Incepand din 1 octombrie, revista BUSINESS Magazin va ofera a treia serie de rezumate extinse ale CELOR MAI BUNE CARTI DE MANAGEMENT, publicate de edituri prestigioase din SUA si Marea Britanie. Rezumatele acopera domenii variate, precum strategie, marketing si vanzari sau managementul resurselor umane.
Asculta acum preview-ul recenziei
Descarca aici preview-ul audio al recenziei de saptamana aceasta "Concurenta intr-o lume plata" de Victor K. Fung, William Fung si Jerry Wind.
Rezumatul extins al cartii numai in revista Business Magazin.
Incepand din 1 octombrie, revista BUSINESS Magazin va ofera a treia serie de rezumate extinse ale CELOR MAI BUNE CARTI DE MANAGEMENT, publicate de edituri prestigioase din SUA si Marea Britanie. Rezumatele acopera domenii variate, precum strategie, marketing si vanzari sau managementul resurselor umane.
Asculta acum preview-ul recenziei
Descarca aici preview-ul audio al recenziei de saptamana aceasta "Concurenta intr-o lume plata" de Victor K. Fung, William Fung si Jerry Wind.
Rezumatul extins al cartii numai in revista Business Magazin.
Acelasi raport constata o crestere de 30% a pietei de consultanta in management din Romania, in conditiile unei valori globale ale pietei romanesti inca relativ reduse, de sub 1% din piata europeana totala. "Aceste informatii pot sprijini orientarile strategice ale firmelor romnesti de consultanta, in conditiile in care piata romaneasca tinde sa se integreze din ce in ce mai mult in piata europeana", spune Mihai Svasta, presedintele Asociatiei Consultantilor in Management din Romania (AMCOR).
Raportul identifica Germania ca fiind cea mai mare piata de consultanta in management, iar Marea Britanie ocupa locul secund in Europa. Pe locurile trei si patru se pozitioneaza Franta si Spania, cu valori apropiate.
Consultanta in management contribuie astazi cu 0,64% la PIB-ul European. Cele mai multe tari raporteaza cresteri stabile ale pietei de consultanta in management, iar asteptarile pentru anii urmatori raman optimiste. Serviciile de consultanta (consultanta de afaceri si consultanta IT) contabilizeaza 57% din cifra totala a pietei, outsourcingul 20%, iar dezvoltarea si integrarea de sisteme reprezinta 20% din piata.
|n cadrul serviciilor de consultanta, principalele linii de afaceri sunt consultanta pentrutorganizare si managementul operatiunilor si consultanta strategica.
Situatia in industria farmaceutica a ramas, in linii mari, aceeasi: o piata emergenta, supusa unei legislatii schimbatoare, dar al carei ritm de crestere a inceput sa dea semne de oboseala. Daca inainte actionarii marilor companii cautau manageri care sa gestioneze cresteri anuale de 20-25%, acum preferati sunt cei care pot controla costurile din ce in ce mai mari si reducerea ritmului de dezvoltare a pietei. “In momentele de dezvoltare rapida, asa cum a fost cazul Romaniei pana acum, actionarii cautau manageri antreprenori, care sa fie inovatori, chiar cu pretul asumarii unor greseli. Acum, intr-o perioada de consolidare, este nevoie de un manager mai aplecat catre eficientizarea operatiunilor interne ale companiei”, crede Roberto Musneci, fostul sef al liderului producatorilor din Romania, GlaxoSmithKline (GSK), care anul trecut a renuntat la functie pentru a deveni partener la firma de lobby Serban & Musneci Associates. Multiplele schimbari la nivel de varf in industria de profil vin si pe fondul primilor pasi pe care ii face piata catre maturizare, in tarile occidentale “mandatul” unui manager de top din domeniu fiind de doi-trei ani.
Marius Savu, care a plecat in toamna trecuta din fruntea Eli Lilly Romania pentru a-si infiinta propria firma in domeniu, Resource Pharma, adauga ca “dupa pozitia de general manager intr-o subsidiara, oportunitatile de avansare sunt mai stratificate, iar cei care nu reusesc sa acceada la o functie globala intr-o multinationala ori pleaca pe functii similare in alte companii, ori imbratiseaza ideea antreprenoriatului”. Savu spune ca a plecat de la Eli Lilly pentru ca simtea ca nu mai poate avansa, iar ideea de a parasi tara din nou nu i-a suras. A intrat in companie in 1992, angajandu-se ca reprezentant medical, in urma unui anunt in ziar. Sfarsitul lui 1999 il prinde in plin razboi civil in Africa de Vest, in Coasta de Fildes, unde ca director regional se ocupa de vanzari, promovare, resurse umane si finante. “Experienta africana a fost o scoala pentru mine, pentru ca administram intreaga afacere cu resurse extrem de reduse. Cu o echipa de 16 oameni am reusit sa pun Nigeria pe harta Eli Lilly”, spune Savu. In 2000, se intoarce in tara pentru a coordona operatiunile romanesti si bulgare ale companiei, pentru ca dupa sapte ani sa-si lanseze propria afacere pe segmentul suplimentelor nutritive. Chiar daca dupa plecarea de la Eli Lilly i-au fost oferite functii similare in alte companii, Savu spune ca nu s-ar intoarce niciodata in industria farma “formala”, dar ca ar fi interesat sa lucreze intr-o companie de promovare pentru mai multe marci farmaceutice. Pentru moment, el isi propune sa continue activitatea de consultanta in domeniu, sa imbogateasca portofoliul de produse al Resource Pharma si, in paralel, sa incerce si un proiect in zona de media, in forma unei colaborari pentru o emisiune despre politica sanitara. Pe vremea cand Marius Savu urca in ierarhia Eli Lilly, Nicolae Voiculescu era la carma filialei locale a Eli Lilly, un business aflat inca la inceput, cu trei-patru angajati.
Intre 1991 si 1998, Voiculescu a reusit sa aduca producatorul in topul companiilor de profil din tara si a atras atentia conducerii centrale, care i-a oferit un post de director de resurse umane in sediul corporatiei, de la Indianapolis. Dupa cei doi ani petrecuti in Statele Unite ale Americii, in 2000, Voiculescu se intoarce in Romania din motive personale, cocheteaza pentru scurt timp cu ideea antreprenoriatului si accepta propunerea grupului Novartis de a construi afacerea aproape de la zero, cu o echipa de 12 oameni care, in momentul acela, realiza vanzari modeste. La inceputul anului in curs, Voiculescu renunta la functie si incepe o afacere proprie de consultanta in domeniul sanatatii, alaturi de firma de avocatura Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP).
“Dupa 18 ani de experienta in domeniul farma si la 44 de ani, am ajuns la concluzia ca am contribuit suficient pe pozitii executive in multinationale si m-am decis sa trec intr-o noua etapa, aceea a antreprenoriatului, in care sa dezvolt un domeniu foarte putin explorat in Romania pana acum, cel al serviciilor de consultanta si executie in domeniul medical si farmaceutic”, precizeaza Voiculescu. Ideea afacerii s-a cristalizat la sfarsitul lui 2006, in urma unor discutii cu Ion Nestor, unul dintre partenerii coordonatori ai NNDKP, cu care se cunoaste inca de la inceputul anilor ’90. “Cred ca orice investitie de timp intr-o noua functie de GM nu mi-ar mai aduce satisfactii, pentru ca am ajuns la o masa critica de experienta”, explica fondatorul Link Resource.
La doar cativa ani de la iuresul marilor tranzactii prin care principalii producatori locali au fost preluati de catre multinationale, schimbarile la nivel de top management erau previzibile. “Factorii care determina o companie sa faca o modificare la nivel de top management tin atat de schimbarea proprietarului, de fuziuni sau achizitii, dar si de reorientarea afacerii sau a strategiei de business”, explica Ruxandra Stoian, director al departamentului de consultanta in resurse umane din cadrul PricewaterhouseCoopers.
Acesta este si cazul britanicului Stephen Stead, actualul CEO al companiei farmaceutice LaborMed Pharma, preluata la sfarsitul anului trecut de fondul american de investitii Advent International, intr-o tranzactie evaluata la circa 123 de milioane de euro. In perioada 2002-2004, cat a fost la carma producatorului clujean Terapia, Stead a inzecit investitiile Advent International si i-a pregatit exit-ul, pentru a lasa loc liber investitorilor de la grupul farmaceutic Ranbaxy, actualii proprietari. Dupa un scurt mandat la sefia Polpharma, cel mai mare producator polonez de medicamente, Stead se intoarce in Romania sa coordoneze operatiunile LaborMed Pharma. Ce anume l-a determinat sa paraseasca o companie de 20 de ori mai mare decat LaborMed si sa lucreze intr-o piata emergenta, susceptibila fluctuatiilor cursului leu/euro si schimbarilor legislative? “Ceea ce m-a facut sa revin in Romania a fost sa-mi regasesc cativa colaboratori cu care am mai lucrat in cadrul Terapia si care cunosc piata, beneficiind totodata de sprijinul Advent International. Nu marimea companiei conteaza, ci oportunitatea de a face o schimbare pe piata”, declara Stead.
Dar nu Advent International l-a adus pe britanic in Romania, ci GSK, Stead fiind cel care a pus pe picioare, la sfarsitul anilor ’80, primul birou de aici al marelui producator, situat intr-un hotel din Capitala. Dupa mai bine de un deceniu in cadrul GSK, se muta pe un post similar in cadrul companiei farmaceutice Roche, ca mai apoi sa ajunga la Terapia si, intr-un final, CEO al LaborMed. Desi experienta din cadrul Terapia a fost cel putin fructuoasa din punct de vedere financiar, englezul spune ca nu s-ar intoarce niciodata in compania clujeana, deoarece “mi-am terminat misiunea acolo, compania a fost vanduta, iar Terapia face parte acum dintr-un grup multinational”. Pentru moment, Stead are planuri mari pentru LaborMed, unde detine un pachet de actiuni, dorind sa aduca firma in topul primilor zece jucatori de pe piata de profil si sa se concentreze pe portofoliul OTC (produse farmaceutice eliberate fara reteta).
Unii isi incep afacerea intr-o garsoniera, cu capital imprumutat de la prieteni, altii pleaca in afaceri pe cont propriu din pozitii de manageri. Si intr-un caz, si in altul, antreprenorii au insa rareori parte de la bun inceput si de banii, si de cunostintele de management necesare pentru ca business-ul lor sa poata trece de la stadiul de mica afacere la corporatie – sau, in alte cazuri, de la stadiul de companie de anvergura locala la cel de afacere care sa aiba relevanta si in afara granitelor.
Pentru ca acest lucru sa se intample este nevoie de bani si de know-how. Bancile si bursa pot oferi finantarea, nu insa si expertiza de care are nevoie antreprenorul si pe care de obicei i-o pot oferi fondurile de private equity. Sunt insa antreprenorii romani pregatiti sa se deschida in fata fondurilor de private equity?
“In Romania s-a schimbat foarte mult capitalul uman, managementul mai exact, de-a lungul ultimilor zece ani. Ceea ce incercam acum este sa identificam cand anume antreprenorii romani vor fi pregatiti sa devina CEO. In Polonia, trecerea de la family business spre corporate business a durat aproximativ zece ani”, explica Robert Conn, cofondatorul companiei de investitii Innova Capital, cu investitii de peste 35 de milioane de euro pe piata romaneasca. La randul sau, Horia Manda, managing partner la Balkan Accession Fund (BAF), afirma ca “numarul de tranzactii din ultimii cinci ani ne arata ca au loc schimbari in mentalitatea antreprenorilor”.
Principalele tinte ale fondurilor de private equity sunt antreprenorii care detin fraiele afacerii, companii unde departamentele de middle si executive management sunt slab conturate sau chiar inexistente. Private equity-ul este o intreprindere riscanta tocmai pentru ca este conditionata de managementul companiei in care se face investitia – cu alte cuvinte, de cat de pregatita este conducerea, care de cel mai multe ori este aceeasi cu proprietarul afacerii, sa creasca profitul si cu peste 30% pe an, pe parcursul a trei sau cinci ani, cat dureaza prezenta fondului de private equity in companie. “Noi vrem sa impunem principiile de guvernare corporatista, si este destul de greu de gasit un management profesionist care sa adopte aceste lucruri. Uneori este nevoie sa aducem profesionisti din afara”, marturiseste Ion Florescu, director la Reconstruction Capital II (RCII) cu investitii pana in prezent de peste 75 de milioane de euro in companii romanesti.
Francisc Bodo, fost director de investitii la compania spaniola de private equity GED, vorbeste despre faptul ca in mentalitatea antreprenorilor romani se simte influenta spiritului otoman. Inchiderea si lipsa de transparenta cu care acestia intampina investitorul de private equity isi gaseste explicatia si in faptul ca, dupa el, suntem inca la prima generatie de antreprenori. Ce au fondurile de private equity si antreprenorii nu? “Faptul ca punem presiune pe management, ca dam tinte ce trebuie atinse intr-un interval determinat de timp, si nu doar finantare, duce la o crestere a profitului si a eficientei”, afirma Bodo.
Un fond de private equity nu cumpara niciodata fara sa stie cand anume va vinde; are intotdeauna in vedere daca peste patru sau cinci ani va exista cerere pe piata pentru compania pe care intentioneaza sa o cumpere. Dintr-o suta de companii analizate se concretizeaza doar cateva tranzactii, fiind aleasa doar cele care prezinta potentialul de multiplicare de cel putin patru sau cinci ori a banilor investiti. In general, perioada de investitii intr-o companie este cuprinsa intre trei si cinci ani, cu posibilitatea de extindere pana la sapte sau opt ani, in functie de evolutia pietei si performantele companiei. “In ultimii ani insa piata a devenit tot mai dinamica, companiile se dezvolta intr-o ritm mai alert, fapt care va determina probabil cicluri de investitii mai rapide”, spune Doina Popescu, directorul pentru Romania al AIG Capital Partners. Piata ofera insa putine companii de investit fondurilor de private equity. In Romania sunt putine sectoare “fierbinti”, care sa atraga atentia investitorilor de private equity. Se vorbeste tot mai des astazi despre imobiliare, serviciile financiare, materialele de constructii, pentru ca sunt piete care au cunoscut o crestere accelerata si implicit au devenit interesante. Astfel incat fondurile au ajuns sa se uite la aceleasi companii, ceea ce i-a determinat pe antreprenori sa ridice tot mai mult pretul de intrare in actionariatul firmelor lor.
“Asteptarile antreprenorilor locali sunt destul de ridicate in ceea ce priveste valoarea companiei si pretul de vanzare”, spune Doina Popescu, in timp ce Conn de la Innova Capital estimeaza ca activele romanesti sunt cu pana la 15% mai scumpe decat cele din Polonia si Cehia. Dupa Francisc Bodo, asteptarile nerealiste ale antreprenorilor au facut ca 2006 si 2007 sa fie ani cu volume reduse de investitii de tip private equity. “Opinia mea este ca daca piata se stabilizeaza, Romania poate genera aproximativ 500 de milioane de euro pe an investitii de private equity”, estimeaza el. Prezenta fondurilor de private equity a urcat anul trecut pana la un volum de investitii de 250 de milioane de euro. In ceea ce priveste volumul pentru anul acesta, managerii din private equity spun ca va trece de 300 de milioane de euro cu usurinta. O parte dintre antreprenori au inceput sa sesizeze reducerea disponibilului de finantare, pe de o parte din cauza scaderii cotatiilor la bursa, pe de alta parte din cauza scumpirii creditelor bancare. Reactia fondurilor de private equity la cresterea pretului companiilor romanesti este de a investi in sectoare unde nu exista concurenta, in “mine de aur” neexplorate inca de investitori. “Ne orientam spre domenii si situatii care nu sunt concurentiale”, afirma Florescu de la RCII. In cazul RCII, exemplele sunt compania de factoring Top Factoring, achizitionata anul trecut, grupul de servicii medicale Romar, Antares Hotels, cumparat la inceputul acestui an, sau producatorul de lactate Albalact.
De la 1.500 de kilometri de Bucuresti, din inima turistica a Vienei, unde isi are biroul seful Erste Bank, etapele prin care trece piata bancara romaneasca par evidente si previzibile. Aproape fara exceptie, fiecare raspuns pe care il da Andreas Treichl la intrebarile BUSINESS Magazin face referire la experientele traite de-a lungul ultimilor ani intr-una sau alta dintre celelalte piete central si est-europene unde Erste este prezenta.
Cat de agresiva poate fi concurenta fata de o banca ce trece printr-o restructurare si ce efecte poate sa aiba aceasta concurenta? In 2001, cand Erste Bank a intrat pe piata din Cehia cumparand Ceska Sporitelna, a pierdut in sase luni 9% din cota de piata in zona creditelor ipotecare, pentru ca restul bancilor au fost mult mai agresive, isi aminteste Treichl. “Le-am lasat o vreme, apoi am venit pe piata cu ceva intru totul nou si bum!, s-au dus”, adauga el, precizand ca in prezent banca detine 33% din piata creditelor ipotecare. Dar se mai poate recastiga cota de piata pierduta, intr-un sistem bancar in care toti jucatorii inventeaza aproape zi de zi ceva nou? “Lucruri nebunesti se pot face usor ca sa castigi procente, am facut-o si noi in Ungaria, pentru a ajunge de la 2% la 5% cota de piata”, muta Treichl argumentatia mai aproape de Romania. Faptul ca se foloseste de asemenea comparatii atunci cand vorbeste despre piata romaneasca (pe care o studiaza, dupa propriile spuse, de mai bine de opt ani) este explicabil, in conditiile in care cea mai mare parte din businessul grupului se desfasoara in afara Austriei. In 2007, de exemplu, 74% din profitul net al grupului a provenit din Europa Centrala si de Est.
Predictibilitatea isi are totusi limitele ei, asa cum piata romaneasca si BCR isi au specificul lor. Chiar daca liniile generale ii sunt clare (“curand terminam restructurarea, si apoi ne concentram exclusiv pe crestere”), exista inca nuante pe care Treichl asteapta sa le vada. Daca “innebuneste competitia”, atunci BCR va continua sa piarda cota de piata, spune austriacul, dar e o pierdere asumata in schimbul unei strategii sanatoase, care sa ii permita o crestere pe termen lung. Pe parcursul unui proces de restructurare ce a vizat fiecare departament al bancii si fiece linie de business, intr-un sistem bancar cu peste 40 de banci cu strategii de crestere agresiva, cota de piata a BCR s-a diminuat constant, de la 26% in urma cu doi ani, sub 24% in prezent. Cei care castiga acum sunt mai ales “cei mici”, spune Treichl, nominalizand printre castigatori bancile grecesti si pe conationalii de la Volksbank. Alpha Bank, Bancpost si Piraeus Bank sunt toate banci extrem de active in ultimul an, fiecare reusind sa isi majoreze semnificativ bilanturile. Filiala grupului elen EFG Eurobank (Bancpost), de exemplu, a anuntat in martie o crestere a activelor cu aproape 70% fata de aceeasi perioada a anului precedent si o majorare a volumului de credite cu 79%, pana la 3,41 miliarde de euro. Piraeus Bank Romania a reusit in 2007 o crestere a activelor de aproape 200% fata de anul precedent, pana la 2,9 miliarde de euro, iar la sfarsitul primului trimestru din 2008 a trecut pragul de trei miliarde de euro. Volumul de credite administrate de banca elena a crescut cu 237% in decembrie 2007 fata de decembrie 2006, depasind 2,3 miliarde de euro. “Grecii vor acum sa castige cota de piata si pentru asta fac lucruri nebunesti”, spune Treichl, adaugand ca, atunci cand si-au dorit cresterea cu orice pret (pe piata ungara, de exemplu, pe care au intrat inca din 1997 si detin in prezent circa 9% din segmentul de retail), au adoptat pentru o vreme o strategie similara.
Seful Erste Bank comenteaza si strategia austriecilor de la Volksbank, banca ce a inregistrat in ultimii ani si cea mai rapida evolutie. Pe seama cresterii volumului de credite acordate persoanelor fizice, Volksbank a reusit sa depaseasca la active Banca Transilvania (jucatorul numarul patru in top la finele lui 2007), cu un total de peste 4 miliarde de euro. “Volksbank este un instrument periculos, iar Banca Transilvania este intr-o pozitie foarte dificila acum, pentru ca nu are fonduri in moneda straina”, isi analizeaza Treichl competitorii. Volksbank International, actionarul bancii din Romania, este detinut majoritar de mai multe banci cooperatiste austriece, lucru ce il face pe Treichl sa sustina ca “ei nu au actionari, asa ca daca fac bani sau nu e irelevant”. De unde vine insa pericolul? “Strategia cresterii agresive presupune crearea de bani artificiali pentru clientii de retail, dar nimeni nu le explica si riscul care vine odata cu acesti bani.” De exemplu, un credit in yeni japonezi cu dobanda de 10% poate fi mai apoi convertit in lei si plasat in depozite cu 12-14%, explica austriacul, “dar principiul gresit aici este ca nu ar trebui ca banca sa vanda produse pe care clientul nu le intelege 100%”.
In ultima vreme, tot mai multe banci romanesti au inceput sa ofere credite in franci elvetieni si yeni, asa-numitele monede exotice, tocmai pentru ca dobanda afisata este mai mica decat la imprumuturile in euro sau lei. In prezent, din totalul imprumuturilor acordate gospodariilor, circa 11% (echivalentul a 2,38 miliarde de euro) este in valute exotice si 44% in lei, respectiv in euro, potrivit statisticilor BNR.
“In Romania poti vinde orice care costa 2,99, dar daca il vinzi cu 3,01, pierzi garantat”, puncteaza Treichl ironic, adaugand ca BCR nu se va implica sub nici o forma intr-o astfel de lupta, preferand sa piarda cota de piata. Cu atat mai mult cu cat, estimeaza el, la finele acestui an 16% din totalul creditului in Romania va fi in monede exotice, “asa ca orice cota de piata am avea noi, nu va pleca de la o baza de 100%, ci doar de la 84%”. Acelasi lucru se intampla si la BRD, continua austriacul, in timp ce conationalii de la Raiffeisen “sar” abia acum in acest tren, cu credite in yeni. “Am vorbit cu domnul Stepic (presedintele Raiffeisen International – n.red.) de curand si l-am intrebat daca a innebunit cu totul.”
Firmele cu capital privat romanesc care se vor dezvolta vor fi acelea care reusesc sa treaca de faza initiala a proprietarului-manager omnipotent, sa-si construiasca un know-how si procese exportabile, afirma Andrei Caramitru, managing partner al biroului din Romania al McKinsey, una dintre cele mai puternice firme globale de consultanta.
In e-mailul prin care isi anunta demisia din conducerea DDB, Adina Sorescu precizeaza ca decizia ei se leaga de faptul ca a fost pusa in situatia sa relationeze operational cu o alta persoana in afara sefului ei direct – Christos Papapolyzos, presedintele DDB South East Europe – “si, asa cum i-am mentionat sefului meu in repetate randuri, stau la DDB atata timp cat lucrez cu el direct”. In afara de aceasta, spune ea, “a sosit vremea sa ma gandesc foarte serios la viitorul meu profesional, caci ma atrage perspectiva unui demers privat, care sa imi aduca si ownership pe langa merite deosebite si succese profesionale”. Pana la 15 iunie, cand unul dintre directorii DDB Atena (sediul DDB pentru Europa de Sud-Est) va veni la conducerea filialei de la Bucuresti, interimatul va fi asigurat de Alexia Anagnostopoulou, director de dezvoltare regionala al DDB.
Demisia, intervenita la 23 aprilie, vine la doar cateva zile dupa ce Adina Sorescu declara pentru BUSINESS Magazin ca anul 2008 este unul de stabilitate, in care se va pune accentul pe dezvoltarea departamentului de strategie si pe imaginea agentiei. Departamentul de strategie a fost infiintat anul trecut, iar managementul DDB considera ca acesta este un element foarte important in evolutia companiei, pentru ca a schimbat procedura de lucru in agentie, de anul trecut aceasta fiind organizata in trei miniagentii. Fiecare dintre ele are o echipa sau doua de client service (departament care mediaza relatia dintre client si agentie) si una de creatie, care colaboreaza cu departamentul de strategie, independent. “Lumea de publicitate a avut un razboi dintotdeauna intre departamentele de creatie si client service si astfel am incercat sa rezolv problema. S-au sudat niste relatii si am reusit sa nu pierdem niciun client, ceea ce inseamna foarte mult intr-un business de servicii care se bazeaza in mare parte pe relatii. Relatiile sunt totul, daca nu exista incredere nu primesti brief-uri, nu cresti un business”, spunea Adina Sorescu.
Printre cei mai importanti clienti castigati anul trecut se numara Kanal D, Peugeot, Hercesa sau CEZ Romania, care se aduga unor clienti precum Alpha Bank, McDonalds, Chipita, Henkel, Pepsi Intl, RCS/RDS, Nestle Purina. Cel mai important client castigat in 2007 este Kanal D, care inseamna in jur de 10-15% din profitul DDB. Cel mai mare client al DDB este Henkel Romania, agentia gestionand la nivel de retea brandurile Persil si Silan. Alti clienti mari sunt McDonald’s si Vivartia, cel mai mare producator alimentar din Grecia, prezent in Romania prin intermediul firmelor Creamline si Chipita. Partea cea mai importanta a business-ului este asigurata de clientii romani, care inseamna in jur de 60-70%, preciza Adina Sorescu. “In 2007 am avut o cifra de afaceri de aproximativ 9,5 milioane de euro, cu putin mai mult decat in 2006, pentru ca am decis sa ne concentram pe profit. Pentru anul acesta am stabilit sa crestem mai putin decat in mod obisnuit, cand ritmul de crestere era intre 25 si 45%”.
De la inceputul acestui an, agentia a participat la trei licitatii de conturi, castigand doi clienti, dintre care unul din domeniul imobiliar, contul pierdut fiind Ciuc. “Cred ca ne vom ocupa si de partea de relatii publice a clientului Trust Motors si de aceea vrem sa ne dezvoltam si un departament de PR”, mai spunea Sorescu. Adina Sorescu preciza, de asemenea, ca are in plan sa investeasca aproximativ 70.000 de euro in training si sa inscrie campania de lansare din 2006 a brandului Uncle Statis la Effie, festivalul care premiaza eficienta in publicitate.
Printre planurile din acest an ale DDB se afla, de asemenea, dezvoltarea departamentului digital, dar si gasirea unui nou director de creatie, dupa plecarea de anul trecut a lui Marius Negrea, care a devenit consultant independent. In afara de Negrea, dintre cei 34 de angajati ai agentiei au mai plecat anul trecut inca patru-cinci oameni, toti apartinand departamentului de creatie.
Coborat din varful muntilor intr-un pick-up mare, dar atat de innoroit incat nu prea i se deslusesc nici marca si nici culoarea, Romeo Dunca a parut la inceput putin dispus sa stea de vorba despre afacerile pe care le conduce sau despre cum a fost in Sahara, cu motocicleta. A fost doar o impresie, era obosit; ramas in tricou, jeansi si bocancii de munte, vorbeste despre Sahara, Polul Nord, Himalaya, dar si despre planul lui de a investi in turismul din tara.
Romeo Dunca venea de la Poiana Marului, un sat situat la trei ore de Timisoara, unde are in plan sa inceapa o fuziune intre afaceri si pasiunile sale sportive, implicandu-se in dezvoltarea turistica a Muntilor Banatului: “Vrem sa aducem Austria la poalele Muntelui Tarcu, unde sunt 11 varfuri de peste 2.000 de metri, sau mai bine zis sa oferim o alternativa celor care merg la schi in Austria, fie ca sunt romani sau unguri”, spune Romeo Dunca. Este vorba despre un proiect de statiune de schi, ale carui planse sunt intinse peste tot in sala de sedinte de la Dunca Expeditii. Proiectul nu este nou: a mai fost luat in calcul in perioada de dinainte de 1989, cu denumirea Perla Banatului, iar in actuala sa forma sunt luate in calcul zeci de kilometri de partii, instalatii pentru dotarea acestora si construirea de 10.000 de locuri de cazare, alaturi de lucrari de infrastructura si dezvoltare locala.
Implicarea lui Dunca in proiect priveste conturarea conceptului statiunii si a planului de urbanism zonal, implicarea autoritatilor locale, iar din punct de vedere investitional, omul de afaceri timisorean va asigura dotarea cu instalatii a celor 11 partii, instalatii care costa 50 de milioane de euro.
La conceptia proiectului, Dunca colaboreaza cu cea mai mare firma de profil, Ecosign din Canada, specializata in proiectarea de statiuni de schi. “Vrem sa arate si bine, dar sa fie totul ecologic, sa nu deranjam cu nimic zona, padurea sau muntele. Lungimea partiilor va fi de la 2.200 la 1.400 de metri, iar diferentele de nivel vor fi intre 400 si 800 metri. E un proiect de cateva sute de milioane de euro, care se va amortiza imediat”, crede Dunca.
Pentru pastrarea mediului, planurile prevad construirea a 10.000 de locuri de cazare la poalele muntelui. “In Romania nu lipsesc locurile frumoase, dar nu stim sa le punem in valoare. De regula, daca ajungem intr-un loc il distrugem”, spune Dunca. Proiectul de statiune de schi al lui Dunca nu este singurul de acest gen din Romania, desi este deocamdata cel mai mare. Arieseni Schi Resort, propus de Schi Resort SRL, firma controlata de omul de afaceri Silviu Prigoana, a depus in urma cu un an un proiect de statiune de schi la primaria din Arieseni din judetul Alba. Proiectul propune o investitie de 110 milioane de lei (30 de milioane de euro) si presupune construirea a 10 partii de schi cu o lungime totala de 12,55 km, cu dotari de cinci stele, 3.500 de locuri de cazare in cinci hoteluri, 86 de pensiuni si 47 de case de vacanta. In legatura cu acest proiect nu s-a luat inca nicio decizie, planul lui Prigoana fiind inca evaluat de Primaria din Arieseni.
Un alt proiect care nu prea are sanse de a mai fi construit – din motive de protectie a mediului – este cel de la Padis, care presupune amenajarea a opt partii, dar si cel de la Paltinis, din judetul Sibiu, care este deocamdata tot in stadiu de analiza. Momentan, in Romania sunt omologate 25 de partii de schi – in principal in statiunile de pe Valea Prahovei, dintre care doar 12 au instalatii de telescaun si iluminare pe timp de noapte, precum si tunuri de zapada. Partii s-au mai construit in multe judete, precum Suceava, Alba, Gorj, Sibiu, Timis sau Bihor, numarul total al locurilor unde se schiaza fiind de peste 60, cu o parte dintre partii in curs de omologare.
Dimensiunea proiectului de statiune la care s-a gandit Dunca este tipica modului sau de a gandi afacerile sau viata personala: “Intotdeauna am fost curios sa aflu ce este dupa limita – de asta fac sporturi extreme, am intrat intr-o afacere dificila cum e cea cu transporturile si vreau sa impun un plan urbanistic zonal (PUZ) Primariei din Poiana Marului – pentru a nu se transforma zona aceea superba intr-un conglomerat de cladiri, vilute sau hoteluri, cum e in alte statiuni”, sustine Dunca.
Omul de afaceri timisorean este astazi mult mai popular si mai cunoscut prin prisma realizarilor sale sportive – participarea la raliul Dakar, ascensiunea unui optmiar din Himalaya, mersul pe schiuri pana la Polul Nord, titlul national la snowmobil sau plasarea pe locuri fruntase in cursa de motocros enduro Romaniacs – si mai putin prin realizarile sale ca om de afaceri, cu toate ca Dunca Expeditii este una din cele mai importante companii de transport din Romania, cu circa 500 de camioane si 700 de angajati. Conform companiei de consultanta Compass Consulting, tipologia pietei de transporturi presupune existenta unui pluton de cateva companii mari (care lucreaza cu instrumente de fidelizare a clientilor si servicii conexe si detin cateva sute de camioane), mai multe firme medii, unde sunt cele mai multe probleme si falimente, caci este dificil de depasit fara ajutor etapa antreprenoriala de organizare – specifica pentru mai putin de 20-30 camioane – si firme mici (in general cu mai putin de 5-7 camioane), care pot trai foarte bine atat timp cat vor gasi parteneri care au nevoie de ei, pentru a supravietui.
“Pana la finele anului vrem sa ajungem sa derulam contracte de circa un miliard de euro, socotind proiectele de consultanta aflate in diferite stadii de derulare”, spune intr-o discutie cu BUSINESS Magazin Dan Bunea, fost vicepresedinte al BCR si unul dintre fondatorii firmei de consultanta DTD Team Advisory. Numele firmei, DTD, este de fapt acronimul de la numele celor trei membri fondatori ai companiei: Dan Bunea, Traian Mazdrache (fost director al BCR Asigurari) si Dorin Cojocaru (care a ocupat pana de curand pozitia de director executiv de credite de retail in BCR). Cei trei spun acum ca vor sa creeze “un boutique de consultanta independent”, oferind, printre altele, servicii de consultanta de management, pentru fuziuni si achizitii, de structurare a serviciilor de investitii sau reorganizare. Lansata “mai fara tam-tam”, dupa cum spune Bunea, in urma cu doua luni, dar numai de curand promovata public, compania celor trei bancheri are deja doua sucursale in tara, la Pitesti si Ploiesti. Pana la sfarsitul anului vor sa ajunga insa la zece puncte de lucru in intreaga tara, “pentru ca nevoie de servicii de acest fel exista fara urma de dubiu”, dupa cum sustine Dorin Cojocaru. In opinia sa, o pondere semnificativa a afacerii ar trebui sa vina din proiectele de investitii si dezvoltare, in care antreprenorii romani vor incepe sa aiba nevoie de ajutor profesionist. Zona agricola si industria alimentara sunt alte domenii asupra carora “avem un focus natural”, spune Cojocaru, pentru ca, sustine el, deja deruleaza proiecte in acest domeniu. Iar serviciile de consultanta financiara, pe care isi permit sa le cumpere de la marii consultanti doar multinationalele, sunt din ce in ce mai necesare si in randul companiilor mici. In cifra de afaceri a DTD Team Advisory companiile mici – cu cifre de afaceri de pana la 2 mil. euro – ar trebui sa conteze cam jumatate, apreciaza Bunea.
Pe de alta parte sau poate tocmai datorita potentialului ridicat din aceasta zona a consultantei, piata s-a aglomerat, mai ales in ultima vreme. Alaturi de “greii” industriei, companiile din Big Four (Deloitte, Ernst & Young, KPMG si PricewaterhouseCoopers), tot mai multi bancheri cu experienta au decis sa renunte la posturile sigure din banca si sa isi incerce fortele in acest domeniu.
In urma cu mai bine de doi ani, Doru Lionachescu, fost director la Bancpost si un bancher cu peste 11 ani de experienta, crea casa de consultanta Capital Partners. Compania are deja un portofoliu important de proiecte de consultanta pentru fuziuni si achizitii, real estate si corporate finance. De exemplu, Capital Partners a fost unul dintre consultantii Eurisko in vanzarea catre americanii de la CB Richard Ellis, dar si ai Bancii Transilvania in vanzarea BT Asigurari catre Groupama. Lista bancherilor de top ce au trecut de cealalta parte a “baricadei” este insa mai lunga: dupa retragerea de la conducerea BRD, Bogdan Baltazar i-a consiliat in pregatirea ofertelor de privatizare pentru CEC si BCR pe belgienii de la Rabobank, respectiv pe portughezii de la Millennium BCP, iar Aurelian Dochia (fost director general al BRD Corporate Finance) a creat firma de consultanta Concept Business Consult.
“Dupa atatia ani petrecuti in banking, am zis ca e momentul sa incercam ceva si pe cont propriu”, explica Florin Tat, partener al companiei de consultanta Consilium Advisors. In varsta de 33 de ani, Tat a renuntat la pozitia de director al departamentului de finantari corporate din Alpha Bank, unde a lucrat mai bine de 12 ani. Alaturi de el, parteneri in firma, care a fost lansata in decembrie 2007, mai sunt alti doi bancheri, tot din echipa Alpha Bank. Bogdan Nichisoiu, in varsta de 28 de ani, a lucrat in banca elena peste cinci ani, iar Marian Urzica (39 de ani) administra din pozitia de sef al trezoreriei din Alpha Bank lichiditati de peste trei miliarde de euro.
Care este miza pentru care au renuntat la banking? “Pentru 2008 ne-am bugetat sa intermediem proiecte de 200 de milioane de euro”, spune Tat. Pentru moment piata e blocata, adauga el, “si din cauza crizei de pe pietele financiare, tranzactiile sunt putine si toata lumea e in asteptare”. Dar lucrurile se vor debloca, cel mai probabil, din a doua jumatate a lui 2008, crede Tat. Si tot atunci, se va deschide si o alta piata – la care se uita atent (sau mai degraba, pe care o asteapta inca) majoritatea consultantilor de afaceri: proiectele din fonduri europene.
Castigul dintr-un astfel de business este suficient, se pare, pentru a-i face pe multi sa renunte la cariere indelungate in sistemul bancar, acolo unde deocamdata sunt cele mai mari salarii. “Castigul tine insa mult de modul cum lucrezi”, spune Dan Bunea, explicand ca in ponderea veniturilor din proiectele complexe, peste 50% provine din onorariul de succes. Onorariu care, adauga el, este in medie de 1% din valoarea tranzactiei, “insa poate diferi foarte mult de la proiect la proiect”. Pe de alta parte, spune Florin Tat, “consultanta este un business cu marja de profit mare, care poate ajunge si la 50%, in functie de modul in care este organizata afacerea”. In cazul sau e prea devreme pentru a face astfel de calcule, adauga Tat, completand ca “abia la sfarsitul anului o sa tragem linie, o sa adunam si o sa vedem daca am facut bine cand am renuntat la banking”.
