BusinessMagazin

Tag: management

  • Asociaţia Română a Profesioniştilor în Relaţii Publice are un nou consiliu de conducere

    În urma alegerilor, consiliul de conducere este format din Sandra Pralong (preşedinte), Alina Dolea (vicepreşedinte pe domeniile educaţie şi instituţii publice), Gabriel Pâslaru (vicepreşedinte pe domeniul companiilor de PR), Anca Gheorghe, Andreea Năstase şi Mireille Rădoi (membri) şi Mona Ardeleanu (secretar general).

    Sandra Pralong este cel de al şaselea preşedinte al ARRP, după Liviu Mureşan, Rodica Moisescu, Simona Miculescu, Dumitru Borţun si Rareş Petrişor.
    Asociaţia Română a Profesioniştilor în Relaţii Publice este o organizaţie non-profit care funcţionează din iunie 1995, reunind cadre universitare, consultanţi şi comunicatori instituţionali.

  • Cum se vede România după cinci ani în Coreea de Sud şi Thailanda?

    “Singura schimbare a fost aceea că acum nu sunt mai înalt decât toată lumea”, spune Warner. Are mereu zâmbetul pe faţă, se mândreşte că s-a născut în Seattle, Washington, casa lui Starbucks şi Microsoft, iar în CV-ul său apar, pe lângă companiile farmaceutice în care s-a format, US Air Force şi US Navy. Spune că a fost obişnuit mai bine de cinci ani cu pieţele emergente, unde a contribuit la introducerea noilor medicamente ale companiei în spitale şi farmacii, deci România “chiar s-a potrivit” traseului său profesional . Warner mărturiseşte că a fost surprins să afle că România are cea mai mică speranţă de viaţă din Uniunea Europeană şi cel mai mic buget alocat sănătăţii ca pondere din PIB: “Mă plimbam pe Calea Victoriei, vedeam maşini Ferrari, Maserati, BMW şi-mi spuneam că e o economie în plină dezvoltare. Apoi mă uitam pe cifre şi statistici. Ceva nu se potrivea”. Pe măsură ce a început să compare datele cu alte state europene sau chiar din Africa, după cum o spune chiar Warner, a fost chiar “şocat”. Rosteşte des cuvântul “buget” şi face trimitere la problema principală a sistemului sanitar: subfinanţarea. “Cel mai mare minus al sistemului e acela că Guvernul nu a implementat mai devreme sistemul de referenţiere generică (prin care se compensează cel mai ieftin medicament cu o anumită substanţă activă, implementat din 2011 – n. r.)”, spune şeful MSD România. El face referire la ultimii 20 de ani în care, în pofida bugetului insuficient de la an la an, legislaţia a permis prescrierea medicamentelor scumpe chiar şi în situaţia în care exista alternativa unui produs mai ieftin. De ce a durat atât? “A fost probabil şi un obicei istoric ca pacientul să nu plătească din buzunar nimic pentru medicamentele din programele naţionale.”

    Din experienţa sa în mai multe ţări, Steve Warner vorbeşte şi despre o anumită percepţie faţă de anumiţi producători de medicamente generice (cu aceeaşi substanţă activă şi efect terapeutic, dar ieşite de sub protecţia brevetului) cum că nu ar avea aceleaşi standarde de calitate, dar crede cu fermitate că nevoia de generice este “consistentă” mai ales în condiţiile unui buget atât de redus. De la schimbarea mecanismului de compensare, vânzările de generice au crescut, în 2011 faţă de 2010, cu 10%, în timp ce originalele au urcat doar cu un procent. Toamna i-a adus lui Warner şi problema taxei clawback prin care producătorii urmează să plătească tot consumul de medicamente peste bugetul alocat de stat. Dat fiind că lista cu medicamentele compensate nu a mai fost actualizată din 2008, nici MSD nu a mai putut introduce pe piaţă produse noi. În aceste condiţii, a preferat să nu concedieze din cei 200 angajaţi ai companiei, ci să reducă bugetul de investiţii în educarea pacienţilor şi medicilor şi în diagnosticare. Warner susţine că e dificil să convingi managerii de peste Ocean să investească în ţări ca România pentru că “trebuie să stau în faţa şefilor mei şi să le spun că nu ştiu ce-o să se întâmple la anul. Toţi colegii mei pot să intuiască ce va fi în cinci ani, dar mie îmi e dificil să fac asta”.

    După şase luni în Carpaţi, tigrul asiatic a învăţat o lecţie importantă – să nu acţioneze niciodată emoţional: “E uşor să cazi într-o astfel de plasă, dar e mai bine să faci un pas înapoi şi să te uiţi mai bine la situaţie înainte să iei o decizie pentru că aici lucrurile se schimbă foarte repede”.

  • Cum se fac recrutările pe cea mai bogată stradă din lume

    Steve Potter, manager în recrutare al companiei britanice Odgers Berndtson şi Glenn Stevens, partenerul său axat pe servicii financiare, au vorbit într-un interviu despre fabuloasele salarii ale economiştilor care lucrează în băncile, fondurile de investiţii sau companiile de consultanţă de pe Wall Street, din New York. Deşi sunt câteva criterii clare pe care candidaţii trebuie să le îndeplinească pentru a lucra într-una din poziţiile acestea bine cotate, nu există o reţetă exactă, spun cei doi analişti. “Calea spre poziţiile de top diferă de la job la job”, afirma Stevens.

    Cititi mai multe pe www.incont.ro

  • Şeful Heineken România va deveni preşedinte al grupului în Europa Centrală şi de Est

    Van Karnebeek va face parte din comitetul executiv al Heineken, cu sediul la Viena, şi va fi subordonat directorului general Jean-François van Boxmeer. “Jan Derck a demonstrat de-a lungul carierei sale capacitatea de a conduce echipe şi a genera creştere. Calităţile de lider şi de înţelegere a afacerilor vor fi importante pentru dezvoltarea regională din anii următori”, a declarat van Boxmeer.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Carrefour caută un nou director general

    Potrivit publicaţiei Le Figaro, care a difuzat prima această informaţie, unii dintre cei mai mari acţionari ai Carrefour au decis să îl înlăture din funcţie pe Olofsson, în vârstă de 59 de ani. Sursa a arătat că postul a fost deja oferit directorului general al grupului de încălţăminte şi îmbrăcăminte Vivarte, Georges Plassat, la începutul lunii noiembrie, care a refuzat însă propunerea.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Puiu Popoviciu îl schimbă pe Ergun Ergen de la şefia zonei comerciale Băneasa. Cine vine în loc?

    Ergun este unul dintre cei mai experimentaţi dezvoltatori şi administratori de centre comerciale de pe piaţa locală, iar în acest an a finalizat o nouă investiţie de 22 mil. euro în extinderea proiectului din Băneasa cu un cinematograf. De la începutul anului viitor, el va rămâne consilier pentru proiectul Băneasa, dar se va putea implica şi în alte proiecte. “Prin rolul consultativ pe care mi-l voi asuma în perioada următoare alături de companie voi continua să îmi aduc contribuţia la aceste rezultate extraordinare şi sunt sigur că alături de George Argentopulos, care a fost implicat activ alături de mine în activitatea companiei din ultimii ani, întreaga echipă Băneasa Shopping City va continua să demonstreze că mai bine este posibil în continuare”, spune Ali Ergun Ergen.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Octavian Bădescu pleacă de la cârma Retailplus Eastern Europe

    Board-ul de conducere al companiei (din care face parte şi Octavian Bădescu) urmează să nominalizeze în cursul lunii viitoare un înlocuitor. Cel mai probabil, acesta va fi Alexandru Zudor, actualmente manager operaţional în cadrul aceleiaşi firme.

    Octavian Bădescu, fondator al Retailplus, şi-a motivat decizia prin dorinţa de a se dedica mai mult atât familiei, cât şi altor proiecte antreprenoriale.

    “În cursul lunii septembrie, am comunicat firmei această intenţie şi mă bucur că dorinţa mea a fost înţeleasă şi acceptată. În actuala conjunctură, dar şi pe viitor, Retailplus va avea nevoie de un CEO care să fie dedicat 100% din punct de vedere al timpului si preocupării. Compania dispune de resursele umane necesare pentru a evolua bine şi în următorii ani, obiectivul asumat fiind acela de a deveni lider în Sud-Estul Europei pe această nişă de piaţă”, a declarat Octavian Bădescu.

    Octavian Bădescu a fondat Retailplus Eastern Europe, în 2008, alături de Gilad Hass şi Nyr Manor, care deţineau o companie similară în Israel. Anul acesta, o companie din grupul Nielsen, lider mondial în cercetarea de piaţă, a intrat în acţionariatul firmei, achiziţionând 51% din acţiuni.

    Retailplus Eastern Europe este lider de piaţă pe segmentul de “in-store observation”, cifra de afaceri estimată pentru 2011 fiind de aproximativ 1,5 milioane de euro, în creştere cu cca. 50% faţă de anul trecut. În cursul acestui an, compania şi-a extins regional serviciile, zonele acoperite fiind Bulgaria şi ţările din spatiul ex-iugoslav. Printre clienţii Retailplus Eastern Europe se numără companii precum Carlsberg, Heineken, Coca Cola sau Unilever.

    Octavian Bădescu, care deţine încă 16% din companie prin intermediul vehiculului investitional Finarte Investments Ltd, este un antreprenor activ în mai multe domenii. El este cunoscut, cu precădere, în piaţa de curierat, de numele sau legându-se şi brand-ul Sameday Courier, al cărui fondator şi acţionar majoritar este.

  • Ce şanse de însănătoşire are TAROM dacă se privatizează

    Pregătirea listării a 20% din acţiunile TAROM în cadrul procesului de privatizare a atras o singură ofertă, venită de la un consorţiu format din divizia de intermediere a Băncii Carpatica şi Swiss Capital. Interesul scăzut pentru scoaterea la bursă a transportatorului aerian vine pe fondul unor rezultate financiare negative la nivelul ultimilor ani, 2010 fiind anul în care TAROM a pierdut 80 de milioane de euro, cu 41% mai mult faţă de anul precedent, deşi veniturile au urcat cu 15%, până la 306 milioane de euro.

    Acesta e şi motivul pentru care compania a ajuns pe lista Fondului Monetar Internaţional, alături de Poşta Română, CFR Marfă, Electrificare CFR, Societatea Naţională a Lignitului Oltenia, Hidroelectrica sau Electrica Furnizare. Pentru TAROM, memorandumul prevede reducerea costurilor prin renegocierea contractelor, diminuarea personalului, creşterea veniturilor prin tehnici alternative de vânzare, optimizarea politicilor de preţuri, dar şi reducerea costurilor prin extinderea programului de economisire a consumului de carburanţi. Clauzele contractului de pregătire a listării prevăd şi suportarea costurilor de către intermediar şi recuperarea lor numai în cazul în care acţiunile TAROM sunt vândute, deci un alt motiv pentru lipsa de interes a brokerilor.

    Răzvan Paşol, directorul general al companiei de brokeraj Intercapital Invest, justifică absenţa mai multor oferte de intermediere a listării prin contextul dificil al pieţei – numărul mic de investitori şi dificultatea de a-i convinge să investească. El vorbeşte de situaţia similară de la Transelectrica, unde oferta va fi intermediată de consorţiul BCR, Intercapital Invest şi Swiss Capital, tot după o singură propunere depusă. În opinia sa, vânzarea pachetului de acţiuni TAROM vine pe fondul unor rezultate financiare “aşa cum sunt”, al unui domeniu “destul de dificil” şi al unui peisaj “nefavorabil” al pieţei de capital. “În orice context se pot vinde acţiuni, există posibilitatea ca listarea să fie un succes – totul depinde de preţ, de moment şi de capacitatea de vânzare a intermediarilor”, spune Paşol.

    Mult vehiculata restructurare a companiei ar putea începe de la zborurile interne, cele pe care doar TAROM mai operează, celelalte companii renunţând din cauza pierderilor însemnate cauzate de numărul mic de pasageri. Blue Air renunţa la zborurile interne în vara anului trecut ca urmare a cererii foarte scăzute pentru capacitatea avioanelor cu care operau. “Modelul de afacere al TAROM este foarte similar cu cel de acum cinci-zece ani, iar principalul motiv al pierderilor este lipsa măsurilor radicale de restructurare”, declara în luna iulie Szabolcs Nemes, consultant în cadrul companiei Roland Berger.

    Nici liniile aeriene din regiune nu o duc mai bine, însă în cazul lor, perioada cea mai dificilă a trecut. Nemes explica faptul că, în 2008, în termeni absoluţi, înregistrau pierderi chiar mai mari decât TAROM. Ca pondere a pierderilor din cifra de afaceri atât polonezii de la LOT, cât şi maghiarii de la Malev s-au aflat într-o situaţie financiară la fel de dramatică, pierderile ajungând să reprezinte circa un sfert din cifrele de afaceri.

    Programele drastice de restructurare – reaşezarea modelului de afaceri, raţionalizarea reţelei de rute, ajustarea capacităţii, îmbunătăţirea gradului de încărcare, reducerea cheltuielilor cu personalul – au fost cele care au contribuit la îmbunătăţirea performanţei companiilor, lucru vizibil şi din cifre în cazul LOT şi Czech Airlines. La nivelul anului trecut, polonezii au raportat pierderi de 25 de milioane de euro, la venituri de 629 de milioane, în timp ce CSA a pierdut 43 de milioane de euro, la afaceri de 633 de milioane. Mai puţin bine s-a descurcat Malev din cauza problemelor de gestiune a veniturilor, a înrăutăţirii timpilor de conexiune, dar şi a valorificării limitate a potenţialului alianţei oneWorld, din care face parte.

    Restructurările în cadrul TAROM sunt mai complicate dacă privim mai ales înspre flotă. Cele 23 de aeronave grupează modele Airbus A310 şi A318, Boeing 737-300, 737-400 şi 737-700, dar şi ATR 42-500 şi 72-500. Diversitatea se traduce prin costuri ridicate de întreţinere, reparaţie, operare şi instruire de personal. “Compania TAROM are atâtea tipuri de aeronave pentru că aşa e România. E dificil să ai un comportament economic normal când nu poţi să scapi de sechele. Sigur că există un preţ pentru asta, e una dintre poverile pe care trebuie să le ducem”, declară Dan Logan, şef de întreţinere de linie în cadrul TAROM.

  • La ce foloseşte managementul performanţei?

    “Performanţa” este unul dintre cel mai des utilizate concepte într-o organizaţie. Angajatorii caută de fiecare dată să atragă şi să formeze angajaţi performanţi, pe când angajaţii au pretenţia ca locul în care lucrează să îi stimuleze să fie mai buni. În timp ce unele companii cred că pentru a face legătura între viziunea şi aşteptările celor două părţi privind performanţa este suficient să fixeze şi mai apoi să comunice către angajaţi un set de obiective, altele folosesc instrumente specifice care vizează tocmai gestionarea acestui indicator. În momentul de faţă, tot mai multe companii caută să instituţionalizeze pe cât posibil acest aspect şi apelează la ceea ce specialiştii numesc managementul performanţei.

    Practic, prin instrumente specifice, este urmărită evoluţia angajaţilor, sunt identificaţi factorii care îi stimulează, iar apoi aceste date sunt prelucrate în vederea realizării unui cadru propice în care respectivii angajaţi pot performa. “Nivelul tradiţional la care este utilizat managementul performanţei în organizaţii este nivelul individual, urmărindu-se cu precădere monitorizarea performanţei angajaţilor într-un context organizaţional. La nivel internaţional tendinţa este pentru o abordare integrată a managementului performanţei la toate nivelurile organizaţionale”, spune Adrian Brudan, manager soluţii de performanţă strategică la Acumen Integrat.

    Chiar dacă, în esenţă, principiile care stau la baza managementului performanţei sunt relativ simple, iar prezenţa lor în cultura organizaţională a oricărei companii este logică, în România managementul performanţei este într-un stadiu incipient de dezvoltare. “Cu toate acestea, interesul pentru managementul performanţei în România a înregistrat o creştere exponenţială în ultimii ani”, adaugă Brudan. Chiar şi noul Cod al Muncii menţionează obligativitatea includerii criteriilor şi procedurilor de evaluare a angajaţilor, precum şi dreptul angajatorului de a stabili obiective de performanţă individuală.Principalul beneficiu al acestui sistem este că permite managerilor să identifice lacune în cadrul proceselor de management şi să ia decizii pentru redresarea lor. În cele din urmă, toate acestea se traduc prin creşterea productivităţii şi, implicit, a rezultatelor companiei.

    “Aplicarea cu maximă eficienţă a managementului performanţei într-o organizaţie presupune implicarea şi susţinerea necondiţionată din partea CEO-ului”, susţine Adrian Brudan. Acest lucru este important în special pentru că managementul performanţei se face de sus în jos şi implică toate straturile care compun organizaţia – de la conducere până la departamente şi angajaţii luaţi separat. “Prin analogie, o organizaţie care are o abordare integrată asupra managementului performanţei poate fi comparată cu o orchestră filarmonică în stare să interpreteze o partitură cu mare succes, reuşind să stârnească în finalul unui concert aplauzele şi ovaţiile publicului”, spune Brudan.

    În acest caz, CEO-ul este dirijorul, orchestra condusă este organizaţia, publicul fiind reprezentat de către toţi beneficiarii. “Fiecare membru al orchestrei foloseşte instrumente pentru a interpreta partitura la fel cum managerii şi echipele lor folosesc instrumente de management pentru atingerea scopului final, a strategiei propuse”, îşi continuă Brudan analogia. În spatele acestei explicaţii poetice se află însă mecanisme bine puse la punct.

    Astfel, pentru a putea atinge dezideratul propus, întregul proces de management implică activităţi constante de evaluare, realiniere şi îmbunătăţire continuă. “În general, managementul performanţei nu trebuie privit ca un moft sau lux, ci ca o capabilitate cheie, centrală la nivel organizaţional, generatoare de avantaj competitiv. Într-un fel sau altul fiecare organizaţie practică un anumit management al performanţei”, menţionează reprezentantul Acumen Integrat. Ceea ce face diferenţa este însă cât de corect se implementează şi se aplică practicile de management al performanţei. Printre cele mai des întâlnite pericole la care este supusă o companie care nu face managementul performanţei în mod eficient apare instalarea unei stări de semi-haos, generate de imposibilitatea de a alinia strategiile la obiective şi mai apoi la indicatorii de performanţă. De asemenea, se poate instala cu uşurinţă starea de insatisfacţie a angajaţilor, care afectează aceiaşi indicatori.

    Dacă marile companii multinaţionale sunt familiarizate de mult cu aceste practici, în companiile antreprenoriale încă se mai rafinează probleme majore, precum planurile salariale complexe, planurile de carieră sau instruirea continuă a angajaţilor. Dincolo de acestea, se află un tărâm încă necunoscut pentru companii, cu o serie de posibilităţi care îi pot ajuta să-şi îmbunătăţească activităţile. Deprinderea lor nu este întotdeauna simplă, mai ales când profitul imediat şi nu dezvoltarea pe termen lung a potenţialului echipei reprezintă obiectivul principal.

  • Pepsi are un nou general manager: Levent Yuksel

    PepsiCo East Balkans, business unit al PepsiCo, cu sediul central la Bucureşti, include divizia de băuturi răcoritoare din România şi diviziile de snacksuri din România, Bulgaria şi Moldova. Anterior acestei poziţii, el a ocupat funcţia de Turkey Integration senior director în cadrul PepsiCo.

    Levent Yuksel şi-a început cariera în 1989, în cadrul Price Waterhouse, unde a petrecut 4 ani la birourile din Istanbul şi Haga. Levent s-a alăturat companiei PepsiCo în anul 1995 şi vreme de 16 ani a deţinut diferite funcţii de conducere în cadrul PepsiCo, în domeniile financiar, strategie şi business development, achiziţii, operaţiuni şi integrare.

    Yuksel a absolvit Universitatea Tehnică din Istanbul, specializarea Management Engineering, şi a urmat un MBA în International Management la Universitatea din Istanbul.