BusinessMagazin

Tag: Austria

  • Ce scria Mihai Eminescu în 1878 în ziarul “Timpul”, în articolul “Concesiuni economice”, despre relaţiile economice dintre România şi Austria: “Trăieşte tu, dar lasă şi pe altul să trăiască”

    „O telegramă a agenţiei Havas ne vesteşte sosirea d- lui Brătianu în Viena, solicitarea sa pentru sprijinul Austriei în afacerile noastre şi răspunsul Austriei, care se zice că ar fi egal cu încuviinţarea acelui sprijin, dacă i se vor face concesiuni economice. Nu putem şti nici de ce natură pot fi acele concesiuni, nici întru cît prim- ministrul nostru este în stare de a pricepe însemnătatea lor.

    Cu toate acestea, tărîmul economiei politice fiind circumscris şi putîndu – se împărţi în cele două ramuri mari ale producţiei brute şi a celei industriale, e uşor de presupus că Austria va fi cerînd avantage nouă pentru înlesnirea desfacerei industriei sale în România, avantaje pe care în mare parte le posedă şi astăzi şi le- a avut de mult.

    Fără a prejudeca lucrurile, vom premite numai următoarea întrebare : Are Austria interes politic ca noi să existăm ?

    În decursul lungei şi mult încercatei noastre vieţi istorice am putut observa un lucru. De cîte ori i se propunea Poloniei să anexeze Moldova, de atîtea ori Polonia răspundea că desfiinţarea statului moldovenesc ar fi un pericol, pentru că această perdea între Turcia şi Polonia era cel dintîi zid de apărare, cea dintîi stavilă de înlăturat în înaintarea armelor osmane.

    Pe atunci Turcia era cea dentîi putere militară în Europa, neîntrecută decît de Spania, care, sub Casa de Austria, ajunsese la culmea mărirei sale. Polonia avea un interes ca Moldova să existe, precum Ungaria avea unul pentru ca Valahia să existe. Regii Ungariei şi ai Poloniei aveau pentru Domnii acestor ţări o deosebită bunăvoinţă. Cităm numai cîteva cazuri. Vladislav Iagello şi soţia sa Hedviga îl dăruiesc pe Vlad Dracul, fiul lui Mircea cel Bătrîn, cu foarte întinse posesiuni în Ungaria şi în Ardeal, Petru Muşat căpătă de la poloni Pocuţia pe o cale cu totul prietenească, Movileştii sînt principi egali în Polonia cu cei mai mari magnaţi ai acestei ţări, lui Miron de pe Bîrnova (Barnoschi Vvod) i se dau, pentru ca pierduse Moldova, cîteva mici principate în Polonia, pe cari el domneşte în acelaş mod semisuveran ca şi ceilalţi principi, c- un cuvînt marele regat slav căuta să întărească pe cît putea, prin simpatii, prin daruri, prin ajutoare contra turcilor şi tatarilor perdeaua Moldovei şi a Ţării Româneşti contra puterii osmane.

    Cei ce vor să se încredinţeze despre aceasta pot cerceta Tratatul de la Karlovitz, şi anume stipulaţiunile privitoare la Polonia şi la Moldova. Polonia îşi deschisese totodată o cale bătută şi sigura pentru comerciul său cu înfloritele oraşe italiane prin intermediul coloniilor genoveze din Cetatea Albă, Chilia şi Tighina. Această cale comercială se ramifica lîngă Prut în două drumuri, al Dunării şi al Mării Negre, respective a gurilor Nistrului.

    Dar pe acea vreme industria omenească era mărginită la lucru cu mîna, produsă cu unelte care prefăceau în obiect de consumaţiune tot numai putere omenească. Căci războiul pînzarului şi al postavarului, ciocanul şi dalta, gelăul şi strugul sînt pîrghii şi suprafeţe înclinate care prefac la un capăt al lor în muncă industrială puterea omenească aplicată la cellalt capăt.

    Afară de aceea, lipsind drumurile de fier, transportul scumpea marfa manufacturată în mod considerabil şi o făcea accesibilă numai claselor bogate, încît alături cu industria subţire, care era pusă în schimb de o negustorime internaţională, alături cu lucrarea capetelor culte a industrialilor străinătăţii, aceleaşi instrumente, acelaşi război, ciocan, daltă, gelău produceau la noi cu folos o industrie groasă pentru trebuinţele claselor de jos ale ţării, producţie care se dovedeşte prin organizarea medievală a breslelor din oraşe.

    Românii aveau o clasă de mijloc nu atît de puternică ca cele din străinătate, dar în orice caz populaţia oraşelor avea o piaţă în care să- şi vînză munca, avea pînea de toate zilele cu îndestulare. Dacă domnea un deplin liber schimb între ţările noastre şi celelalte, el scădea poate ceva din bunăstarea clasei noastre de mijloc, dar esistenţa ei modestă, traiul cu îndestulare şîţi era asigurat, încît zeci de mii de braţe erau puse în mişcare printr- o muncă folositoare, care- i ferea în mod egal şi de moleşirea produsă prin prea mari bogăţii şi de istovirea şi imoralitatea produsă prin sărăcie şi lipsă. Animalul făcător de unelte, precum defineşte Aristotel pe om, era un animal liniştit şi neturburat de grija pentru a doua zi.

    În veacul nostru însă lucrurile iau o formă foarte ameninţătoare pentru cel economiceşte slab, pentru cel necult, cînd concurenţa e pe deplin liberă. Nu aducem exemplul nostru, dar pînzarii din Silezia, ba chiar băiaşii din Boemia, care au găurit pămîntul mult mai adînc decît toţi băiaşii altor munţi, fără ca munca lor să poată concura, cu toată greutatea ei, cu munca lesnicioasă a altora, sînt o dovadă demnă de plîns pentru tristele împrejurări ce se nasc cînd i se ia unei populaţii piaţa pe care să- şi desfacă munca prin absoluta libertate de schimb între productele omeneşti.

    Atîrnarea economică de altădată se schimbă din nefericire în veacul nostru în esterminarea economică a aceluia căruia locul unde munceşte sau nivelul său de cultură nu- i dau aceleaşi avantage ca vecinului său mai fericit. Capătul pîrghiei, care odată era ridicat şi plecat de puterea omenească, e astăzi pus în mişcare de o putere elementară, care nu osteneşte niciodată, care se hrăneşte cu jăratic, asemenea cailor năzdrăvani din poveste, care produce în minute ceea ce omul singur ar produce în ceasuri sau în zile, puterea oarbă a aburului întemniţată în cilindrul maşinei cu vapor ridică pîrghia la un capăt, iar acea ridicătură se preface la cellalt capăt în rotaţiune, în izbiri cu ciocanul, în imprimări în metal, în zbor de suveică, c- un cuvînt puterea individuală nu mai e nimic faţă cu această neadormită putere care n- are nevoie pentru hrana ei decît de cărbuni şi de apă.

    Unde apare productul fabricei de postav sau de pînză, războiul postavarului şi al pînzarului încetează. Ba Maiestatea Sa aburul şi- a creat un anume popor în toate ţările, o a patra clasă care, datorindu – şi naşterea unei puteri oarbe şi elementare, ameninţă c- o elementară orbire vechile clădiri ale civilizaţiei omeneşti.

    N- avem nevoie a o mai spune că România e asemenea în mare parte jerfa acestei întunecoase maiestăţi. Breslaşii, creştini şi evrei, şi- a zvîrlit uneltele la apropiarea lui, cu deosebirea că creştinii fac politică, se sfîşie şi se mănîncă între ei şi ridică în cer pe d. C. A. Rosetti, pe cînd evreii, mai practici şi mai oameni de pace, ştiu a se despăgubi de stîngerea breslelor prin precupeţirea întinsă a obiectelor de consumaţiune, scumpind în mod artificial traiul zilnic.

    Cumcă acest soi de viaţă economică nu poate duce decît la discompunerea deplină a societăţii române nu mai poate fi îndoială. Mai poate însă o asemenea societate să formeze renumita perdea polonă între Austria şi … graţiosul nostru aliat ?

    Nu pomenim decît un lucru. Istovirea noastră economică ne- a oprit de- a avea o armată mai mare ; această istovire a făcut ca, cu toată vitejia şi cu tot patriotismul celei ce o avem, ea să îmble goală şi flămîndă în această campanie de iarnă în care răbdarea soldatului român a fost poate mai de admirat decît curajul său.

    Noi credem că împărăţia învecinată, care- nţelege atît de bine toate acestea, ar trebui să chibzuiască cu noi în această privire un modus vivendi care pe de o parte să ne facă cu putinţă – nu zic să ne înlesnească – de a ne crea o piaţă pentru munca populaţiilor noastre din tîrguri.

    Leben und lehen lassen este un bun proverb german care se tîlcuieşte ; “Trăieşte tu, dar lasă şi pe altul să trăiască”. O deplină subjugare economică în condiţiile de astăzi ale muncii e egală cu sărăcirea, demoralizarea şi moartea. Tocmai pentru că ştim preţui înţelepciunea politică a oamenilor de stat din împărăţia învecinată, de aceea nici credem că acele concesiuni cerute să fie de natură a compromite viitorul nostru economic.”

    Articolul a apărut în Timpul (III)1878, 25 Martie pag. II Reproducere din “Mihai Eminescu. Intre Scylla  şi Charybda. Opera Politică”, Editura Litera International. 1997

     

  • OPINIE – Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education în cadrul WU Executive Academy, care organizează programul Executive MBA Bucharest: „Ce pot învăţa managerii de la astronauţi”

    Când Franz Viehböck s-a îmbarcat într-o călătorie către staţia spaţială Mir, pe data de 2 octombrie 1991, după multe luni de pregătire riguroasă, condiţiile erau ostile. Experienţa trăită atunci l-a învăţat multe lucruri care îi sunt utile astăzi, ca manager de top. 
     
    Cu ocazia celei de-a 11-a ediţii a Academiei Berndorf – un program intern adresat directorilor grupului Berndorf – Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education în cadrul WU Executive Academy, care organizează programul Executive MBA Bucharest, a stat de vorbă cu singurul astronaut al Austriei pentru a-l întreba care este reţeta sa personală de succes, ca astronaut şi, de asemenea, manager.   

    În primăvara anului 1988, un anunţ de muncă îi atrage atenţia lui Franz Viehböck: „Angajăm cosmonaut austriac (m/f)”. Pe atunci asistent universitar la Universitatea de Tehnologie din Viena, acesta aplică fără a sta prea mult pe gânduri; era apt, interesat de ştiinţă şi visa să zboare în spaţiu. Alături de încă o persoană, este selectat pentru proiectul spaţial numit Austromir, dintr-un grup de câteva mii de aplicanţi.

    Urmează o tabără de antrenament de doi ani în Rusia, înainte să devină primul austriac ce pune piciorul în capsula spaţială de la cosmodromul Baikonur, din Kazahstan, pe data de 2 octombrie 1991. Racheta călătoreşte prin spaţiu cu o viteză de 28.000 km/h. Franz Viehböck petrece nouă zile pe staţia spaţială rusească Mir, unde conduce 15 experimente ştiinţifice, testând efectele radiaţiilor cosmice, radiaţiilor de particule şi gravitaţiei zero asupra funcţiilor corpului său. Franz Viehböck s-a întors pe Pământ pe 10 octombrie 1991. Astăzi, ca manager de top, crede în puterea de a ajunge la stele rămânând cu picioarele pe pământ. Experienţa de astronaut l-a învăţat multe lecţii valoroase pentru cariera ulterioară de manager. Mai jos sunt 7 dintre cele mai importante învăţături ale sale.

    1. Privitul de sus îţi oferă o perspectivă mai amplă
    Franz călătorise deja pe toate continentele în perioada studenţiei. „Am vrut să cunosc cât mai multe culturi posibil, pentru a-mi lărgi orizonturile”, spune el. Era în aceeaşi măsură curios în materie de tehnologie şi de inovaţie. „Nu am ezitat să-mi depun candidatura pentru a deveni astronaut.” În staţia spaţială Mir, a fost nevoit să împartă un spaţiu restrâns de locuit şi de lucru cu alţi astronauţi. Printre aceştia, un kazah, un rus şi doi ucraineni. „Trebuie să ai o minte deschisă şi să depăşeşti barierele de limbă”, explică Franz. Astăzi, globalizarea şi digitalizarea obligă managerii să adopte o atitudine deschisă în ceea ce priveşte ideile noi, alte culturi şi moduri de gândire. „A privi Pământul din spaţiu a fost o experienţă uimitoare.“ Toate graniţele geografice artificiale dispar, iar ceea ce rămane este întregul. „Să priveşti lucrurile de sus, în ansamblul lor, să alegi o abordare cuprinzătoare şi să fii deschis la opinii diferite sunt“, spune el, „cruciale în managementul modern“.

    2. Pregătirea solidă te ajută să-ţi păstrezi mintea limpede
    Astronauţii, la fel ca managerii, operează într-un domeniu larg de cunoaştere. „Aceste cunoştinţe trebuie, în mod firesc, dobândite”, spune Franz Viehböck. A trebuit să înveţe limba rusă, să se rotească într-o centrifugă la 8G şi să-şi însuşească metodele folosite în testarea ştiinţifică. A înfruntat iarna în Siberia, a practicat aterizarea în ocean într-o capsulă spaţială şi călătoria spaţială într-un simulator. „Aceste pregătiri s-au dovedit a fi extrem de utile. M-au ajutat să dobândesc încredere şi, astfel, am putut să-mi păstrez mintea limpede în situaţii foarte solicitante”, îşi aminteşte Franz Viehböck.

    3. Ai curaj şi încredere chiar şi în momente de incertitudine 
    Atunci când oamenii îşi testează limitele sau încearcă lucruri pe care nu le-au făcut niciodată, pregătirea este importantă, însă nu suficientă. În lumea complexă şi schimbătoare a zilelor noastre, nu ne mai putem baza pe o planificare minuţioasă care să ne pregătească pentru toate eventualităţile. Acelaşi lucru este valabil şi pentru călătoriile în spaţiu. În timpul decolării sau aterizării pot apărea probleme neprevăzute. Pregătirea ajută, dar astronauţii, la fel ca managerii, au nevoie de curaj, încredere şi capacitatea de a răspunde rapid în cazul situaţiilor neaşteptate.

    4. Devino rezistent la stres
    Managementul eficient al stresului este o prioritate în timpul unei călătorii spaţiale – la urma urmei, acţiunile greşite te pot costa viaţa. Este recomandat să îţi confrunţi propriul nivel de stres şi factorii stresori pentru a putea răspunde. „La începutul antrenamentelor ca astronauţi, ni s-a spus să reflectăm asupra noastră şi a modului în care acţionăm sub stres”, spune Franz. Personal, a ales să îşi crească rezilienţa cu ajutorul antrenamentului autogen intens. Când nava spaţială a decolat, a fost destul de calm şi a avut o frecvenţă cardiacă de 72 bpm. Totuşi, în timpul călătoriei spre staţia spaţială, a avut o durere de cap timp de mai multe zile.
    Este un fapt dovedit: cu cât ieşim mai des din zona noastră de confort şi ne confruntăm cu stresul într-o manieră controlată, cu atât mai bine vom reacţiona în situaţii neprevăzute de stres pe care le vom întâlni în viitor. Franz Viehböck crede cu tărie în exerciţiile de respiraţie, petrecerea a cât mai mult timp în aer liber şi o dietă bogată în legume.

    5. Alcătuieşte o echipă diversă
    Cosmonauţii din cadrul proiectului Austromir au fost selectaţi astfel încât să formeze o echipă diversă: atât naţionalităţile, cât şi specializările şi expertiza membrilor erau diferite. Managerii ar trebui, de asemenea, să alcătuiască echipe într-un mod conştient. „Asiguraţi-vă că echipa este una diversă – fiecare dintre angajaţi ar trebui să fie mai bun decât dumneavoastră în domeniul său de activitate”, sfătuieşte Franz Viehböck. Doar atunci o echipă poate oferi cele mai bune rezultate posibile. La Berndorf, „tocilarii IT” sunt conectaţi cu ingineri tradiţionali în cadrul unui proiect inovator realizat în colaborare cu filiala Humai, specializată în realitate augmentată. Singurul dezavantaj: „Nu veţi mai putea impresiona echipa cu experienţa dumneavoastră. În schimb, va trebui să vă bazaţi pe abilităţile de conducere”, adaugă managerul.

    6. Abordează constructiv greşelile
    Franz Viehböck subliniază că ascunderea sau nerecunoaşterea greşelilor pune în pericol o misiune. Greşelile de management apar şi pe Pământ şi sunt cauzate atât de angajaţi, cât şi de directori. „Este important să discutăm despre greşeli într-un mod constructiv, astfel încât toată lumea să înveţe din ele”, spune el. Dacă directorii reuşesc să facă acest lucru într-un mod autentic, onest, devin adevăraţi lideri pe care oamenii îi urmează cu plăcere.

    7. Condu în funcţie de situaţie
    Atunci când lucrurile merg bine, puteţi organiza o petrecere chiar şi în împrejurimile cu gravitaţie zero ale unei staţii spaţiale. Astfel, vor avea loc conversaţii şi schimburi creative de idei – la fel ca în companii. În schimb, „dacă fulgerele lovesc nava şi alarma sistemului se declanşează, nu este tocmai un moment potrivit pentru a vorbi despre valori şi viziuni”, explică Franz. O astfel de situaţie necesită decizii clare şi un răspuns rapid. A conduce prin comenzi poate fi calea de urmat – la fel cum un comandant al unei navete spaţiale acţionează atunci când nava întâlneşte turbulenţe.
    Franz Viehböck este director general al grupului Berndorf şi, până în prezent, singurul austriac ce a zburat în spaţiu. Ulterior misiunii spaţiale, din 1994 până în 1999, lucrează în industria de călătorii spaţiale din SUA, mai întâi la Rockwell’s Space Systems Group, apoi la Boeing. În 2020, Franz Viehböck (58 de ani) va deveni noul CEO a 3.000 de angajaţi ai Grupului Berndorf. Fostul producător de tacâmuri este astăzi un grup high-tech ce cuprinde 16 segmente de afaceri şi filiale. Franz, care este doctor în inginerie electrică, s-a alăturat grupului Berndorf în 2002. În 2008, a fost numit CTO. Împreună cu actualul CEO, Peter Pichler, şi CFO, Dietmar Müller, formează Consiliul de Administraţie al Grupului Berndorf.

  • Cât ne costă încălzirea globală?

    La începutul săptămânii trecute, biroul asigurătorilor din Australia şi-a crescut estimările pentru daunele incendiilor la mai mult de 700 de milioane de dolari australieni (aproximativ 485,59 milioane de dolari).

    Prim-ministrul Scott Morrison, care a fost criticat pentru modul în care a gestionat criza, a promis 2 miliarde de dolari australieni (1,4 milioane de dolari) pentru Agenţia Naţională de Recuperare a Incendiilor de Vegetaţie.

    Incendiile de vegetaţie uciseseră până la începutul săptămânii trecute peste 25 de persoane şi aproximativ jumătate de miliard de animale, potrivit profesorului Chris Dichman de la universitatea din sydney.

  • Cum au reuşit doi români să facă un brand de haine care ajunge la clienţi din toată Europa

    Producţia hainelor este externalizată, pentru a beneficia de experienţa jucătorilor din domeniul producţiei, de design ocupându-se însă echipa Merinito.
    „Am încercat mereu o optimizare a producţiei astfel încât să fim eficienţi şi să venim pe piaţă cu un produs de calitate la un preţ bun”, spune Dana Agap.
    Lâna, materia primă pentru produse, vine de la oi din Australia şi Noua Zeelandă. În România, clienţii pot să găsească produsele Merinito
    pe site-ul companiei, merino-shop.ro, dar şi prin magazinele partenere.
    „Clientul principal este pasionat de sport, cu venituri medii sau peste medie şi care caută o alternativă la îmbrăcămintea tehnică din material sintetic”, mai spune Dana Agap.
    Un tricou Merinito costă circa 120 de lei, iar o bluză poate ajunge la 350 de lei, potrivit site-ului propriu.
    „Ce am înţeles este că îndemnul «cumpără un produs românesc!» nu e suficient, produsul trebuie să fie şi competitiv, patriotismul nu este singurul element atunci când un client ia decizia de cumpărare.”

  • Latura întunecată a succesului austriac în Est

    Scriitorul Peter Handke era un recunoscut admirator al fostului dictator iugoslav Slobodan Miloşevici, în timpul căruia Balcanii de Vest au cunoscut crunte războaie interetnice în care liderul sârb a avut un rol esenţial. Dictatorul a murit în timp ce era judecat de Tribunalul de la Haga pentru genocid şi crime de război. Handke a fost prezent la înmormântarea lui Miloşevici, în 2006, unde l-a ridicat în slăvi. Privit ca personaj separat, austriacul cu pasiunea sa pentru un lider balcanic cu tendinţe criminale poate părea o ciudăţenie. O bancă austriacă, HypoAdria, este o altă ciudăţenie. Aceasta a contribuit la coşmarul balcanic, finanţându-i pe cei pe care războiul i-a făcut bogaţi.

    În „Coşmarul HypoAdria” – cronici despre fraudă bancară şi corupţie –, ziaristul Stefan Apfl explică pe larg ascensiunea şi căderea băncii austriece. Materialul a fost publicat în revista Falter.

    Când a preluat funcţia de director general al Hypo Bank, fiul de fermier în vârstă de 39 de ani Wolfgang Kulterer a prezentat destinul băncii astfel: „Extindeţi-vă sau muriţi”. Pentru ca instituţia cu 220 de angajaţi şi active totale de 1,9 miliarde de euro să-şi aducă balanţa în echilibru, guvernul regional din Carintia a trebuit să preia controlul. Trei angajaţi au fost aleşi să se ocupe de tranzacţiile din afaceri străine. Aceasta se întâmpla pe 1 noiembrie 1992. Într-o duminică, la începutul lunii decembrie 2009, adică 17 ani mai târziu, ministrul finanţelor Josef Pröll (de la Partidul Popular Austriac) s-a văzut în situaţia de a lua o decizie similară: să salveze banca sau să o lase să moară. Hypo avea atunci 8.000 de angajaţi în 13 ţări din sud-estul Europei şi active de 43,3 miliarde euro. Pröll s-a decis în favoarea naţionalizării – se temea de un efect de domino care s-ar fi simţit de la München la Viena şi de la Klagenfurt la Zagreb.

    Cu toate acestea, rămâneau pericole mari. După ce s-a aflat despre miliardele de euro în credite neperformante din Croaţia, nervozitatea a izbucnit şi s-a propagat de-a lungul axelor guvernului, la birourile bancare şi la procurorii federali. La München, capetele au început să se întoarcă spre Hypo. Ministrul bavarez pentru afaceri economice a descris preluarea băncii din 2007 o „decizie greşită catastrofal”, care va costa statul 3,7 miliarde de euro. Şi Austria urma să bage mâna adânc în buzunare. Jurnalistul Robert Misik a vorbit despre „Hypocoşmarul Adria”.

    Rădăcinile coşmarului au apărut în Croaţia, unde acuzaţii de corupţie sistematică, spălare de bani şi nepotism au căpătat proporţii masive. Însă pentru a înţelege mai bine agitaţia creată de miliardele pierdute, povestea trebuie dusă în anii 1990.

    În timp ce Hypo deschidea filiale de leasing în 1993 în Slovenia şi Croaţia, războiul civil iugoslav făcea ravagii la doar câteva sute de kilometri spre est. Companiile austriece, şi mai ales băncile, au fost printre primii care au păşit în regiune, fiind pionierii pieţei din Balcanii de Vest. Hypo a acordat un împrumut de aproximativ 140 de milioane de şilingi austrieci regimului croat de după război. Acest lucru i-a deschis uşa către o ţară în care liderii războinici făceau milioane din tranzacţii cu arme şi privatizări, iar sub mantia democraţiei îşi împărţeau ţara între ei.

    În 1996 a fost înfiinţată Hypo Banka Croaţia. Hypo era specializată în imobiliare, dar închiria totul de sub soare, de la iahturi şi utilaje de construcţii la clădiri şi instalaţii solare. În 1999, activele băncii se ridicau la doar 4,5 milioane euro. Proprietarii, landul Carintia şi grupul financiar Grazer Wechselseitige, au primit dividende între 10% şi 15%, plăţi de vis pentru o bancă de stat al cărei model de afaceri era să investească la nivel regional. Apoi s-a aflat că şi croaţii care se înfruptau din fructele războiului îşi păstrau profiturile în conturile Hypo din Carintia. „Hypo a fost finanţatorul privatizărilor-jafuri din timpul dictaturii lui Tudjman“, spunea în 2010 sub rezerva anonimatului un agent de afaceri austriac de rang înalt. De fapt, cu greu cineva ar fi putut fi convins atunci să fie expus cu nume şi prenume; erau prea multe în joc, inclusiv reputaţia bancilor austriece. Aceasta este latura întunecată a prea lăudatului succes austriac în est, adusă la lumină de cazul Hypo.

    În 2000, Hypo era ameninţată de un default pe un credit de un miliard de şilingi. Aceştia erau bani pentru care fostul regim al lui Franjo Tudjman a dat garanţii „care n-au fost examinate mai atent” – după cum s-a înţeles la vremea respectivă. Kulterer a primit permisiunea de a „conduce afaceri în Croaţia de care alte bănci străine n-ar fi îndrăznit să se atingă”, a scris Der Standard la acea vreme. „Carintia îl susţinea, dornică să fie mândră de banca sa.” Jörg Haider însuşi a profitat de Hypo ca maşină de făcut bani pentru mult iubita sa Carintie, care a obţinut astfel acces la pieţele din sud-estul Europei. Nou-alesul guvernator a călătorit regulat în Slovenia şi Croaţia pentru a-şi folosi contactele cu politicieni de dreapta. În anii care vor urma, regiunea Istria va deveni „California din sud-estul Europei”, prezicea în 2000 managerul Hypo Günter Striedinger. La vremea respectivă nu exista niciun proiect turistic semnificativ care să nu fie derulat prin Hypo şi niciunul care să fi fost văzut ca fiind curat în industria de profil.

    Un exemplu dezvăluit de săptămânalul german Die Zeit arată cât de corupte erau moravurile în aceste tranzacţii, precum şi modul în care FPÖ (Partidul Libertăţii din Austria, cu tendinţe de extremă dreapta) îşi umplea cuferele cu bani. Astfel, în anul 2000, o companie a deputatului FPÖ Detlev Neudeck a achiziţionat 374.000 de metri pătraţi de litoral de la oraşul istrian Vodnjan. Proprietatea a fost reclasificată ca teren pentru dezvoltare curând după aceea, urmarea fiind că preţul a crescut de 200 de ori peste noapte. Acordul a fost finanţat de Hypo, iar managerul local al băncii austriece era preşedinte al consiliului de supraveghere al companiei imobiliare. Reclasificarea fusese promisă băncii înainte de achiziţie, a dezvăluit mai apoi şeful Hypo, Kulterer, într-un ziar local. Însuşi Haider se pare că a pregătit acordul cu un guvernator local, Stefo Zufic, care a devenit director general al unei companii implicate în afacere.

    În 2001, banca naţională austriacă a auditat operaţiunile croate ale Hypo. „În situaţiile cu anchete de solvabilitate şi recenzii privind bonitatea debitorilor, Hypo Croaţia nu procedează suficient de atent şi nu are grijă suficient de condiţiile de rambursare a împrumutului“, a găsit auditul. Iniţiativele de prevenire a riscurilor, a concluzionat banca centrală, au fost „insuficiente”. Anumite subsidiare erau considerate în întreaga firmă „ca locaţii de servicii cărora le-ar putea fi atribuite în parte cazurile cu probleme”.

    Creditele cu risc ridicat, spune critica, au fost astfel scoase din bilanţul băncii şi parcate în companii de leasing pentru a nu reduce capitalul propriu. Aceasta în condiţiile în care în statele din afara UE afacerile de leasing nu erau adăugate la operaţiunile băncii de origine, iar autorităţile de reglementare locale nu aveau dreptul să analizeze situaţiile contabile.

    Numai în 2001 activele Hypo au crescut la 7,6 miliarde euro. Hypo a primit pe plan internaţional  renumele de „cea mai profitabilă bancă din Austria” şi era descriesă drept „al doilea grup bancar cu cea mai rapidă creştere din vestul Europei”. Vocile critice s-au pierdut în euforia estului. În 2002, pentru companie lucrau aproximativ 2.500 de angajaţi, iar reprezentantul comercial austriac din Zagreb, Peter Hasslacher, vorbea despre un nou „Gründerzeit”, un boom al start-up-urilor de afaceri. Cu toate reformele economice implementate, Croaţia postbelică a aderat la Organizaţia Mondială a Comerţului şi a solicitat aderarea la UE cu creşteri economice de 6-7%. O treime din totalul investiţiilor străine au venit din Austria. În 2003, Hypo a construit un sediu în Zagreb de 92 de milioane euro. Cei 86.000 de metri pătraţi de spaţii de birouri au reprezentat cel mai mare proiect de clădiri înalte din Croaţia. „Deja devenise un secret cunoscut de toţi că Hypo conducea politici nebancare cu risc ridicat”, îşi aminteşte  delegatul comercial de atunci, Peter Hasslacher. Era vorba despre „concurenţă neloială”, apreciază un observator din piaţă, care a cerut să rămână anonim. „Hypo submina toate condiţiile de pe piaţă şi, prin urmare, dilua standardele.“ Colapsul Hypo în Croaţia, explică insiderul, era aşteptat mult mai devreme de industrie.

    Cu ocazia alegerilor parlamentare din 2003, jurnalistul de investigaţii croat Hrvoje Appelt a descris cum Hypo a fost cel mai mare contribuitor politic, donând 300.000 de euro doar partidului de dreapta HDZ. Întrucât a fost unul dintre cei mai importanţi agenţi de publicitate media, Hypo nu a avut nicio ştire de presă proastă. În 2004, activele totale au urcat la 17,8 miliarde euro. Un an mai târziu, cu aproximativ 5.200 de angajaţi, banca a ajuns la active de 22 de miliarde de euro. „Cei care au fost interesaţi au ştiut de la început despre faptele dubioase ale Hypo din Croaţia”, spune jurnalistul Appelt, povestind despre afacerile aventuroase, unele implicându-l pe primarul Zagrebului, Milan Bandic. Despre politician, care a locuit mult timp într-un penthouse al Hypo, se presupune că şi-a construit afacerea de milioane de euro prin condiţii de vis de împrumut şi comisioane neobişnuit de mari. Acest lucru a fost raportat şi de revista croată Nacional, care a susţinut că are o analiză secretă executată pentru landul Bavaria despre afacerile Hypo din Croaţia. Conform acesteia, Ivo Sanader, fost premier al Croaţiei. a primit un comision de 800.000 de mărci germane pentru facilitarea unui împrumut de 4 milioane de mărci.

    Mulţi alţi parteneri de afaceri controversaţi ai Hypo au ieşit la iveală. Un exemplu este Ivic Pasalic, cunoscut şi sub porecla de „Medicul”, un extremist de dreapta şi fost consultant al preşedintelui Tudjman, care a primit un împrumut de 30 de milioane de euro pentru construirea unui centru comercial, fără a avea experienţă în acest domeniu. Branimir Glavas, „Naşul din Osijek”, condamnat pentru crime de război, a fost întâmpinat personal de Haider la Klagenfurt. Pasalic a vândut către Hypo pentru 280.000 de euro un apartament pe care îl cumpărase cu puţin timp înainte de la stat cu 3.000 de euro. În schimb, se presupune că ar fi intermediat afaceri pentru Hypo. Şi fostul general Vladimir Zagorec ar fi primit, potrivit Nacional, împrumuturi de la Hypo de aproximativ 260 de milioane euro pentru proiecte imobiliare. Personajul responsabil cu procurarea armelor pentru armata croată în timpul războiului a fost condamnat în Croaţia la închisoare pentru abuz de putere în funcţie. Doar scrâşnind din dinţi autorităţile austriece l-au predat autorităţilor croate pe agentul imobiliar care locuia la Viena. „Când va începe să cânte, mulţi, mulţi oameni de afaceri şi politicieni vor avea multe de care să le fie frică”, spunea atunci un insider din Croaţia.

    În cartea sa despre activităţile Hypo, jurnalistul de investigaţie croat Domagoj Margetic a descris ceea ce a considerat ca fiind o corupţie agresivă.

    „Împrumuturile mari acordate partenerilor de afaceri dubioşi nu pot fi considerate afaceri cu risc ridicat, ci mai degrabă spălare de bani“, argumentează el. „Hypo nu a risipit sute de milioane de euro în Croaţia. Politicienii croaţi şi-au luat pur şi simplu banii înapoi, deoarece se temeau că Hypo se va prăbuşi într-o zi.“ Margetic a oferit mii de pagini de documente care-i susţin ipoteza unui comitet de investigaţii bancare al Parlamentului austriac în 2006 – în zadar. Nimeni nu a fost interesat, spune el. În afară de o scurtă scuză, Hypo nu a reacţionat la acuzaţii.
    Consecinţele afacerilor riscante au început să lovească Hypo abia după achiziţia sa de către Landesbank Bavaria în mai 2007. La începutul anului 2008, şeful Hypo Tilo Berlin a recunoscut lipsa de prevenţie a riscurilor pentru activităţi care implică câteva milioane de euro. În acelaşi an, banca şi-a echilibrat conturile cu o pierdere de 520 milioane euro.

    La sfârşitul lunii noiembrie, după ce Hypo a primit 700 milioane euro de la Bavaria şi 900 milioane euro ca pachet de ajutor de la Austria, vine marea lovitură pentru planurile de salvare: banca estimează pentru acel an un write off pentru operaţiunile balcanice de 1,4-1,7 miliarde de euro. Calculul este surprinzător, având în vedere că banca naţională prezicea profit pentru 2009 în auditul din anul anterior. Apoi a venit marea criză financiară, iar soarta Hypo a fost pecetluită. În decembrie 2009, BayernLB, Carintia şi Grazer Wechselseitige Versicherung şi-au vândut participaţiile la banca austriacă guvernului de la Viena cu un euro pentru fiecare. 

  • Cine este austriacul îndrăgostit de vinul românesc

    Miron Radic a crescut în Austria şi, la doar 30 de ani, a devenit mâna dreaptă a miliardarului austriac Alfred Beck într-un business încă mic, dar pornit din pasiune – producătorul de vin Crama Liliac. În urmă cu doi ani a preluat conducerea companiei amb Wine Company şi în prezent coordonează atât activitatea echipei de la Bucureşti, cât şi operaţiunile cramei la nivel regional. El a fost cooptat de Alfred Beck în cadrul companiei amb Wine Company, firma care deţine Crama Liliac, în urmă cu circa şase ani. Pasionat de domeniul vitivinicol, şi-a realizat chiar şi tema de licenţă pe subiectul vinurilor româneşti, la Universitatea de Economie şi Business din Viena. Executivul de la amb Wine Company face parte din echipa Liliac de la momentul lansării oficiale a cramei în România, în 2012, ocupându-se până în 2015 de vânzările de export şi de marketing. În acel an, a fost numit managing director al companiei amb Wine Company. Tot în 2015 s-a mutat şi în România, pentru a putea gestiona mai uşor businessul. „Am intrat în contact cu cei de la amb Wine Company după ce am terminat facultatea. Alfred Beck (fondatorul companiei) m-a plăcut, a avut încredere în mine şi m-a angajat. Nu s-a uitat peste CV-ul meu, de fapt nu am scris niciodată un CV”, povesteşte tânărul manager, care acum conduce un business cu peste 30 de angajaţi. Antreprenorul este acţionar al grupului imobiliar care deţine clădirea de birouri Magheru One, precum şi alte clădiri de birouri în zona Pipera şi mai multe terenuri în Bucureşti şi în ţară. El deţine şi câteva sute de hectare de teren arabil. Amb Wine Company este parte a consorţiului austriac amb Holding şi compania fondatoare a Cramei Liliac, localizată în regiunea Batoş din  judeţul Mureş.

    Profilul lui Miron Radic a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019.

  • Alexandra Rîştariu, CEO Mondelez România: „Am plecat de la iluzia că în afară sunt mai multe oportunităţi, dar celor care pleacă, le-aş spune să se întoarcă”

    Alexandra Rîştariu a preluat conducerea Mondelez România începând cu luna iunie. Din poziţia actuală, ea coordonează strategia de creştere a businessului Mondelez pe piaţa locală prin alinierea acesteia la strategia globală, lansată recent.
    În prezent, România generează 15-20% din businessul Mondelez în regiune. „Mi-am început cariera la Mondelez International acum 11 ani şi am lucrat, anterior, în alte ţări – Austria, Polonia – , iar din poziţia de sales controlling manager SCE am coordonat activitatea financiară din regiunea Europei Centrale şi de Sud, cu expunere în 10 ţări din regiune: România, Bulgaria şi ţările est-adriatice”, îşi aminteşte Alexandra Rîştariu, care adaugă faptul că s-a întors în România pentru oportunităţile profesionale. În anul 2015 ea a devenit membru al echipei de leadership a Mondelez SCE, iar din 2017 a coordonat departamentul de vânzări al Mondelez România, format dintr-o echipă de 120 de persoane. Alexandra Rîştariu a absolvit Facultatea de Contabilitate şi Sisteme Informaţionale din cadrul Universităţii Alexandru Ioan Cuza din Iaşi şi este membru al Association of Chartered Certified Accountants (ACCA).

    Alexandra Rîştariu a apărut în anurul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2019 şi a fost premiată de Business MAGAZIN în gala de lansare a catalogului.

  • Austria, Franţa şi Italia controlează circa 70% din bankingul românesc. BNR avertizează: Interconexiunile dintre economii şi sisteme financiare pot duce la o propagare semnificativ mai rapidă a unor potenţiale evoluţii nefavorabile

    „Ţări precum Austria, Franţa sau Italia deţin o proporţie însemnată a expunerilor bancare externe în România“, aminteşte BNR în Raportul asupra stabilităţii financiare.

    Investitorii austrieci sunt cei mai vizibili dintre străini în sectorul bancar local, cu o expunere de 36%, iar din plutonul băncilor austriece fac parte BCR, a doua cea mai mare bancă locală, şi Raiffeisen.

    Capitalul francez ocupă locul doi pe piaţa bancară românească, cu o cotă de 18%. Société Générale, unul dintre cele mai puternice grupuri din Franţa, controlează în România BRD – a treia bancă după active.

    La o expunere apropiată au ajuns şi instituţiile de credit italiene, reprezentate de UniCredit şi Intesa, cu o felie cumulată de 15%.

    BNR avertizează în Raportul asupra stabilităţii financiare că interconexiunile importante dintre economii şi sistemele financiare pot conduce la o propagare semnificativ mai rapidă a unor potenţiale evoluţii nefavorabile.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Austria are un nou cancelar, după demisia Guvernul Sebastian Kurz

  • Statul în care partidul de la guvernare care a câştigat IERI alegerile europarlamentare, dar a fost demis ASTĂZI prin moţiune de cenzură

     
    Parlamentul Austriei a aprobat luni după-amiază moţiunea depusă de Partidul Social-Democrat (SPÖ, centru-stânga) împotriva Guvernului condus de cancelarul Sebastian Kurz, liderul formaţiunii de centru-dreapta Partidul Popular Austriac (ÖVP). Moţiunea social-democrată a fost susţinută şi de Partidul Libertăţii (FPÖ, extremă-dreapta) şi de mişcarea JETZT (ACUM, de stânga).
     
    Partidul Popular (OVP), condus de cancelarul Austriei, Sebastian Kurz, s-a clasat pe primul loc în urma scrutinului europarlamentar, în creştere cu aproximativ 7,5% faţă de rezultatul înregistrat la alegerile din 2014, potrivit unei proiecţii, informează site-ul Politico Europe. Astfel, Partidul Popular  a obţinut 34,5% din voturi, rezultat în urma căruia formaţiunea lui Kurz ar obţine şapte din cele 18 locuri ale Austriei în Parlamentul European.