BusinessMagazin

Tag: management

  • Managementul irosirii timpului

    Alegerea numelui PayMo (www.paymo.biz) pentru aplicatia software de management al timpului pozitioneaza din start produsul firmei oradene Light Design Works. E alaturarea a doua cuvinte in limba engleza, citite cu accent american, ce inseamna „plateste mai mult“ (pay more), un sprijin pentru cei care practica profesii liberale sa realizeze cat de mult timp aloca de fapt unui client taxat la ora. Companiile de consultanta, avocatura, audit sau design au astfel un instrument pentru justificarea platilor cerute catre clienti.

    E drept, acesta e dependent in continuare de buna-credinta a celor care il folosesc, pentru ca functia principala, de contorizare, se realizeaza prin apasarea unui buton din interfata grafica la inceputul lucrului la un proiect si apasarea aceluiasi buton la sfarsitul fiecarei etape. Intre aceste doua momente, utilizatorul poate chiar sa lipseasca din fata calculatorului fara ca aplicatia sa contorizeze si pauza. Dincolo de acest handicap implicit, PayMo genereaza date despre timpul alocat fiecarui proiect in parte, grafice despre performantele personale sau ale angajatilor ori statistici despre activitatea fiecaruia pe proiectele in derulare. Jan Lukacs (27 de ani), unul din cei trei asociati ai firmei oradene, spune ca Light Design Works e prin PayMo la primul produs sub un brand propriu, desi echipa este implicata din 1999 in outsourcing pentru companii straine cu produse destinate pietei externe. Tinta internationala e pastrata si de acest proiect aflat in stadiul de beta-testing, dar Romania va primi anul acesta si o versiune localizata si un site cu domeniu .ro. „Cand am inceput noi, nivelul pietei romanesti nu merita atentia. Acum lucrurile incep sa se miste si altii ne-au luat-o in fata“, spune Lukacs.

    Oricum, prima evaluare a rezultatelor se va intampla in iulie. Planul prevede ca pana atunci sa existe 1.000 de utilizatori ai versiunii gratuite, cea destinata companiilor cu maxim trei conturi si 100 ai versiunii platite, pentru companiile mai mari. Pentru acestea din urma, plata va fi sub forma de abonament lunar de 3,99 dolari pentru fiecare angajat a carui activitate e evaluata prin PayMo. Pe prima categorie se bazeaza insa Lukacs ca va aduce notorietate produsului.

  • Infopress intra prin greenfield in Ungaria

    Potrivit lui Jonsson, cladirea va avea o suprafata de 5.000 de metri patrati si va necesita in jur de 100 de angajati. "Piata din Ungaria a tipografiilor este mult mai competitiva decat cea din Romania, dat fiind ca numarul competitorilor din piata este mult mai mare. De fapt, Ungaria a ajuns la un nivel de dezvoltare comparabil cu cel din Polonia sau Austria", spune presedintele grupului. |nsa, de dezvoltarea in Ungaria se va ocupa mai mult echipa de management deja formata acolo, condusa de Imre Lakatos, in timp ce Jonsson va coordona totul din Bucuresti.

    Cifra de afaceri a grupului se va ridica anul acesta la 80 de milioane de euro, dintre care 65 de milioane numai din Romania. Pentru 2008, Infopress Group estimeaza afaceri totale de 110 milioane de euro, pe fondul investitiilor de 35 de milioane de euro in dezvoltare si extindere la nivel regional.

    Planurile de investitii ale celor mai mari jucatori de pe piata de tiparituri din Romania

  • Prima oferta comuna Romtelecom si Cosmote

    "Intr-un singur pachet oferim mai multe servicii de comunicatii, iar acesta este doar primul pas al unei colaborari ce va deveni din ce in ce mai puternica pe piata locala", spune Yorgos Ioannidis, directorul executiv al Romtelecom.

    Clientii din segmentul rezidential au la dispozitie 8 versiuni diferite de abonamente, in timp ce clientii de business pot alege din 16 tipuri de abonamente
    Oferta comuna era insa de asteptat, avand in vedere ca proprietarul Cosmote, grupul elen de telecomunicatii OTE, este si actionarul majoritar al Romtelecom, cu o participatie de 54,01%.

    Cum au mers afacerile Romtelecom

  • Despre management, dar altfel

    Ca e vorba de antrenor sau de manager,de capitanul echipei sau de liderul echipei de marketing, echilibrul "vestiarului" este esential. Fara reguli clare si responsabilitati precis delimitate, haosul poate pune stapanire pe dinamica echipei. Fara o echipa bine construita,nu se face performanta. In continuarea analogiei, un aspect intuitiv poate lamuri unele din subtilitatile secretelor unei echipe omogene, care e obisnuita cu cel mai inalt nivel de performanta. Ati observat ca in cazul unei echipe de fotbal care castiga totul timp de 2-3 ani,intervine o plafonare dupa asa o perioada excelenta? Si cand intervine aceasta perioada, ceva trebuie schimbat, este nevoie de o reimprospatare.

    Cum se face aceasta reimprospatare? Printr-o reinventare a strategiei, prin schimbari la nivelul echipei. Adaptarea e una din calitatile esentiale pentru a supravietui intr-un mediu foarte competitiv, puteti sa urmariti, ca fapt divers, comportamentele si particularitatile plantelor si animalelor. E surprinzatoare trecerea de la management si fotbal la biologie? Pana la urma, nu cumva strategiile de management pot fi urmarite si analizate in detalii cat mai diverse? Recunosc sincer, imi plac analogiile, imi place sa le construiesc pt a vedea si aspectele acelea care sunt ca si jumatatea de glob cand in cealalta jumatate e zi. Dumneavoastra nu?

    Opinie trimisa de cititorul nostru Ionut Tomescu

    Daca aveti o opinie bine conturata despre mediul de afaceri romanesc sau international, va rugam sa ne-o trimiteti si o vom publica in BUSINESS Magazin

  • The Mind and Heart of the Negotiator

    Introducere
    Se crede, din pacate, ca nu este nevoie in negociere de o strategie clara, bazata pe studii stiintifice verificate si documentate. Scopul cartii lui Leigh Thompson este sa puna capat miturilor referitoare la negociere si sa ofere un cadru conceptual pentru cei interesati de acest domeniu. Cartea cuprinde doua parti: conceptele fundamentale pentru negociere (care sunt chiar cele mai gresit intelese) si aplicatiile in diverse arii de specialitate. Rezumatul de fata se concentreaza asupra primei parti, invitandu-i pe cei interesati de mai mult sa citeasca in intregime una dintre cele mai bune carti despre arta negocierii din ultimii ani.

    Pregatirea negocierii
    O pregatire corecta ii ofera negociatorului un avantaj strategic. Cea mai mare parte dintre negociatori nu realizeaza cat de important este sa dedice 80% din efortul si timpul lor demersurilor preliminare, lasand doar 20% pentru negocierea propriu-zisa. In faza de pregatire, doua lucruri sunt esentiale: autoevaluarea si analiza celeilalte parti si, pe de alta parte, evaluarea contextului in care va avea loc negocierea.

    Autoevaluarea si analiza celeilalte parti. Principalele intrebari pe care e nevoie sa si le puna un negociator sunt: „Ce vreau?“ si „Ce optiuni am?“ Prima dintre ele pare destul de simpla, dar ridica mai multe probleme. In primul rand, exista persoane care isi stabilesc obiective foarte modeste si deschid negocierea cerand ceva ce este imediat acceptat. Perspectiva limitata pe care o au ii impiedica sa obtina mai mult. In al doilea rand, unii negociatori isi traseaza obiective atat de rigide si de ambitioase, incat risca sa nu obtina nimic sau sa accepte ultima oferta pentru a nu pierde totul. Si mai exista cei care pur si simplu nu stiu ce vor sau vor ceva ce partea cu care negociaza nu le poate da niciodata. De aceea, primul lucru pe care un bun negociator il face e sa isi stabileasca un obiectiv clar si realist. Evaluarea pretentiilor noastre este primul pas in pregatirea negocierii efective.

    In al doilea rand, in cazul in care o negociere nu are rezultatul sperat, este esential sa fie cunoscute optiunile existente; aceasta luciditate da masura talentului unui negociator si influenteaza rezultatul final al procesului. Acest pas este atat de important, incat a fost creat un acronim pentru el: BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). BATNA marcheaza punctul in care iti dai seama ca pretentiile tale nu vor fi acceptate si nici propunerea facuta nu este mai buna decat ce ti s-a oferit inainte. Este momentul in care negociatorul se ridica si pleaca de la masa negocierilor. BATNA nu are nici o legatura cu dorintele cuiva, ci este determinat de o realitate obiectiva, cuantificabila si masurabila. Pe de alta parte, trebuie subliniat ca BATNA nu e un concept static, el poate interveni in diverse momente ale negocierii.

    Urmatorul exemplu arata diferenta dintre obiectivul negocierii si planul de rezerva (sau BATNA). In 2002, Joe Costelo, CEO al Think3, companie de proiectare de software cu sediul in Santa Clara, California, a negociat vanzarea unui program dorit de Toshiba. Scopul lui Costelo era sa obtina o vanzare in valoare de 27 de milioane de dolari. Avea deja o oferta din partea unei alte companii care oferea 5 milioane (aceasta fiind BATNA). La finalul negocierii, Toshiba a cumparat software-ul pentru 27 de milioane, pentru ca nu avea un BATNA atractiv si, mai ales, avea nevoie urgenta de programul respectiv.

    …

    Cititi restul articolului in editia tiparita a revistei Business Magazin

  • Un singur acoperis

    Este un pas firesc in procesul de dezvoltare a afacerii. Am crescut suficient cat sa fim capabili sa iesim din granitele Transilvaniei si sa ne extindem in toata tara. Putem face asta mult mai eficient daca suntem sub un singur acoperis“, explica Ioan Ciolan, managerul general al celui mai mare comerciant roman din domeniul bricolajului, decizia ca toate firmele zonale sa fuzioneze prin absorbtie intr-un Ambient unic. In prezent, toate cele 14 centre comerciale din reteaua Ambient sunt practic firme de sine statatoare, in care Ioan Ciolan este asociat cu 50% din actiuni. Dupa unificarea deplina a afacerilor, compania va fi controlata de cinci actionari principali: Ioan Ciolan va detine in jur de 75% din actiuni, restul de 25% fiind impartite intre asociatii acestuia din Medias, Cluj, Baia Mare si Gheorgheni, plus „inca doi sau trei parteneri care detin un procent foarte mic de actiuni“, potrivit lui Dan Olteanu, unul din viitorii actionari, care ocupa si functia de coordonator de marketing si comunicare la Ambient Sibiu.

    Ce schimbari aduce de fapt aceasta miscare? „In niciun caz nu ne pregatim sa vindem“, raspunde scurt Olteanu, infirmand zvonurile din piata privind o posibila vanzare. El recunoaste ca in ultimele trei luni s-au purtat cel putin patru discutii foarte serioase in acest sens, dar precizeaza ca „nu avem niciun interes in acest moment sa vindem, pentru ca ne putem finanta inca prin sistemul bancar“.

    Compania lucreaza in prezent cu sapte banci, de la care a contractat credite in valoare de circa 30 mil. euro, adica un sfert din vanzarile retelei Ambient din 2006 (120 mil. euro). Cifra de afaceri consolidata, ce reuneste toate operatiunile firmelor din grup, ar urma sa ajunga anul acesta la 250 mil. euro, cu 45% mai mult decat anul trecut. Pe viitor, ritmul de crestere ar urma sa se mentina, conform lui Olteanu, tot la cote de doua cifre, media previzionata fiind de 30% pe an.

    Interesul potentialilor investitori pentru companie nu se datoreaza insa doar evolutiei vanzarilor din ultimii ani, ci si proprietatilor pe care le are Ambient. Astfel, valoarea patrimoniala a companiei se plaseaza, conform unor surse din piata, la 120 mil. euro. In noul format, planurile Ambient pentru urmatorii doi ani si jumatate vizeaza deschiderea a inca 12 centre comerciale, care sa completeze reteaua actuala de 14 centre de dimensiuni mari, 17 magazine si doua depozite logistice. In total, compania si-a bugetat pentru acestea investitii de 139 de milioane de euro. Planurile vizeaza deschiderea unuia sau a doua centre comerciale mari, cu o suprafata de peste 15.000 mp, restul spatiilor urmand sa fie de dimensiuni medii (intre 10.000 si 15.000 mp) sau mici (sub 10.000 mp).

    Tinta celei mai recente investitii a fost Capitala, unde in octombrie a fost deschis un depozit logistic pentru sudul tarii. Clientii vizati sunt firmele de constructii, antreprenorii si dezvoltatorii de proiecte imobiliare. Este al doilea depozit dupa cel de la Sibiu, inaugurat in urma cu trei ani. „Nu a fost o investitie foarte mare, pentru ca este intr-un spatiu inchiriat“, precizeaza Dan Olteanu. Acum, compania are deja in Bucuresti o suprafata totala de vanzare de 25.000 de metri patrati, peste 50 de angajati si o flota de peste 30 de masini. Centrul logistic este doar primul pas, urmand ca magazinele cu sigla retelei sibiene sa completeze peisajul bucurestean de bricolaj. Pe o piata estimata la peste 700 mil. euro, retelele romanesti de bricolaj isi impart teritoriul in functie de regiuni: Ambient Sibiu (Transilvania), Dedeman Bacau (Moldova), Tiger Amira Bihor (nord-vest) si Stelcati Constanta (sud-est). Acestora li se adauga Arabesque, distribuitor de materiale de constructii si finisaje, controlat de omul de afaceri Cezar Rapotan, cel ce a adus in Romania si reteaua Mr. Bricolage.

    Evolutia Ambient este insa comparabila, cel putin in ce priveste volumele de vanzari, cu cea a principalilor competitori straini. Reteaua germana Praktiker a realizat in 2006 o cifra de afaceri de peste 153 de milioane de euro, in crestere cu 56,4% fata de 2005, iar vanzarile francezilor de la Bricostore au crescut in acelasi interval cu circa 70%, ajungand la 142 de milioane de euro. Au pretentii la o cota de piata cat mai mare si alte companii ca Baumax sau Hornbach, ultima deschizand primul magazin in Capitala in urma cu patru luni. „Noi nu suntem in competitie cu magazinele de tip do-it-yourself, iar Praktiker sau Baumax reprezinta pentru noi o concurenta in mica masura“, sustine Dan Olteanu. El spune ca Ambient se adreseaza mai cu seama firmelor de constructii si specialistilor in domeniu – de la ingineri si pana la arhitecti sau zugravi. „Adevaratii nostri concurenti nu sunt retailerii multinationali, ci magazinele specializate – gen Mobexpert pe segmentul de mobila, Romstal – pe instalatii, Delta Design – pe ceramica“, considera Dan Olteanu.

    De anul viitor, Ambient va marsa si pe partea de productie, iar Ioan Ciolan vrea sa convinga furnizorii straini sa produca intr-un parc industrial la Marsa, la 12 km de Sibiu. „Vindem 20% din productia de mobila a Panador Germania, de exemplu, care are fabrici in Germania si in Finlanda. De ce sa nu produca si in Romania?“, se intreaba Dan Olteanu. Cresterea eficientei, atat pentru furnizor cat si pentru Ambient, ar fi argumentul principal pentru instalarea unor linii de productie in apropierea centrului logistic din Sibiu. Productia este de fapt un exercitiu deja aplicat de grupul Ambient, care a infiintat de mai bine de doi ani o societate mixta cu o companie austriaca din domeniul produselor metalurgice, Voestalpine Ambient Stahlhandel. „Am inceput sa tatonam acest domeniu“, spune Olteanu, care adauga ca in curand vor fi lansate invitatii furnizorilor sa dezvolte in parteneriat spatii de productie in parcul industrial de la Marsa. Ca interval de timp, reprezentantul companiei estimeaza ca un an-doi ar fi suficienti pentru a pune pe roate si acest proiect.

    Noua structura

     

  • Mapa cu hartii va priveste

    CONTEXTUL: Xerox presteaza servicii de management al documentelor de zece ani, dar pe masura ce piata s-a dezvoltat, au fost fie adaptate, fie diversificate. In urma cu trei-patru ani a aparut cererea pentru servicii de management al documentelor pentru evenimente speciale, de mare amploare.

    DECIZIA: In toamna anului trecut, Xerox Romania a anuntat formarea unui pachet de servicii de nisa, dedicat evenimentelor speciale sau companiilor care au nevoie de o solutie temporara de externalizare a fluxului de procesare a documentelor.

    EFECTELE: Datorita acestui nou tip de servicii, Xerox Romania a incheiat noi contracte pe termen lung, care au adus diviziei de servicii venituri importante.

    Xerox Romania a lansat in toamna anului trecut un pachet de servicii dedicat evenimentelor speciale sau companiilor care au nevoie de o solutie temporara de externalizare a fluxului de procesare a documentelor.

    Corpul Expertilor Contabili si Contabililor Autorizati din Romania este unul dintre clientii Xerox care au nevoie de un astfel de serviciu. Atunci cand organizeaza examene pentru atestare, institutia are nevoie de imprimarea, in conditii de confidentialitate absoluta, a catorva sute de fise de examen. In plus, imprimarea are loc exact in noaptea dinaintea sustinerii examenului propriu-zis.

    Xerox a lucrat si pentru Congresul Mondial al Postelor, organizat la Bucuresti in septembrie 2004 si la care au participat peste 2.400 de persoane. „Organizatorii au avut nevoie de o retea impresionanta de echipamente de imprimare, de operatori foarte bine pregatiti si de posibilitatea de tiparire si finisare speciala, data fiind participarea internationala la eveniment. Limbile arabe, de pilda, folosesc un alt sens de citire a textelor, iar capsarea documentelor trebuia facuta in concordanta cu acest detaliu“, explica Razvan Botezatu, manager al Xerox Global Services pentru Romania si Republica Moldova.

    Ulterior, acest gen de servicii au fost solicitate si de alte companii sau organizatori de evenimente care cautau, urgent si pentru perioade scurte de timp, echipamente de tiparire si operatori care sa-i ajute. Astfel, observand nisa de piata, Xerox a decis in urma cu un an de zile sa formeze o echipa dedicata serviciilor de suport pentru evenimente speciale. „Organizatorii de evenimente si o parte din clientii obisnuiti cauta solutii la cheie pentru tot ce inseamna tiparirea de documente“, spune Botezatu.

    Atunci cand se confrunta cu un eveniment de o asemenea amploare, Xerox incepe cu o evaluare preliminara a necesarului de echipamente, de consumabile si de personal specializat. Echipa asigura apoi transportul si instalarea echipamentelor, precum si asistenta tehnica pe tot parcursul evenimentului. Echipamentele pot fi instalate atat la compania-client, cat si intr-un alt amplasament ales de acesta. In situatii deosebite, cand organizatorul are deja propriile masini, Xerox poate realiza o configuratie de echipamente.

    Echipa Xerox a mai lucrat si pentru Eurovision-ul Copiilor sau pentru Congresul Francofoniei – organizat la Bucuresti intre 24 si 29 septembrie 2006 si care a avut peste 3.000 de participanti, printre care sefi de state si ministri de externe. „In acest caz, Xerox a mobilizat 24 de persoane si a instalat 12 echipamente de multiplicare, in doua locuri, timp de 20 de zile. La eveniment au participat peste 3.000 de persoane si au fost tiparite aproximativ 150.000 de documente“, isi aminteste Botezatu.

    Ulterior, Xerox a mai identificat ca potentiali beneficiari ai acestor servicii si companiile care au nevoie de back-up pentru managementul documentelor in situatii de forta majora sau companiile ce au nevoie de externalizarea temporara a productiei de documente. Datorita acestui tip de contract, spune Botezatu, compania a castigat clienti importanti din zona bunurilor de larg consum. „Intr-o prima instanta, ne-au solicitat pentru conferinte nationale sau intalniri regionale, dar apoi am incheiat contracte de servicii mai complexe de management al documentelor pe termen lung“, spune Razvan Botezatu.

    Xerox Romania a realizat anul trecut o cifra de afaceri de 39,8 milioane de euro, in crestere cu 16% fata de 2005. Dupa cum spune Razvan Botezatu, pentru acest an divizia de servicii continua sa fie principalul motor de crestere a veniturilor companiei, miza cea mai mare fiind externalizarea serviciilor de pe piata companiilor.

  • Epoca dinozaurilor

    Demisiile subite ale lui E. Stanley O’Neal de la Merrill Lynch si Charles O. Prince III de la Citi in ultimele saptamani, ca urmare a unor pierderi de peste 15 miliarde de dolari la companiile lor, n-au facut doar sa arate cat de nepregatit era Wall Street-ul pentru o prabusire a pietei; au aratat si cat de greu e sa tii fraiele unor asemenea colosi financiari.

    „De la cel mai mic pana la cel mai mare, oamenii se intreaba daca nu cumva companiile lor sunt prea mari, rigide si fara o tinta clara“, spune Jeffrey A. Sonnenfeld, decan principal asociat pentru programe executive la Scoala de Management de la Yale. Pe Wall Street, adauga el, marimea naste pericole speciale. „E greu sa ramai deasupra riscurilor intr-un asemenea business rasfirat.“

    Roy Smith, fost partener la Goldman Sachs si acum profesor de finante la New York University, face trimitere la foarte diferitele experiente ale Citigroup si ale fostului sau angajator in timpul recentei crize a creditelor ipotecare secundare. Pierderile de la Goldman, observa el, au fost doar o farama din cele ale Citigroup, chiar daca ambele companii erau active in aceleasi afaceri. „Probabil fiindca Goldman are 30.000 de angajati, iar Citigroup are de zece ori mai multi“, spune el. „Prin urmare, cei dintai sunt capabili sa se concentreze pe numarul mai mic de lucruri pe care le fac.“

    Nu numai companiile financiare sunt puse in fata dilemelor. La o zi dupa ce Prince si-a dat demisia, Richard D. Parsons, directorul executiv al unei alte companii rezultate dintr-o megafuziune, Time Warner, a anuntat si el ca se va retrage la sfarsitul anului. Cotatia actiunilor Time Warner este aceeasi ca in urma cu cinci ani, cand Parsons i-a succedat lui Gerald M. Levin, cel care a supervizat fuziunea cu AOL, considerata printre cele mai mari – dar si cele mai dezastruoase – tranzactii de acest fel facute vreodata. Totusi, Parsons va ramane presedinte.

    In timpul mandatului sau, Parsons s-a zbatut sa ofere motivatii rationale pentru ca activitati diverse cum sunt publishing-ul, televiziunea prin cablu si productia de film sa faca parte din aceeasi companie. Si Citigroup opereaza in peste 100 de tari, are in jur de 307.000 de angajati si ofera o gama intinsa de servicii, de la carduri de credit (numai in Statele Unite sunt 120 de milioane de conturi) la servicii bancare, acordare de ipoteci si management de active.

    „Conceptul Citigroup si Time Warner de companii unitare este chestionabil“, spune William W. George, fostul director executiv al producatorului de dispozitive medicale Medtronic, care preda la Harvard Business School. „Poate ca a fost prea extins ceea ce s-a pus laolalta.“

    Bineinteles, la fel cum moda vine si trece, asa s-a intamplat si cu modelul preferat de organizare pentru corporatiile americane. In anii ’60 si ’70, conglomerate ca ITT si GulfAWestern erau la moda. Dar in anii ’80, investitorii au inceput sa se planga de performantele scazute si de lipsa evidenta de sinergie (GulfAWestern avea de toate, de la plantatii de trestie de zahar la studiouri de film), iar conglomeratele au fost destructurate.

    Pana la sfarsitul anilor ’90 si prima parte a acestui deceniu, se parea ca totusi conglomeratul cunoaste un reviriment. Acum, odata cu plecarile lui Parsons, Prince si O’Neal, intrebarea daca marimea conteaza la corporatiile americane este din nou subiect de dezbatere. „Suntem la un punct de inflexiune“, spune Sonnenfeld. „Daca economia slabeste, e foarte probabil ca acesti giganti sa se sparga.“

    Inca nu se stie daca modelul companiei supradimensionate va intra intr-un con de umbra, dar cu siguranta directorii vor dori sa reexamineze una dintre principalele ratiuni care il sustin – diversificarea. Teoria, cel putin, era ca pierderile dintr-o anumita parte vor fi compensate de castigurile din alta parte intr-o companie diversificata. Aceasta plasa de siguranta in mod evident n-a functionat pentru Citigroup.

    Orice s-ar intampla, este evident ca investitorii isi pierd rabdarea cu directorii executivi care nu aduc rezultate. Un studiu pentru 2.500 de companii de top din toata lumea, facut de firma de consultanta Booz Allen Hamilton, a descoperit ca rata de inlocuire in randul directorilor executivi a crescut cu 59% intre 1995 si 2006. In aceeasi perioada, potrivit sondajului, plecarile nu de bunavoie din functii de top au crescut. In 1995, una din opt plecari nu a fost voluntara; in 2006, raportul ajunsese la una din trei.

    O explicatie pentru aceasta tendinta, spune Steven Wheeler, vicepresedinte principal al Booz Allen, nu este neaparat marimea, ci complexitatea. „Capacitatea de a conduce si de a face schimbari intr-o divizie nu inseamna automat ca omul respectiv are capacitatea de a face acelasi lucru si pentru o alta divizie; or, in calitate de CEO esti responsabil de intreaga afacere“, spune el. Alti experti insista ca problema nu este marimea sau complexitatea, ci talentul fiecarui director executiv si al echipei sale. Si asa ceva este tocmai ce lipseste la Merrill si Citigroup, dupa cum spune Noel M. Tichy, o autoritate in management la Universitatea din Michigan si coautor al noului volum „Judecata: cum liderii castigatori iau marile decizii“. Marile companii, spune el, sunt in special vulnerabile daca nu-si rezerva timpul necesar ca sa-i formeze si sa-i antreneze pe viitorii directori executivi. „Din cauza asta se ajunge la secarea pepinierei de conducatori“, spune el. „Merrill si Citi nu au investit niciodata in aceste pepiniere.“

    Cat despre complexitate, Tichy sustine ca General Electric a prosperat chiar daca a avut o gama de businessuri foarte variata, de la motoare de avioane la finantari sau dispozitive de iluminat. In parte, spune el, aceasta e din cauza ca Jeffrey Immelt, directorul executiv, petrece in fiecare an cate 25 de zile ocupandu-se de planuri de succesiune si cultivandu-i pe viitorii lideri ai GE. „GE este cu mult mai complex si decat Merrill si decat Citigroup“, spune Tichy. „Sa nu-mi spuna mie cineva ca problema e ca ori sunt prea mari, ori sunt prea complecsi. Variabila cea mai importanta este aici talentul.“

    Traducere si adaptare: Mihai Mitrica

  • Valmar nu mai este presedintele APIA

    Asociatia Producatorilor si Importatorilor de Automobile din Romania – APIA si-a desemnat recent un nou Consiliu Director cu ocazia Adunarii Generale a membrilor Asociatiei, principala modificare fiind numirea in functia de presedinte a lui Ernest-Virgil Popovici, fondatorul casei de avocatura Popovici, Nitu si Asociatii.
    Brent Valmar, directorul general al Porsche Romania si fostul presedinte al asociatiei a devenit vicepresedinte al APIA, in consiliul director aflandu-se si alte nume din industrie precum Paul Badea (director general al Badsi, dealer Nissan), Jacques Daniel (director comercial Dacia Renault), Mihai Ivanescu (director general al M Car Distribution, importator MItsubishi), Herbert Stein (presedinte Autoitalia, importatorul Fiat) sau Constantin Stroe (vicepresedinte al Dacia si presedinte al Asociatiei Constructorilor Auto din Romania). Pe lista fostilor presedinti ai APIA se afla si premierul Calin-Popescu Tariceanu.

  • Un islandez la Odorhei

    Trei saptamani sunt in Romania, una in Islanda. Sunt navetist, dar nu iau masina pana la serviciu, ci avionul“, spune Birgir Jonsson. Islandezul este presedintele si directorul executiv al Infopress Group, cel mai mare grup de tipografii din sud-estul Europei, format in prezent din Infopress Romania si Delta Plus Bulgaria si la care se va adauga in curand o a treia tipografie, din Ungaria. S-a mutat in Romania pentru a pune in aplicare planul pe care l-a conceput pentru dezvoltarea in regiune a grupului sau, ce va incheia anul cu afaceri de 80 de milioane de euro, din care cea mai mare parte de pe urma activitatii din Romania. Tocmai din acest motiv, fondul de investitii Kvos International, ce detine tipografii ca Infopress, Oddi, OPM si Gutenberg, a stabilit centrul de administrare a afacerilor europene la Bucuresti.

    Deocamdata, programul sau e dominat de intalniri cu oameni de afaceri, sedinte, planuri de dezvoltare, rapoarte pe care le are de intocmit pentru Islanda. La biroul din Otopeni ajunge deci destul de rar, cam de 10 ori in aceste doua luni de cand a venit in Romania, pentru ca este mai mereu pe drumuri, fie spre Odorheiul Secuiesc, unde este situata tipografia, fie spre Islanda. Jonsson este in continuare managing director in cadrul Kvos International, iar prezenta lui la Helsinki este necesara mai ales pentru a citi si aproba rapoartele privind dezvoltarea Infopress Group, venite de la directorul executiv din Romania. „Poate parea ciudat, dar sunt propriul meu sef. Potrivit ierarhiei din companie, directorul executiv din Romania trebuie sa raspunda in fata managing directorului din Islanda, iar eu sunt cel desemnat in ambele functii“, explica Birgir Jonsson.

    Decizia de a se muta in Romania cel putin pentru urmatorii cinci ani, pentru a conduce activitatile din Romania, Bulgaria si Ungaria ale grupului, i se pare fireasca. Jonsson este obisnuit cu afacerile in alte tari – sase ani a locuit la Londra, trei ani la Hong Kong. Acum, primul pas important pe care il are de facut in noua functie este extinderea afacerilor grupului in Romania, principalul obiectiv fiind dublarea capacitatii de productie in urmatorii doi ani, astfel incat Infopress Group sa faca fata cererii tot mai mari de tiparituri. La varianta luata in calcul inca de la inceputul acestui an – achizitionarea unui principal competitor din piata – se pare ca nu s-a renuntat in principiu, dat fiind ca in ultimele doua luni, de cand a venit la Bucuresti, Jonsson a purtat discutii cu majoritatea proprietarilor de tipografii mari din tara: „In acest moment nu as cumpara nimic pe piata din Romania. Dar nu exclud pe viitor posibilitatea unei achizitii, pentru ca nu se stie niciodata cum se pot schimba coordonatele pietei“.

    Cel mai important competitor al Infopress pe piata din Romania, tipografia Megapress, cu afaceri estimate la 27 de milioane de euro anul acesta, si-a anuntat intentiile de vanzare inca din 2003, cand o serie de investitori s-au aratat interesati de companie, iar de atunci oferta a ramas deschisa. Ceilalti competitori sunt FedPrint, Coprint, Real sau Monitorul Oficial. „Dupa calculul meu insa este mai ieftin sa pleci de la zero decat sa cumperi si sa investesti unde mai este nevoie“, spune Jonsson. Despre ce sume ar fi vorba? Sumele angajate in total de principalele companii din industrie anul acesta sunt echivalente cu cele 25 de milioane de euro prevazute de Infopress pentru aceeasi perioada. Cea mai mare investitie in randul competitorilor a fost facuta de Megapress – 14 milioane de euro, „suma necesara pentru cresterea capacitatii de productie si a productivitatii muncii, corelata cu reducerea numarului de personal necalificat, caracterizat la nivel de piata de o mare fluctuatie“, dupa cum explica Sorin Penes, proprietarul si seful companiei. Insa anumite tipografii, cum ar fi Coprint, nu au investit deloc, „pe fondul investitiilor anterioare care au sustinut fara probleme afacerile estimate la 16 milioane de euro pentru anul acesta“, potrivit lui Radu Nita, directorul companiei.

    Pentru Infopress Group, Ucraina sau Croatia ar putea fi urmatoarele destinatii de dezvoltare si poate chiar Letonia si Estonia. Pana atunci insa, compania a inceput cautarile pentru un teren in nordul Bucurestiului, unde sa construiasca o a doua fabrica, prin care nu numai sa atinga o capacitate de productie mai mare, dar si sa scada costurile cu transportul tipariturilor de la Odorheiul Secuiesc pana in Capitala sau in orasele din sudul tarii. Planurile sunt cu atat mai avansate cu cat au fost purtate deja si discutii cu dezvoltatorii, astfel incat constructia fabricii sa inceapa chiar de anul acesta. In functie de pretul terenului, investitia in acest proiect va fi intre 25 si 30 de milioane de euro, in conditiile in care fabrica va fi mai mica decat cea de la Odorhei, care se intinde pe 2,5 hectare. Productia in sine va incepe cel mai probabil in a doua jumatate a anului viitor, afirma Jonsson.

    Tipografia din Odorhei a fost infiintata in 1990 de omul de afaceri Albert Andras, iar in actionariatul ei a intrat ulterior fondul de investitii Baring Central European Fund, care a ajuns sa detina aproape 80%. In 2005, Kvos a cumparat integral pachetul de actiuni al tipografiei, pentru o suma estimata de surse din piata la 25 de milioane de euro, iar Albert Andras a ramas director general al Infopress Romania pana acum doua luni, cand Jonsson a venit definitiv in Romania, iar el a decis sa paraseasca firma. „Decizia i-a apartinut in totalitate. Ma gandesc ca a fost influentat si de faptul ca am impus directorilor un contract pe un termen de minim cinci ani, perioada poate prea mare din punctul de vedere al lui Andras. Personal, regret decizia acestuia“, comenteaza islandezul.

    In ceea ce priveste Bulgaria si Ungaria, planul lui Jonsson este intr-o faza ceva mai avansata. In ianuarie a fost finalizata tranzactia prin care grupul a achizitionat 51% din Delta Plus, cea mai mare tipografie din Bulgaria. Compania, care va trece printr-un proces de rebranding in urma caruia se va numi Infopress Group Bulgaria, estimeaza pentru anul acesta o cifra de afaceri de 15 milioane de euro. In Ungaria, Infopress va cumpara in urmatoarele luni o companie care avea in plan sa deschida prin investitie de la zero o tipografie, ceea ce inseamna in total aproximativ 25-30 de milioane de euro. Dar spre deosebire de Romania si Bulgaria, unde Infopress Group se situeaza pe locul intai in topul tipografiilor, intrarea in Ungaria va pozitiona compania pe locul al treilea sau chiar al patrulea in piata, data fiind competitia mare. „Piata din Romania este de aproximativ 100 de milioane de euro anul acesta, iar competitia este cat de cat definita. In Ungaria vorbim de o piata a tipografiilor aproape dubla, unde implicit si competitia este mai puternica“, spune Jonsson. In ce priveste Infopress Romania, firma asteapta pentru acest an venituri de 65 de milioane de euro, fata de 50,2 milioane in 2006.

    Cum se impaca pentru islandez doua functii extrem de importante in companii aflate la mii de kilometri distanta? Pentru Jonsson, secretul managementului la distanta tine de calitatea echipei de conducere. „Daca gasesti oamenii potriviti, compania merge inainte fara sa simta lipsa sefului“, crede el. „In Islanda, spre exemplu, nu mai sunt chiar atat de implicat, cu toate ca functia de managing director presupune destul de multe responsabilitati. Ma concentrez acum mai mult pe Europa Centrala si de Est, care inseamna cam 70% din afacerile grupului Kvos.“