Tânăra gestionează şi restaurantul The Library din nordul Capitalei, primit cadou la majorat de la tatăl ei, o afacere despre care spune că se străduieşte să o menţină pe linia de plutire – „amplasarea nu este cea mai fericită, dar cadourile nu se înstrăinează“.

    În cele din urmă, Ioana Şucu Events, businessul propriu, organizează în medie două-trei evenimente lunar, în mare parte nunţi. Spune că firma sa a organizat şi nunta Theodorei Popa, fiica lui Ioan Popa, proprietarul Transavia. De fapt, Ioana Şucu se vede des cu Alexandra Copos, Roxana Cepalis şi Andra Timiş. Aceste tinere, alături de Isabelle Iacob (Help Net), Alina Barcaru (Farmexim), Daniela Bîzgan (Marelvi), Adina Ionescu (Lemet), Ada Georgescu (Meda şi Vincon), Adina Niculae (InterAgro), Diana Videanu (Titan Mar şi Marmosim) şi Andra Timiş (CrisTim), vor prelua în câţiva ani afacerile părinţilor, urmând să aibă pe mână businessuri care, cumulate, ajung la aproape 2 miliarde de euro şi zeci de mii de angajaţi.

  • Cel mai tare job din România: angajaţii nu au şefi, muncesc când au chef şi câştigă mii de euro

    Cea mai mare companie din România nu este înregistrată la Registrul Comerţului. Are peste 50.000 de angajaţi şi o cifră de afaceri de aproximativ 15 milioane de dolari. Este vorba despre freelancerii care lucrează  pe internet, din propria sufragerie sau din vreo cafenea, pentru companii din toate colţurile lumii. Pentru unii dintre ei, proiectele obţinute prin intermediul marilor platforme mondiale de freelancing precum  Elance, freelancer sau oDesk se traduc într-un salariu comparabil cu al unui  executiv de multinaţională, de câteva zeci de mii de dolari anual.

    Tudor Maier şi-a construit o carieră la care mulţi angajaţi de multinaţională nici măcar nu visează. Nu depinde de nimeni în meseria lui, nu ştie ce înseamnă să ai un şef, îşi organizează timpul după bunul-plac fără să se spetească muncind şi, cel mai important dintre toate, câştigă suficient cât să ducă un trai mai mult decât decent, fără grija zilei de mâine. Tânărul în vârstă de 32 de ani este freelancer, liber-profesionist pe internet, dacă vreţi, şi încă unul dintre cel mai bine plătiţi din România, cu un salariu care se poate compara chiar cu unul de executiv – câteva zeci bune de mii de dolari pe an. “Niciun job din România, oricât de bine plătit ar fi, nu m-ar putea determina acum să renunţ la statutul de freelancer şi să devin angajat”, spune Maier.

    Ce-i drept, aşa este obişnuit, pentru că a fost dintotdeauna antreprenor. După ce a absolvit Facultatea de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai de la Cluj, a avut timp de câţiva ani o firmă de publicitate în Alba Iulia şi mai apoi a publicat un ziar de anunţuri şi mică publicitate. Câştigurile ca antreprenor n-au fost însă strălucite, iar presiunea facturilor scadente a fost mereu o problemă, dar în 2008 a aflat pentru prima dată despre platformele unde freelancerii îşi pot găsi de lucru şi a decis să încerce şi el. “Începutul a fost foarte slab, cu doar două proiecte în primul an”, dezvăluie Tudor Maier, situaţie care arată acum cu totul altfel.

    Tânărul este designer grafic şi lucrează, în cea mai mare parte a timpului, coperţi pentru cărţi, design de cărţi în format electronic, dar şi paginare şi design pentru reviste, cataloage, broşuri, afişe şi alte materiale de marketing printre care inclusiv ambalaje pentru diverse produse. Pentru munca lui cere cel puţin 20 de dolari pe oră şi lucrează în jur de 30 de ore pe săptămână, dar există şi proiecte pentru care este plătit în ansamblu, indiferent de numărul orelor lucrate. “Cel mai bun contract pe care l-am avut vreodată a fost cu o editură pentru care am lucrat designul a 20 de cărţi pentru 7.000 de dolari”, spune Maier despre unul dintre cele 200 de proiecte realizate în ultimii patru ani.

    Ca el, zeci de milioane de oameni din toate colţurile lumii, între care şi câteva zeci de mii de români, îşi încearcă în permanenţă norocul pe cont propriu, pe platforme de freelancing precum Freelancer.com, Elance.com, oDesk.com sau vWorker.com. Speră, ca oricine de altfel, să găsească cheia banilor mulţi în schimbul muncii lor şi, deşi unii chiar reuşesc, trebuie spus de la bun început că freelancingul ca meserie nu-i chiar pentru oricine. Modul de funcţionare al platformelor de acest gen este destul de simplu – companii din toată lumea caută forţă de muncă bine pregătită şi mai ieftină decât ar găsi în ţara de unde provin pentru diverse proiecte specifice, iar freelancerii cei mulţi concurează unii cu ceilalţi folosind arme precum preţul, termenul de predare şi experienţa anterioară pentru a câştiga proiectele. De la sine înţeles că, pentru cineva de-abia pornit pe calea freelancingului, nici companiile nu se vor înghesui cu proiecte şi nici banii nu vor curge prea uşor, dar pentru cei care nu se lasă uşor descurajaţi, recompensele se pot dovedi mai mult decât suficiente pentru o viaţă relaxată. Daniel Simion (35 de ani), de exemplu, câştigă în medie 2.000 de dolari pe lună, aproape cât salariul pe care l-a avut în postura de angajat, dar cu un număr considerabil mai mic de ore lucrate. Activitatea lui ca freelancer se învârte în jurul editării de imagine şi sunet, procesării digitale a imaginii sau adăugării de efecte speciale sau animaţii. Mai exact tot ce are legătură cu etapa de post-producţie video. “Pe scurt, clientul îmi spune cu ce ar vrea să-l ajut, îmi trimite materialul brut (filmare, imagini, logo-uri, texte, explicaţii, exemple etc.), iar eu le asamblez pe toate ca pe nişte puzzle-uri sau fac modificările cerute”, explică Simion.

    Absolvent al Facultăţii de Film din cadrul Universităţii Naţionale de Artă Teatrală şi Cinematografică, n-a fost însă dintotdeauna freelancer. A început să lucreze încă din vremea liceului, ca impresar artistic cu jumătate de normă, organizând printre altele spectacole pentru o trupă care promova cultura braziliană în România. Apoi a lucrat timp de şapte ani ca fotograf şi operator foto pentru un studio de cartier, iar din 2004 a intrat în lumea filmului. “Am primit un job part-time la AMV Film, companie condusă de Mihai Vasilache, unul dintre cei mai experimentaţi editori de imagine din România”, povesteşte tânărul.

  • BM Storytellers – poveştile ultimilor zece ani spuse de Cătălin Dumitru, Florin Manea şi Andrei Cionca

    2010 a fost o cursă cu obstacole pentru orice om de afaceri sau companie din întreaga lume. România a avut un loc aparte în cursă, deoarece a fost una dintre ţările care nu au acceptat ideea crizei şi nici nu au putut bănui magnitudinea cu care aceasta avea să lovească economia. În 2010 însă, piaţa începea să-i cearnă natural pe cei care vor fi reuşit să treacă sau nu peste problemele generate de criză. În 2010, piaţa era deja blocată, finanţările nu mai funcţionau, iar multe companii se aflau în pragul insolvenţei, chiar dacă refuzau încă să creadă că acceptarea problemelor este primul pas pentru începerea găsirii de soluţii.

    Cine a reuşit să treacă de momentul 2008 şi de anii de criză va putea face afaceri oricând şi oriunde în lume, a fost concluzia invitaţilor BM Storytellers de la ediţia cu numărul şapte, în care aceştia au povestit despre anul 2010 şi despre momentele complicate de care s-au lovit odată cu criza şi cu efectele ei. Cătălin Dumitru, vicepreşedinte al grupului KMG Rompetrol, Andrei Cionca, partener fondator al CITR Grup, şi Florin Manea, director tehnic al TotalSoft, trăiau în 2010 sentimente contradictorii şi luau decizii grele, bazate predominant pe intuiţie, care implicau pierderi, conflicte şi oameni.

    Toţi cei trei invitaţi ai ediţiei Storytellers 2010 recunosc că a fost un an al greşelilor. Situaţiile erau nemaiîntâlnite, iar soluţiile nu existau nici în manualele de management, nici în bagajul de experienţe acumulat până la acel moment. Cătălin Dumitru conducea în 2010 divizia Rompetrol din Franţa, un business de 2,5 miliarde de dolari, şi admite că nu era pregătit pentru cel mai important dialog pe care un manager trebuie să îl gestioneze în ţara cu cel mai puternic sistem social din Europa: acela cu sindicatele. „Dacă ar fi să o iau de la capăt, aş face-o altfel“, a povestit Cătălin Dumitru în cadrul Storytellers, recunoscând că dialogul cu sindicatele era o zonă pe care nu o cunoştea foarte bine şi pentru care nu perfecţionase tehnici şi abilităţi de negociere: „Dialogul în forţă cu sindicatele a fost o greşeală, pentru că în Franţa relaţia cu sindicatele este ca o religie. Totul se discută ca în cadrul unui parteneriat, cu oameni competenţi şi de-o parte, şi de cealaltă.

    În Franţa sindicatele sunt o forţă politică şi pot paraliza o economie, după cum s-a văzut de curând, când greva Air France a produs pagube de 20 de milioane de euro pe zi“. Cătălin Dumitru spune că a învăţat din greşeli şi a putut să gestioneze ulterior relaţia cu sindicatele. Andrei Cionca spune că relaţia sa cu greşelile a coincis tot cu începerea problemelor economice ale României şi că a învăţat de curând să se uite în jur, pentru a învăţa nu numai din greşelile proprii, ci şi din cele ale altora: „Citesc mult poveştile altor antreprenori şi am ascultat cu mult interes poveştile de la Storytellers. Am văzut că şi alţi oameni fac greşeli, aşa cum şi noi am mai făcut, mai ales în cazurile care nu aveau precedent pe piaţă. Am făcut şi greşeli, dar acestea m-au format ca om şi ca manager“. 2010 a fost pentru Andrei Cionca un an în care nu doar a învăţat din greşeli, dar şi un an în care a făcut schimbări radicale, acţionând anticiclic: a mutat sediul central al companiei de la Cluj la Bucureşti, a decis să nu concedieze niciun angajat şi a cerut sprijinul pieţei de a construi pe baze sănătoase activitatea de insolvenţă.

    Dar 2010 nu a fost dominat de greşeli, ci mai degrabă de creşterea capacităţii de analiză a oamenilor de afaceri şi de conştientizarea realităţii. Înainte de criza economică, piaţa era dominată de o euforie care nu mai lăsa loc pentru duşuri reci care să îi aducă pe oameni în realitatea pe care o trăia România. Unul dintre efectele pozitive ale crizei în România a fost cernerea afacerilor după criterii, până la urmă, corecte din punct de vedere economic.