BusinessMagazin

Tag: capitalism

  • Reportaj: Berlin, oraşul în permanentă devenire

    Sunt multe lucruri de văzut în Berlin, mai ales pentru cei pasionaţi de istorie; mă încadrez aici, aşa că am căutat să aflu cât mai multe despre Zidul Berlinului, despre viaţa în timpul războiului rece şi, evident, din timpul celui de-al doilea război mondial.

    Nu era prima vizită în Berlin, iar asta m-a ajutat să mă orientez puţin mai bine în ceea ce priveşte ”programul“ de vizitare. Ne-am cazat în Charlottenburg, un cartier liniştit din vechiul Est, şi am luat-o la pas către centrul istoric.

    Centrul istoric, trebuie spus, nu este chiar atât de vechi precum ar sugera numele. De altfel, de fiecare dată când începeţi un tur sau o vizită cu ghid, aşteptaţi-vă să înceapă aşa: ”Acest obiectiv a fost reconstruit în anii ’60, deoarece a fost distrus aproape integral în timpul bombardamentelor din ’42-’44“. Unul dintre cei cu care am stat de vorbă a punctat foarte corect fenomenul: în Berlin totul pare vechi, dar este de fapt nou. E un oraş mereu în devenire. Aşa cum, de fapt, spune şi sloganul de pe pliantele turistice.

    Primul lucru pe care vi-l sugerez e o plimbare în zona Checkpoint Charlie, unul dintre vechile puncte de trecere dintre Berlinul de Est şi Berlinul de Vest. Este zona pe care nemţii au încercat să o păstreze cât mai aproape de forma din timpul războiului rece – cu ajustările de rigoare pentru turişti, bineînţeles. Veţi găsi aici celebrul semn ”You are now leaving the American sector“ şi câţiva actori cu pretenţii de soldaţi care pentru doar 2-3 euro vor sta la poze. Tot aici, pe Friedrichstrasse, veţi putea lua un prim contact cu ceea ce a rămas din Zidul Berlinului; nu e segment prea lung, însă e destul de bine conservat şi cu explicaţii din plin. Pe o rază de 200 de metri mai puteţi vizita muzeul Checkpoint Charlie, cu imagini şi filme de arhivă, precum şi o reproducere în 360 de grade a unei scene din anii ’70. A, şi să nu uit: tot aici puteţi face o scurtă pauză pentru a vedea ”Currywurst museum“. Nu cred că e cazul să dau mai multe detalii, dar vă recomand doar să săriţi micul dejun dacă plănuiţi să includeţi muzeul pe lista de obiective.

    Un alt loc cu o puternică încărcătură emoţională se află la 5 minute de mers pe jos de Checkpoint Charlie: fostul sediu al Gestapo. Numit Topography of Terror, memorialul vă va fi probabil recomandat de majoritatea localnicilor. Nu este un muzeu per se, ci un spaţiu care înglobează poveşti cutremurătoare din timpul în care Hitler conducea destinul Germaniei. Ca în cazul multor alte memoriale sau muzee destinate acelor vremuri, intrarea este gratuită.

    Ieşim puţin din umbra Zidului şi ne îndreptăm către poarta Brandenburg, locul prin care Napoleon a trecut, triumfător, în 1806. Pentru a ajunge acolo, vă recomand să o luaţi pe Unter der Linden, unul dintre cele mai impunătoare bulevarde ale Berlinului. Este o stradă bună şi pentru ceva shopping, dar mai ales pentru numeroasele terase şi restaurante. Imediat după ce treceţi de Poarta Brandenburg, veţi putea vizita Reichstagul şi clădirile guvernamentale, impresionante prin mixul de arhitectură clasică şi modernă. O altă variantă pentru a vă putea bucura de peisajul modern este o croazieră pe râul Spree: puteţi opta fie pentru varianta de o oră, fie pentru cea de două ore şi jumătate. Noi am ales-o pe cea mai scurtă, pentru că lista obiectivelor era una destul de lungă.

    După cum aminteam la început, Berlin are de toate pentru toţi. Prin urmare, dacă preferaţi natura în locul muzeelor sau al bulevardelor, Tiergarten e locul ideal. Este unul dintre cele mai mari parcuri ale Germaniei şi este împânzit de poduri romantice, grădini ascunse sau monumente ce amintesc de alte vremuri. Vă recomand să petreceţi aici măcar câteva ore; veţi uita că sunteţi într-una dintre principalele capitale ale Europei.

    Mai trebuie să amintesc de două locuri ce nu trebuie ratate de cei care vor să înţeleagă diviziunea dintre est şi vest: East Side Gallery şi Memorialul Zidului. Primul reprezintă cea mai lungă bucată neîntreruptă de zid rămasă, având aproape 1,5 kilometri; autorităţile au decis să o transforme într-o operă de artă şi au invitat unii dintre cei mai cunoscuţi artişti de stradă să dea culoare acestui loc. Nu vă lăsaţi însă păcăliţi de descrierea mea oarecum banală: East Side Gallery e un loc impresionant, unde veţi ocupa destul de mult din spaţiul din telefon destinat pozelor. |n al doilea rând, Memorialul Zidului este un loc de cu totul altă natură; aici construcţia gri a fost readusă la forma şi aspectul din anii ’60 şi ’70. |n jurul zidului s-a amenajat chiar şi ”fâşia morţii“, zona în care sute de germani din est şi-au pierdut viaţa încercând să sară zidul. Tot pe Bernauer Strasse, vizavi de zid, veţi putea intra în clădirea efectivă a Memorialului; este un spaţiu modern, unde puteţi vedea filme din acele vremuri dar şi din 1989, atunci când mii de oameni au luat cu asalt punctele de trecere pentru a-şi revedea rudele sau prietenii.

    Mai sunt numeroase locuri în Berlin destinate zidului, dar capitala Germaniei oferă şi alte puncte de interes.

    Unul dintre acestea e Alexander Platz, locul unde – după cum fiecare ghid repetă în mod aproape obsesiv – se regăseşte cea mai înaltă construcţie din Germania, cu o înălţime de 368 de metri. Este vorba de celebrul turn de televiziune construit de sovietici pentru a-şi demonstra superioritatea tehnologică; după cum bine aţi intuit, ne aflăm acum în fostul Berlin de Est. Alexander Platz e un loc nu foarte curat, aşa cum sunt majoritatea locurilor turistice, dar e o zonă bună pentru cumpărături. Nu vă recomand însă să vă opriţi aici la masă: preţurile sunt de 2-3 ori mai mari decât în restul Berlinului. |n apropiere de turnul TV însă, se află unul dintre cele mai inedite lucruri pe care le-am văzut în Berlin. Bulevardul Karl Marx este o stradă uriaşă, cu blocuri îmbrăcate în marmură, construite de sovietici din aceleaşi motive de orgoliu. Nu vorbim de 2-3 blocuri, ci de zeci de astfel de construcţii aşezate unul lângă altul şi aflate într-o stare impecabilă. Ca fapt divers, acest bulevard a fost declarat zonă protejată Unesco datorită particularităţii sale şi a importanţei istorice.

    Ne îndreptăm acum către vest şi ajungem în Potsdamer Platz, un loc dărâmat aproape integral în timpul bombardamentelor şi reconstruit apoi începând cu sfârşitul anilor ’90. Potsdamer Platz este precum Defense-ul din Paris sau, dacă vreţi, precum Canary Wharf-ul din Londra; la dimensiuni mai mici, ce-i drept, dar cu acelaşi tip de clădiri noi, din sticlă, în care companiile îşi pot etala pretenţiile.

    Mai sunt câteva obiective importante, dar depinde de numărul de zile pe care fiecare turist îl dedică Berlinului. Aş mai aminti de Domul din Berlin, aflat pe malul aceluiaşi Spree, alăturat celor cinci muzee ce formează Insula Muzeelor. Muzeul spionilor şi cel al filmului, ambele în Potsdamer, merită de asemenea o vizită. Noi le-am lăsat, cum se spune, pe data viitoare.

    Un ultim sfat: dacă excursia în capitala Germaniei va fi una ceva mai lungă, merită să faceţi o excursie de o zi la Oranienburg, oraşul ce găzduieşte unul dintre cele mai importante lagăre de concentrare din timpul naziştilor, Sachsenhausen. Nu încercaţi însă să o faceţi pe cont propriu, ci apelaţi la un ghid; cantitatea de informaţii este uriaşă şi trebuie pusă în context.

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • Cum a ajuns un dependent de droguri multimilionar

    Povestea antreprenorului american Mike Lindell începe într-o casă de drogaţi. Era în toamna anului 2008, iar Lindell, pe atunci în vârstă de 47 ani şi părinte divorţat cu patru copii, rămăsese fără cocaină, relatează Bloomberg. Era în „priză“ de 14 zile; încerca să-şi salveze start-up-ul cu probleme şi făcea drumuri regulate la dealerul său din Minneapolis, Ty. De data aceasta, când Lindell a sosit la apartamentul lui Ty aşteptându-se la aceleaşi servicii de clasă, a avut parte de un şoc: dealerul i-a refuzat banii. Ty i-a spus că nu-i mai vinde cocaină până când nu iese din transă. Ty i-a sunat şi pe ceilalţi dealeri la care Lindell obişnuia să mai apeleze şi le-a cerut să facă la fel. „Nu vreau să-i mai vindeţi nimic, nici voi şi nici oamenii voştri, până când nu se duce la culcare“, le-a spus Ty dealerilor.

    Mulţi oameni s-ar simţi ruşinaţi de această  poveste, dar Lindell o spune tot timpul. „Eram bulversat: traficanţilor de droguri le pasă“, spune el. „Asta am simţit, o intervenţie incredibilă.“ Intervenţia nu a pus capăt abuzului de droguri, care a început când avea mai puţin de 30 de ani; pe atunci era proprietar de baruri şi abia pornise MyPillow, companie pe care o înfiinţase în 2005 pentru a-şi îndeplini visul de a face „cea mai bună pernă din lume“. A fost, totuşi, un moment de cotitură. Atunci şi-a dat seama că abuzul de cocaină şi conducerea unei afaceri nu sunt compatibile pe termen lung şi a jurat că va îndrepta lucrurile.

    În telefon are şi o poză cu el, cu chipul epuizat de consumul de droguri. Nu îi este ruşine s-o arate. Povestea este imposibil de confirmat; Ty n-a vrut să vorbească cu jurnaliştii. Însă face parte din legenda lui Lindell şi va fi un moment hotătâtor în autobiografia pe care şi-o va publica singur anul acesta. Lindell şi un prieten de-al său, actorul Stephen Baldwin, intenţionează să transforme cartea într-un film ca parte a unui nou parteneriat: producerea de filme inspiraţionale creştine „care nu sunt siropoase“.

    Lindell spune că Ty i-a făcut poza nu doar ca să-i arate în ce hal ajunsese – un nebun care se ducea spre moarte -, ci şi ca o amintire. „Ştia că am planuri mari pentru viitor.“

    Opt ani mai târziu, Lindell are un succes fenomenal. A învins toate dependenţele toxice – de alcool, de cocaină – după o ultimă petrecere pe 16 ianuarie 2009, iar acum conduce un imperiu încă în creştere. Anul trecut şi-a deschis cea de-a doua fabrică, afacerile i-au crescut de la 115 milioane de dolari la 280 de milioane de dolari şi şi-a triplat – până la 1.500 – numărul de angajaţi. Până acum a vândut peste 26 de milioane de perne de 45 de dolari sau mai mult. O mare parte din vânzări se fac direct către clienţi care sună şi comandă telefonic după ce văd sau aud reclame fermecătoare la televizor sau la radio.

    Lindell a sărbătorit la New York succesul electoral al lui Donald Trump, pe care l-a întâlnit în timpul campaniei în Minneapolis. La sediul MyPillow oamenii nu par să-şi facă programări pentru a-l vedea pe şef. Ştiu pur şi simplu că Lindell este pe acolo şi trec pe la sala de conferinţe pe care şeful o foloseşte ca birou în speranţa că vor fi băgaţi în seamă.

    „Ea este şefa departamentului IT, Jennifer Pauly“, explică Lindell jurnaliştilor de la Bloomberg în timp ce în încăpere intră o tânără. „Este un bun exemplu de cum discut cu angajaţii şi le înţeleg pregătirea. Am un zidar care se ocupă de mentenanţă la fabrică. Jennifer este autodidactă. Ai fost vreodată la cursuri de IT?“

    „Am învăţat să folosesc pachetul Microsoft Office şi cam atât“, spune ea. „Ştiu să lucrez în Excel şi cred că d-asta are încredere să-mi lase datele pe mână.“

    Lindell râde zgomotos. Poartă două aparate auditive discrete, dar oamenii spun că dintotdeauna a vorbit tare. „Dumnezeu mi-a dat darul să pot pune oamenii în poziţiile potrivite, unde pot da tot ce au mai bun.“

    Apoi vine Bob Sohns, managerul de achiziţii, şi-l întreabă pe Lindell dacă vrea să se întânească cu un tip care a venit din Italia pentru a-i vinde un aparat automat de umplut perne. „Îl ştiu pe Bob din 1990, dar a venit în 2012. Lucra la NBC Shopping Network când mi-a spus: «Mike, cred că ar trebui să vin şi să lucrez pentru The Pillow (Perna).» Am spus: «Sigur, ce vrei să fii?»“ „Este destul de aproape de adevăr“, spune Sohns. Lindell s-a întâlnit ulterior cu italianul şi i-a comandat pe loc aparatul de umplut perne, o investiţie de 162.000 de dolari.

    Apoi a venit rândul lui Heather Lueth, fiica cea mai mare a lui Lindell şi graphic designerul companiei. A intrat să vorbească despre cea mai recentă campanie de promovare prin e-mail.

    MyPillow este, după cum a explicat cineva din companie, mai degrabă o pădure de familie decât un arbore de familie. Fratele lui Lindell, Corey, care a investit în MyPillow când afacerea avea probleme grave, este acum al doilea cel mai mare acţionar. Acum el repară un ceas de colecţie. Mai devreme monta un televizor în holul cel mare. Nepoata lui Lindell, Sarah Cronin, este asistentul executiv. Cumnatul, Brian Schmieg, nu are nicio funcţie, dar este responsabil cu colectarea „îngrijorărilor“ din fabrici pentru a le prezenta şefului în şedinţele obişnuite.

    Larry Kating, directorul de producţie, sună de la fabrica de lângă Shakopee pentru a discuta dacă să fabrice sau nu 30.000 de perne pentru Costco pe care magazinul nu le-a comandat încă. Lindell a decis rapid: Fă-le! „Mereu jonglezi cu lucruri din astea“, spune el. Este un manager neobişnuit, care se ghidează mai mult după instinct şi care face pariuri aparent riscante despre care jură că sunt de inspirtaţie divină. „Nu folosim PowerPoint-uri. Într-un final ideile îmi vin în timp ce mă rog.“

  • Cel mai popular business în România

    Un tânăr emoţionat, cu părul creţ, îmbrăcat de stradă, cu tricou şi blugi, urcă pe o scenă de aproximativ trei metri pătraţi, amenajată într-unul dintre cele mai noi localuri din Capitală. Este înconjurat de alţi opt tineri, patru aşezaţi pe scaune, cu pahare de apă în faţă, iar alţi patru în picioare, în spatele lui. Cei opt poartă şorţuri şi studiază fiecare mişcare a protagonistului. După câteva secunde de concentrare, tânărul începe un spectacol ce implică zgomote, aburi şi un miros puternic de cafea măcinată. Se uită atent la cafeaua care se scurge din maşinărie, un fel de „cel mai recent model de iPhone din rândul automatelor de preparare a cafelei“.

    Toarnă apoi cu mişcări circulare lapte în cănile cu cafea. Cu feţe preocupate, cei patru care îl înconjoară iau notiţe pe clipboarduri după fiecare mişcare a sa, iar la final ceilalţi patru gustă din cafelele decorate cu frunze din spumă, proaspăt aranjate cu mâinile tremurânde ale tânărului. Expresia lor din timpul degustării seamănă cu cea făcută de oameni când efectuează operaţii matematice; urmează alte notiţe pe clipboarduri. Toată scena este filmată de audienţă. La final, izbucnesc aplauze. Spectacolul atipic se întâmpla în vara anului trecut, în cadrul unui concurs de barista, iar pe protagonist îl cheamă Adrian şi are 22 de ani. „A fost o curiozitate, dar cu timpul a devenit o pasiune – nu am vrut să dau la facultate, am vrut să fac ce îmi place. La început am învăţat din mers, apoi am făcut un curs în cafeneaua în care lucrez, iar acum încerc să învăţ în fiecare zi cât mai multe“, explică el pasiunea sa pentru activitatea de barista.

    Concursurile de acest tip au devenit din ce în ce mai răspândite pe plan internaţional şi, de aproximativ doi ani, şi în Capitală, odată cu popularizarea afacerilor cu cafenele. Să fii barista a devenit o profesie la care aspiră tot mai mulţi tineri, iar să deţii propria afacere în domeniu este un vis pe care mulţi şi l-au împlinit. Pe parcursul unui deceniu de la apariţia primelor astfel de businessuri, afacerile s-au „cernut“, iar obiceiul consumatorilor de a-şi bea cafeaua în oraş s-a revigorat. Piaţa cafenelelor este acum în faza de maturizare, evidenţiată mai ales de stratificarea acestei nişe – indiferent că vorbim despre dezvoltarea lanţurilor internaţionale, noile lanţuri ale antreprenorilor români, nişarea pe concepte de „on the go“ sau pe unităţi axate pe vânzarea cafelei de specialitate, adusă din cele mai îndepărtate colţuri ale lumii. Toate acestea alcătuiesc o felie consistentă din piaţa cafenelelor şi barurilor, estimată la circa 6 miliarde de lei şi în creştere direct proporţională cu evoluţia consumului. „Estimăm că piaţa totală a cafelei are un total de aproape de jumătate de miliard de euro. Totuşi lanţurile cafenelelor de brand reprezintă aproximativ între 20 şi 25% din aceasta, adică 100-130 de milioane de euro“, explică Mateusz Sielecki, managing partner al Starbucks în România şi Bulgaria. El estimează numărul de cafenele din lanţurile de brand la circa 90-100 de unităţi şi crede că se vor înmulţi în continuare, ajungând la 140‑150 în următorii doi ani.

    „Piaţa cafelei în România este estimată la circa 435 milioane euro în 2016, o valoare în creştere fată de anii anteriori, determinată de o putere de cumpărare mai mare a populaţiei, de eliminarea accizei în 2016 şi de dezvoltarea lanţurilor de cafenele în ultimii ani“, sintetizează evoluţia pieţei şi Diana Ionescu, manager în departamentul de consultanţă pentru management din cadrul PwC România. Ea observă cum consumul a scăzut după 2009, pe fondul crizei economice, s-a stabilizat din 2012 şi şi-a reluat tendinţa crescătoare în 2015. Astfel, volumele vândute în 2016 au fost mai mari cu 2% faţă de anul anterior. „Creşterea consumului a fost influenţată de avansul puterii de cumpărare, scăderea TVA şi eliminarea accizei, de îmbunătăţirea încrederii consumatorilor şi de apariţia cafenelelor de nişă“, afirmă Ionescu. Optimismul se leagă şi de scăderea preţului mediu al cafelei în 2015 sub influenţa scăderii cotei TVA de la 24% la 9%, dar şi de eliminarea accizei la cafea în 2016. Un argument în plus pentru dezvoltarea unei cafenele de către antreprenori este subliniată de Ionescu: „Adaosurile diferă semnificativ în funcţie de tipul localului, dar sunt în mod cert de ordinul a trei cifre“, explică reprezentanta PwC.

    Chiar dacă în prezent piaţa se bazează pe consumul de cafea acasă, pe când cea „out of home“ este marcată de preţurile relativ mari, potrivit specialistului de la PwC, în viitor creşterile din domeniu ar urma să vină graţie consumului din oraş, tendinţă care prinde amploare.

    Sonia Năstase, country business manager pentru divizia Nespresso a companiei din industria dulciurilor şi cafelei Nestlé Romania, a sesizat şi ea creşterile pieţei: „Piaţa de cafea a crescut constant în ultimii ani, atât în volum, cât şi în valoare. Peste 90% dintre români beau cafea acasă sau în oraş în mod regulat. Consumul de cafea continuă să aibă şi va avea încă mult timp de acum înainte foarte mult loc de creştere.“

    Country managerul Nespresso România (companie care se adresează consumatorilor, partenerilor HoReCa şi companiilor cu sedii de birouri din România) spune că piaţa românească se bucură de o dezvoltare frumoasă a diverselor concepte de cafenea, axate fie pe expertiză, fie pe design. „Din acest punct de vedere, modelul vestic de contextualizare urbană a consumului de cafea funcţionează şi la noi, în expresii din ce în ce mai interesante. Următorii cinci ani vor fi esenţiali pentru rafinarea nişei cafenelelor“, spune Sonia Năstase.

  • Cine este singura femeie de care ascultă Vladimir Putin

    Prima întâlnire a Elvirei Nabiullina cu capitalismul a avut loc în timpul studiilor universitare, când s-a înscris la un curs numit „teoria critică a economiei occidentale”. Un început neobişnuit pentru un bancher central. Dezvoltarea economiei rusiei a avut de suferit din cauza corupţiei, a sancţiunilor impuse de occident, dar şi din cauza preţului scăzut al petrolului, principalul export al ţării. Raportul Transparency International din 2015 privind nivelul corupţiei plasează Rusia pe locul 119 din 174 de ţări, alături de Sierra Leone, Azerbaidjan şi Guyana, mult mai jos de locul 82 ocupat în 2000, anul de început al regimului Putin la Moscova.

    Cu toate acestea banca centrală a Rusiei este un model de competenţă şi politică tehnocrată. Iar din momentul când Nabiullina a devenit guvernatoare în 2013, banca centrală a ţinut economia Rusiei pe linia de plutire, scrie The Economist.

    Elvira Nabiullina s-a născut pe 29 octombrie 1963 în Ufa, capitala Republicii Barcortostan, iar tatăl ei a fost şofer şi mama sa a lucrat într-o fabrică. Nabiullina este căsătorită cu Yaroslav Kuzminov, rectorul Şcolii Superioare de Economie din Moscova, este pasionată de poezie, iar autorii săi preferaţi sunt Anna Akhmetova şi Paul Verlaine. Cei care o cunosc o descriu drept „dură, precisă şi exigentă“, potrivit The Moscow Times.

    Din 1991 până în 1994 ea a lucrat în cadrul Uniunii Ruse a Industriaşilor şi Antreprenorilor. Apoi a lucrat în cadrul Ministerului Economiei până în 1998.

    Când este vorba de economie, Vladimir Putin „nu are idei foarte clare”, susţine Evgheni Iaşin, un fost ministru al economiei. Drept urmare Putin a încredinţat politica economică unui cadru de profesionişti, cum ar fi Elvira Nabiullina, care a devenit ministru adjunct al economiei în 2000 şi ministru deplin în 2007, iar în 2013 a fost numită la conducerea băncii centrale din Rusia.

    Criza din 2008-2009, când preţul petrolului s-a prăbuşit şi economia globală a stagnat, a dezvăluit faptul că economia rusească era dependentă de fondurile de investiţii şi de investitorii din retail. Rusia a înregistrat ieşiri de capital de miliarde de dolari, banca centrală a încercat să stabilizeze rubla şi a pierdut peste 200 miliarde de dolari de rezerve valutare în doar câteva luni. În 2009 PIB-ul Rusiei s-a redus cu 8%. Acest lucru a determinat Rusia să adopte reforme.

    În primul rând, şi-a diversificat sursele de finanţare. În 2013, autorităţile de reglementare au făcut posibil ca Euroclear şi Clearstream, sisteme de cliring, să facă tranzacţii cu obligaţiuni ruseşti. Acest lucru a contribuit la atragerea investitorilor străini, cărora le place să cumpere active atunci când sunt ieftine, spune Jan Dehn de Ashmore, manager de fond.
    Tot în timpul mandatului Elvirei Nabiullina investiţie pe piaţa internă au crescut. Goldman Sachs crede că activele fondurilor de pensii locale, care sunt reglementate de banca centrală, vor creşte de la aproximativ 60 miliarde, cât sunt în prezent, la aproximativ 200 de miliarde de dolari în 2020.

    Potrivit lui Dehn, diversificarea finanţării a redus nevoia de capital a economiei. Raportat la dimensiunea acesteia, capitalul din sectorul privat în 2014-2015 a fost mai mic decât în 2008-2009. Iar anul trecut PIB-ul a scăzut cu 4%, mai puţin decât pe timpul crizei, deşi preţul petrolului a scăzut şi mai mult.

    A doua mare schimbare adusă de Elvira Nabiullina se referă la rezervele valutare. Acestea au crescut de la 140 miliarde de dolari la peste 500 miliarde de dolari în perioada de boom a preţului petrolului. Acesta este şi unul dintre motivele pentru care Rusia a fost în măsură să adopte o politică antioccidentală, deoarece nu avea nevoie să apeleze la FMI pentru un plan de salvare, aşa cum a făcut în timpul crizei din 1998. Poate acest lucru nu este un avantaj, dar îi va oferi Elvirei Nabiullina spaţiu de manevră, potrivit The Economist. De-a lungul anilor, acest specialist în finanţe a dobândit autoritate, dar şi dreptul la o linie directă cu şeful statului. Nabiullina, subliniază Bloomberg, nu ezită să spună lucrurilor pe nume sau să-şi impună punctul de vedere.

    De asemenea, surse apropiate şefului băncii centrale spun că anul trecut, când majoritatea consilierilor de la Kremlin îi recomandau preşedintelui Putin să instituie controlul asupra fluxurilor de capital, Nabiullina s-a opus categoric, insistând că rubla trebuie lăsată să „plutească liber“. Puţin a ascultat-o. Sprijinirea rublei ar fi fost o mişcare populistă, pentru că puterea de cumpărare a rusului obişnuit nu ar fi fost afectată, însă ar fi consumat din nou rezervele valutare ale ţări. În schimb, banca centrală a trimis dolarii băncilor afectate de sancţiuni şi companiilor energetice pentru a le ajuta să plătească datoriile externe. De asemenea, rezervele au fost folosite pentru finanţarea deficitului bugetar. Pe măsură ce preţul a revenit, şi banca centrală a început să readucă rezervele de valută la nivelul de 500 miliarde de dolari, din nou.

     

  • Cine este singura femeie de care ascultă Vladimir Putin

    Prima întâlnire a Elvirei Nabiullina cu capitalismul a avut loc în timpul studiilor universitare, când s-a înscris la un curs numit „teoria critică a economiei occidentale”. Un început neobişnuit pentru un bancher central. Dezvoltarea economiei rusiei a avut de suferit din cauza corupţiei, a sancţiunilor impuse de occident, dar şi din cauza preţului scăzut al petrolului, principalul export al ţării. Raportul Transparency International din 2015 privind nivelul corupţiei plasează Rusia pe locul 119 din 174 de ţări, alături de Sierra Leone, Azerbaidjan şi Guyana, mult mai jos de locul 82 ocupat în 2000, anul de început al regimului Putin la Moscova.

    Cu toate acestea banca centrală a Rusiei este un model de competenţă şi politică tehnocrată. Iar din momentul când Nabiullina a devenit guvernatoare în 2013, banca centrală a ţinut economia Rusiei pe linia de plutire, scrie The Economist.

    Elvira Nabiullina s-a născut pe 29 octombrie 1963 în Ufa, capitala Republicii Barcortostan, iar tatăl ei a fost şofer şi mama sa a lucrat într-o fabrică. Nabiullina este căsătorită cu Yaroslav Kuzminov, rectorul Şcolii Superioare de Economie din Moscova, este pasionată de poezie, iar autorii săi preferaţi sunt Anna Akhmetova şi Paul Verlaine. Cei care o cunosc o descriu drept „dură, precisă şi exigentă“, potrivit The Moscow Times.

    Din 1991 până în 1994 ea a lucrat în cadrul Uniunii Ruse a Industriaşilor şi Antreprenorilor. Apoi a lucrat în cadrul Ministerului Economiei până în 1998.

    Când este vorba de economie, Vladimir Putin „nu are idei foarte clare”, susţine Evgheni Iaşin, un fost ministru al economiei. Drept urmare Putin a încredinţat politica economică unui cadru de profesionişti, cum ar fi Elvira Nabiullina, care a devenit ministru adjunct al economiei în 2000 şi ministru deplin în 2007, iar în 2013 a fost numită la conducerea băncii centrale din Rusia.

    Criza din 2008-2009, când preţul petrolului s-a prăbuşit şi economia globală a stagnat, a dezvăluit faptul că economia rusească era dependentă de fondurile de investiţii şi de investitorii din retail. Rusia a înregistrat ieşiri de capital de miliarde de dolari, banca centrală a încercat să stabilizeze rubla şi a pierdut peste 200 miliarde de dolari de rezerve valutare în doar câteva luni. În 2009 PIB-ul Rusiei s-a redus cu 8%. Acest lucru a determinat Rusia să adopte reforme.

    În primul rând, şi-a diversificat sursele de finanţare. În 2013, autorităţile de reglementare au făcut posibil ca Euroclear şi Clearstream, sisteme de cliring, să facă tranzacţii cu obligaţiuni ruseşti. Acest lucru a contribuit la atragerea investitorilor străini, cărora le place să cumpere active atunci când sunt ieftine, spune Jan Dehn de Ashmore, manager de fond.
    Tot în timpul mandatului Elvirei Nabiullina investiţie pe piaţa internă au crescut. Goldman Sachs crede că activele fondurilor de pensii locale, care sunt reglementate de banca centrală, vor creşte de la aproximativ 60 miliarde, cât sunt în prezent, la aproximativ 200 de miliarde de dolari în 2020.

    Potrivit lui Dehn, diversificarea finanţării a redus nevoia de capital a economiei. Raportat la dimensiunea acesteia, capitalul din sectorul privat în 2014-2015 a fost mai mic decât în 2008-2009. Iar anul trecut PIB-ul a scăzut cu 4%, mai puţin decât pe timpul crizei, deşi preţul petrolului a scăzut şi mai mult.

    A doua mare schimbare adusă de Elvira Nabiullina se referă la rezervele valutare. Acestea au crescut de la 140 miliarde de dolari la peste 500 miliarde de dolari în perioada de boom a preţului petrolului. Acesta este şi unul dintre motivele pentru care Rusia a fost în măsură să adopte o politică antioccidentală, deoarece nu avea nevoie să apeleze la FMI pentru un plan de salvare, aşa cum a făcut în timpul crizei din 1998. Poate acest lucru nu este un avantaj, dar îi va oferi Elvirei Nabiullina spaţiu de manevră, potrivit The Economist. De-a lungul anilor, acest specialist în finanţe a dobândit autoritate, dar şi dreptul la o linie directă cu şeful statului. Nabiullina, subliniază Bloomberg, nu ezită să spună lucrurilor pe nume sau să-şi impună punctul de vedere.

    De asemenea, surse apropiate şefului băncii centrale spun că anul trecut, când majoritatea consilierilor de la Kremlin îi recomandau preşedintelui Putin să instituie controlul asupra fluxurilor de capital, Nabiullina s-a opus categoric, insistând că rubla trebuie lăsată să „plutească liber“. Puţin a ascultat-o. Sprijinirea rublei ar fi fost o mişcare populistă, pentru că puterea de cumpărare a rusului obişnuit nu ar fi fost afectată, însă ar fi consumat din nou rezervele valutare ale ţări. În schimb, banca centrală a trimis dolarii băncilor afectate de sancţiuni şi companiilor energetice pentru a le ajuta să plătească datoriile externe. De asemenea, rezervele au fost folosite pentru finanţarea deficitului bugetar. Pe măsură ce preţul a revenit, şi banca centrală a început să readucă rezervele de valută la nivelul de 500 miliarde de dolari, din nou.

     

  • Citiţi povestea celui mai de succes om de afaceri român: cel care la cererea lui Thatcher a făcut din docurile londoneze centrul financiar al lumii

    Comunismul l-a alungat peste Ocean, dar s-a întors în Europa, la cererea celei care a intrat în istorie ca Doamna de Fier, pentru a ridica din docurile londoneze Canary Wharf, însăşi „reşedinţa“ capitalismului. Este singurul român care a primit de la Regina Elisabeta a II-a a Marii Britanii titlul de Cavaler, iar de atunci poate să-şi pună în faţa numelui apelativul Sir.

    Este cel mai de succes om de afaceri născut în România, a contribuit la reforma apărării demarată de guvernul Marii Britanii, iar povestea sa de viaţă ar putea cu uşurinţă deveni un scenariu de Oscar. Acesta este George Ia­co­bescu, Sir George Iacobescu, co­lecţionarul de artă, pasionatul de jazz, cel care nu poate face un lucru: planuri de retragere.

    „De obicei, conduc singur către muncă şi ajung la birou în jurul orei 9. Chiar dacă am şofer, prefer să conduc singur, mai ales când mă întorc acasă, pentru că aşa am timpul necesar pentru a mai da câteva telefoane şi pentru a termina ce treburi mai am de terminat, aşa că de obicei ziua mea de lucru se termină undeva între 9 seara şi miezul nopţii“, spune Sir George Iacobescu pentru După Afaceri Premium.

    Este uşor de imaginat un astfel de ritual într-un oraş al turbocapitalismului făcut printre picături de ploaie, doze de adrenalină la bursă, double-deckere roşii şi taxiuri negre.

    George Iacobescu nu este însă doar un alt călător în Londra, ci un om care cu mâinile sale a contribuit cât se poate de direct la ridicarea imperiului financiar londonez, poate cele mai puternice dintre câte există.

    Citiţi continuarea pe www.da.zf.ro

  • Citiţi povestea celui mai de succes om de afaceri român: cel care la cererea lui Thatcher a făcut din docurile londoneze centrul financiar al lumii

    Comunismul l-a alungat peste Ocean, dar s-a întors în Europa, la cererea celei care a intrat în istorie ca Doamna de Fier, pentru a ridica din docurile londoneze Canary Wharf, însăşi „reşedinţa“ capitalismului. Este singurul român care a primit de la Regina Elisabeta a II-a a Marii Britanii titlul de Cavaler, iar de atunci poate să-şi pună în faţa numelui apelativul Sir.

    Este cel mai de succes om de afaceri născut în România, a contribuit la reforma apărării demarată de guvernul Marii Britanii, iar povestea sa de viaţă ar putea cu uşurinţă deveni un scenariu de Oscar. Acesta este George Ia­co­bescu, Sir George Iacobescu, co­lecţionarul de artă, pasionatul de jazz, cel care nu poate face un lucru: planuri de retragere.

    „De obicei, conduc singur către muncă şi ajung la birou în jurul orei 9. Chiar dacă am şofer, prefer să conduc singur, mai ales când mă întorc acasă, pentru că aşa am timpul necesar pentru a mai da câteva telefoane şi pentru a termina ce treburi mai am de terminat, aşa că de obicei ziua mea de lucru se termină undeva între 9 seara şi miezul nopţii“, spune Sir George Iacobescu pentru După Afaceri Premium.

    Este uşor de imaginat un astfel de ritual într-un oraş al turbocapitalismului făcut printre picături de ploaie, doze de adrenalină la bursă, double-deckere roşii şi taxiuri negre.

    George Iacobescu nu este însă doar un alt călător în Londra, ci un om care cu mâinile sale a contribuit cât se poate de direct la ridicarea imperiului financiar londonez, poate cele mai puternice dintre câte există.

    Citiţi continuarea pe www.da.zf.ro

  • Citiţi povestea celui mai de succes om de afaceri român: cel care la cererea lui Thatcher a făcut din docurile londoneze centrul financiar al lumii

    Comunismul l-a alungat peste Ocean, dar s-a întors în Europa, la cererea celei care a intrat în istorie ca Doamna de Fier, pentru a ridica din docurile londoneze Canary Wharf, însăşi „reşedinţa“ capitalismului. Este singurul român care a primit de la Regina Elisabeta a II-a a Marii Britanii titlul de Cavaler, iar de atunci poate să-şi pună în faţa numelui apelativul Sir.

    Este cel mai de succes om de afaceri născut în România, a contribuit la reforma apărării demarată de guvernul Marii Britanii, iar povestea sa de viaţă ar putea cu uşurinţă deveni un scenariu de Oscar. Acesta este George Ia­co­bescu, Sir George Iacobescu, co­lecţionarul de artă, pasionatul de jazz, cel care nu poate face un lucru: planuri de retragere.

    „De obicei, conduc singur către muncă şi ajung la birou în jurul orei 9. Chiar dacă am şofer, prefer să conduc singur, mai ales când mă întorc acasă, pentru că aşa am timpul necesar pentru a mai da câteva telefoane şi pentru a termina ce treburi mai am de terminat, aşa că de obicei ziua mea de lucru se termină undeva între 9 seara şi miezul nopţii“, spune Sir George Iacobescu pentru După Afaceri Premium.

    Este uşor de imaginat un astfel de ritual într-un oraş al turbocapitalismului făcut printre picături de ploaie, doze de adrenalină la bursă, double-deckere roşii şi taxiuri negre.

    George Iacobescu nu este însă doar un alt călător în Londra, ci un om care cu mâinile sale a contribuit cât se poate de direct la ridicarea imperiului financiar londonez, poate cele mai puternice dintre câte există.

    Citiţi continuarea pe www.da.zf.ro