BusinessMagazin

Tag: Cover story

  • 13 ani de Business Magazin: Produsele româneşti care au cucerit lumea

    Câteva strategii de marketing puse la punct în România au convins milioane de oameni din întreaga lume să aleagă produsele româneşti în detrimentul altor branduri internaţionale.

    În clădirea din oţel şi sticlă situată pe strada Delea Veche din Bucureşti, Mihaela Păun şi Ciprian Istrate stabilesc strategia de marketing pentru produsul românesc care ajunge la peste jumătate de miliard de clienţi de pe toate continentele – antivirusul Bitdefender. Cei doi manageri lucrează de mai bine de un deceniu în afacerea antreprenorului Florin Talpeş şi administrează un buget de marketing de zece milioane de dolari destinat doar comunicării digitale.

    Se înţeleg din priviri şi povestesc amuzaţi despre cănile de pe birourile lor, inscripţionate cu un lup care merge la psiholog şi se plânge că este mereu treaz: „Când am făcut rebrandingul în urmă cu trei ani, am redefinit valorile brandului şi strategia, am schimbat logoul şi am creat povestea produsului. Awake (treaz – n.red.) este starea Bitdefender. Vigilent, tot timpul gata de acţiune“. Lupul dacic a devenit parte din logoul Bitdefender începând cu 2011, rezultat al unui proiect comun al diviziei de marketing a companiei, alături de agenţia de branding Brandient, deţinută de Aneta Bogdan.

    Mihaela Păun şi Ciprian Istrate nu sunt singurii români care fac marketing global din România. Dar îl fac cu cel mai mult succes, dacă măsurăm după numărul de produse vândute în afara ţării şi după bugetul pe care îl gestionează exclusiv pentru comunicare digitală, dar şi după procentul de business pe care îl generează exteriorul – peste 90%. Companiile de soft au fost mereu în avangarda marketingului global: când alte domenii căutau să importe modele sau produse, softiştii au mers pe drumul invers şi au gândit produsele mai ales pentru piaţa globală. Softwin, Total Soft sau Siveco sunt exemplele care au construit piaţa, dar ulterior toţi dezvoltatorii de aplicaţii şi de softuri diverse au început să se adreseze consumatorului şi nu unei ţări anume.

    Deşi au convins milioane de clienţi din întreaga lume, nici softiştii români, nici producătorii de cosmetice sau medicamente care targetează lumea întreagă prin strategia lor de marketing nu se află în topul celor mai mari exportatori români. Explicaţia vine din valoarea mică adăugată a produselor, din faptul că vorbim despre multe produse care merg în retail, dar şi despre faptul că exportatorii performanţi sunt definiţi de vânzări en gros, în special de materii prime sau produse cu valoare adăugată mare. Tocmai de aceea topul exportatorilor din România este dominat de multinaţionale, precum producătorii de maşini Dacia şi Ford, respectiv de componente auto Continental şi Leoni, companiile din petrol şi gaze OMV Petrom şi Lukoil sau furnizorii din industria prelucrătoare, Arcelormittal sau Alro.

    Într-un top al celor mai mari exportatori români, furnizat de Institutul Naţional de Statistică, cel mai mare exportator de origine română este Interagro, urmat de cei mai mari furnizori de mobilă pentru Ikea, Aramis şi Taparo, şi de companii care vând deşeuri, cereale sau piese pentru diverse industrii. În general, marii exportatori se bazează pe o relaţie veche cu un partener extern, pe nevoia de o materie primă la un preţ competitiv sau exploatează o nişă a pieţei. Nu prea au nevoie să convingă utilizatori pe forumuri, să înţeleagă pas cu pas cum funcţionează achiziţiile în funcţie de tiparul şi specificul fiecărei ţări sau cum să îşi facă brandingul pentru a reuşi să convingă un francez sau un american să le cumpere produsul. Dar cum fac cei care reuşesc să îi convingă?

    LECţIA DE GLOBALIZARE. „Imediat îţi răspund, că mă sună domnul Talpeş“, spune Ciprian Istrate, în prezent directorul de marketing global al Bitdefender. Ploieşteanul Ciprian Istrate a ajuns să lucreze pentru Softwin, o firmă specializată pe aplicaţii e-business, e-CRM, tehnologii XML şi securitate antivirus, gestionată de Măriuca Talpeş, după un târg de joburi la Politehnică, universitate la care a studiat. Tot după un anunţ în ziar avea să se mute la antivirusul AVX, ceea ce avea să devină apoi Bitdefender – „un proiect care era oarecum secret şi despre care se ştiau puţine“.

    Mihaela Păun, absolventă de ASE, s-a angajat la Bitdefender în 2001, când produsul fanion al companiei, antivirusul AVX, tocmai îşi schimba numele. A acceptat să lucreze în poziţia de coordonator de vânzări şi marketing în regiunea EMEA, după ce anterior a făcut tot marketing, dar în domeniul industrial. Trebuia să găsească şi parteneri de afaceri în regiune, dar şi să contureze o strategie de marketing, un lucru destul de nou la acea vreme în România. „Soţul meu mi-a spus că sunt unii tari care fac în România un produs software. Du-te la interviu! Aşa că am zis să încerc după ce am văzut şi un anunţ de angajare în ziar.“ A susţinut inteviul de angajare cu Bogdan Irina, în prezent directorul operaţional al Bitdefender şi numărul doi în companie. Deşi venise în companie pentru a lucra în zona de dezvoltare a reţelei de parteneri, după un an a intrat în ceea ce avea să fie departamentul de comunicare digitală, însemnând distribuţia online a antivirusului.

    Care sunt etapele de management ale unui proiect co-finanţat prin fonduri structurale?

     

  • 13 ani de Business Magazin: Electronice made in Romania. Cine sunt romanii care concureaza cu Apple si Amazon

     
    Sa produci electronice nu pare tocmai simplu. Cativa oameni de afaceri romani nu s-au lasat insa descurajati si au pornit acum mai multi ani pe acest drum – fabrica netbookuri, tablete PC sau navigatoare GPS in China si finiseaza in Romania. N-au reinventat roata, dar fac bani frumosi din asta.

    Undeva la marginea Shenzhenului, un fost sat pescaresc transformat dupa investitii de 30 de miliarde de dolari intr-unul dintre cele mai mari centre de productie ale Chinei, cativa localnici lucreaza de zor pe o plantatie de ceai. De la distanta se vad doar palariile conice din paie, spalacite din cauza soarelui, presarate din loc in loc printre frunzele de ceai. Pe marginea plantatiei stau aliniate o puzderie de biciclete colorate, in fata unei fabrici de produse dispozitive electronice care ajung inclusiv in magazinele de la noi. In ultimul deceniu, in zona au rasarit precum ciupercile dupa ploaie zeci sau chiar sute de astfel de fabrici ce lucreaza pentru firme din toata lumea, inclusiv pentru nume mari precum Apple.

    “Nu sunt cinci fabrici intr-un loc, ci mai degraba o aglomeratie de vreo suta”, incearca Alexandru Dragoiu, unul dintre putinii oameni de afaceri care produc si comercializeaza electronice sub brand romanesc, sa dea o dimensiune productiei din orasul industrial. In anumite parti ale orasului, fabricile in care se face aproape orice, de la haine si pana la mobilier, se intind cat vezi cu ochii, insa cele mai multe sunt cele care fac pe banda rulanta produse electronice si IT. “Shenzhen este deja un soi de Mecca a electronicelor”, continua el, iar ritmul de dezvoltare al orasului este ametitor. Dragoiu a avut suficient timp sa remarce transformarea, pentru ca merge acolo de doua ori pe an, inca din 2000, cu prilejul targurilor dedicate producatorilor de electronice, care atrag cu fiecare editie zeci de mii de oameni din toate colturile lumii.
    Asemenea lui, alti cativa oameni de afaceri romani se indreapta spre Shenzhen in fiecare aprilie si octombrie, cand au loc aceste targuri, pentru a vedea noutatile din industrie si eventual pentru a semna noi contracte.

    E un maraton care dureaza cam zece zile, patru pentru rupt pantofii printre standuri, iar restul pentru vizite la fabricanti cu care deja lucreaza, dar si la altii potentiali. “Ma intalnesc mereu acolo cu Lucian Peticila, desi in tara nu luam deloc legatura”, spune Dragoiu despre un alt producator, cu precadere de telefoane mobile dual SIM, care a lansat la sfarsitul anului trecut si o tableta PC. Asa si-au inceput practic afacerea mai toti cei care aduc astazi pe piata produse sub brand romanesc. E drept, productia dispozitivelor se face in intregime in China, iar nume precum E-Boda, Evolio, Allview sau Serioux suna mai degraba englezesti sau frantuzesti, dar faptul ca oamenii de afaceri din spatele acestor marci sunt romani, iar decizia lor de a porni un astfel de business sustine intr-un fel sau altul economia de aici, prin locurile de munca generate si dezvoltarea unor afaceri adiacente, nu poate fi ignorat.

    “Ajung in China o data sau de doua ori pe an. Aleg modele de produse, le personalizez pana la cel mai mic detaliu, negociez preturi si ma intorc acasa”, explica si Liviu Nistoran (42 de ani) motivul vizitelor sale, concretizate in livrari de produse sub numele Evolio. Trece in decurs de o saptamana pe la toate cele cinci fabrici cu care lucreaza – doua pentru navigatoare GPS, una pentru tablete, una pentru cititoare de carti electronice si ultima pentru echipamente multimedia, printre care si laptopuri. Si-a ales producatorii de-a lungul timpului, pentru ca nu tot ce se fabrica acolo este si bun, din contra, majoritatea dispozitivelor sunt de proasta calitate, iar cei dispusi sa bata palma cu o fabrica de acolo fara sa vada in prealabil o mostra pot avea surprize foarte neplacute.

    Liviu Nistoran a inceput sa cocheteze cu ideea unor electronice sub marca proprie prin 2006. Dupa ce a condus companii precum Avenir Telecom sau Net Com, s-a concentrat tot mai mult pe Televoice, firma sa de distributie de produse IT&C. A inceput sa produca sub brandul Evolio navigatoare GPS, intr-un moment in care cererea era in crestere si ocupa astazi locul cinci pe piata. “Erau insa probleme. Producatorii mondiali aveau lipsuri din punctul de vedere al hartilor pentru Romania si nici aplicatiile software nu erau personalizate pentru consumatorii de aici”, spune omul de afaceri. Fostul sef al Autoritatii de Reglementare in Comunicatii s-a orientat atunci spre fabricanti din Coreea, pentru ca in China productia de astfel de electronice inca nu era bine inradacinata, hartile le-a luat de la Suncart, iar aplicatiile software de la Nav & Go din Ungaria, proprietara softului iGo. A vandut in total zeci de mii de navigatoare, dintre care in jur de 15.000 estimeaza doar pentru anul acesta dintr-un total de aproximativ 70.000, cate sunt estimate sa fie vandute in intreaga piata in 2011. Nistoran estimeaza ca in jur de 11.000 vor fi Evolio si restul Navigon, brand cu care a semnat recent un contract de distributie.

  • 13 ani de Business Magazin: Tânărul de 35 de ani care mişcă Europa de Vest cu TIR-urile româneşti

    Decebal Popescu are 35 de ani şi conduce una dintre cele mai dinamice afaceri din transporturi. A preluat conducerea Cartrans, „când curtea era toată portocalie” şi a redresat compania în plină criză, în timp ce concurenţii lui pierdeau dramatic cotă de piaţă.

    Decebal Popescu, directorul general al firmei prahovene de transport Cartrans, începe discuţia despre afacerea pe care o conduce făcând referire la stilul antreprenorial de management pe care îl aplică în afacerea ajunsă anul trecut la peste 15 milioane de euro. În 2011, când avea 33 de ani, Popescu a primit funcţia de CEO, cu scopul de  a transforma compania „într-o forţă a Europei de Est„. Era momentul când inginerul Cristian Preda, proprietarul afacerii şi fost fotbalist al echipei Petrolul, a decis să facă pasul înapoi după ce îşi formase ani buni sub acoperişul propriu noua structură de conducere.

    „Patronul sau acţionarul majoritar e mult prea puţin implicat, ceea ce în industria noastră e o raritate. Ne vedem doar când avem ceva de vorbit, de regulă o dată la fiecare trei luni.” În piaţa transportatorilor, afacerile au o puternică amprentă antreprenorială, cele mai multe businessuri fiind începute şi apoi conduse chiar de către fondatori. E cazul companiilor Dumagas, deţinută şi condusă de Mihai Dugăeşescu, Internaţional Lazăr, păstorită de Ion Lazăr, Trans Car, afacerea lui Aurel Albu, şi, până acum doi ani, Edy Spedition, liderul de atunci al pieţei ieşit din mâinile lui Alin Popa, decedat în urma unui accident rutier.

    „Multă lume din industrie mă identifică pe mine drept patronul afacerii, dar nu sunt”, spune Decebal Popescu, care admite că nevoia existenţei unui management profesionist este vitală după ce afacerea depăşeşte un anumit prag. „Când aveai primul camion şi îl umpleai cu fructe şi îl duceai la Obor era OK, dar după un anumit nivel trebuie să începi să delegi foarte mult, ceea ce nu e uşor.„ De la un camion în 1994, Cartrans a ajuns la un vârf de 217 camioane în 2007, mult peste cererea din piaţă din primii ani ai crizei. Pierderile din 2008 ajunseseră la un nivel record de aproape 3 milioane de euro, ceea ce, admite Decebal Popescu, la acea vreme director de transporturi în companie, i-a dus aproape de a pune lacătul pe uşă. Drumul de la marginea prăpastiei la profit a fost mai complicat decât se aşteptau managerii obişnuiţi cu clienţi care îi căutau şi comenzi anuale de noi zeci de camioane.

    DE LA IT LA TRANSPORTURI. Primul lucru cu care iese în evidenţă Decebal Popescu este postura. Are aproape doi metri şi se mândreşte cu trecutul său în care a practicat handbal. A fost coleg de liceu cu Bogdan Padiu, actualul CEO al TeamNet, compania care a informatizat sistemul 112, Inspecţia Muncii sau consulatele României, şi cu Sebastian Ghiţă, fondatorul Asesoft Distribution şi în prezent cel mai bogat parlamentar din România. Antreprenoriatul în IT era în Ploieştiul anilor 2000 un magnet pentru tinerii absolvenţi de facultate, iar pe acest traseu a mers şi Popescu, dovedind un apetit crescut pentru antreprenoriat încă de foarte devreme. Cumpăra componente de calculatoare din Bucureşti şi le asambla în Ploieşti: „Eram copii, ne jucam, nu era nu ştiu ce afacere, dar făceam bani”.

    A preferat să rămână în oraşul natal – „Nu mi-a plăcut niciodată Bucureştiul” -, iar după calculatoare şi-a deschis o firmă care monta apometre în locuinţe. După doi ani, a încercat o afacere prin care închiria apartamente în regim hotelier în Capitală, însă a revenit în Ploieşti auzind că firma de transporturi Cartrans angaja dispeceri. „Interviurile se făceau direct cu proprietarul. El era tot, de la director general la director de resurse umane. Aşa se făceau angajările atunci.„ Îşi aminteşte că nu ştia nimic despre cum funcţionează industria şi, ca un nou venit, începuse să observe ce lucruri ar putea funcţiona mai bine în companie – „şi acum mai am mailurile trimise în 2005 de pe o adresă de Yahoo în care îi scriam proprietarului despre cum am putea promova compania. Partea de marketing era zero„. Erau ani în care compania primea comenzile prin intermediul caselor de expediţii, iar transportatorii cu flotă de peste 100 de camioane făceau regulile pe piaţă, dat fiind că aveau autorizaţii de circulaţie pe teritoriul Uniunii Europene, documente care astăzi nu mai sunt necesare – „Eram între primii cinci atunci, alături de edy Spedition, Dunca, Lazăr„. La acea vreme, companiile se măsurau mai puţin în profit sau cifră de afaceri şi mai mult în dimensiunea flotei. „Şi noi am fost printre tâmpiţii care au cumpărat mai mult decât aveam nevoie. Dacă îţi venea camionul în trei luni de la comandă erai deja norocos”, spune astăzi Decebal Popescu.

     

  • 13 ani de Business Magazin: Povestea celor doua prietene care conduc afaceri de peste 4 mld. euro

     Mariana Gheorghe si Liliana Solomon domina autoritar topul celor mai puternice femei din businessul romanesc. Impreuna, cei doi CEO administreaza afaceri de peste 4 miliarde de euro, sunt prietene, iar saptamana trecuta au vorbit Impreuna pentru prima oara despre cele mai dificile momente din cariera lor si despre sfaturile lor pentru tinerii manageri romani.

     “Nu suntem in competitie, chiar suntem foarte bune prietene.” Mariana Gheorghe zambeste larg cand face aceasta afirmatie. O leaga multe de Liliana Solomon: copilaria la Cluj, studiile in strainatate, experientele de management de la Londra si nu numai, multiculturalitatea si mai ales administrarea, de cativa ani incoace, a doua dintre cele mai mari afaceri din Romania. Mariana Gheorghe si Liliana Solomon au privit impreuna in urma si si-au detaliat atat experientele ca CEO, precum si planurile de viitor, in prima editie a “Meet the CEO”, un eveniment BUSINESS Magazin care si-a propus sa aduca fata in fata membri marcanti ai comunitatii de business cu manageri si oameni de afaceri din diverse domenii.

     

    Cu o seara inainte de a veni la “Meet the CEO”, Mariana Gheorghe si-a dat seama ca va trebui sa faca o expunere a carierei sale, care implineste 30 de ani in 2010: “Nu imi vine sa cred ca a trecut atata timp, e foarte ciudat cand spui cu voce tare ca ai o experienta de 30 de ani si ca nu mai esti o tanara speranta pentru business”. Mariana Gheorghe vorbeste din prisma managerului cu o experienta complexa – care a inceput in industrie, in productia chimica, a continuat cu comert intern si international, apoi cu macroeconomie (fiind angajata la inceputul anilor ’90 in Ministerul de Finante), iar de la mijlocul anilor ’90 cu banking in cadrul BERD: “Cei 14 ani de banking la Londra au fost cea mai lunga etapa din cariera mea, care a marcat foarte mult profilul meu de profesionist, dar si personalitatea si cariera in final”.

    Iar daca in urma cu ceva ani Mariana Gheorghe se gandea ca la 50 de ani s-ar putea retrage din business (“in Vest, bancherii mai reduc din motoare la 50 de ani”), chiar in jurul acelei varste a fost recrutata de unul dintre clientii cu care lucra ca bancher BERD in acea vreme, OMV: “Asa a inceput cea mai mare aventura din viata mea si nu este doar un alt job, ci un job la care, cand mi s-a oferit, am reactionat: wow, pot sa fac eu asta?”.

    Mariana Gheorghe conduce deja de patru ani OMV Petrom si tot in seara dinaintea evenimentului “Meet the CEO” si-a dat seama ca nu a fost niciodata in postura de a-si cauta un alt job: “Niciodata nu am trimis CV-ul unui head-hunter; pentru ca totdeauna am facut totul din pasiune, nu am simtit nevoia de schimbare, ci doar am acceptat oportunitatile care mi s-au oferit”. Iar cand isi descrie cariera, Mariana Gheorghe foloseste cuvintele “diversitate si schimbare”: “de fiecare data am invatat ceva nou, dar niciodata nu am trecut de la alb la negru, niciodata nu am facut o miscare fara sa am un fundament pe care sa construiesc urmatoarea miscare de cariera”.

     

  • Povestea fabuloasă a fostului director general al Loteriei Române, care tocmai a fost reţinut de DNA

    Gheorghe Benea, fostul director general al Loteriei Române, şi Ovidiu Rîpanu, şef Serviciu Achiziţii la data faptelor, au fost reţinuţi de procurorii anticorupţie, aceştia fiind acuzaţi de luare de mită şi abuz în serviciu, în cauză fiind cercetate şi alte persoane din cadrul companiei. Ovidiu Rîpanu este cercetat şi pentru spălare de bani. În aceeaşi cauză alte două persoane sunt cercetate sub control judiciar, iar alţi şase suspecţi, printre care şi fiica fostului director al firmei, sunt cercetaţi în libertate.

    Prejudiciu adus Loteriei Române este de 2.314.707 lei, arată procurorii. În schimbul atribuirii contractului de schimbare a parcului auto al Loteriei Române, persoane din conducerea Loteriei române ar fi primit sume de bani şi bunuri.

    Cei doi vor fi duşi la Tribunalul Bucureşti, unde judecătorii vor decide dacă vor fi arestaţi pentru 30 de zile. Gheorghe Benea şi Ovidiu Rîpanu sunt trimişi în judecată într-o altă cauză instrumentată de DNA.

    Citiţi mai jos povestea fabuloasă a lui Gheorghe Benea, scrisă de un redactor Business Magazin în aprilie 2011.

    Pana in 2013, Gheorghe Benea are in mana fraiele uneia dintre cele mai mari fabrici de bani cash din economie. Loteria Romana genereaza anual lichiditati de sute de milioane de euro, un lux de care nu se mai pot bucura de ceva timp cele mai multe companii din tara. Scaderea incasarilor din ultimii ani a redesenat insa obiectivele lui Benea, care trebuie acum sa creasca veniturile cu orice pret, chiar daca asta inseamna sacrificarea profiturilor.

    Din biroul aflat la etajul sase al cladirii in care se afla sediul central al Companiei Nationale Loteria Romana, la intersectia unor stradute inguste, in apropiere de Piata Unirii, Gheorghe Benea nu vede pe fereastra altceva decat blocuri si masini parcate inghesuit si haotic. Ar fi de asteptat sa fie cu totul altfel, dar omul care are pe mana una dintre cele mai puternice fabrici de cash din economia romaneasca nu pare sa fie foarte deranjat de acest lucru. Pentru ca, de obicei, nici n-are prea multa vreme sa admire peisajul.

    Cand a preluat pozitia de presedinte al companiei de stat, la inceput de 2009, inlocuind-o pe Liliana Minca, Benea visa sa conduca Loteria ca pe firma privata. “S-a dovedit a nu fi chiar atat de simplu”, spune acum managerul in varsta de 57 de ani intr-o discutie cu BUSINESS Magazin. Insa nu pentru ca ar fi mai greu de coordonat ca orice alta companie, ci pentru ca orice pas presupune multa birocratie, iar miscarea angrenajelor pentru o decizie cat de mica este atat de greoaie incat timpul pana la realizare poate ajunge sa se masoare in luni, daca nu chiar ani. Un timp pe care Benea nu pare foarte dispus sa-l accepte, pe de-o parte pentru ca uneori este mai fezabil sa renunti la un proiect decat sa astepti sa fie pus in aplicare, iar pe de alta parte pentru ca mandatul sau se incheie peste doi ani si planurile pe care le are pentru Loterie incap cu greu in acest interval: “In momentul in care vorbesti de un brand national, te astepti ca lucrurile sa mearga ca unse. Dar vorba <in afara e vopsit gardul si inauntru leopardul> se potriveste in multe privinte”.


    BILA 17
    N-a fost simplu nici din punct de vedere financiar. Dupa 21 de ani in diverse pozitii de conducere in fabrici de celuloza si hartie din tara, Gheorghe Benea a fost fortat sa-si schimbe punctul de vedere asupra obiectivelor economice ale unei companii. Orice afacere se concentreaza pe maximizarea profiturilor, insa, pentru Loteria Romana, mai importante

    s-au dovedit a fi veniturile care ajung la jucatori sub forma de premii sau la stat prin contributii la buget, chiar si cu pretul diminuarii profitului, la nevoie. “Recunosc, mi-am nuantat destul de mult opinia si obiectivele pe care le aveam la inceput”, spune Benea, mai ales acum, in contextul crizei.


    Sa conduci una dintre companiile cu cei mai multi bani lichizi din economie, o adevarata masinarie de cash intr-o piata in care patru firme din cinci au probleme din acest punct de vedere, nu este insa deloc putin lucru. In fond, expresia “cash is king” este cat se poate de adevarata, iar multi manageri si antreprenori sunt dispusi la aproape orice pentru a asigura lichiditati, de la restructurari, schimbari in portofoliul de produse sau diminuare a costurilor si pana la adaptarea strategiei in ansamblu la noile conditii de piata. “Loteria sta pe multi bani lichizi si nu are probleme din acest punct de vedere. Este asadar o sursa importanta de cash pentru bugetul de stat si sustinuta prin masuri corespunzatoare”, spune Benea, la prima vedere un om modest, dar cu legaturi in lumea politica (a fost membru PSD si actual PDL), care nu cauta sa epateze nici prin tinuta si nici prin biroul care, in afara de dimensiuni, nu tradeaza cu nimic pozitia pe care o detine in cea mai ravnita afacere a statului roman. De altfel, un singur obiect lasa de inteles cu ce anume se ocupa managerul, o bila de loterie cu numarul 17, ziua sa de nastere si un numar care pana acum i-a purtat noroc, pe care a primit-o cadou in preajma aniversarii si care si-a gasit de atunci loc pe biroul sau.


    Ce-i drept, n-a fost ferita de criza nici Loteria, cu toate ca se spune ca, in vremuri dificile din punct de vedere economic, cel mai bine o duc jocurile de noroc si bauturile alcoolice. Problemele au inceput abia anul trecut, cand mediul privat era deja puternic afectat de probleme financiare, dar cand apareau si primele semne de revenire. “2009 a fost un an de varf pentru companie, iar 2010 a adus intr-adevar venituri mai mici, insa, printr-o politica prudenta de cheltuieli, profiturile s-au mentinut la un nivel constant”, spune presedintele Companiei Nationale Loteria Romana.

     

  • Povestea fabuloasă a fostului director general al Loteriei Române, care tocmai a fost reţinut de DNA

    Gheorghe Benea, fostul director general al Loteriei Române, şi Ovidiu Rîpanu, şef Serviciu Achiziţii la data faptelor, au fost reţinuţi de procurorii anticorupţie, aceştia fiind acuzaţi de luare de mită şi abuz în serviciu, în cauză fiind cercetate şi alte persoane din cadrul companiei. Ovidiu Rîpanu este cercetat şi pentru spălare de bani. În aceeaşi cauză alte două persoane sunt cercetate sub control judiciar, iar alţi şase suspecţi, printre care şi fiica fostului director al firmei, sunt cercetaţi în libertate.

    Prejudiciu adus Loteriei Române este de 2.314.707 lei, arată procurorii. În schimbul atribuirii contractului de schimbare a parcului auto al Loteriei Române, persoane din conducerea Loteriei române ar fi primit sume de bani şi bunuri.

    Cei doi vor fi duşi la Tribunalul Bucureşti, unde judecătorii vor decide dacă vor fi arestaţi pentru 30 de zile. Gheorghe Benea şi Ovidiu Rîpanu sunt trimişi în judecată într-o altă cauză instrumentată de DNA.

    Citiţi mai jos povestea fabuloasă a lui Gheorghe Benea, scrisă de un redactor Business Magazin în aprilie 2011.

    Pana in 2013, Gheorghe Benea are in mana fraiele uneia dintre cele mai mari fabrici de bani cash din economie. Loteria Romana genereaza anual lichiditati de sute de milioane de euro, un lux de care nu se mai pot bucura de ceva timp cele mai multe companii din tara. Scaderea incasarilor din ultimii ani a redesenat insa obiectivele lui Benea, care trebuie acum sa creasca veniturile cu orice pret, chiar daca asta inseamna sacrificarea profiturilor.

    Din biroul aflat la etajul sase al cladirii in care se afla sediul central al Companiei Nationale Loteria Romana, la intersectia unor stradute inguste, in apropiere de Piata Unirii, Gheorghe Benea nu vede pe fereastra altceva decat blocuri si masini parcate inghesuit si haotic. Ar fi de asteptat sa fie cu totul altfel, dar omul care are pe mana una dintre cele mai puternice fabrici de cash din economia romaneasca nu pare sa fie foarte deranjat de acest lucru. Pentru ca, de obicei, nici n-are prea multa vreme sa admire peisajul.

    Cand a preluat pozitia de presedinte al companiei de stat, la inceput de 2009, inlocuind-o pe Liliana Minca, Benea visa sa conduca Loteria ca pe firma privata. “S-a dovedit a nu fi chiar atat de simplu”, spune acum managerul in varsta de 57 de ani intr-o discutie cu BUSINESS Magazin. Insa nu pentru ca ar fi mai greu de coordonat ca orice alta companie, ci pentru ca orice pas presupune multa birocratie, iar miscarea angrenajelor pentru o decizie cat de mica este atat de greoaie incat timpul pana la realizare poate ajunge sa se masoare in luni, daca nu chiar ani. Un timp pe care Benea nu pare foarte dispus sa-l accepte, pe de-o parte pentru ca uneori este mai fezabil sa renunti la un proiect decat sa astepti sa fie pus in aplicare, iar pe de alta parte pentru ca mandatul sau se incheie peste doi ani si planurile pe care le are pentru Loterie incap cu greu in acest interval: “In momentul in care vorbesti de un brand national, te astepti ca lucrurile sa mearga ca unse. Dar vorba <in afara e vopsit gardul si inauntru leopardul> se potriveste in multe privinte”.


    BILA 17
    N-a fost simplu nici din punct de vedere financiar. Dupa 21 de ani in diverse pozitii de conducere in fabrici de celuloza si hartie din tara, Gheorghe Benea a fost fortat sa-si schimbe punctul de vedere asupra obiectivelor economice ale unei companii. Orice afacere se concentreaza pe maximizarea profiturilor, insa, pentru Loteria Romana, mai importante

    s-au dovedit a fi veniturile care ajung la jucatori sub forma de premii sau la stat prin contributii la buget, chiar si cu pretul diminuarii profitului, la nevoie. “Recunosc, mi-am nuantat destul de mult opinia si obiectivele pe care le aveam la inceput”, spune Benea, mai ales acum, in contextul crizei.


    Sa conduci una dintre companiile cu cei mai multi bani lichizi din economie, o adevarata masinarie de cash intr-o piata in care patru firme din cinci au probleme din acest punct de vedere, nu este insa deloc putin lucru. In fond, expresia “cash is king” este cat se poate de adevarata, iar multi manageri si antreprenori sunt dispusi la aproape orice pentru a asigura lichiditati, de la restructurari, schimbari in portofoliul de produse sau diminuare a costurilor si pana la adaptarea strategiei in ansamblu la noile conditii de piata. “Loteria sta pe multi bani lichizi si nu are probleme din acest punct de vedere. Este asadar o sursa importanta de cash pentru bugetul de stat si sustinuta prin masuri corespunzatoare”, spune Benea, la prima vedere un om modest, dar cu legaturi in lumea politica (a fost membru PSD si actual PDL), care nu cauta sa epateze nici prin tinuta si nici prin biroul care, in afara de dimensiuni, nu tradeaza cu nimic pozitia pe care o detine in cea mai ravnita afacere a statului roman. De altfel, un singur obiect lasa de inteles cu ce anume se ocupa managerul, o bila de loterie cu numarul 17, ziua sa de nastere si un numar care pana acum i-a purtat noroc, pe care a primit-o cadou in preajma aniversarii si care si-a gasit de atunci loc pe biroul sau.


    Ce-i drept, n-a fost ferita de criza nici Loteria, cu toate ca se spune ca, in vremuri dificile din punct de vedere economic, cel mai bine o duc jocurile de noroc si bauturile alcoolice. Problemele au inceput abia anul trecut, cand mediul privat era deja puternic afectat de probleme financiare, dar cand apareau si primele semne de revenire. “2009 a fost un an de varf pentru companie, iar 2010 a adus intr-adevar venituri mai mici, insa, printr-o politica prudenta de cheltuieli, profiturile s-au mentinut la un nivel constant”, spune presedintele Companiei Nationale Loteria Romana.

     

  • Situaţia de la Cluj nu e singura de acest gen: care sunt aeroporturile ruşinii din România

    Tulcea. Constanţa. Satu Mare. Baia Mare. Suceava. Oradea. Arad. Craiova. Opt aeroporturi situate în zone strategice ale României zac cu pistele aproape goale şi se „mândresc” cu cel mult două zboruri pe zi. Ce sens are ca acestea să mai rămână funcţionale şi care sunt şansele de salvare pentru a deveni totuşi viabile din punct de vedere economic?

    “Am fost săptămâna trecută cu nişte turişti străini la Murighiol. Am plecat din Bucureşti, iar deplasarea până acolo a fost un coşmar. GPS-ul ne-a arătat trei rute, dar tot am făcut cinci ore“. Roxana Bălcescu, proprietara agenţiei de turism CMB Travel, se întâlneşte frecvent cu astfel de situaţii. Turistul străin care îşi doreşte să ajungă în Delta Dunării zboară, de exemplu, trei ore din Franţa până la Bucureşti, de unde mai face şase ore, deci dublu, până la Tulcea sau Sulina. Asta în timp ce aeroportul internaţional „Delta Dunării“ de lângă oraş zace nefolosit.

    Nicio companie aeriană nu zboară în mod regulat pe acea pistă, păzită straşnic din zori şi până în seară de cei 45 de angajaţi. Niciunul din cei 45 nu poate explica de ce aeroportul se numeşte internaţional. Sau măcar aeroport. O vizită pe pagina aeroportul-tulcea.ro scoate în faţă sloganul „Poarta de intrare în Delta Dunării“. Rubrica „pasageri şi vizitatori“ nu are conţinut, nici cea legată de informaţii utile.

    Deşi nicio companie aeriană nu şi-a pus Tulcea pe propria hartă, nici măcar transportatorul naţional TAROM, ni se spune totuşi de ce merită să ajungem acolo: „România deţine un peisaj unic – Delta Dunării. Înainte să se unească cu Marea Neagră, Dunărea creează un habitat unic – Delta. Aceasta nu este doar un peisaj creat pe cale naturală, dar şi un habitat al unor specii de animale sălbatice unice în lume“. 

    Dacă informaţii utile nu găsim, la secţiunea Galerie Foto prima fotografie care sare în ochi este cea a directorului aeroportului. Constantin Albu este din 1995 directorul de la Tulcea. El stă de aproape 20 de ani în fotoliul de director, asta deşi în 2012 au zburat la şi de la Tulcea 378 de pasageri, potrivit informaţiilor furnizate de directorul economic Mirela Corobană. Asta înseamnă în medie un pasager pe zi. Vina este, evident, în altă parte. Albu spune că în perioada 2008-2012 aeroportul nu a beneficiat de fonduri pentru investiţii noi sau în curs de finalizare, iar acest lucru are repercusiuni în prezent. „Nu am putut începe operarea cu companii ce doreau să aibă baza pe aeroportul Tulcea din cauza platformei prea mici de îmbarcare-debarcare sau cu companii care aveau ca reglementări ale autorităţii aeronautice de care aparţineau ca lăţimea pistei să fie de 45 de metri şi nu de 30 cât are în prezent“, spune directorul. Pentru viitor, se are în vedere modernizarea şi extinderea pistei de aterizare-decolare, precum şi dublarea platformei de îmbarcare-debarcare, însă planul abia acum se pune pe hârtie: „Se lucrează la scrierea unei cereri de finanţare pentru accesare de fonduri europene“.

    Situaţia de la Tulcea nu este singulară. Alte şapte aeroporturi din zone strategice ale ţării funcţionează mult sub parametri: Arad, Oradea, Satu Mare, Baia Mare, Craiova, Suceava şi Constanţa.

  • Şapte mituri despre români şi România

    Avem momente de glorie cand vine vorba de afaceri, dar sunt conjuncturale si doar putine se transforma in businessuri de anvergura. Sunt franturi despre cum se descriu romanii, mai in gluma, mai in serios, iar BUSINESS Magazin si-a propus sa dezbata 7 mituri despre romani si Romania, despre defectele, dar mai ales despre calitatile care ne definesc.

    “Ca o consolare pentru faptul ca suntem lipsiti, in general, de seriozitate, de acribie, de mandria lucrului bine facut, sau dintr-o profunda frustrare, ca o justificare pentru lipsa de pragmatism pe seama careia romanul tinde sa-si puna esecurile”, s-au nascut aceste mituri despre Romania, considera Catrinel Plesu, directorul Centrului National al Cartii.

    Catrinel Plesu pleaca in aceste aprecieri de la sintagma “romanul s-a nascut poet”, ca fiind printre cel mai des folosite mituri dintre cele pe care BUSINESS Magazin si-a propus sa le dezbata. Pana la urma, nu e nimic rau in a fi poet si chiar n-ar fi nimic rau in a fi granarul Europei. Problema apare atunci cand vorba in cauza isi pierde esenta si devine un fel de proverb, o vorba de duh spusa ca sa umple o conversatie sau ca sa scuze o greseala.

    Asadar, ne reprezinta, ne onoreaza sau ne acuza faptul ca romanii se considera frumosi, inteligenti, ospitalieri? Sunt in Romania cele mai frumoase femei din lume si cei mai buni croitori si ingineri software? Pana la urma, fiecare popor are parerile lui, mai mult sau mai putin magulitoare, la adresa cetatenilor sai.

    Fiecare natie considera ca are cele mai frumoase femei si fiecare popor vorbeste despre placerea de a primi oaspeti. In valoare absoluta, cele mai multe dintre aceste ziceri despre Romania sunt adevarate – romanii sunt placuti la infatisare, scriu poezie, omenesc oaspetii si asa mai departe, dar totul e in regula atat timp cat nu ne comparam cu altii, dupa cum spune Paul Marasoiu, unul dintre analistii intervievati pentru acest articol: “De ce credem ca am fi noi mai ospitalieri decat japonezii, croatii, marocanii sau eschimosii?

    Fiecare dintre noi, ca indivizi sau ca natiune, avem propria proiectie a imaginii despre noi insine. Important este ca aceeasi perceptie sa o aiba si cei din exterior, esential este ca evaluarea acestora sa fie similara celei la care noi ne raportam mental. In general noi, ca romani, avem tendinta de a ne asuma merite care nu ne apartin in mod direct si ne vedem mai frumosi, mai isteti nativ, mai inzestrati de mama natura, dar niciodata mai punctuali, mai seriosi, mai constiinciosi”.

    Odata iesiti “in lume”, calitatile pe care si le atribuie romanii devin in mare parte cu adevarat mituri. Adica, asa cum spune DEX-ul, “povestire de origine populara, cu continut fabulos, care explica in mod alegoric originea lumii, fenomenele naturii si viata sociala”.

  • 70+10+10+10 – formula viitorului financiar 
al românilor

    “Momentan nu mă preocupă siguranţa mea financiară de peste 20-25 de ani, ci mai degrabă cea de peste cinci ani. Având în vedere că odată cu prima angajare mi-am făcut pensie privată, consider că, deocamdată, este suficient. Voi reevalua acest lucru mai târziu. Cât despre economii, nu pot spune că am început să economis-esc în mod constant. Dacă fac economii, sunt pentru nevoile din anul curent, nu pentru cel viitor, deocamdată am apelat la servicii bancare de tipul depozite la termen şi nu mai mult“, spune Alexandra, o tânără în vârstă de 26 de ani, angajată a unei companii multinaţionale de testare de software din Bucureşti. Chiar dacă, potrivit ei, nimic nu o împiedică să apeleze la astfel de servicii, ea nu le consideră necesare în acest moment şi preferă să se concentreze pe lucruri de care are nevoie în prezent: „o casă, o maşină, lucruri de care tre-buie să mă ocup acum şi nu la pensie. Probabil până la pensie voi plăti rate la casă, dar voi apela şi la o pen-sie privată“. 

    Nici pentru Simona, un medic pediatru în vârstă de 36 de ani ce lucrează în cadrul unui spital de stat din provincie, siguranţa financiară de peste 25 de ani nu reprezintă o prioritate: „Nu mă gândesc la pen-sie, sigur se vor găsi câţiva bănuţi şi pentru mine atunci. Cel mai mult mă preocupă starea de sănătate, a mea şi a familiei mele“. Tânărul medic nu economiseşte şi spune că rata pentru locuinţă şi o vacanţă pe an sunt motivele ce au împiedicat-o să investească până în prezent într-un produs de economisire. Pentru Alex, manager de proiect în cadrul unei multinaţionale din industria IT, lucrurile stau diferit. „Principalele mele obiec-tive sunt: stabilitatea financiară, educaţia şi sănătatea, mă preocupă şi subiectul pensiei, doar că îl văd sub o altă formă, nu cea actuală susţinută de stat. Nu cred că statul va fi în stare să susţină sistemul actual mai mult de zece ani“. Alexandra şi Simona fac parte din cele două treimi ale angajaţilor din România ce manifestă o atitudine predominant pasivă faţă de viitorul lor financiar, care are drept efect lipsa de implicare în construcţia propriei bunăstări, potrivit unor studii ale valorilor şi caracteristicilor comportamentale realizate de Dorin Bodea, director general al companiei de training, cercetare şi consultanţă Result Management.

    „Ei se raportează în bună măsură la propriul viitor prin ceea ce am putea numi triunghiul fatalism-pesimism-resemnare în asociere cu credinţa în noroc şi în soartă. Rezultă un mecanism psihologic pervers, de autoprotecţie, ce reduce rolul activ al unei persoane în construcţia propriului viitor. Indiferent de ce se întâm-plă, expresii precum «asta e», «ştiam eu» sau «aşa i-a fost scris», «n-a avut noroc» descriu existenţa cotidi-ană a aproximativ două treimi dintre români“. Perspectivele imediate şi ancorarea puternică în prezent carac-terizează motivaţiile majorităţii angajaţilor români, iar credinţa în destin şi în noroc exprimă o mentalitate înve-chită care ne arată de ce viitorul pe termen lung nu ţine de noi, ci de divinitate eventual, explică Bodea. Potrivit aceluiaşi studiu, Alex s-ar încadra în profilul minorităţii pentru care lucrurile sunt mai nuanţate: 1/3 din angajaţii români investesc în propriul lor viitor, au o gândire coerentă pe termen lung şi o educaţie financiară solidă. Ei sunt cei care se implică activ în construcţia propriei cariere şi consideră că viitorul lor ţine de ei.

    Proporţia se proiectează asupra pieţelor ce reflectă cel mai bine gradul de implicare în evenimentele vii-toare: a asigurărilor de viaţă – segment pe care s-au înregistrat anul trecut prime brute subscrise de 1,64 de miliarde de lei, dintr-un total de 8,1 miliarde, cât şi a pensiilor facultative, pe care activează doar 357.000 de participanţi. „Fără nicio îndoială, nivelul actual de dezvoltare a pieţei de asigurări de viaţă este departe de potenţialul său real; dacă ne uităm la gradul de acoperire a nevoilor de protecţie financiară a oamenilor, acesta este extrem de redus şi, în mod similar, ponderea primelor brute subscrise în PIB este infimă com-parativ cu cea din alte state“, descrie situaţia pieţei Marius Popescu, director general al NN Asigurări de Viaţă, lider de piaţă pe segmentul asigurărilor de viaţă, cu o cotă de piaţă de 37% şi cu o valoare totală a primelor de aproximativ 614 milioane de lei anul trecut. În primele trei luni ale anului, compania a înregistrat creşteri de aproximativ 5% faţă de acelaşi interval din 2014 şi urmăreşte să îşi consolideze poziţia din piaţă, cât şi să se extindă pe pieţe complementare, precum segmentul asigurărilor de sănătate.

  • Special 1 iunie: Moştenitoarele. Sunt tinere, inteligente şi vor prelua afaceri de două miliarde de dolari

    Aleea Alexandru, numărul 7. Vila cochetă situată în cea mai luxoasă zonă a Capitalei este locul unde clienţii ajung pentru întâlniri şi negocieri cu Ioana Şucu, fiica, sau cu Camelia Şucu, mama. În aleea Alexandru nr. 7 îşi au sediul Iconic Health, Iconic Food, Ioana Şucu Events, dar şi un mic showroom Class Living. Spre deosebire de sora ei cea mică, Cristina, care şi-a deschis propria afacere alături de soţul ei în complexul comercial Băneasa într-un domeniu complet nou (un loc de joacă pentru copii), Ioana Şucu, 27 de ani, îi stă aproape mamei în fiecare zi. „Muncesc alături de mama mea în anumite proiecte, iar separat mă ocup de partea de evenimente, care a rămas sufletul meu, şi cred că fac foarte bine ceea ce fac. Mă implic foarte mult în bucăţica mea.

    Dacă trebuie să dau cu mătura, o fac cu drag“, spune Ioana Şucu, care mărturiseşte că, în ultima vreme, ca urmare a dificultăţilor din piaţă, s-a gândit şi la varianta de a se angaja. „Mă gândeam cum ar fi să-mi intre salariul în fiecare lună pe 15 şi pe 30, să am program de la nouă la şase şi să nu mai existe certuri nicăieri, dar nu mă văd făcând asta. Aici nu am un şef, sunt administratorul unor societăţi, dar eu centrez şi eu dau cu capul, deci dacă greşesc e vina mea“, povesteşte tânăra. Afacerile de care se ocupă îi consumă însă toată energia, ceea ce într-o multinaţională nu s-ar întâmpla. Admite că părinţii săi, Camelia şi Dan Şucu, i-au dat cele mai multe lecţii de business şi tot ei sunt cei care o ceartă când greşeşte.

    „Never give up“ este crezul învăţat de la Camelia Şucu, tradus prin perserverenţă şi răbdare în fiecare business construit. De la tatăl ei, fondatorul Mobexpert, a preluat corectitudinea şi respectul faţă de angajaţi, furnizori şi termene de plată. Ioana Şucu rosteşte mereu cuvântul „tânără“ şi nu se fereşte să vorbească despre greşelile pe care le-a făcut şi din care a învăţat. La 22 de ani, de exemplu, a convins-o pe mama ei să cumpere un cort de mari dimensiuni unde să organizeze evenimente: „Eram mică. L-am cumpărat, l-am montat, dar mi-am reproşat mereu că nu am ştiut să apelez la ei să mă înveţe cum să fac lucrurile. Că trebuie să am un business plan clar şi să respect reguli foarte clare. Nu avea cum să funcţioneze, dar, deşi cred că ar fi şi astăzi o afacere bună, nu mai am curajul să încerc din nou. Atât de mult am greşit încât am stat o lună întreagă, zi şi noapte, să văd ce am făcut rău“.

    Deşi spune că a fost crescută de ai ei într-un mediu obişnuit, tânăra recunoaşte că s-a călit timp de trei ani la Londra, departe de casă, unde a studiat la City University. După întoarcerea în ţară, restaurantul Iconic Food, produsele bio Iconic Health şi organizarea de evenimente – „propria nuntă e evenimentul cu care mă mândresc cel mai mult“ – îi ocupă tot timpul. Despre primul spune că vrea să îl transforme până la finele anului 2014 într-un restaurant de seară, un loc în care să îmbine cina cu spectacolul. Iconic Health produce şi comercializează sucuri şi alte produse bio şi se află într-o perioadă de dezvoltare: de la o medie de 250-500 de unităţi vândute zilnic, tânăra vrea să ajungă la o reţea de magazine proprii, primul urmând să fie deschis în primăvara anului 2015. Tânăra gestionează şi restaurantul The Library din nordul Capitalei, primit cadou la majorat de la tatăl ei, o afacere despre care spune că se străduieşte să o menţină pe linia de plutire – „amplasarea nu este cea mai fericită, dar cadourile nu se înstrăinează“.

    În cele din urmă, Ioana Şucu Events, businessul propriu, organizează în medie două-trei evenimente lunar, în mare parte nunţi. Spune că firma sa a organizat şi nunta Theodorei Popa, fiica lui Ioan Popa, proprietarul Transavia. De fapt, Ioana Şucu se vede des cu Alexandra Copos, Roxana Cepalis şi Andra Timiş. Aceste tinere, alături de Isabelle Iacob (Help Net), Alina Barcaru (Farmexim), Daniela Bîzgan (Marelvi), Adina Ionescu (Lemet), Ada Georgescu (Meda şi Vincon), Adina Niculae (InterAgro), Diana Videanu (Titan Mar şi Marmosim) şi Andra Timiş (CrisTim), vor prelua în câţiva ani afacerile părinţilor, urmând să aibă pe mână businessuri care, cumulate, ajung la aproape 2 miliarde de euro şi zeci de mii de angajaţi.