BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Raţionalizarea raţionalizărilor

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Cât de aproape suntem fiecare dintre noi de binele nostru individual, cât de clar ne este acest lucru şi ce facem cu această informaţie face diferenţa dintre oamenii echilibraţi şi cei care explică ad infinitum că totul este OK, dar…
    Vă propun un scurt exerciţiu de memorie: gândiţi-vă la câteva situaţii din trecut în care v-a fost evident cum sau ce este binele cuiva şi aţi încercat să comunicaţi perspectiva dumneavoastră unor oameni. Câţi dintre ei au oferit o explicaţie care justifică ce îi ţine departe de acel bine? Câţi dintre ei au spus că de luni vor lua calea acelui bine? Câţi dintre ei v-au rugat să îi ajutaţi? Câţi dintre ei au cerut mai multe clarificări şi au încercat să înţeleagă punctul dumneavoastră de vedere ca să se poată folosi de el? Câţi dintre ei sunt acolo unde este şi binele lor?

    Un om în căutare de mai bine va şti exact unde să ceară un sfat sau unde să îşi afle un reper, pe când un om care este în rutina lui sau mai bine zis în ignoranţa lui fie va fi în negare, fie va fi în căutare. Căutarea în locuri mereu nepotrivite ar trebui să ridice şi ea un semn de întrebare. Negarea nu ar mai trebui să ridice niciun semn de întrebare, ci ar fi mai înţelept să pună un punct oricărei porniri de a ajuta. Un om care are de făcut o recomandare sau care are de dat un sfat se va autorăni, autodezamăgi, autoîndepărta de cel care nu are nevoie de sfatul sau de recomandarea lui, iar negarea este cel mai clar indiciu că nu este nimic de primit de la cel care are ceva de oferit. Negarea nu este doar de tipul „ba nu“, ci are şi manifestări expresive, nuanţate, de tipul „da, dar“ sau „nu înţelegi“ sau „la mine e diferit“. Oricare dintre întrebările „de ce zici asta?“, „ce te face să vezi lucrurile aşa?“ sau „tu cum ai face?“ este indiciul clar că există un interes şi discuţia merită să fie continuată.

    În analizele pe tema conducerii pe care le folosesc şi la care am acces este foarte interesantă o combinaţie de întrebări la care răspund oamenii din jurul unui manager: în ce măsură persoana pe care o descrii este interesată de propria dezvoltare? şi în ce măsură persoana pe care o descrii va accepta în mod constructiv feedbackul?

    Iniţial nu am observat cât de importante sunt răspunsurile la aceste întrebări, mulţi ani chiar le‑am trecut cu vederea considerându-le întrebări operaţionale, de proces. Însă de curând am pus ochii pe ele şi mi-a fost revelat secretul lor. Este fascinant şi amuzant că înainte de o sesiune de consultanţă cu un manager mă uit doar la răspunsurile la aceste întrebări. Ideală este varianta în care ambele răspunsuri sunt în foarte mare măsură, atunci totul este clar, discuţia curge. Cea mai grea este situaţia în care omul este perceput de cei din jurul lui ca fiind preocupat în foarte mare măsură de propria dezvoltare, dar tot cei din jur vor spune şi că feedbackul pe care urmează să îl primească acel manager de la ei nu va fi primit în mod constructiv.

    În prima situaţie discuţiile sunt lungi şi constructive, iar în a doua situaţie discuţiile sunt mai scurte şi mai mult orientate spre a demonstra ceva decât să fie orientate spre clarificare sau recomandări. Din păcate şi datele centralizate arată clar că oamenii, deşi declară că sunt deschişi să afle lucruri despre ei, recunosc că nu vor fi prea încântaţi de feedbackul pe care îl vor primi. Este interesant, dar trist, să văd manageri care, declarativ, vor să crească şi să se dezvolte, dar care abia aşteaptă să înşire toate explicaţiile pentru care nu pot să o facă.

    Tot aceşti manageri se plâng de lipsa iniţiativei, a proactivităţii, a autonomiei la subordonaţii sau la colegii lor, dar cum poate fi ea stimulată dacă tu, manager, stai întins pe podea fericit că nu trebuie să te sprijini de nimic şi lângă tine stă în picioare un coleg care îţi întinde o mână? De câte ori crezi că o va face? De ce ar face-o? Este felul acela de situaţie în care cineva te roagă să exprimi o părere pe care, de fapt, abia aşteaptă să o contrazică.

    Manifestul meu nu este despre cum să facem binele mai vizibil, ci despre cum să ne bucurăm ştrengăreşte de tot ceea ce ştim şi înţelegem noi despre ceilalţi, în tăcere deplină. Pentru că mai rău decât a nu face bine este a face bine cu forţa.

  • Opinie George Mioc, CEO PSI Industries: Aştept ministru competent la Transporturi. Sau măcar să afle unde-i contractul Bechtel

    Probabil că succesorul lui Ioan Rus va fi tot un amator de la partid, pus pe căpătuială. În paranteză: aproape că îmi pare rău că Ioan Rus a plecat urmare a faptului că a insultat diaspora. Şi fără aceste declaraţii ştiam că nomenklatura din PSD îi urăşte pe românii care lucrează în străinătatepentru că au întors cu 180 de grade rezultatul prezidenţialelor.

    Aş fi dorit ca Ioan Rus să plece pentru dezastrul pe care l-a patronat la Ministerul Transporturilor, de la eşecul Master Planului la incapacitatea de a oferi vreo soluţie pentru Tarom sau CFR Marfă. Ce nu pot să înţeleg sub nici o formă este de ce nici unul din miniştrii Transporturilor din cabinetele Ponta, de la liberalii Silaghi şi Fenechiu la produsele social-democrate Şova şi Rus, nu a rezolvat nişte probleme simple, de bun simţ.

    – Dacă guvernul Ponta nu ar fi insistat cu proiecte stupid-fanteziste precum autostrada spre Alexandria, fieful lui Dragnea, sau mult prea costisitoarea legătură Comarnic-Braşov (înţeleg că, în sfârşit, proiectul este pe cale de a fi abandonat), azi România putea accesa fonduri europene pentru transporturi, în cadrul exerciţiului bugetar 2014-2020. Polonia are deja mai multe proiecte aprobate la Bruxelles. În 4 martie 2015 s-a dat undă verde pentru cheltuirea sumei de 609 milioane de euro pentru modernizarea transportului urban în Cracovia, plus dezvoltarea infrastructurii rutiere în zona Gdansk. Şi Ungaria a obţinut în martie aprobarea primului proiect pentru dezvoltarea Transporturilor cu finanţare din bugetul 2014-2020. În schimb, România se îndreaptă rapid spre momentul în care va pierde circa o treime din sumele alocate de UE în exerciţiul bugetar 2007-2013. Poate să pară o remarcă minoră, dar unele din autostrăzile finalizate până acum sunt lucrate în bătaie de joc. Pe tronsonul Timişoara-Arad sunt mult prea puţine bretele de legătură către localităţile de pe traseu, între Deva şi Sibiu nu s-a finalizat licitaţia pentru concesionarea spaţiilor de servicii. Ca să fie mai clar: pe circa 100 de kilometri de autostradă nu există benzinării sau toalete civilizate.
    – CNADNR trebuie reorganizată (există, din câte ştiu un studiu şi o serie de recomandări ale Băncii Mondiale), iar conducerea ei trebuie selectată conform prevederilor din legea priving guvernanţa corporativă a comapniilor de stat.
    – Tarom şi CFR Marfă trebuie privatizate rapid, înainte de a se prăbuşi aşa cum s-a întâmplat Oltchim. Proiectul bugetului Tarom pe 2015 continuă să prevadă pierderi.

    – Ştiu că în România nu îndrăzneşte nimeni să ceară aşa ceva: Portul Constanţa trebuie privatizat sau managementul dat pe mâna unui operator privat. Corupţia de sorginte PSD din fieful lui Mazăre ucide excelentele perspective de dezvoltare ale acestui port.
    – Investiţiile la Metrorex trebuie relansate. Din mai 2012 până acum, Metrorex nu a dat în folosinţă nici o staţie. Din mai 2012 până acum, nu s-a semnat nici un contract pentru prelungirea unei magistrale sau pentru o magistrală nouă. Autoritatea Metropolitană de Transport Bucureşti, înfiinţată pentru a coordona proiectele guvernamentale cu cele ale autorităţilor locale din capitală şi din Ilfov, trebuie să-şi reintre în atribuţii. În paranteză, remarc indiferenţa primarilor bucureşteni la blocarea de către Metrorex a unor artere importante de circulaţie, pe termen nedefinit. M-aş fi aşteptat ca edilii acestui oraş să fie primii care să ceară socoteală Metrorex pentru întârzierea lucrărilor şi problemele din trafic în cartierele Drumul Taberei şi Bucureştii Noi.

    – Situaţia celor 15 spitale care au trecut de la ministerul Transporturilor la cel al Sănătăţii şi, ulterior, au revenit la Transporturi, trebuie analizată. După opinia mea, până acum a fost vorba doar de o bătălie pentru resursele acestor spitale, fie că a fost vorba de achiziţiile de medicamente, fie că s-a urmărit vreun tun imobiliar. Are acest minister capacitatea să administreze eficient 15 spitale?
    Fără îndoială, situaţia de la Transporturi este mult mai complexă. Nu am încercat decât să abordez nişte chestiuni simple, din perspectiva unui antreprenor care crede în libera iniţiativă şi economia de piaţă. Poate că aş fi intrat în mai multe detalii dacă acest minister şi filialele sale nu ar fi fost atât de opace. Autoritatea de Management a Programului Operaţional Transporturi (AMPOST) nu şi-a mai actualizat unele informaţii esenţiale din mai 2014. Ideea acestui articol este că premierul Ponta trebuie ţinut sub presiunea publică pentru a numi măcar acum, în al 12-lea ceas, pe cineva competent la Transporturi. Dacă pare că nimănui din spaţiul public sau din mediul politic nu-i pasă, vom avea un alt Fenechiu sau un alt Şova sau…
    Apropo, ştie cineva din conducerea acestui minister sau din SRI cine a furat contractul cu Bechtel?
     

    Notă: Opinia prezentată îi aparţine domnului George Mioc şi nu implică în niciun fel redacţia Business Magazin sau organizaţia din care publicaţia face parte.

  • Nevoia de a alerga cu limba scoasă

    Articolul de pe mashable.com vorbeşte de Blue Apron, o companie care tocmai primise o finanţare de 135 de milioane de dolari pentru a-şi extinde operaţiunile la nivelul Statelor Unite. Finanţarea primită stabilea valoarea Blue Apron la 2 miliarde de dolari. Ideea celor de la Blue Apron este simplă, livrează ingredientele şi reţeta, iar clientul găteşte; fără bătaie de cap, fără timp pierdut în supermarket, ideal pentru corporatistul grăbit. Bună idee, veţi spune. Aşa au spus şi americanii, care au mai finanţat anterior Blue Apron cu 200 de milioane de dolari. De unde acest interes? Cei din fondurile de investiţii, dar şi analiştii spun că următorul Uber ar trebui să vină din zona alimentară, o afirmaţie care, să recunoaştem, are o logică cât se poate de corectă.

    M-am scărpinat în cap, pentru că ideea celor de la Blue Apron am regăsit-o la un moment dat şi în România, iar Business Magazin a scris despre compania care a pus-o în practică, acum exact un an. Este vorba de Cooku Bau, afacere fondată de soţii Tohăneanu, doi tineri care cunosc lumea corporatistă şi lipsa de timp permanentă cu care se confruntă. Cristian Tohăneanu auzise o ştire la radio despre o afacere asemănătoare, au investit 30.000 de euro şi au pornit  afacerea. La momentul scrierii articolului erau optimişti şi spuneau că răspunsul pieţei a fost peste aşteptările lor.

    Acum site‑ul cookubau.ro afişează mesajul „Cooku Bau este în vacanţă. Revenim după Paşte. Dar acum este iunie, iar Paştele a fost în aprilie. Poate că antreprenorii şi-or fi luat o pauză prelungită, poate că au pornit altă afacere şi au abandonat temporar Cooku Bau; n-am avut timp să verific şi nici nu e rostul acestui text să lămurească asta. Fapt este că un tip de afacere pentru care, pe alte meleaguri, unii aleargă cu limba scoasă şi oferă finanţări de 345 de milioane de dolari, în România se zbate într-un soi de cvasianonimat, chiar dacă istoria celor doi soţi a apărut în Business Magazin şi alte reviste, pe site-uri sau în manifestări publice.

    Există o istorie pe care am mai povestit-o, legată de perioada de început a Apple, a momentului în care Don Valentine, şeful Sequoia Capital, fondul de investiţii care a finanţat Oracle, Cisco, Google, YouTube sau Electronic Arts, s-a prezentat în Rolls-ul personal la uşa garajului unde unul, Jobs, şi unul, Wozniak, făceau un computer. Don a coborât din maşină şi a văzut ce făceau cei doi şi le-a dat bani, iar Apple a devenit, pe urmă, cea mai mare companie din lume.

    De ce nu au primit soţii Tohăneanu o ofertă pentru ceea ce alţii definesc Uberul din alimentaţie? În cazul în care Blue Apron va deveni o companie internaţională şi va veni în România, ne putem închipui uşor „uau-urile admirative care o vor însoţi şi mirările şi exclamaţiile şi restul. Dar noi am avut ideea aici! De ce nu s-a întâmplat ce ar fi fost firesc să se întâmple?

    Docţii care vor începe să-mi explice despre diferenţele de piaţă, cultură, dimensiuni sau cine mai ştie ce altceva să se abţină. Le ştiu şi eu şi le trăiesc de ani buni, de când fac presă economică. Cred că cei de la Cooku Bau ar fi fost cumva îngroziţi de perspectiva unei finanţări de sute de milioane şi li s-ar fi potrivit mai degrabă sutele de mii, cât să se extindă în marile oraşe ale României. De aici la Sofia sau Budapesta ar fi fost doar un pas, prin franciză de exemplu. Şi de acolo la Viena sau la Paris. De ce să nu privim aşa?
    Cazul celor de la LiveRail este exemplul perfect că se poate.

    Problema reală este de lipsă de informare, de indiferenţă şi de lipsă de anvergură. Este vorba de faptul că oamenii nu citesc presă economică şi nu sunt implicaţi, deci indiferenţi. De imaginea unui mediu de afaceri afectat de corupţie. De faptul că finanţările se află la inşi pierduţi în suficienţa propriilor limitări. De faptul că nu prea avem business angels reali, care să alerge ei cu limba scoasă după următorul Uber. În care să creadă necondiţionat.

    Sper ca la următorul Paşte soţii Tohăneanu să pornească afacerea peste hotare.Ilustrez cu „Bacchus bolnav al lui Caravaggio, un tablou ciudat, care contrastează cu imaginea obişnuită a zeului petrecăreţ, pictat de un ins care şi-a trăit viaţa cum a crezut de cuviinţă. Şi a murit foarte tânăr.

  • Opinie George Mioc, CEO PSI Industries: Guvernul Ponta face un efort consistent să nu încaseze nici un ban pentru Petromidia

    Primul fapt: Azamat Zhangulov, vicepreşedinte senior la KazMunaiGaz (KMG) International, a declarat, marţi, că guvernul Ponta abia finalizează o “strategie de achiziţie” a pachetului de 26,69% din pachetul de acţiuni la Rompetrol. După ce apare “strategia”, ar mai dura circa zece luni până când se finalizeză tranzacţia, iar statul român va încasa cele 200 milioane de dolari promişi prin memorandumul aprobat de guvernul Ponta în ianuarie 2014.

    Al doilea fapt: Cu o zi înainte de acest anunţ ale celor de la KMG, Tribunalul Bucureşti a respins cererea de intrare în insolvenţă depusă de Rompetrol SA.

    După opinia mea, aceste fapte arată că guvernul Ponta şi cei de la KMG s-au înţeles din priviri să tragă de timp, să nu pună în aplicare ceea ce scrie în memorandum şi să lase această bombă cu ceas în braţele viitorului Executiv, care va rezulta din alegerile din 2016. La 17 luni de la apariţia în Monitorul Oficial a Hotărârii de Guvern 35/ 2014 denumite pompos „pentru aprobarea tranzacţiei convenite la 15 februarie 2013 prin „Memorandumul de înţelegere“ încheiat între statul român şi The Rompetrol Grup N.V., precum şi a unor măsuri pentru implementarea acesteia”, nu există încă o “strategie”? Dar de ce este nevoie de o strategie aprobată de Guvern? Tentativa celor de la KMG de a intra în insolvenţă arată că vor să achite cât mai târziu suma de 200 de milioane USD promisă pentru pachetul de 26,69% din acţiunile deţinute acum de statul român, eventual să creeze un context pentru a plăti chiar mai puţin, iar promisul fond de investiţii de un miliard de dolari putem să-l considerăm istorie. Oricum, memorandumul prevede că doar Rompetrol decide în ce proiecte se investesc banii din acest fond, deşi statul român va deţine 20% din acţiuni.

    Am scris relativ frecvent despre situaţia de la Petromidia, pentru că mi se pare incredibilă indiferenţa mediului politic la această escrocherie în care statul român pierde sute de milioane de dolari. Am încasat o primă păcăleală atunci când Dinu Patriciu a cumpărat pe mai nimic rafinăria, promiţând că va achita datoriile. Nu a făcut-o. Am fost înşelaţi a doua oară în 2003, când guvernul Adrian Năstase a emis o ordonanţă de urgenţă prin care convertea datoriile Petromidia în acţiuni. Acum, în 2015, suntem pe cale să fim păcăliţi din nou şi pare că acceptăm această nouă situaţie cu o resemnare mioritică. Este vorba de mai mult decât despre bani în această istorie: este vorba de faptul că statul român se lasă jumulit cu plăcere şi mulţi falşi investitori vor încerca să copieze reţeta Petromidia. Dacă nu apare un scandal public, iar DNA-ul pare legat de mâini şi de picioare pentru că totul este acoperit legal printr-o hotărâre de guvern, nu va trece mult timp până când situaţia se va repeta.

    În loc de concluzie: dincolo de situaţia de la Petromidia, tot sectorul energetic pare încremenit într-o totală lipsă de viziune şi proiecte. România, prin guvernul Ponta şi prin ministrul Andrei Gerea, face tot posibilul să rateze toate oportunităţile din domeniu. Nu vreau să mai intru acum în detalii, poate cu alt prilej. Vă invit doar să vă uitaţi la modul în care un politruc din PSD, Laurenţiu Ciurel, îngroapă Complexul Energetic Oltenia, iar viitorul Executiv va aduna cioburile, exact aşa cum se întâmplă la Oltchim după dezastruosul joc Ponta-Dan Diaconescu din vara lui 2012.

    Notă: Opinia prezentată îi aparţine domnului George Mioc şi nu implică în niciun fel redacţia Business Magazin sau organizaţia din care publicaţia face parte.

  • 1.000 de fani, mod de întrebuinţare

    În opinia lui Kevin Kelly, 1.000 de fani vă pot asigura succesul în cazul în care sunteţi un creativ, scriitor, pictor, sculptor sau muzician. Un fan adevărat conduce o mulţime de kilometri ca să-şi asculte idolul, îi vizitează blogul de trei ori pe zi, îşi cheltuie ultimul bănuţ pentru a cumpăra un roman, stă în ploaie pentru un autograf, vine la expoziţii, cumpără tricouri sau căni. Dacă fanul adevărat cheltuie într-un an 100 de dolari pentru idolul său, artistul în cauză are un venit anual de 100.000 de dolari, o sumă frumuşică. Sigur că numărul 1.000 este cumva aleatoriu luat, un pictor are nevoie de numai câteva sute de fani adevăraţi, în timp ce un cineast de câteva mii.

    Reversul medaliei este că fanii adevăraţi trebuie cultivaţi – adică trebuie să le vorbeşti, să-i ţii în priză, să îi asculţi, să îţi respecţi promisiunile şi să le respecţi preferinţele.
    Fanii adevăraţi pot fi mult mai mulţi de 1.000, dacă idealul lor este suficient de generos, iar eu aş vrea să schimb un pic scenariul. Să vă propun ca Business Magazin să devină fanul celor 1.000 de tineri de până acum şi al celor care îi vor urma.

    Timp de un deceniu Business Magazin a identificat, în catalogul Tinerilor Manageri de Top, în fiecare an, câte 100 de tineri care conduc afaceri sau care au clădit afaceri şi de fiecare dată, noi, cei de la revistă, le-am găsit câte o extraîntrebuinţare acestor tineri – au fost cei care îi vor înlocui pe dinozaurii din companii, cei cu viziuni inovatoare, cei care vor porni economia sau care ar putea face guverne mult mai eficiente şi inteligente decât cele cu care ne pricopsesc politicienii.

    Dar niciodată nu a fost chiar aşa, iar demersurile noastre au pe undeva un aer donquijotesc – trebuie o masă critică mult mai mare pentru ca România să se schimbe cu adevărat, să se transforme aşa cum ne-o dorim, să dispară dinozaurii, să duduie economia pe baze reale, să guverneze unii care au în cap şi altceva decât propriul interes sau bunul plac.

    A lipsit catalizatorul. Unii mi-ar aduce aminte că „ne-am luat ţara înapoi!” sau alte asemenea mişcări sociale; reale, ce-i drept, dar lipsite de anduranţă. Pentru o schimbare reală, trebuie platforme şi rezistenţă şi mai trebuie respectate câteva reguli simple.

    Primul îndemn ar fi „să aducem politicul acolo unde îi este locul. Suntem tentaţi să credităm politicul ca fiind mult mai puternic decât este în realitate; este adevărat că în România politicul te poate pisa cu taxe, controale, idei absurde sau legi aiurite, dar, eliminând bombardamentul media şi adoptând o postură mai zen, perspectiva se poate schimba radical, în bine.

    Doi, să nu uităm niciodată diferenţa dintre scepticism şi cinism. Scepticul pune întrebări, are îndoieli şi îngrijorări, dar rămâne mereu deschis, în timp ce cinicul are deja răspunsurile şi nu are nicio îndoială în legătură cu ele. Primul spune că nu este adevărat, dar că o să verifice, al doilea ştie că nu este adevărat şi îi este de ajuns. Gândiţi-vă de câte ori întâlniţi oameni care ŞTIU, fără să aibă niciun dubiu, fără să fie tentaţi să încerce.

    Gândiţivă cât de distrugătoare este o asemenea abordare.
    Trei, să fim conştienţi că pentru a determina schimbarea nu este nevoie de acţiuni radicale, ci de perseverenţă în aplicarea unor fapte mici; fiecare să îşi facă bine treaba, să ceară, dar să şi furnizeze competenţă şi corectitudine.

    Aş propune celor 1.000 de tineri să încerce să transforme Business Magazin în platforma lor; tehnic, sper să rezolvăm acest lucru în curând şi să transformăm www.businessmagazin.ro în platforma necesară. Să devină fanii noştri, după ce noi am devenit fanii lor; asta nu înseamnă că vrem ţipete şi fluierături când ne vedem unii pe ceilalţi pe scenă, ci să ne scriem şi să comunicăm între noi. Sintagma „generaţia de aur, aşa cum am intitulat-o, să devină o realitate palpabilă şi notabilă.

    Vă oferim tuturor un premiu “Business Magazin”.

  • Opinie George Mioc, CEO PSI Industries: Mitul Raed Arafat se prăbuşeşte. Fără plasă de siguranţă!

    Mă întreb: dacă Inspectoratul pentru Situaţii de Urgenţă (ISU) nu poate salva o persoană care a stat circa 40 de ore pe acoperişul unui bloc cu opt etaje, pe cine poate salva? Dacă în Bucureşti nu există absolut nici o saltea gonflabilă, iar pompierii nu au plase de siguranţă, atunci ce deţine ISU în dotare?

    În dramatica istorie a doamnei care s-a sinucis aruncându-se de la etajul opt, doctorul Raed Arafat ne-a oferit două explicaţii: victima nu a cooperat, iar salteaua (care nu s-a umflat) era oricum inutilă, fiindcă înălţimea era prea mare. Fie, să acceptăm aceste explicaţii. Dar dacă, să presupunem, aveam un incendiu într-un bloc cu patru etaje, unde victimele „cooperau”, ISU tot nu ar fi dispus de tot echipamentul necesar. Era la Piteşti.

    Nu vreau să intru în discuţii tehnice, observ doar capacitatea incredibilă a doctorului Arafat de a se scuza şi de identifica responsabilităţi în orice altă parte decât zona de care răspunde. Când s-a petrecut accidentul de pe lacul Sutghiol şi am văzut cu toţii lipsa de coordonare şi amatorismul celor care au intervenit, ce a făcut doctorul Raed Arafat?

    A fugit în braţele protectorilor de la Antena 3 şi l-a pus pe Mircea Badea să demonstreze că strigătele persoanelor care se aflau în lac nu putea fi auzite de pe mal! (Ulterior, Parchetul General a probat contrariul tezei anteniste) Aş vrea să mai adaug un element la acest tablou: nici acum nu este finalizată ancheta accidentului aeronautic din Apuseni, accident în care şi-au pierdut viaţa pilotul Adrian Iovan şi studenta Aurelia Ion. Sunt un om de afaceri raţional, nu vreau capete pe tavă. Dar dacă nu ştim ce s-a întâmplat, nu vom putea avea o analiză, nu vom şti ce trebui schimbat şi, oricând, situaţia s-ar putea repeta. Ştiu că Raed Arafat nu era la acel moment secretar de stat la ministerul de Interne şi nu avea ISU în subordine, dar nu am observat ca, după ce a preluat acest post, să insiste ca ancheta să fie finalizată, iar concluziile ei să fie publice.

    Marea întrebare pe care cred că o are toată lumea în minte, dar puţin îndrăznesc să o spună cu voce tare, este: ce se întâmplă în cazul unui cutremur major în România? De aceea cred că situaţia de la Inspectoratul pentru Situaţii de Urgenţă trebuie analizată atent. Nu am pretenţia că sunt competent, dar ceea ce îmi permit să susţin este că la ISU ar fi mare nevoie de o analiză profundă, care să depăşească simpatia sau antipatia pentru Raed Arafat sau pentru şeful său pe linie de minister, generalul Gabriel Oprea.

    Soluţia ideală ar fi ca în comisiile de specialitate ale Parlamentului să se întâmple acest lucru. Însă nici ceea ce s-a întâmplat în Apuseni, nici accidentul de pe Sutghiol, nu au atras atenţia Parlamentului. După ştiinţa mea, nici măcar o interpelare la adresa ministerului de Interne sau a Guvernului nu s-a făcut pe aceste teme. Acest tip de indolenţă, care de fapt camuflează adânci legături politice vinovate, se va contabiliza în vieţi omeneşti. Dacă doctorul Raed Arafat va constata că poate face ce doreşte, fiind protejat de marea famiglie a Antenei 3, nu se va schimba nimic în bine la ISU.

    În loc de încheiere, aş vrea să amintesc că tot doctorului Raed Arafat trebuie să-i mulţumim pentru totalul blocaj din sistemul de sănătate, pentru teama politicienilor de a mai pronunţa măcar cuvântele „reformă în sănătate”. În ianuarie 2012, el a fost motorul protestelor care au îngropat o nouă lege a sănătăţii.

    Fără îndoială, era un proiect care avea nevoie de o dezbatere mai amplă şi, probabil, trebuia modificat substanţial, dar principiile sale, care vizau spargerea unui monopol al statului şi dezetatizarea, erau bune – am mai scris despre asta pentru Business Magazin (http://www.businessmagazin.ro/opinii/mioc-ceo-psi-industries-reforma-in-sanatate-inseamna-privatizarea-spitatelor-14000609).

    Şi din această perspectivă, îmi permit să spun: doctorul Raed Arafat a acumulat o putere prea mare şi a folosit-o rău, în detrimentul cetăţenilor români. Este momentul să-i spunem: „Mulţumim, adio!”.

    Notă: Opinia prezentată îi aparţine domnului George Mioc şi nu implică în niciun fel redacţia Business Magazin sau organizaţia din care publicaţia face parte.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (VI)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Nu a fost pregătită să le satisfacă nevoile, care se diversificaseră şi se modificaseră. De aceea, contractele nu s-au reînnoit; au fost preferaţi concurenţi, cu un portofoliu mai larg de produse şi de servicii. Şocul a dus la analize, asumări şi decizii. S-a lărgit gama de produse şi servicii, s-au înnoit cele existente, fie prin iniţiative interne, fie prin parteneriate. Acum sunt regândite procesele în vederea creşterii eficienţei, se modifică sistemul de evaluare a performanţei. În tot acest timp, se caută şi se negociază contracte cu clienţi noi. Schimbarea este în curs, mai sunt multe de făcut, dar compania şi-a reluat deja creşterea.

    Sună cunoscut, nu-i aşa? Doar cine nu a fost niciodată în business poate crede că toate companiile au o creştere lină. Nici vorbă de aşa ceva: creşterea este volatilă, cu urcuşuri şi coborâşuri. Pe parcursul dezvoltării apar permanent crize, uneori foarte serioase, legate de produse şi servicii, de clienţi, de parteneri, de reacţia la anumite schimbări din mediu, sau altele. Prin urmare, în acest context, criză nu înseamnă recesiunea care a caracterizat economia în ultimii ani, ci provocările majore cu care se confruntă antreprenorii în anumite perioade, în afacerile lor. Gestionarea corectă a crizelor face diferenţa între moartea subită şi supravieţuirea pe termen lung a companiilor.

    Reintrarea pe trendul ascendent presupune ca antreprenorii să fie decişi, să nu obosească în a fi perseverenţi, să aibă reale abilităţi de business şi să-şi schimbe comportamentul. Foarte important este să-şi recunoască repede greşelile şi să ia măsuri decise şi corecte de a le îndrepta, în loc să se plângă de ce ghinion au avut şi să dea vina pe factori externi – şpagă, fa-voritisme, norocul altora etc. Sigur, există şi astfel de factori, dar ei nu pot fi controlaţi, de aceea nu merită să se irosească energie şi timp cu analizarea lor. E important ca focusul să se îndrepte spre ceea ce poate fi gestionat şi schimbat. Dacă antreprenorii înţeleg că îşi joacă ultima şansă şi dacă fac mutările corecte, cartea va fi câştigătoare. Nu numai că firmele îşi reiau creşterea, dar, învăţând din greşeli, ele devin de cele mai multe ori chiar şi mai performante ca înainte de intrarea în criză.

    De la preocuparea de a convinge la disponibilitatea de a asculta. Pentru a-şi putea dezvolta afacerile, antreprenorii folosesc toate metodele de persuasiune faţă de clienţi, investitori, parteneri, angajaţi. Tot vorbind şi explicând, unii din-tre ei se dezobişnuiesc să-i asculte pe cei din jur şi astfel nu pot afla ce greşeli fac. Mai grav este că, uneori, succesul le sădeşte în minte ideea că au întotdeauna dreptate şi că tot ceea ce fac este perfect. Sunt antreprenori care, ajunşi în dificultate, îşi consumă energia dând vina pe mediul extern pentru situaţia gravă a firmei, nu ascultă sfaturi şi critici, ba uneori se izolează de toţi cei de la care acestea pot veni. În loc să procedeze astfel, ar fi bine să se înconjoare de oameni de încredere care ştiu şi au curajul să le spună sincer ce au de schimbat, să-i asculte cu foarte multă atenţie până la capăt, pe toţi, apoi să tragă cu obiectivitate concluzii, să ia decizii şi să se apuce de schimbările necesare.

    Antreprenorul din povestea de la începutul articolului a depăşit rapid tentaţia de a cădea în păcatul autovictimizării (care nu l-a ocolit), a avut noroc de sfătuitori buni, dar şi meritul că a ştiut să-i asculte. Şi-a dat seama, cu ajutorul lor, ce greşeli făcuse şi a iniţiat acţiunile care au readus compania pe creştere.

    De la rolul de erou principal la cel de facilitator. Foarte multe crize apar pentru că, la un moment dat, când activi-tatea devine foarte complexă, antreprenorii nu mai pot face faţă singuri tuturor lucrurilor pe care le au de făcut şi înţeleg că nu au pe cine să se bazeze. În primele etape după înfiinţarea companiei, se obişnuiesc să ţină sub con-trol tot ce se întâmplă. Studiază piaţa, află noutăţile şi tendinţele, vorbesc cu clienţii, se ocupă de tot ce e important în operaţiuni. Le place că toate rezultatele pozitive li se datorează şi de aceea nu simt suprasolicitările şi oboseala. În timpul acesta, oamenii din firmă se simt subutilizaţi şi nebăgaţi în seamă.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (VI)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Nu a fost pregătită să le satisfacă nevoile, care se diversificaseră şi se modificaseră. De aceea, contractele nu s-au reînnoit; au fost preferaţi concurenţi, cu un portofoliu mai larg de produse şi de servicii. Şocul a dus la analize, asumări şi decizii. S-a lărgit gama de produse şi servicii, s-au înnoit cele existente, fie prin iniţiative interne, fie prin parteneriate. Acum sunt regândite procesele în vederea creşterii eficienţei, se modifică sistemul de evaluare a performanţei. În tot acest timp, se caută şi se negociază contracte cu clienţi noi. Schimbarea este în curs, mai sunt multe de făcut, dar compania şi-a reluat deja creşterea.

    Sună cunoscut, nu-i aşa? Doar cine nu a fost niciodată în business poate crede că toate companiile au o creştere lină. Nici vorbă de aşa ceva: creşterea este volatilă, cu urcuşuri şi coborâşuri. Pe parcursul dezvoltării apar permanent crize, uneori foarte serioase, legate de produse şi servicii, de clienţi, de parteneri, de reacţia la anumite schimbări din mediu, sau altele. Prin urmare, în acest context, criză nu înseamnă recesiunea care a caracterizat economia în ultimii ani, ci provocările majore cu care se confruntă antreprenorii în anumite perioade, în afacerile lor. Gestionarea corectă a crizelor face diferenţa între moartea subită şi supravieţuirea pe termen lung a companiilor.

    Reintrarea pe trendul ascendent presupune ca antreprenorii să fie decişi, să nu obosească în a fi perseverenţi, să aibă reale abilităţi de business şi să-şi schimbe comportamentul. Foarte important este să-şi recunoască repede greşelile şi să ia măsuri decise şi corecte de a le îndrepta, în loc să se plângă de ce ghinion au avut şi să dea vina pe factori externi – şpagă, fa-voritisme, norocul altora etc. Sigur, există şi astfel de factori, dar ei nu pot fi controlaţi, de aceea nu merită să se irosească energie şi timp cu analizarea lor. E important ca focusul să se îndrepte spre ceea ce poate fi gestionat şi schimbat. Dacă antreprenorii înţeleg că îşi joacă ultima şansă şi dacă fac mutările corecte, cartea va fi câştigătoare. Nu numai că firmele îşi reiau creşterea, dar, învăţând din greşeli, ele devin de cele mai multe ori chiar şi mai performante ca înainte de intrarea în criză.

    De la preocuparea de a convinge la disponibilitatea de a asculta. Pentru a-şi putea dezvolta afacerile, antreprenorii folosesc toate metodele de persuasiune faţă de clienţi, investitori, parteneri, angajaţi. Tot vorbind şi explicând, unii din-tre ei se dezobişnuiesc să-i asculte pe cei din jur şi astfel nu pot afla ce greşeli fac. Mai grav este că, uneori, succesul le sădeşte în minte ideea că au întotdeauna dreptate şi că tot ceea ce fac este perfect. Sunt antreprenori care, ajunşi în dificultate, îşi consumă energia dând vina pe mediul extern pentru situaţia gravă a firmei, nu ascultă sfaturi şi critici, ba uneori se izolează de toţi cei de la care acestea pot veni. În loc să procedeze astfel, ar fi bine să se înconjoare de oameni de încredere care ştiu şi au curajul să le spună sincer ce au de schimbat, să-i asculte cu foarte multă atenţie până la capăt, pe toţi, apoi să tragă cu obiectivitate concluzii, să ia decizii şi să se apuce de schimbările necesare.

    Antreprenorul din povestea de la începutul articolului a depăşit rapid tentaţia de a cădea în păcatul autovictimizării (care nu l-a ocolit), a avut noroc de sfătuitori buni, dar şi meritul că a ştiut să-i asculte. Şi-a dat seama, cu ajutorul lor, ce greşeli făcuse şi a iniţiat acţiunile care au readus compania pe creştere.

    De la rolul de erou principal la cel de facilitator. Foarte multe crize apar pentru că, la un moment dat, când activi-tatea devine foarte complexă, antreprenorii nu mai pot face faţă singuri tuturor lucrurilor pe care le au de făcut şi înţeleg că nu au pe cine să se bazeze. În primele etape după înfiinţarea companiei, se obişnuiesc să ţină sub con-trol tot ce se întâmplă. Studiază piaţa, află noutăţile şi tendinţele, vorbesc cu clienţii, se ocupă de tot ce e important în operaţiuni. Le place că toate rezultatele pozitive li se datorează şi de aceea nu simt suprasolicitările şi oboseala. În timpul acesta, oamenii din firmă se simt subutilizaţi şi nebăgaţi în seamă.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Fotbal, nutriţie şi cultura de organizaţie

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Despre cultura de organizaţie sănătoasă se vorbeşte cam la fel cum se vorbeşte despre sănătate, mai degrabă în truisme: e bine să fii sănătos, e bine ca oamenii să se comporte constructiv, încrederea şi cooperarea sunt ingredientele cheie, iar, dacă nu le ai, nu ai cultură. Sau dacă le vorbeşti oamenilor despre încredere şi cooperare li se pare că aud lozinci. Sănătatea este şi ea o lozincă în urechile lor – mai ales că nu există timp să te preocupi de toate cele câte sunt de făcut. Culmea este că nici în sport, nici în medicină, nici în mediul organizaţional nu există o altă lozincă, există doar performanţă, iar aceasta este o responsabilitate, nu o lozincă.

    Oriunde performanţa nu este percepută ca o responsabilitate, nici măcar ca o treabă de făcut nu ajută să fie percepută, acolo orice abordare profesionistă a subiectului pare un clişeu. Oamenii din aceste organizaţii ştiu ei cel mai bine cum-e-treaba-cu-cultura: răcneşti de două ori la ei şi imediat se fac constructivi. Şi se fac, doar că, în definiţia celor care răcnesc, constructiv este cel care face ce spune el. La fel cum şi în organizaţiile cu oameni nederanjaţi de nimic, şeful este constructiv dacă îi lasă în pace. Este cam ca în ”Hoţul strigă: Hoţul!”, doar că pe dos, cine spune că ştie, fix acela nu ştie. Pentru că unealta de măsură este simplă: a şti presupune înţelepciune, nu doar inteligenţă, şi, dacă oamenii inteligenţi îşi mai măsoară din când în când inteligenţa, oamenii înţelepţi nu ţin niciodată să îşi măsoare înţelepciunea. Ei ştiu că, atunci când o vor măsura, nu o vor găsi.

    Există aşadar organizaţii sănătoase, impecabile, şi există oameni sănătoşi, chiar sănătoşi tun, dar ei toţi fac ceva ca să fie astfel, dincolo de moştenirea genetică (pe care, dacă o au, o preţuiesc proactiv, cu certitudine nu o tratează ca pe un dat). Ce au în comun este faptul că responsabilitatea faţă de sine este unealta principală de lucru. 

    Pe de altă parte, atât oamenii care nu sunt sănătoşi tun, cât şi organizaţiile în care nu vrea nimeni să lucreze vor supravieţui şi vor livra şi nişte rezultate. Vor livra rezultate, dar nu vor livra performanţă, adică rezultate bune după rezultate bune, constant, obţinute datorită efortului susţinut, nu datorită norocului sau contextului. 

    Nici cultura constructivă, nici sănătatea nu sunt lozinci. Oamenii sănătoşi se caută şi se preocupă de sănătatea lor, nu o tratează ca pe un dat. Organizaţiile constructive ştiu că mereu mai este ceva de făcut care le va aduce mai multe beneficii şi mai mult succes şi vor căuta proactiv acel ceva (în interiorul sau în afara organizaţiei), fără a veni cu explicaţii defensive de tipul: la noi e altfel, în industria noastră nu se poate, toată lumea face aşa, dacă aş avea eu bugetul companiei x…, în locul lui y şi eu aş fi reuşit.

    Cultura constructivă se măsoară, se caută, se proiectează, se conduce. Ea se identifică de la organizaţie la organizaţie, aşa cum şi sănătatea este diferită de la om la om. Constructiv, la fel ca şi sănătos, înseamnă funcţionarea la parametrii optimi ai entităţii respective, utilizarea la maximum a potenţialului. Subutilizarea sau suprautilizarea este primul indiciu de neconstructivism pentru cultura unei organizaţii. Iar a identifica potenţialul şi a-l livra înseamnă performanţă, şi asta nu este nici lozincă, nici ceva uşor de făcut.

  • Opinie Dorin Pena, director general CISCO România: Politicienii trebuie să stimuleze investiţiile în conexiuni 
broadband şi reţele wireless

    Dorin Pena este director general al CISCO România

    În fiecare an, WEF realizează acest raport pentru a evalua atât economia globală în ansamblul ei, cât şi nivelul fiecă-rui stat în parte, cu scopul de a determina capacitatea acestora de a folosi informaţia şi tehnologiile de comunicaţii. Anal-iştii de la WEF au analizat 143 de ţări pentru acest raport, luând în calcul 53 de indicatori individuali grupaţi în patru categorii principale: mediu, nivelul de răspândire şi de pregătire a reţelelor pentru livrare de servicii de nouă generaţie, utilizare şi impact.

    Evoluţia României este îmbucurătoare. Dacă în 2013 şi 2014 ţara noastră se clasa pe locul 75, în raportul din acest an se află pe o poziţie mult mai bună, realizând un salt spectaculos de 12 locuri. Această evoluţie reflectă progresul in-dustriei de telecomunicaţii la nivel naţional din ultimul an. Totuşi, întrebarea care se pune acum este următoarea: ce ar trebui să facă România pentru a atinge locul 50 în clasament?

    Evoluţia ultimilor 20 de ani demonstrează că industria IT&C, în special conexiunile broadband, reprezintă un factor important generator de venituri. La nivel naţional, telefonia fixă, cea mobilă, utilizarea internetului şi a conexiunilor broadband sunt în corelaţie directă cu creşterea PIB. Unii analişti sunt de părere că o creştere de 10% a conectivităţii broadband coincide cu o creştere de 1,35% a produsului intern brut, în timp ce creşterea volumului de date conduce la majorarea veniturilor pe cap de locuitor.

    Dar ce înseamnă asta pentru România? Indiferent că avem un business, ne ocupăm de administraţia unui oraş sau a ţării, strategia noastră economică pentru următorul deceniu trebuie să aibă la bază conceptul digitalizării. Digitalizarea va schimba felul în care cetăţenii interacţionează cu guvernele şi va transforma întregi industrii, punându-şi amprenta asupra inovării, a creşterii economice şi a creării de noi locuri de muncă.

    Pentru a ajunge la statutul de ţară digitalizată e nevoie de o fundaţie bazată pe internet de calitate şi de mare viteză, atât prin cablu cât şi wireless. Astfel, Agenda Digitală a Europei prevede ca, până în 2020, 50% dintre locuinţe să bene-ficieze de conexiuni foarte rapide (100 mbps sau mai mari), iar restul să beneficieze de conexiuni de minimum 30 mbps. Aceste obiective ar trebui susţinute de politicieni prin încurajarea şi stimularea investiţiilor în conexiuni broadband şi în infrastructura necesară dispozitivelor wireless.

    Internet of Everything va fi unul dintre factorii care vor stimula piaţa muncii. Doar avansul tehnologic din zona de cloud computing ar putea crea 2,5 milioane de noi locuri de muncă în Europa până în 2020. Digitalizarea va avea însă un impact şi la nivel de diversitate. Astfel, vor fi din ce în ce mai răspândite joburi precum analist de date, ingineri de re-ţele de transport, medici care vor oferi consultanţă medicală de la distanţă, ingineri de reţele inteligente şi multe altele. Acest lucru ne demonstrează cât de importantă e educaţia atunci când vorbim de dezvoltarea unei ţări, a unui mediu economic, a unui oraş, a unei comunităţi care progresează către o structură digitalizată. Tocmai de aceea Cisco Net-working Academy este o prioritate pentru noi, indiferent că vorbim despre iniţierea în IoT, SmartGrid sau antreprenoriat.

    Luând în calcul toate cele de mai sus, trebuie să încurajăm spiritul antreprenorial prin cultivarea culturii riscului, facili-tarea accesului la fondurile de tip venture capital şi dezvoltarea instituţiilor de educaţie. Multe ţări s-au aliniat deja aces-tor direcţii, iar următoarea tehnologie revolutionara ar putea fi dezvoltată nu neapărat în Silicon Valley, ci chiar într-un laborator în Paris, Berlin sau Bucureşti.

    Luna trecută, la evenimentul Cisco Connect, participanţii au putut vedea mai multe proiecte pilot din sfera Internet of Things aparţinând studenţilor de la Universitatea Politehnică din Bucureşti. Printre acestea se numără yala inteligentă, dispozitivul de monitorizare a vremii şi ceasul deşteptător inteligent.

    Ţinând cont de proiectele pe care le-au făcut, de felul în care înţeleg să se raporteze la tot ce este nou şi de modul în care integrează cele mai recente apariţii în materie de tehnologie în viaţa de zi cu zi, consider că locul 50 sau chiar mai sus pe scara ierarhică reprezintă un obiectiv realist.