BusinessMagazin

Tag: brand

  • Marelvi a deschis în parteneriat cuLiebherr lansează primul magazin mono-brand al producătorului de electrocasnice din Europa

    Magazinul a fost inaugurat în clădirea Swan Office Park din Pipera (Bucureşti), în urma unei investiţii de 100.000 de euro în amenajare. În acest spaţiu sunt expuse produsele vedetă ale mărcii, cum ar fi combina frigorifică CBP(esf) 4043, care are un consum de doar 129 kilowati pe an, echivalent cu cel al unui bec de 15 W şi face parte dintr-o clasă de eficienţă energetică nou creată: A+++ (-20%).

    Brand-ul premium Liebherr a ales să lucreze exclusiv cu Marelvi pentru importul şi distribuţia în România, având deja o colaborare de 7 ani. 2014 a adus o creştere a businessului cu aproximativ 12%.

    „Pe parcursul ultimilor ani am putut remarca un interes din ce în ce mai crescut al românilor pentru îmbunătăţirea confortului personal şi a standardului electrocasnicelor pe care le aleg pentru casă, care a depăşit reticenţa în faţa preţului mai ridicat dar adecvat al produselor premium”, a declarat Marian Burlan, director executiv Marelvi.

    Pe o piaţă a electrocasnicelor care a crescut în 2014 cu 13% în volum şi 16% în valoare, cifra de afaceri Marelvi a crescut de la 34 milioane de euro la 38 milioane de euro.

    Liebherr a revoluţionat standardele combinelor frigorifice odată cu patentarea tehnologiei BioFresh, ce permite menţinerea alimentelor la o temperatură puţin peste 0°C, la umiditatea ideală, păstrând astfel prospeţimea acestora pentru o perioadă mult mai îndelungată decât în frigiderele obişnuite. Datorită acestei tehnologii, consumatorii pot beneficia de o alimentaţie mai sănătoasă, deoarece în compartimentul BioFresh, fructele, legumele, produsele lactate, carnea, peştele sau fructele de mare îşi conservă vitaminele şi mineralele, gustul, precum şi aspectul.

    Liebherr s-a specializat, de pildă, în producerea de vitrine pentru vinuri cu caracteristici speciale, care asigură climatul perfect pentru un vin de calitate: temperatura de depozitare constantă, calitatea optimă a aerului, umiditate ridicată, poziţie corectă a sticlelor şi protecţie UV potrivită.

    La fel ca vinul, trabucurile trebuie depozitate corect, pentru a se maturiza cum trebuie şi chiar pentru a-şi creşte substanţial valoarea. Humidorul de la Liebherr este realizat din oţel inoxidabil şi dotat cu o uşă de sticlă cu protecţie UV.

    Cu sediul în Germania, afacerea de familie Liebherr a început în 1949 şi a devenit până astăzi un grup de peste 130 de companii, cu o cifră de afaceri de peste 9,1 miliarde de euro şi aproximativ 41.000 de angajaţi pe toate continentele, inclusiv Asia. În fiecare zi, peste 10.000 de aparate sunt produse în fabricile Liebherr.

    Marelvi a fost fondată în 1995 şi de atunci a devenit unul dintre cei mai importanţi distribuitori de electrocasnice şi electronice din România, având o cifră de afaceri anuală estimată la 38 milioane euro în 2014. Marelvi deţine în prezent patru depozite regionale în Rădăuţi, Bucureşti, Deva, Cluj, are peste 100 de angajaţi, organizaţi pe departamente specifice şi un portofoliu de 40 de branduri în gama comercializată.

    Compania acoperă întreg teritoriul ţării, aprovizionează 400 de magazine independente şi deţine parteneriate cu Flanco, Dedeman, Cora şi Auchan, eMAG, Baumax, Real sau Penny Market, dar şi cu producători de mobilă specializaţi în domeniul produselor încorporabile, respectiv Romvitrine, Rovere, Mobili, Kuxa, Hof Interiors, Inova  şi alţii.

    Începând din aprilie 2008, Marelvi a devenit unic importator şi distribuitor al produselor frigorifice Liebherr pe piaţa românească.

  • “Tatăl downstreamului românesc” dezvoltă prima reţea de retail de carburanţi a Nobel Oil

    Într-un birou din Opera Center, de unde are o vedere panoramică asupra Dâmboviţei şi a Operei Romane, John Long îşi poate explica în fiecare zi de ce a venit în România în 1992 şi nu a mai plecat niciodată. După 22 de ani în România şi după peste 200 de staţii deschise numai în piaţa locală, managerul a acceptat să o ia din nou de la capăt. John Long va lansa în România brandul de retail al Nobel Oil, companie de servicii integrate, inginerie, achiziţii şi construcţii,  înfiinţata în 2005, specializată în industria de petrol şi gaze. Nobel Oil şi-a bazat modelul de afacere şi de programe CSR pe principiile create şi aplicate de fraţii Nobel, Ludvig şi Robert, în secolul XIX şi începutul secolului XX în Baku. Nobel Oil, un brand premium de staţii, ar trebui să intre pe piaţă cu prima benzinărie în vara lui 2014, România fiind piaţa de test pentru un brand de benzinării care s-ar putea extinde ulterior pe mai multe pieţe din Europa. Grupul de companii  din care face parte Nobel Downstream este înregistrat în Marea Britanie şi include companiile Nobil Oil Services UK, Nobel Oil Exploration and Production UK, activând în general în Azerbaijan şi Statele Unite. 

    John Long este o enciclopedie a retailului de carburanţi din România. A fost cel care a deschis prima staţie a unui investitor privat pe piaţă (Shell, în 1994), dar şi cel care a pus la punct intrarea pe piaţă şi strategia de dezvoltare a Lukoil Downstream şi a Rompetrol Downstream.

    Managerul de origine irlandeză şi-a început cariera în 1966 în Marea Britanie, în cadrul Shell, iar ulterior a condus operaţiunile de extindere ale companiei pe mai multe pieţe, printre care Oman, Cipru sau România. „Numărul carierei mele este 2.000. Am construit în jur de 2.000 de staţii, la nivel global, dintre care, în mai puţin de 8 ani, am construit în România 120 de staţii pentru Rompetrol, 80 şi ceva de staţii pentru Shell şi cam 20 pentru Lukoil. Construcţia de benzinării, dezvoltarea de reţele noi, intrarea pe pieţe a unor branduri noi este specialitatea mea, asta am făcut dintotdeauna şi sunt bun la asta. Mă bucură faptul că las o moştenire, că las în urma mea o construcţie la care am contribuit. Când am plecat din Oman, am lăsat o staţie Shell în faţa biroului ministrului economiei. El a fost întotdeauna un fan BP, dar am reuşit să construiesc multe staţii acolo şi când am plecat mi-a spus că nu mă va uita niciodată. Nu e drăguţ să îşi amintească oamenii de tine?“

    După 1990, Shell începuse să se uite cu interes spre ţările eliberate din comunism. România a fost una dintre ţintele de dezvoltare în zonă, aşa că John Long a fost mandatat de companie să vină la Bucureşti şi să analizeze piaţa timp de doi ani: „Shell mi-a dat doi ani să analizez piaţa de la faţa locului înainte de a lua o decizie dacă să investim sau nu. Am monitorizat marjele brute de profit din industrie, am învăţat piaţa, pentru că, dacă marjele nu ajungeau la un anumit nivel, nu am fi intrat pe piaţă. În 1994, am primit undă verde să începem investiţiile şi am început configurarea reţelei, compania fiind de acord să construim în jur de 90 de staţii în toată ţara. Evident, în primii doi ani făcusem lobby pentru intrarea Shell, dar între timp analizasem şi cele mai bune potenţiale locaţii pentru staţii, aşa că am ajuns să cunosc România destul de bine, ceea ce a fost cheia succeselor pe care am reuşit să le am aici ulterior“.

    În 1997, reţeaua Shell din România era funcţională şi profitabilă, aşa că i s-a propus de la headquarter să preia responsabilitatea dezvoltării unei reţele noi în altă ţară: „A fost momentul când le-am spus că aş prefera să mă pensionez anticipat, deoarece nu voiam să mai plec din România. Am ajuns să cunosc şi să iubesc România, sunt un românofil, deşi sunt irlandez din naştere, dar nu am nicio intenţie să mă întorc în Irlanda“. A rămas aşadar în România şi, la câteva luni distanţă, a fost recrutat pentru funţia de managing director de ruşii de la Lukoil, care doreau să înceapă dezvoltarea unei reţele de retail. „Lukoil a fost aşadar al doilea brand de staţii pentru care am făcut intrarea pe piaţă“, îşi aminteşte John Long, care a crezut iniţial că ieşirea din Shell va echivala cu ieşirea sa din industrie.

    După un an la Lukoil, s-a mutat la Rompetrol, unde Dinu Patriciu, „care nu era în politică în acea vreme“, i-a dat misiunea de a pune la punct o reţea de staţii a viitorului grup. „Grupul era format la acel moment din două staţii vechi şi o rafinărie care producea produse petrochimice (Vega – n.r.) şi asta era tot. Am pus la punct şi am construit o reţea de 120 de staţii, iar performanţele pe care le puteai obţine atunci erau mult mai bune“, povesteşte managerul, care a rămas în Rompetrol până în 2005, când „businessul nu mai avea nevoie de mine şi nici eu de el, aşa că am renunţat şi am decis să mă retrag“.

  • CEO-ul McDonald’s plăteşte cu funcţia pentru rezultatele catastrofale ale companiei

    McDonald’s a avut în 2014, în Statele Unite, cele mai proaste rezultate din ultimii 12 ani, iar acest lucru a dus la demiterea CEO-ului Don Thompson.

    Acesta preluase mandatul în 2012, însă nu a reuşit să rezolve numeroasele probleme cu care se confruntă lanţul de restaurante. Trimestrul patru din 2014 a fost al cincilea consecutiv în care McDonald’s a înregistrat scăderi în Statele Unite.

    Locul lui Thompson va fi luat de Steve Easterbrook, actualul chief brand officer al companiei. “Cu astfel de rezultate, era evidentă nevoia de schimbare”, a declarat Will Slabaugh, analist la Stephens Inc., citat de Bloomberg.

    Acţiunile McDonald’s au înregistrat o creştere de 3,5% ca urmare a anunţului. Compania, care deţine peste 36.000 de locaţii la nivel global, nu a mai înregistrat creşteri pe piaţa din SUA din octombrie 2013.

    Vânzările lanţului de restaurante McDonald’s din Japonia au scăzut în decembrie 2014, aceasta fiind a 11-a lună consecutivă în care lanţul american înregistrează pierderi.

    Scăderea s-a datorat, printre altele, faptului că McDonald’s a trebuit să raţionalizeze porţiile de cartofi prăjiţi ca urmare a unei greve în sistemul naval ce nu a permis aducerea materiei prime necesară. Compania a renunţat să mai vândă porţii medii şi mari de cartofi prăjiţi. În urma unor clipuri video difuzate de mai multe televiziuni, care ilustrau ideea că anumite produse ar fi expirate, McDonald’s a retras de la comercializare şi chiftelele de pui (nuggets).

    Numărul clienţilor a scăzut cu 14% în ultima lună a anului trecut, în vreme ce valoarea medie a cumpărăturilor a scăzut cu 8%, notează Bloomberg. “În ciuda numeroaselor măsuri pe care le-am luat pentru a minimaliza efectele grevei, înlocuirea anumitor produse ne-a afectat vânzările în decembrie”, au declarat reprezentanţii lanţului de restaurante.

    Imaginea McDonald’s în Japonia a fost afectată în 2014 de mai multe scandaluri şi plângeri înaintate de clienţi, care au declarat că au găsit bucăţi de plastic în nuggets şi îngheţată, precum şi un dinte de om într-o pungă de cartofi prăjiţi.

    McDonald’s Corp., cel mai mare lanţ de restaurante la nivel mondiale, a anunţat la începutul lunii decembrie 2014 cea mai abruptă scădere a vânzărilor din istoria recentă. Vânzările din restaurantele din Statele Unite ale Americii deschise în ultimul an au scăzut cu aproape 5%, potrivit informaţiilor transmise de companie.

    Mark Stevens, CEO al companiei de marketing MSCO Inc. şi autor al bestsellerului Your Marketing Sucks, descrie, într-o postare pe blogul personal, motivele pentru care lanţul de restaurante McDonald’s înregistrează cele mai slabe vânzări din ultimul deceniu.

     “McDonald’s era cândva un concept simplu şi uşor de abordat: un vânzător internaţional de burgeri unde poţi mânca vită, cartofi prăjiţi şi bea cola. Simplitatea era tulburătoare, iar fondatorul Ray Kroc a menţinut-o aşa, iar o forţă teribiliă l-a răspândit pe toata planeta”, îşi aminteşte Mark Stevens.

    Specialistul observă principalele motive pentru care brandul sub care operează lanţul de restaurante a devenit unul “de nerecunoscut”.

  • Honda a pornit vânătoarea de dealeri pe piaţa locală, cea mai puţin riscantă metodă de a câştiga noi clienţi

    Ce poate face în vremuri tulburi o marcă auto care vrea să îşi crească repede reţeaua, deşi nu înregistrează volume foarte mari?

    Soluţia identificată pentru importatorii acestor mărci, care vând anual de ordinul sutelor de unităţi, este aceea de a intra în parteneriate cu reţele de dealeri deja extinse, cu investiţii amortizate, cu riscuri cât mai mici pentru businessuri. Astfel, brandul câştigă noi centre de vânzare, iar dealerul nu este obligat la investiţii majore şi câştigă din creşterea vânzărilor.

    Primul brand care a demarat o astfel de campanie în 2014 este Honda, brandul japonez care a ajuns de la vânzări de peste 2.500 de maşini în 2008 la circa 500-600 în ultimii trei ani şi care, de la 19 dealeri cât avea în 2010, a scăzut la 17 în prezent. De asemenea, şi piaţa locală a pierdut aproape 80% din volum între 2008 şi 2013, 2014 fiind primul de creştere după şase consecutivi de declin.

    „Honda este un brand de nişă, nu este unul de volum, şi, prin urmare, modelul nostru de business trebuie să fie diferit faţă de cel al unuia de volum care se poate susţine singur printr-o investiţie 3S (care include showroom, service şi depozit pentru piese – n.red.). De aceea am regândit modelul de business al Honda în România. La început ne concentrăm pe investiţii mono-marcă, 3S, dealeri independenţi, dar în momentul de faţă ne orientăm către modelul de business multimarcă, asocierea cu grupuri auto de retail puternice, cu experienţă, dar unde avem o separare clară a mărcilor şi împărţim resursele în backoffice, inclusiv partea de service auto. Având în vedere îmbătrânirea parcului auto, nu mai poţi susţine un service monomarcă în condiţiile actuale“, a spus Ionuţ Lupu, director comercial al Honda Trading România (HTR), importatorul mărcii pe piaţa locală, controlat de Honda Trading Corporation Japonia.

    O strategie similară a fost anunţată şi de SEAT la finalul anului trecut, care are în plan reluarea campaniei de extindere a reţelei la nivel naţional tocmai prin asocieri ale dealerilor, unde un concesionar mai mare al mărcii va colabora cu un altul care îşi va asuma rolul de agent de vânzări. Re­ţeaua mărcii spaniole deţinute de grupul Volks­wagen s-a redus de la 22 de centre în 2007 la 12 în prezent pe fondul scăderii vo­lumelor de la aproape 5.000 în 2007 la 850 anul trecut, însă anul acesta este estimată o creştere a vânzărilor de aproape 80%, la peste 1.400 de unităţi.

    Pentru a creşte acoperirea mărcii, planul importatorului este de a veni cu un concept pentru zone mari, cu potenţial de vânzări, care să genereze profit şi pe vânzări, şi pe service, cu showroom şi cu atelier, iar un al doilea pentru zone mai mici, unde nu se justifică o astfel de investiţie, unde un dealer auto al unei alte mărci devine şi agent de vânzări pentru SEAT.

    Bogdan Militaru, fostul brand manager al SEAT, actual director de marcă al Audi, de la data de 15 ianuarie, declara în decembrie anul trecut într-un interviu că ideea de agent de vânzări este gândită pentru zone unde nu se justifică o investiţie mare. Aceşti agenţi vor avea contract cu un dealer SEAT şi vor reprezenta acel dealer în zona unde activează, ei având posibilitatea de a vinde şi de a repara şi alte mărci.

    Cei de la Honda vor să preia un model întâlnit la marii jucători de pe piaţa locală, precum Porsche România, unde cei mai mulţi dealeri comercializează sau oferă service pentru cel puţin două dintre cele patru mărci importate (Audi, Volkswagen, Skoda şi Seat), sau Dacia, unde dealerii comercializează atât Dacia, cât şi Renault, dacă nu şi Nissan, dar service-ul poate interveni asupra tuturor modelelor celor trei branduri. „Acest tip de proiect poate fi valabil pentru toate mărcile care nu sunt de volum. Până şi Dacia, Renault şi Nissan partajează partea de service şi backoffice, suport şi contabilitate, la fel şi Porsche România. Nu este un model străin, cu atât pentru mărcile de nişă care au nevoie de o reprezentare separată“, a spus Ionuţ Lupu.

    Din acest motiv, reţeaua Honda s-a extins în ultimii ani în cadrul unor grupuri ce comercializau cel puţin un alt brand puternic, dacă nu chiar mai multe, cum este cazul Rădăcini, cu un portofoliu alcătuit din şapte mărci auto. „Anul trecut am început parteneriate cu grupuri auto mari de pe piaţa locală precum Rădăcini şi Casa Auto Iaşi, parte a Grupului Tester. Tester a răspuns cererii noastre, inclusiv de transformare în multibrand a locaţiei. Honda are showroomul în complexul Casa Auto şi service alături de celelalte mărci. Acesta va fi modelul pe care ne vom baza de acum înainte – grupuri putenice, care nu au presiunea costurilor fixe şi a service-ului, dar cu showroom separat şi restul serviciilor partajate în cadrul grupului“, a spus directorul comercial al mărcii nipone.

  • Huawei anunţă venituri în creştere şi 75 milioane de smartphone-uri livrate în 2014

    Livrările de produse au crescut cu 7,8 % şi au ajuns la 138 de milioane de dispozitive livrate, dintre care 75 milioane de smartphone-uri, ceea ce reprezintă o creştere pe acest segment cu 45%, în comparaţie cu anul anterior.

    “Influenţa globală a brand-ului nostru a continuat să crească, iar Huawei a devenit prima companie chineză care a fost inclusă în Top 100 mărci globale în 2014, potrivit Interbrand,” a declarat Richard Yu, CEO al Huawei Consumer BG.

    Livrarea de smartphone-uri premium a crescut, în 2014, cu 18%. Smartphone-ul Huawei Ascend P7 a fost livrat în 4 milioane de unităţi în doar şase luni de la lansarea sa globală de la Paris, în luna mai a anului trecut, în timp ce Huawei Mate 7 a fost livrat în 2 milioane de unităţi în trei luni de la data lansării, care a avut loc în luna septembrie a anului trecut.

    Vânzările companiei chineze Huawei au crescut în 2014 de peste două ori pe cele mai mari cinci pieţe din Europa de Vest, potrivit Kantar. Huawei deţinea în regiune, la jumătatea anului trecut, o cotă de piaţă de 3%, ajungând chiar la 5% în Germania şi Spania.

     

  • Proprietara Casa Frumoasă aduce în Bucureşti un nou magazin franciză al unui brand cunoscut de haine

    Julia Kristensen, proprietara Casa Frumoasă, a inaugurat în România primul magazin franciză monobrand Marc Cain Store, unul dintre brand-urile de fashion de lux fondat în Germania.

    Magazinul se află în clădirea hotelului Radisson Blu, intrarea George Enescu. Acesta se va adăuga astfel celor din grupul Casa Frumoasă, care cuprinde o reţea de cinci magazine de lux în Bucureşti cu afaceri totale de peste două milioane euro.

    În afară de deschiderea magazinului Marc Cain, antreprenoarea doreşte ca în acest an să extindă magazinele din cadrul hotelului Radisson Blu, potrivit unui interviu anterior acordat ZF.

    Cele cinci magazine de lux, trei Casa Frumoasă (cu haine pentru bărbaţi), unul J Kristensen şi unul Elegance Boutique (pentru femei) cuprind aproximativ 20 de brand-uri de top şi au 40 de angajaţi. Julia Kristensen deţine în Capitală şi restaurantul Veranda.

     

  • Proprietara Casa Frumoasă aduce în Bucureşti un nou magazin franciză al unui brand cunoscut de haine

    Julia Kristensen, proprietara Casa Frumoasă, a inaugurat în România primul magazin franciză monobrand Marc Cain Store, unul dintre brand-urile de fashion de lux fondat în Germania.

    Magazinul se află în clădirea hotelului Radisson Blu, intrarea George Enescu. Acesta se va adăuga astfel celor din grupul Casa Frumoasă, care cuprinde o reţea de cinci magazine de lux în Bucureşti cu afaceri totale de peste două milioane euro.

    În afară de deschiderea magazinului Marc Cain, antreprenoarea doreşte ca în acest an să extindă magazinele din cadrul hotelului Radisson Blu, potrivit unui interviu anterior acordat ZF.

    Cele cinci magazine de lux, trei Casa Frumoasă (cu haine pentru bărbaţi), unul J Kristensen şi unul Elegance Boutique (pentru femei) cuprind aproximativ 20 de brand-uri de top şi au 40 de angajaţi. Julia Kristensen deţine în Capitală şi restaurantul Veranda.

     

  • Ruxandra Soare a fost numită brand manager SEAT, în cadrul Porsche România

    Ruxandra Soare a absolvit Facultatea de Eletrotehnică din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti, iar din 1993 a lucrat în cadrul Institutului de Cercetări şi Proiectare Ecoenerg. Din 1998 activează în cadrul Porsche România, mai întâi ca disponent al mărcii Volskwagen, apoi ca asistent brand manager SEAT (2001), pentru ca din 2004 să devină product manager SEAT, poziţie pe care a deţinut-o până în noiembrie 2012.

    În perioada 2012-2014 a fost cooptată ca project manager în departamentul de Analiză, Planificare şi Prognoza în cadrul Porsche România, funcţie în care a activat până în ianuarie 2015, când a fost numită brand manager SEAT.

    SEAT este singura companie din sectorul auto care dispune de o capacitate completă de design, dezvoltare, producţie şi vânzare de automobile în Spania. Membră a grupului Volkswagen, multinaţionala are sediul la Martorell (Barcelona), exportând către 75 de ţări peste 80% dintre autovehiculele sale. În 2014, SEAT a vândut la nivel internaţional 390.500 de unităţi.

    Grupul SEAT are 14.000 de angajaţi specializaţi, la cele trei centre de producţie din Barcelona, El Prat de Llobregat şi Martorell, unde sunt fabricate, printre altele, modelele Ibiza şi Leon. În plus, compania produce modelul Alhambra, în Palmela, Portugalia, SEAT Mii în Bratislava (Slovacia) şi Toledo la Mladá Boleslav (Cehia).

  • Unul dintre cei mai importanţi dezvoltatori imobiliari de pe piaţa locală îşi povesteşte aventura antreprenorială

    A trecut mai puţin de un an de când Shimon Galon a părăsit GTC România. A plecat de la GTC într-o zi de luni, iar vineri se afla deja la noul său birou din Aviaţiei, alături de câţiva dintre oamenii împreună cu care a pornit Real Sol, proiectul său antreprenorial. În noua sa postură, spune că se simte mai relaxat decât a fost vreodată, deşi munceşte mai mult şi are responsabilităţi mai mari.

    CUM LUCREAZĂ? Sfârşitul anului 2014 l-a prins pe Shimon Galon într-unul dintre cele mai fericite momente din viaţa lui profesională: „Când am hotărât să plec pe drumul meu, la începutul lui 2014, nu am ştiut două lucruri: 1. direcţia în care se duce piaţa, piaţă în care, în ultimele luni, fiecare lună este mai bună decât alta şi 2. cu anii am observat că am un nume bun în piaţă, mult mai bun decât mă aşteptam eu, şi că aş putea să îl folosesc“.

    Shimon Galon face project management pe piaţa imobiliară, aplicând un model despre care spune că este, cel puţin deocamdată, unic: „Ce fac eu acum nu există încă pe piaţă, este un tip de project management mai neobişnuit: ofer toate serviciile unui investitor de la achiziţia unui teren până când proiectul începe să scoată bani. Eu mă ocup de tot, de creditare, de construcţie, de inspecţii, de marketing, de finanţare, de închirierea birourilor sau de vânzarea apartamentelor, de absolut tot în numele lui. Beneficiarul vine la mine cu gândul de a investi într-un proiect imobiliar, eu îi propun un business plan în funcţie de buget, locaţie şi alte coordonate, iar ulterior agreez toate lucrurile în numele lui, inclusiv cu banca. Investitorul nu trebuie să facă nimic, doar să fie de acord cu business planul pe care i-l pregătim, iar noi muncim de dimineaţa până seara să facem planul să meargă. Garantez business planul cu reputaţia mea şi, fiind cel mai de preţ lucru pe care îl am, am grijă să îmi îndeplinesc promisiunile“.

    Admite că s-a gândit mult la ce ar putea face, iar varianta de vânzare a unor servicii profesionale a fost de departe cea mai bună: „Să cumpăr încă un teren şi să îl vând sau să fac un bloc de 40 de apartamente şi să le vând nu e nicio chestie. Nu spun că nu voi mai face bani din tranzacţii, din intermedieri, şi banii aceia sunt buni, dar nu acesta este focusul. Cred că sunt puţini oameni în România la care să te duci, ca investitor, şi să spui: uite, am terenul ăsta, ce crezi că se poate face aici?, preia tu terenul, finisează proiectul şi adu-mi banii acasă. Ce am eu unic este că pot presta proiecte la cheie cu şanse reale pe piaţă în orice zonă imobiliară“.

    Galon spune că nu are un constructor preferat, ci licitează la fiecare proiect şi de fiecare dată ţine cont şi de preferinţele investitorului, dacă acesta vrea să se implice. „Chiar dacă piaţa construcţiilor a fost reconfigurată de criză, e mare lucru că au rămas pe piaţă oameni OK, companii bune. E important cu cine construieşti, vrei să fie stabil, să mai existe pe piaţă şi să îţi dea garanţie în caz de nevoie. O să fie bine.“

    Primele 10 luni de antreprenoriat au fost intense, recunoaşte Galon, dar sfârşitul anului 2014 a fost surprinzător de bun şi i-a demonstrat că timingul este unul dintre cele mai importante aspecte când vine vorba de luat decizii importante: „Dacă mi se întâmpla să iau decizia de a deveni antreprenor acum trei ani, lucrurile ar fi stat cu totul altfel. Atunci era sfârşitul lumii pe piaţa imobiliară şi puteam să vorbesc singur oricât, că nu aş fi avut proiecte. Acum însă, nu este zi să nu îmi bată un nou client la uşă. În fiecare zi. Negociez personal ideile de business şi contractele, iar ulterior echipa preia proiectul“.

    Echipa a crescut odată cu firma: Galon a început cu 3 oameni, acum, după 9 luni, are 15 angajaţi, iar pentru sfârşitul lui 2015 estimează că vor fi 30. Dezvoltarea viitoare a Real Sol poate avea loc oricât pe orizontală, dat fiind că modul de lucru al firmei nu permite supracapacitate, explică Shimon Galon: „Putem să avem oricâte proiecte, nu au cum să fie prea multe. Pentru fiecare proiect nou construim o echipă nouă care pleacă la treabă, sunt urmărite nişte proceduri, ei lucrează pe un proiect doi-trei ani şi apoi trec la altul“.

    Încep lucrul cu o şedinţă la 7.30 dimineaţa, după care fiecare angajat al Real Sol îşi continuă ziua în proiectul care îi este alocat. „Două lucruri am urmărit: să rămânem împreună (deşi lucrăm în multe proiecte diferite, toată lumea participă la şedinţa de dimineaţă) şi să oferim servicii foarte bune. Mă bazez pe marketing viral şi pe reuşita proiectelor.“

  • McDonald’s vrea să renunţe la brandul McCafe şi să dezveţe populaţia de consumul de cafea la Starbucks

    McDonald’s încearcă mai nou să concureze cu lanţurile de cafenele, prin rebranduirea unui McCafe din Sydney, Australia. Localul a fost redenumit The Corner, iar McDonald’s încearcă astfel să propună alternativa la cafenelele de lux, precum Starbucks, ce par să fie tot mai populare.

    Mâncarea oferită la noul local nu seamănă cu meniurile obişnuite de la restaurantele McDonald’s: un bar de salate şi sandwich-uri, dar cu ingrediente de mai bună calitate, precum şi diverse produse de patiserie, notează Huffington Post. “Singura asemănare este că acest loc a fost un McCafe, însă ceea ce oferim este total diferit de ceea ce oferă un McCafe clasic”, a declarat Kyle Jarvis, manager al The Corner, celor de la Daily Telegraph. “Dacă cei care intră aici caută un cheeseburger, vor fi foarte dezamăgiţi”.  

    Reprezentanţii McDonald’s nu au făcut comentarii pe această temă, astfel că planurile de dezvoltare pentru The Corner rămân necunoscute. Lanţul de fast-food a îmregistrat scăderi ale veniturilor în 2014 şi a încercat să simplifice meniul în ultimele luni.

    Piaţa de cafea din Statele Unite este estimată la aproape 28 de miliarde de dolari, iar analiştii de la IBIS World consideră că va ajunge la 33,7 miliarde până în 2018. Această valoare include atât vânzarea directă cât şi veniturile cafenelelor.